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Fo-Gespräch mit dem Geschäftsführer der Jacobs Foundation Dr. Bernd Ebersold
B.E.: Allgemein setzen Stiftungen sehr unterschiedliche
Strategien ein, um ihre Ziele zu verfolgen, zumeist aber
doch die responsive Förderung von Einzelprojekten,
manchmal eine Auslobung von Förderprogrammen als
Wettbewerb usw. Die Jacobs Foundation hat sich in
ihren Praxisprojekten für einen anderen Weg entschieden,
nämlich die aktive Entwicklung von Projekten mit
festen Partnern. Auch in der Wissenschaftsförderung
setzen wir mehr und mehr auf programmatische statt
rein responsive Förderung. Das meint das o.g. „actively“
und bleibt doch der „sponsored“ statt einer „managed
partnership“ verpflichtet.
Fo: Es war die Rede von Interventionsprojekten. Wie
entscheidet die Stiftung, wo und warum interveniert
werden sollte?
B.E.: Auch ich musste mich an den Begriff gewöhnen.
Wir verwenden den Begriff der Intervention eher in seiner
Bedeutung aus der psychologischen Wissenschaften
her kommend im Sinne eines Praxisprojektes, dem ein
Handlungsansatz zugrunde liegt, positive Beiträge auf
die Entwicklung eines Individuums oder einer Gruppe
bzw. eines institutionellen Zusammenhangs auszulösen.
Die Begründung zugunsten einer Maßnahme liegt damit
in der Einschätzung der Wirksamkeit eines Ansatzes zur
Zielerreichung, letztlich auf der Hoffnung einer wirksamen
Problemlösungs- und Umsetzungsstrategie.
Fo: Als besondere Umsetzungsstrategie betont die Stiftung:
„In diesem Kontext konzentriert sich die Stiftung
auf das Modell der „Wertschöpfungskette“ (value
chain): innovative Forschung, praktischer Test der Ergebnisse
in Pilot-Interventionsprojekten und Markteinführung,
damit die systematische Anwendung getesteter
Konzepte in einem größeren Rahmen sichergestellt
wird. Wir unterstützen Projekte mit großen Erfolgschancen
und hohem Potential für weitere Implementierungen
anderenorts.” Wie stellen Sie das „hohe Potential
für weitere Implementierungen anderenorts” fest?
Wenn schon im Antragsstadium, wie dort?
B.E.: Ganz generell ist das „up scaling“ erfolgreich getesteter
Handlungsansätze die größte Herausforderung in
Prozessen, die sozialen Wandel befördern wollen. Wir
stellen in unseren Projekten immer wieder fest, dass das
Engagement und die Kompetenz der in den Projekten
eingebundenen Personen ganz entscheidende Faktoren
für Erfolg oder Misserfolg sind. Wenn man dann noch
bedenkt, dass die jeweiligen Handlungskontexte ganz
unterschiedlicher Natur sind, dann wird offensichtlich,
dass es nur ganz selten einen Übertragungs- und Proliferationsautomatismus
von erfolgreichem Projekt zur gesellschaftlichen
Durchdringung gibt. Aber es gibt bessere
und weniger gute Wege zur Dissemination. Vieles
macht die Erfahrung einer langen Förderpraxis aus. Ferner,
man muss sich realistische Ziel setzten und, wie Sie
andeuten, bereits in der Konzipierungsphase eines Projektes
dessen Potential einstufen und, was ganz entscheidend
ist, jeweils sich bietende Chancen ergreifen.
Das heißt zumeist, sich ganz konsequent mit der Frage
auseinandersetzen, welches, sagen wir „Geschäftsmodell“,
ab besten geeignet ist, um diese Potentiale zu
heben. Das hat erhebliche Konsequenzen für die eigene
Organisation. Ich will das an einem Beispiel verdeutlichen.
Die Jacobs Foundation hat mit dem Max Planck-
Institut für Bildungsforschung mit den sog. Jacobs Summer
Camps ein sehr erfolgreiches Instrument zur Sprachförderung
von Kindern mit Migrationshintergrund entwickelt.
Sie hätte dabei die Möglichkeit gehabt, die
flächendeckende Anwendung zu realisieren, wenn sie
sich dazu hätte entschließen können, sich selbst als operative
Umsetzungsstiftung umzugestalten. Was alternativ
blieb, blieb nur die an andere Akteure gerichtete
Werbung für ein Modell und damit ein Suboptimum an
Wirkung. Jedenfalls wird heute das Modell noch an seinem
Ursprungsort in Bremen angewandt und an einigen
anderen Stellen in Deutschland, wobei insbesondere das
Engagement der Polytechnischen Gesellschaft zu erwähnen
ist, welche das Ursprungskonzept im Programm
„Deutschsommer“ in ganz Frankfurt umsetzt. Gerade bei
Erfolgen müssen wir uns oft die Frage stellen, wie wir
uns als Stiftung operativ verändern müssten, um ein Projekt
erfolgreich auszubreiten, weil man der beste Kümmerer
für die eigene Idee und das eigene Modell bleibt.
Und scheuen dann letztlich davor zurück, weil der Preis,
die Veränderung des Handlungsansatzes des eigenen
Stiftungsmodells, als zu hoch erachtet wird.
Fo: Bei Lösungsmodellen wird die modellhafte Wirkung
(normbildend bzw. zur Nachahmung anregend) nur
durch Verbreitung erzielt. Werden die Modelle empirisch
begleitet? Werden Erfahrungsberichte zur Verfügung
gestellt? Wie sieht die öffentliche Kommunikation
darüber aus und ist sie Teil des Programms?
B.E.: Wenn es bei der zuvor beschriebenen Entsagung
bliebe, würden wir uns schuldig machen. Natürlich müssen
wir jede Chance auf einerseits Optimierung der Wirkungsansätze
und auf förderliche Bedingungen für Umsetzungschancen
andererseits nutzen. Daher ist die evaluatorische
Begleitung ebenso ein Wesensmerkmal unserer
Praxisprojekte wie die aktive Kommunikation im
Nachgang. Mehr noch. Wir haben ganz bewusst als
einen von drei Programmschwerpunkten einen Bereich
„Dialog und Netzwerkbildung“ gegründet, weil es eine
Daueraufgabe ist, für Themen die Agenden zu platzieren
und Gesellschaft für die Bedeutung unserer Themen zu
sensibilisieren, um damit bestmöglich den Boden vorzubereiten,
auf den gute Ideen und Konzepte weiter gedeihen
sollen.
Fo: Kürzlich haben wir von der Jacobs Foundation Initiative
erfahren. Sie scheint genau in diese Umsetzungsstrategie
und das Selbstverständnis zu passen. Können
Sie dieses Instrument erläutern?
B.E.: Die Jacobs Foundation Initiative ist aus einer gewissen
Not unserer Projekte in der Entwicklungspolitischen
Zusammenarbeit heraus geboren worden. Oder
drücken wir es positiver aus: Sie ist ein neues Förderinstrument,
dass nicht unterstellt, dass wir wirklich diese
Fo 2+3/2010
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