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UNTER DER LUPE: Mitarbeiterführung und Eigenverantwortung Unsere Gruppenleiter Wir haben zuerst in verschiedenen Gruppen in der Abteilung Berufsbildung in Gescher gearbeitet. Jetzt sind wir in der Werkstatt in Ahaus in der Elektromontage tätig. Die Gruppenleiter in Ahaus sind freundlich und sofort ansprechbar. Sie achten mehr als wir selber darauf, dass uns die Arbeit Spaß macht. Aber die nötige Disziplin ist auch da. Die Gruppenleiter sind alle hilfsbereit und nehmen uns und unsere Probleme ernst. Sie nehmen sich viel Zeit für uns und lösen unsere Probleme. Sie loben die geleistete Arbeit der Beschäftigten. Zu den Gruppenleitern in Ahaus kann man mehr Vertrauen aufbauen, weil man in der Berufsbildung regelmäßig die Arbeitsgruppe wechselt. Es ist gut, wenn man einen festen Gruppenleiter hat. Die Beschäftigten kommen mit allen Gruppenleitern in Ahaus gut zurecht. Die Gruppenleiter erklären uns verständlich die Arbeit und nehmen Rücksicht, wenn man etwas nicht versteht. Sie kümmern sich um uns und sorgen dafür, dass wir uns wohl fühlen. Kessy Traut und Aygün Öktem, Werkstatt Ahaus Haus Hall in Zahlen In den Werkstätten Haus Hall sind rund 960 Menschen mit Behinderung beschäftigt. 147 Mitarbeiter sind als Gruppenleiter tätig, einige davon in Teilzeit. Die Stiftung Haus Hall bietet insgesamt rund 2000 ambulante und stationäre Plätze für Menschen mit Behinderung. Diese verteilen sich auf Wohnbereiche und Werkstätten, Frühförder- und Beratungsstellen, eine integrative Kindertageseinrichtung und eine Förderschule für geistige Entwicklung. Darüber hinaus sind der Stiftung stationäre Angebote der Altenhilfe angeschlossen. Die Einrichtungen und Dienste befi nden sich an verschiedenen Standorten im westlichen Münsterland. Insgesamt sind in der Stiftung über 1200 angestellte Mitarbeiter tätig, außerdem Praktikanten und Zivildienstleistende. Red. 10 Lupe 64 – 2008 Zusammen sind sie dauernd unterwegs: Gruppenleiter Sigi Sonntag (links) und die Beschäftigten seiner Arbeitsgruppe verstehen sich als Mannschaft, die zusammenhält. Sie pfl egen das ganze Jahr über Betriebsgrundstücke und größere Grünanlagen im Raum Coesfeld. Sie fahren zusammen in ihrem gelben Bulli und haben ihre Geräte auf dem Anhänger immer dabei. Red. Drei mal Mitarbeiterführung Perspektivplan Montagmorgen in der Marienburg- Werkstatt: erst einmal alle begrüßen, dann kurzer Austausch über das zu Ende gegangene Wochenende, ankommen und Arbeit verteilen. Für 10:10 Uhr vereinbare ich mit Hans F., einem Beschäftigten meiner Arbeitsgruppe, einen Gesprächstermin. Es geht um seinen Perspektivplan, also um seine Perspektiven am Arbeitsplatz: Was läuft gut, was geht besser, was ist förderungswürdig? Das Gespräch läuft gut, getragen von gegenseitigem Vertrauen, Sympathie und gegenseitiger Wertschätzung. Führungsgespräch Nachmittags in der Marienburg-Werkstatt: Um 15:00 Uhr habe ich einen Gesprächstermin mit meinem Abteilungsleiter. Es geht um meinen Perspektivplan, also um meine Perspektiven am Arbeitsplatz: Was läuft gut, was geht besser, was ist förderungswürdig? Das Gespräch läuft gut, getragen von gegenseitigem Vertrauen, Sympathie und gegenseitiger Wertschätzung. Alles das Gleiche, so wie morgens; diesmal nennen wir es Führungsgespräch. Anleitung Dienstagmorgen im Lager: Die grünen Boxen, die wir zu sortieren haben, türmen sich, jeden Tag ein LKW voll, wir sind gerade mal wieder im Rückstand. Hans F. leitet Peter D., einen anderen Beschäftigten, an: „Wenn du uns mithelfen willst, musst du dies und das machen; das darfst du nicht, zu gefährlich, oder möchtest du lieber hierbei helfen…“ Das Gespräch läuft gut, getragen von gegenseitigem Vertrauen, Sympathie und gegenseitiger Wertschätzung. Drei Mal das gleiche Thema, drei Mal positive Erfahrungen und für mich immer wieder spannend. Bernd Thünte, Werkstatt Coesfeld
UNTER DER LUPE: Mitarbeiterführung und Eigenverantwortung Rollenklärung im Veränderungsprozess Die Werkstätten Haus Hall stehen unter erheblichem Veränderungsdruck. Wie kam es dazu? Welche Bedingungen erzeugten den Veränderungsdruck? Und welche Auswirkungen hatte dies auf die Mitarbeiterführung? Die Ansprüche von gewerblichen Auftraggebern, als Kunde professionell betreut zu werden, erforderten mehr Ressourcen bei den Abteilungsleitern. Intern äußerten die Mitarbeiter gegenüber den Führungskräften stärker das Bedürfnis nach Kontakt, Hilfestellung und Entscheidungen. Die Beziehungsarbeit mit den Beschäftigten im originären Werkstattauftrag brachte ihre Bedarfe mit. Schließlich der Generationswechsel auf allen Ebenen, der viele neue Mitarbeiter in die Einrichtung brachte mit ihrer eigenen Sozialisierung und ihrem eigenen Selbstverständnis. Diese vier Veränderungsfaktoren zusammen ließen sich mit dem bis dahin gültigen Führungsverständnis nicht mehr verbinden. Alle Beteiligten zeigten Anzeichen großer Unzufriedenheit. Das Rollenverständnis der Leiter musste sich ändern. Die Funktionen sind klar? Eigentlich waren die Funktionen klar: Die Abteilungsleiter haben die Verantwortung für die Arbeitsgruppen einer Abteilung mit dem Schwerpunkt Abteilungs- und Kundenmanagement, die Führung der Mitarbeiter und die pädagogische Verantwortung. Der Gruppenleiter einer Arbeitsgruppe von Beschäftigten hat die pädagogische und Führungsverantwortung für die Beschäftigten und die Arbeitsorganisation der Gruppe sowie die Zuständigkeit für bestimmte Kontakte zu Auftraggebern. Eigentlich also alles klar, aber in der Vergangenheit hatte jeder Mitarbeiter, egal welcher Hierarchieebene, sehr individuelle Erfahrungen mit diesen Funktionen gemacht. Struktur und Haltung Die erste Open-Space-Veranstaltung 2003 mit allen Mitarbeitern zur Einführung des Qualitätsmanagements legte den Grundstock für die heutige Entwicklung. Die Workshop-Ergebnisse lassen sich überwiegend in die Themen Struktur, Kommunikation und Führung einordnen. Die zweite Open-Space- Konferenz zwei Jahre später (2005) legte den Grundstein für die Weiterentwicklung von Sach- und Haltungs- themen. Sie sind allerdings faktisch nicht zu trennen, denn im täglichen Miteinander gibt die Struktur den äußeren Rahmen für die handelnden Personen vor und die Haltung des Einzelnen ist das Schmiermittel. “Macht“ ist an sich nichts Schlimmes. Schwierige Situationen entstehen in der Regel durch Machtmissbrauch. „Macht“ braucht in Institutionen Regeln, eine Struktur und Funktionen. Wo die Macht nicht gefüllt wird, entsteht ein Machtvakuum, das durch andere als die vorgesehenen Personen gefüllt wird. Dieser Mechanismus lässt sich durch eindeutige Aufgaben, Kompetenzen und dazu befähigte Mitarbeiter vermeiden. Diese Grundsätze waren klar geworden, als der Veränderungsprozess in den formaleren Teilen der Qualitätsmanagement-Einführung zum Abschluss kam. Nun begannen sich wieder Unsicherheiten einzunisten: Alles an Theorie war zwar gemeinsam erarbeitet, aber jetzt waren die persönliche Wahrnehmung und die Umsetzung der eigenen Verantwortung gefragt. Schulungen fördern Kompetenzen Um alle Mitarbeiter zu befähigen und gleichzeitig die vorhandenen Kompetenzen bestmöglich zu nutzen, waren Schulungen notwendig. Die Schulungen sollten zwei Bereiche abdecken: die fachliche und die persönliche Qualifi zierung. Daraus entstanden sind zwei Fortbildungskonzepte für Leiter und Gruppenleiter. Da die Erfahrung gezeigt hatte, dass freiwillige Fortbildungsangebote nur einen Teil der Mitarbeiter erreichen, die Veränderungen aber alle betreffen, wurde die Teilnahme verpfl ichtend. Nur so werden alle Mitarbeiter erreicht und alle können ihr Potenzial einbringen. Dieser Schulungsaufwand ist enorm, aber zur erfolgreichen Bewältigung der Veränderungen zwingend notwendig. Das haben mittlerweile die meisten erkannt. Nach inhaltlichen Korrekturen in einzelnen Kursmodulen ist der Nutzen gut sichtbar und er bestätigt die Entscheidung. Leiten wird anders, aber wie? Für die Abteilungsleiter verschieben sich die Aufgaben in Richtung Mitarbeiterführung und Abteilungsmanagement. Der Abstand zu den Beschäftigten ist größer geworden. Das ist schwer, denn nun muss jeder gewohntes Terrain verlassen und sich auf neues begeben. Das gilt in gleicher Weise für jeden anderen Mitarbeiter auch. Der Gruppenleiter ist der Vorgesetzte für die Beschäftigten seiner Gruppe; er steht hier neben der rehabilitationspädagogischen Verantwortung auch in der Führungsverantwortung. Kontrolle Etwas Wesentliches darf dabei nicht vergessen werden. Bei der Übertragung von Aufgaben und Kompetenzen hat der Vorgesetzte die Pfl icht und der Mitarbeiter das Recht auf Kontrolle. Führen und Leiten ohne Kontrolle geht nicht. In unserem Haus hatte dies in der Vergangenheit einen schalen Beigeschmack, der aber absolut fehl am Platze ist. Jeder hat das Bedürfnis, gesehen zu werden und jeder erwartet eine Wertschätzung seiner Arbeit. Eine glaubwürdige Wertschätzung ist nur möglich, wenn auch delegierte Aufgaben kontrolliert werden. Das Lob ist gut, wenn vorher eine Prüfung da war, sonst wird es schnell oberfl ächlich, nichtssagend. Geht die Welt unter wegen eines Fehlers oder einer nicht makellosen Arbeit? Nein. Der Vorgesetzte ist dann in der Pfl icht, zu unterstützen, um Verbesserung zu erreichen und Wiederholung zu vermeiden. In den seltensten Fällen wird es problematisch wegen Missachtung oder gar Missbrauch. In aller Regel wird die geleistete Arbeit bestätigt. Sonst hätten die Werkstätten sich nicht so entwickeln können. Wir sind nicht fertig, für die Anforderungen der nächsten Jahre aber gut aufgestellt. Jürgen Dreyer, Werkstättenleiter Lupe 64 – 2008 11
Seite 1 und 2: Ausgabe 64 Themen dieser Ausgabe:
Seite 3 und 4: „Hab ich mir selbst so ausgedacht
Seite 5 und 6: Ich wohne jetzt in der Wohnstätte
Seite 7 und 8: Ich möchte in Bocholt wohnen Zuhau
Seite 9: UNTER DER LUPE: Mitarbeiterführung
Seite 13 und 14: UNTER DER LUPE: Mitarbeiterführung
Seite 15 und 16: UNTER DER LUPE: Mitarbeiterführung
Seite 17 und 18: + Aktuell + + + Aktuell + + + Aktue
Seite 23 und 24: Wir trauern um die Verstorbenen: La

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