Business Capability Management - Generate Value

ter ausrichten zu können. Das geschieht ausgehend von einem abstrahierten
Betrachtungswinkel und unabhängig von einer konkreten Implementierung.
Dabei wird vor allem der zukünftig gewünschte Zustand von Geschäftsfähigkeiten
adressiert (SOLL-Zustand, „future state“) und in der Sprache des Business
artikuliert (vgl. [Hopk10], [Rose10, S. 1ff.]).
Auf diesem Level der Abstraktion werden äußere Aspekte fokussiert. Wie diese
erreicht und implementiert werden, also zum Beispiel durch welche Prozesse,
Ressourcen 3 , ist bei dieser „Black Box“-Perspektive nicht von primärem Interesse
(vgl. [Homa06]). Mit dem BCM wird ein Ansatz konstituiert, der bereits
etablierte Modelle des Reengineerings, des funktionalen Aufbaus oder der Organisationslehre
nicht ersetzen, sondern um eine komplementäre Sichtweise
ergänzen soll. 4
Dieser Beitrag ordnet das BCM in den theoretischen Kontext der Unternehmensarchitektur
ein. Capability Modell und Methode werden vorgestellt. Anhand
eines konkreten Szenarios wird eine Anwendung des Konzepts demonstriert.
Eine Einschätzung des Autors und ein Ausblick runden diese Ausarbeitung
ab.
1.2 Fokussierung und Eingrenzung der Betrachtung
Allgemeine Sichtweise
Als „Brückenschlag“ zwischen IT und Geschäft (vgl. Kap. 4.2) wird das BCM
in dieser Ausarbeitung insbesondere im Kontext der Unternehmensarchitektur
beleuchtet. Das BCM eignet sich aber auch als strategisches, Businessorientiertes
Handlungsinstrumentarium für Entscheidungen auf C-Level-Ebene
(CEO, CFO, CIO, etc., siehe Kap. 2.3). Fragen wie „What capabilities will
differentiate our business“ [MaBr05, S. 19] heben die Business-orientierte und
strategische Ausrichtung des Konzepts hervor. Der Schwerpunkt dieser Untersuchung
liegt folgerichtig auf einer Sichtweise, die die Schnittstellen von Business
und IT fokussiert. Business-orientierte Belange dominieren dabei vor technischen
Aspekten.
3 Der Ressourcenbegriff ist hier an Ferstl und Sinz angelehnt und umfasst Aufbauorganisation,
Anwendungssysteme wie auch Maschinen und Anlagen, es sind ergo personelle und maschinelle
Aufgabenträger inbegriffen (vgl. [FeSi08, S. 192ff.]).
4 Vgl. hierzu auch Beimborn et al., „valuable complementary view” (vgl. [Bei+05, S. 1]).
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