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Weissman & Cie. Italia GmbH 

WARUM TOP-LEUTE 

UNTERNEHMEN VERLASSEN! 

Handlungsmöglichkeiten für Südtirols Unternehmen, um 

für ihre Top-Mitarbeiter dauerhaft attraktiv zu sein! 

Eine Studie von Weissman & Cie. Italia 

mit freundlicher Unterstützung 

der Südtiroler Wirtschaftszeitung. 

Autoren: 

Markus Weishaupt, Carmen Prast, Matthias Theiner 

Tel. 0039 0473 490544 – info@weissman.it – www.weissman.it 

1


Inhaltsverzeichnis 

Inhalte 

Seite 

1. Ziel der Studie 4 

2. Eckdaten zur Studie 6 

3. Erkenntnisse der Studie: nebensächliche Ursachen 

3.1 Geld/Gehalt 10 

3.2 Arbeitsplatznähe 12 

3.3 Anzahl der Arbeitsstunden 13 

3.4 Wichtigkeit der eigenen Tätigkeit 14 

3.5 Qualitätsbestreben der Kollegen 15 

3.6 Arbeitsmittel 16 

3.7 Klare Erwartungen 17 

3.8 Talentkonformes Arbeiten, Freude am Tun 19 

3.9 Gewicht eigener Ansichten, Meinungen, Vorstellungen 20 

3.10 Erwerb neuer Kompetenzen und Entwicklung 22 

3.11 Die nebensächlichen Ursachen im Überblick 23 

4. Erkenntnisse der Studie: entscheidende Ursachen 

4.1 Aufstiegschancen und Karriere 25 

4.2 Unterstützung und Förderung 27 

4.3 Lob und Anerkennung 28 

4.4 Mitarbeitergespräch 30 

4.5 Persönliches Interesse des Vorgesetzten 32 

4.6 Freundschaften im Unternehmen 33 

4.7 Die entscheidenden Ursachen im Überblick 34 

4.8 Die entscheidenden und nebensächlichen Ursachen im Überblick 35 

5. Die Erkenntnisse der Studie: 

Auswertungen in Anlehnung an die Gallup-Studie 

(„First break all the rules“) 

5.1 Allgemeines zur Gallup-Studie und dem Konzept der „4 Lager“ 37 

2


Inhalte 

Seite 

5.2 Auswertung des Basislagers 42 

5.3 Auswertung des 1. Lagers 44 



5.6 Die „4 Lager“ im Überblick 50 

6. Warum es sich lohnt, kompetente Mitarbeiter an das eigene 

Unternehmen zu binden 

6.1 Erhalt und Ausbau von (Kern)Kompetenzen 53 

6.2 Zeit- und Kosteneinsparung, 

Auswirkungen auf die Ertragssituation 54 

6.3 Die Unternehmenskultur 56 

6.4 Das Image des Unternehmens und dessen Attraktivität 

am Arbeitsmarkt 59 

7. Handlungsmöglichkeiten für Südtirols Unternehmen, 

um für Top-Leute dauerhaft attraktiv zu sein 

7.1 Die Auswahl der richtigen Mitarbeiter 61 

7.2 Die richtige Positionierung der Mitarbeiter 63 

7.3 Handlungs-, Gestaltungs- und Entscheidungsspielraum 65 

7.4 Klare und transparente Entscheidungen, Partizipation 67 

7.5 Wirksame und wertschätzende Kommunikation 68 

7.6 Gezielte Karriere- und Entwicklungsplanung 70 

7.7 „Stärken-stärken“ und Konzentration auf die 

leistungsstärksten Mitarbeiter 73 

7.8 Ehrliche Wertschätzung und Anerkennung 75 

7.9 Sinn bieten 76 

7.10 Positive Unternehmenskultur 80 

7.11 Verweildauer im Unternehmen 85 

7.12 Das Kündigungsgespräch 86 

7.13 Professionelle Führung 86 

7.14 Professionelle Mitarbeiterbefragungen 91 

8. Abschließende Erkenntnisse und Anmerkungen 92 

3


1. Ziel der Studie 

Weissman & Cie. Italia – Warum diese Studie 

Weissman & Cie. Italia konzentriert sich in der eigenen Beratungstätigkeit auf die 

Entwicklung und Umsetzung von Unternehmensstrategie für Familienunternehmen. 

Die Führungskräfte eines Unternehmens sind hierbei von zentraler Bedeutung als 

qualifizierte Meinungsbildner und notwendige Umsetzer im Unternehmen. Der 

Verlust von solchen Top-Mitarbeitern hinterlässt im betroffenen Unternehmen oft 

eine Kompetenz- und/oder Führungslücke und kann sich negativ auf die strategische 

Entwicklung des Unternehmens auswirken. 

Studien und Umfragen dieser Art erlauben es Weissman & Cie. Italia, fundiertes 

Wissen über die verschiedenen Problemstellungen und Sachverhalte in 

Familienunternehmen aufzubauen und diese Erkenntnisse in die Beratungstätigkeit 

einfließen zu lassen. Im Verlauf mehrerer Monate wurden im vorliegenden Fall 

Erkenntnisse zu den Wechselgründen von Top-Leuten in Südtiroler Unternehmen 

zusammengetragen. 

Dieser Erkenntnisgewinn soll einen Beitrag dazu leisten, Familienunternehmen in 

ihrer Zukunftsfähigkeit zu stärken. 

Ziel der Studie 

Strategie, Führung, 

Organisation 

Unsere Kernthemen: 

Strategie, 

Führung, 

Organisation 

BERATUNG für 

Familienunternehmen: 

Inhouseseminare 

und 

-referate 

(auch 

Kurzreferate), 

Weissman 

Academy: 

Veranstaltungen 

und Seminare 

Weissman & Cie. Italia 

Strategische Exzellenz für 

Familienunternehmen 

Strategisches 

Kennzahlensystem, 

Cockpit 

Organisationsentwicklung 

Nachfolgeregelung 

Das aus der Studie gewonnene Wissen soll einen Betrag dazu leisten, 

Familienunternehmen in ihrer Zukunftsfähigkeit zu stärken. 

4


Ziel der Studie ist es somit, die entscheidenden Gründe für den Verlust von 

bewährten Führungskräften in Südtirol zu erheben. Die Frage nach diesem 

„Warum“ wird gemeinhin zu wenig vertieft oder geht schlicht im Druck des operativen 

Alltagsgeschäfts verloren. Manchmal wird die Ursachenforschung zugunsten von 

plausiblen Annahmen zurückgestellt und in vielen Fällen wird der Ausstieg von 

verdienten Mitarbeitern schlicht mit der Vermutung beantwortet, der- oder diejenige 

hätte wohl „ein besseres Angebot bekommen“! 

Die Studie „Warum Top-Leute Unternehmen verlassen“ hat der Ursachenforschung 

breiteren Raum gewidmet und die tatsächlichen Beweggründe für den Wechsel von 

Führungskräften erhoben. 

Das übergeordnete Ziel war es, Bewusstsein zu schaffen und Handlungsanleitungen 

für Unternehmen bereitzustellen, um verdiente und fähige Mitarbeiter 

im Unternehmen halten zu können. 

Diese Studie beabsichtigt entsprechende Handlungsmöglichkeiten aufzuzeigen, 

wie Gegenmaßnahmen zu den bedeutendsten Wechselgründen konkret aussehen 

können. Diese Gegenmaßnahmen sind auch vor dem Hintergrund der relevanten 

Risiken für die betroffenen Unternehmen zu sehen, welche mit dem Ausscheiden 

von begabten, gut ausgebildeten und bewährten Mitarbeitern einhergehen. 

Ziel der Studie 

Bewusstsein 

schaffen 

Konkrete 

Handlungsmöglichkeiten 

und 

gezielte Maßnahmen 

aufzeigen 

• … um verdiente und fähige Mitarbeiter im Unternehmen zu halten, 

• … um mögliche Gegenmaßnahmen bezüglich der relevantesten Wechselgründe 

aufzuzeigen. 

5


2. Eckdaten zur Studie 

Die Studie „Warum Top-Leute Unternehmen verlassen“ wurde von insgesamt drei 

Mitarbeitern von Weissman & Cie. getragen und von der Redaktion der SWZ 

(„Südtiroler Wirtschaftszeitung“) unterstützt. 

Im Zeitraum zwischen Mai und Oktober 2009 wurden Führungskräfte, Manager und 

leitende Angestellte, welche in den letzten 3 Jahren einen Unternehmenswechsel 

vollzogen haben, befragt, welches die Ursachen waren, die zum Entschluss das 

Unternehmen zu wechseln, geführt haben. 

Die Bereitschaft, der für die Umfrage kontaktierten Personen, an dieser Studie 

mitzuwirken, war außergewöhnlich hoch. Insgesamt wurden 56 Personen 

angesprochen: davon haben sich 53 bereit erklärt, die dafür notwendige Zeit zu 

investieren und einen Einblick in ihre persönlichen Entscheidungshintergründe zu 

gewähren. Die Tatsache, dass 95% dem Interviewvorschlag zugestimmt haben, 

kann man als Indiz dafür werten, dass die Fragestellung an sich als wertig und 

vertiefungswürdig eingestuft wird, aber auch, dass eine generelle Offenheit besteht, 

die persönlichen Erfahrungen und Beweggründe zugänglich zu machen. 

Die Interviewpartner haben konstruktiv an einer gezielten Bewusstseinsschaffung 

mitgewirkt, wofür an dieser Stelle nochmals ausdrücklich gedankt sei! 

Insgesamt wurden im Zeitraum Mai bis Oktober 2009, aufgrund eines strukturierten 

Fragebogens, 53 Interviews mit einer durchschnittlichen Dauer von 1,5 Stunden 

geführt, 954 Antworten gesammelt, ausgewertet, kritisch hinterfragt und 

systematisch aufgearbeitet. Die Befragung stützte sich zum Teil auf Erkenntnisse 

einer vom Gallup-Institut durchgeführten Umfrage, welche unter dem Titel „First 

break all the rules“ 1999 im Simon & Schuster Verlag erschienen ist. 

Gesprächsgrundlage war ein spezifischer Fragebogen, bestehend aus insgesamt 

18 Fragen, die quantitativ und somit prozentuell ausgewertet wurden. Gleichzeitig 

wurden in den Gesprächen die erhaltenen Antworten qualitativ hinterfragt (d.h. 

durch Nachhaken zu den gewählten Antworten, z.B. „Warum: < Eher Nein>“), um 

genauere Einblicke in die Beweggründe zu erhalten und um Fehlinterpretationen der 

Fragen zu vermeiden. 

6


Eckdaten 

Erhebungszeitraum Mai-Oktober 2009 

Kontaktierte Personen 

56 Personen, in den letzten 3 Jahren aus 

Südtiroler bzw. aus ausländischen 

Unternehmen ausgestiegen 

Geführte Interviews 53 (95%) 

Durchschnittliche Interviewdauer 

1,5 Stunden 

Gesprächsgrundlage 

Fragebogen 

Auswertung 

954 Antworten, qualitativ + quantitativ 

Die 18 gestellten Fragen 

Freunde, 

Kollegen innerhalb 

des Unternehmens 

Wurde 

periodisch über die 

eigenen Fortschritte 

gesprochen 

Bestreben 

der Kollegen, 

hoch qualitative 

Arbeit zu 

leisten 

Warum haben 

Sie 

Arbeitgeber 

gewechselt 

Aufstiegschancen 

und 

Karriere 

Wichtigkeit 

Ihrer Arbeit aufgrund 

von Zielen 

und Kultur 

Haben Sie 

Neues gelernt 

und sich weiterentwickelt 

Wie lange 

waren Sie bei Ihrem 

vorherigen AG 

beschäftigt 

Ja 

ja 

offene 

Frage 

Zählten 

Ihre Ansichten, 

Vorstellungen, 

Meinungen 

18 

Fragen 

eher ja 

Waren die 

Erwartungen 

klar 

Anzahl 

Jahre 

eher nein 

War 

Arbeitsplatznähe 

ein maßgeblicher 

Grund 

nein 

Hat Sie 

jemand 

unterstützt und 

gefördert 

Alle 

notwendigen 

Arbeitsmittel, 

Materialien 

verfügbar 

War 

Geld/Gehalt 

ein maßgeblicher 

Grund für Ihren 

Wechsel 

Weniger 

Arbeitsstunden 

Interesse 

des Vorgesetzten 

für die eigene 

Person 

Möglichkeit, 

das zu tun, was 

Spaß macht 

Haben Sie 

Lob und 

Anerkennung 

erhalten 

7


Die erste Erkenntnis – der erste Hinweis: 

Entscheidend ist die Mitarbeiterbindung! 

Nach wie vielen Jahren von Unternehmenszugehörigkeit „riskieren“ Unternehmen 

ihre Top-Leute am ehesten zu verlieren Die Frage zur Verweildauer im 

Unternehmen hat ergeben, dass von den 53 befragten Personen lediglich 13% 

weniger als 1 Jahr bei ihrem vorherigen Arbeitgeber beschäftigt waren; 43% 

zwischen 2 und 5 Jahren, 25% zwischen 5 und 10 Jahren und 19% mehr als 10 

Jahre. 

Eine extrem wichtige Feststellung! Hätten die Antworten nämlich ergeben, dass die 

mehrheitliche Verweildauer in den Unternehmen unter einem Jahr liegt, würde dies 

den Schluss zulassen, dass Führungskräfte schlicht und einfach mehrheitlich falsch 

ausgewählt werden. Die Studie hätte in diesem Falle der Frage des 

Auswahlprozesses von Mitarbeitern breiteren Raum widmen müssen. 

Verweildauer im Unternehmen, in Jahren 

45% 

43% 

40% 

35% 

30% 

25% 

20% 

15% 

10% 

13% 

25% 

19% 

0-1 

2-5 

5-10 

>10 

5% 

0% 

Wie lange waren Sie bei Ihrem vorherigen Arbeitgeber beschäftigt 

8


Verweildauer im Unternehmen 

Durchschnittliche Anzahl der Jahre 

14,0 

13,1 

12,0 

10,0 

8,0 

6,0 

4,0 

0,9 

3,2 

6,7 

0-1 

2-5 

5-10 

>10 

2,0 

0,0 

Anzahl Jahre 

9


3. Erkenntnisse aus der Studie: 

die nebensächlichen Ursachen für einen Arbeitsplatzwechsel 

In diesem Kapitel listen wir vorab jene Ursachen für den Jobwechsel, die sich als 

nicht vorrangig entscheidungsrelevant herausgestellt haben. Die Mehrheit der 

Befragten führt also ihren Jobwechsel nicht maßgeblich auf diese Gründe zurück. 

Zu dieser Gruppe der nebensächlichen Wechselgründe gehören: 

die Höhe der Vergütung (Geld / Gehalt); 

die Nähe zum Arbeitsplatz; 

die Anzahl der zu leistenden Arbeitsstunden und Überstunden; 

die Einschätzung zur Wichtigkeit der eigenen Tätigkeit; 

der Qualitätsanspruch an das interne Umfeld und die zur Verfügung gestellten 

Arbeitsmittel. 

All dies sind anerkanntermaßen wichtige Aspekte des Arbeitsumfeldes, aber sie 

stellen nicht die Hauptgründe für einen Arbeitsplatzwechsel dar! 

Dasselbe gilt für weitere der abgefragten Beweggründe, wie: 

die klare Definition der an die Mitarbeiter gestellten Erwartungen; 

die Möglichkeit der Mitarbeiter, jeden Tag das zu tun, was sie am besten 

können; 

das wahrgenommene Gewicht ihrer Ansichten und Vorstellungen und die 

Möglichkeit zum Erwerb neuer Kompetenzen. 

3.1 Geld/Gehalt 

Die Vermutung, jemand habe wahrscheinlich ein besseres Angebot bekommen 

und die Entscheidung, das Unternehmen zu verlassen, müsse wohl an der 

finanziellen Entlohnung liegen, kann durch die vorliegende Studie nicht belegt 

werden. Im Gegenteil, die Studie widerlegt eindeutig, dass der Faktor Geld 

zu den Hauptgründen zählt und die Mitarbeiter zur Entscheidung bewegt, 

einen Arbeitsplatzwechsel anzustreben. 

62% der Interviewpartner haben die Frage, ob Geld/Gehalt ein maßgeblicher 

Grund für ihren Wechsel sei, mit einem klaren „nein“ beantwortet, weitere 15% 

mit „eher nein“. Für 8% der Befragten hingegen spielte der Faktor Geld bei der 

10


Wechselentscheidung sehr wohl eine Rolle, für 15% der Befragten war dies 

sogar ein maßgeblicher Grund, ein neues Beschäftigungsverhältnis 

anzustreben. 

Geld / Gehalt 

70% 

60% 

62% 

50% 

40% 

30% 

20% 

15% 

8% 

15% 

ja 

eher ja 

eher nein 

nein 

10% 

0% 

23% 77% 

+ - 

War Geld / Gehalt ein maßgeblicher Grund für Ihren Wechsel 

17% der Interviewpartner erklärten, nach dem Wechsel weniger zu verdienen. 

Zwei der betreffenden Personen gaben an, relevant bzw. bis zu einem Satz von 

60% Gehaltseinbußen in Kauf genommen zu haben. 

Die Ergebnisse legen den Schluss nahe, dass die Vergütung in Wirklichkeit 

ein sog. „Hygienefaktor“ im Arbeitsverhältnis ist. Als Hintergrundinformation 

dazu sei gesagt, dass der Arbeitsforscher Frederick Herzberg in seiner „Zwei- 

Faktoren-Theorie“ zwischen "Motivatoren und "Hygienefaktoren“ unterschieden 

hat. Während erstere dabei ins Gewicht fallen, ob man gerne zur Arbeit geht, 

motivieren letztere nicht und fallen erst ins Gewicht, wenn auf der Ebene der 

Motivatoren etwas „nicht stimmig ist“. 

Erst wenn das Gehalt für die Tätigkeit nicht angemessen ist, oder der 

11


Mitarbeiter auch nur die Wahrnehmung hat, dass dem so sei, wirkt sich das in 

der Regel negativ auf sein Arbeitswohlbefinden aus. Im Umkehrschluss 

bedeutet dies aber auch, dass Unternehmen Ihre Mitarbeiter mittels Geld 

nicht dauerhaft an sich binden können. 

3.2 Arbeitsplatznähe 

Die zwischen Wohnort und Arbeitsplatz zurückzulegende Entfernung, die 

Arbeitsplatznähe also, stellt in den meisten Fällen ebenfalls keine Ursache für 

einen Jobwechsel dar. 82% der Befragten haben die entsprechende Antwort 

mit einem klaren „nein“, 6% mit „eher nein“ beantwortet. 

Arbeitsplatznähe 

90% 

82% 

80% 

70% 

60% 

50% 

40% 

30% 

20% 

10% 

8% 

4% 6% 

ja 

eher ja 

eher nein 

nein 

0% 

12% 88% 

+ - 

War Arbeitsplatznähe ein maßgeblicher Grund für Ihren Wechsel 

Für insgesamt 12% der Interviewten war die Arbeitsplatznähe bei Ihrem 

Wechselwunsch entscheidungsrelevant. Allerdings gilt es hierbei zu beachten: 

Die zu dieser Gruppe gehörenden Mitarbeiter waren überwiegend außerhalb 

12


der Provinz oder im Ausland tätig und zum Teil auch dort wohnhaft. 95% 

derselben erklärten, das Bedürfnis gehabt zu haben, mehr Zeit mit der eigenen 

Familie oder mit Freunden zu verbringen und sich unter anderem aus diesem 

Grund auf die Suche nach einem neuen Arbeitsplatz begeben zu haben. 

Die Mehrheit der Führungskräfte hat zudem unterstrichen, dass eine längere 

Fahrtzeit an und für sich nicht ins Gewicht falle und dass diese gern in Kauf 

genommen würde, wenn die restlichen Voraussetzungen für einen tollen 

Arbeitsplatz und ein herausforderndes Tätigkeitsfeld gegeben seien. 

3.3 Anzahl der Arbeitsstunden 

Die Frage, ob die Interviewpartner durch den Jobwechsel beabsichtigten, 

möglichst weniger Arbeitsstunden leisten zu müssen, wurde von 73% mit „nein“ 

und von 15% mit „eher nein“ beantwortet. Insgesamt 12% der betreffenden 

Personen strebten eine Begrenzung der Arbeitsstunden dezidiert oder 

zumindest teilweise an. 

Anzahl der Arbeitsstunden 

80% 

73% 

70% 

60% 

50% 

40% 

30% 

20% 

10% 

6% 6% 

15% 

ja 

eher ja 

eher nein 

nein 

0% 

12% 88% 

+ - 

Wollten Sie weniger Arbeitsstunden absolvieren 

13


Die Mehrzahl der befragten Mitarbeiter gab an, im aufgegebenen 

Arbeitsverhältnis regelmäßig Überstunden geleistet zu haben: damit sei an und 

für sich auch kein Problem verbunden. 

Es sei vielmehr eine normale Folgeerscheinung ihrer Position und der 

entsprechenden Verantwortung gewesen. Dies zeugt von einer durchgängig 

hohen Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter mit Führungsfunktion in Südtirols 

Unternehmen. Lediglich zwei der Interviewpartner verwiesen beim Thema 

Arbeitsstunden auf einen dauerhaften, extremen Leistungsdruck, der in den 

betreffenden Fällen vorgeherrscht habe und als unverhältnismässig belastend 

empfunden wurde. 

Die Studienergebnisse belegen somit, dass die Anzahl der zu leistenden 

Arbeitsstunden nicht zu den Hauptgründen für einen Arbeitsplatzwechsel 

gehört. 

Die qualitative Hinterfragung der hierzu gemachten Äußerungen lässt - darüber 

hinausgehend - den Schluss zu, dass wenn für Führungskräfte und Experten 

zwar der Umfang der zu leistenden Stunden wenig ins Gewicht fällt, die 

Qualität des Arbeitsumfeldes in welchem diese zu erbringen sind, sehr 

wohl einen maßgebliche Rolle dafür spielt, ob ein Arbeitsplatzwechsel in 

Betracht gezogen wird. 

3.4 Wichtigkeit der eigenen Tätigkeit 

Auch die wahrgenommene Wichtigkeit der eigenen Tätigkeit, gemessen an den 

Zielen und der Kultur des Unternehmens, gehört nicht zu den signifikanten 

Ursachen für eine Kündigung. 

81% der Befragten waren der Überzeugung, dass ihre Arbeit wichtig war, 15% 

beantworteten die Frage mit „eher ja“ und insgesamt 4% waren der Meinung, 

dass die von ihnen ausgeführte Tätigkeit eher nicht oder gar nicht wichtig war. 

14


Wichtigkeit der eigenen Tätigkeit 

90% 81% 

80% 

70% 

60% 

50% 

40% 

30% 

20% 

10% 

0% 

15% 

2% 

2% 

ja 

eher ja 

eher nein 

nein 

96% 4% 

+ - 

Finden Sie, aufgrund der Ziele und der Unternehmenskultur, dass 

Ihre Arbeit wichtig war 

Ihrer persönlichen Einschätzung nach empfanden 96% der Interviewpartner, 

dass die eigene Tätigkeit und der eigene Beitrag im Rahmen der Ziele und der 

vorherrschenden Kultur im Unternehmen wichtig war. Die Hinterfragung der 

dazu erhaltenen Antworten hat ergeben, dass diese Einschätzung vorrangig 

darauf zurückzuführen ist, dass (in Übereinstimmung mit der definierten 

Zielgruppe für das Interview) alle Gesprächspartner der Studie leitende 

Positionen in den jeweiligen Unternehmen inne hatten. 

3.5 Qualitätsbestreben der Kollegen 

Das Bestreben der Arbeitskollegen der Interviewpartner, hochqualitative Arbeit 

zu leisten, wurde von 53% der Befragten mit einem eindeutigen „ja“, von 40% 

mit „eher ja“, von 5% mit „eher nein“ und von 2% mit „nein“ beantwortet. 

15


Qualitätsbestreben der Kollegen 

60% 53% 

50% 

40% 

40% 

30% 

20% 

10% 

0% 

5% 

2% 

ja 

eher ja 

eher nein 

nein 

93% 7% 

+ - 

Waren Ihre Kollegen bestrebt, Arbeit von hoher Qualität zu leisten 

Dieses Ergebnis bestätigt die hohe Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter in 

Südtirols Unternehmen, die sich im Allgemeinen einem hohen 

Qualitätsanspruch verpflichtet fühlen und sich bemühen, diesem gerecht zu 

werden. 

Der Leistungswille und das allgemeine Bestreben innerhalb einer Mannschaft, 

durchgängig gute Arbeit zu leisten, wirkt sich im Regelfall auch auf den 

Leistungswillen und auf die Motivation jedes Einzelnen belebend aus. 

„Die Mitarbeiter opfern sich für das Unternehmen auf und geben 150%. Sie 

sind gekennzeichnet durch eine hohe Begeisterung für das eigene Produkt und 

die eigenen Entwicklungen!“, lautete eine der prägnantesten Aussagen in 

diesem Zusammenhang. 

3.6 Arbeitsmittel 

90% der Interviewpartner gaben an, an Ihrem alten Arbeitsplatz über alle oder 

fast alle notwenigen Arbeitsmittel, Instrumente und Materialien verfügt zu 

haben, um die anvertraute Arbeit richtig und gut ausführen zu können. Lediglich 

16


4 % erklärten, dass es gänzlich und weitere 6%, dass es eher an geeigneten 

Arbeitsmittel gemangelt habe. 

Arbeitsmittel 

90% 81% 

80% 

70% 

60% 

50% 

40% 

30% 

20% 

10% 

0% 

9% 6% 

4% 

ja 

eher ja 

eher nein 

nein 

90% 10% 

+ - 

Hatten Sie die Instrumente, Arbeitsmittel, Materialien, um Ihre Arbeit 

richtig und gut zu machen 

Zu den Arbeitsmitteln, Instrumenten und Materialien im Sinne der gestellten 

Frage zählen u.a. Büroausstattung, Hard- und Software, Management- und 

Informationssysteme und je nach Tätigkeitsfeld spezifische technische Geräte 

bzw. auch Firmenfahrzeuge und mobile Kommunikationsmittel. 

Einige Interviewpartner bemängelten in diesem Zusammenhang das Fehlen 

von personellen Ressourcen in den jeweiligen Unternehmensprozessen. 

Dieser Aspekt (möglicher Personalmangel in den Unternehmen in Relation zum 

Arbeitsaufkommen) wurde von der vorliegenden Studie nicht wissenschaftlich 

hinterfragt und entsprechende Nachfragen ausgeklammert. 

3.7 Klare Erwartungen 

64% der Interviewpartner wussten genau, was von ihnen bei ihrer Arbeit 

erwartet wurde. 15% beantworteten die Frage dazu mit „eher ja“ und 9% bzw. 

17


12% der Befragten gaben an, sich nur spärlich bzw. gar nicht über die an sie 

gestellten Anforderungen im Klaren gewesen zu sein. 

Klare Erwartungen 

70% 

64% 

60% 

50% 

40% 

30% 

20% 

15% 

9% 12% 

ja 

eher ja 

eher nein 

nein 

10% 

0% 

79% 21% 

+ - 

Haben Sie gewusst, was von Ihnen bei Ihrer Arbeit erwartet wurde 

Grundlage jeder zielorientierten, sinnvoll in eine ganzheitliche Stoßrichtung 

eingebetteten Tätigkeit im Unternehmen ist eine klare Aufgabendefinition 

für jeden Mitarbeiter. Die Ergebnisse zu dieser Frage belegen, dass 21% der 

befragten Mitarbeitern eben diese klare Zielorientierung fehlte; bei weiteren 

15% (Antwort „eher ja“) waren die Ziele zumindest nicht eindeutig klar. 

Die Unklarheit der Erwartungshaltung des Unternehmens gegenüber der 

eigenen Tätigkeit hat verschiedene mögliche Folgen: zum einen begünstigt sie 

hohe „Reibungsverluste“ in Form von nicht zielgerechtem Arbeiten, zum 

anderen kann sie Orientierungslosigkeit unter den Mitarbeitern auslösen bzw. 

Missverständnisse im Moment der Bewertung des Erfolgs der eigenen Arbeit 

mit verursachen. 

Ein Anteil von 67% jener Interviewpartner, welche die Frage nach der Klarheit, 

der an sie gestellten Erwartungen mit „nein“ beantwortet hatten, füllten eine 

Position aus, welche im Unternehmen erstmalig neu geschaffen bzw. inhaltlich 

verändert worden war. 

18


In der Mehrheit der Fälle waren diese Stellenveränderungen bzw. Neuschaffungen 

firmenintern nicht kommuniziert worden. 

Die Folge: es fehlte eine klare Definition der Stelle, der damit verbundenen 

Aufgaben und folglich das Bewusstsein der damit verbundenen 

Verantwortlichkeiten. 

Dies führte bei den davon betroffenen Interviewpartnern zu verbreiteten 

Schwierigkeiten, diese neue Rolle auszufüllen. 

Zwei der in dieser Situation der Ziel-Unschärfe befindlichen Interviewpartner 

äußerten die Überzeugung, aus firmeninternem Kalkül bewusst im Unklaren zu 

Art und Umfang Ihres Arbeitsauftrages belassen worden zu sein. Dies habe 

ihren Entscheidungsprozess, das Unternehmen zu verlassen, beschleunigt. 

3.8 Talentkonformes Arbeiten, Freude am Tun 

Auf die Frage, ob sie bei ihrer Tätigkeit vorrangig die Möglichkeiten hatten, das 

zu tun, was sie am besten können und was ihnen auch Spaß macht, antwortete 

43% der Befragten mit „ja“ und 32% mit „eher ja“. Bei 21% war dies eher nicht 

der Fall, bei 4% überhaupt nicht. 

Talentkonformes Arbeiten, Freude am Tun 

45% 

43% 

40% 

35% 

32% 

30% 

25% 

20% 

15% 

10% 

5% 

21% 

4% 

ja 

eher ja 

eher nein 

nein 

0% 

75% 25% 

+ - 

Hatten Sie bei Ihrer Tätigkeit vorrangig die Möglichkeit das zu tun, 

was Ihnen auch Spaß macht 

19


Der Mensch ist im Normalfall im Rahmen jener Arbeitsaufgaben motiviert und 

zu Spitzenleistungen fähig, bei denen er die ihm eigenen Talente einsetzen 

und anbringen kann. Diese speziellen Aufgaben gehen ihm leicht von der Hand 

und bereiten ihm Freude. Um Experten hervorzubringen und Top-Leute zu 

halten, gilt es auch folgenden Merksatz zu beachten: „Wo die Gaben sind, da 

liegen auch die Aufgaben!“. Eine grundlegende Herausforderung für jede 

Führungskraft liegt entsprechend darin, die Passung zwischen den 

Begabungen der ihm/ihr anvertrauten Mitarbeiter und den jeweils richtigen 

Aufgabenfeldern zu erkennen und herzustellen. 

Die Tatsache, dass sage und schreibe 25% der Interviewpartner erklären, dass 

sie gar nicht oder nur in geringem Ausmaß Aufgaben wahrnahmen, die ihnen 

auch Spaß machten, legt den recht drastischen Schluss nahe, dass diese 

Mitarbeiter schlicht falsch positioniert, sprich mit dem falschen 

Aufgabengebiet betraut waren. Die prozentuale Inzidenz dieses Aspekts (25%) 

lässt die Nicht-Passung zwischen Talent und Aufgaben und den resultierenden 

Mangel an Spaß im Job nicht unter die Top-Wechselgründe einreihen. 

Trotzdem ist es anderseits naheliegend, im Falle einer solchen Situation von 

einem hohen Leidensdruck für die Betroffenen auszugehen. 

3.9 Eigene Ansichten, Meinungen, Vorstellungen 

26% der Befragten hatte den Eindruck, dass ihre Ansichten kein oder nur ein 

geringes Gewicht auf unternehmerische Entscheidungen hatten. 17% 

beantworteten die Frage hingegen mit „eher ja“, 57% mit einem eindeutigen“ 

ja“. 

20


Gewicht eigener Ansichten, 

Meinungen, Vorstellungen 

60% 

57% 

50% 

40% 

30% 

20% 

10% 

17% 19% 

7% 

ja 

eher ja 

eher nein 

nein 

0% 

74% 26% 

+ - 

Zählten Ihre Ansichten, Meinungen und Vorstellungen 

In zahlreichen Fällen wurde angemerkt, dass die eigenen Ansichten, 

Meinungen und Vorstellungen seitens der Vorgesetzten im Unternehmen zwar 

abgefragt wurden. Diese Möglichkeiten zur Meinungsäußerung hätten jedoch 

nur als solche gezählt, d.h. der Einfluss auf die daraufhin zu treffenden 

Entscheidungen bzw. auf die abzuleitenden konkreten Handlungen sei 

beschränkt gewesen. Man kann also sagen, dass die eigenen Vorstellungen 

zum Teil zwar wahrgenommen, dann jedoch nicht umgesetzt wurden. 

Aus der Erhebung ging die klare Erwartung der Befragten hervor, sich stärker 

einbringen zu können und bei der Entscheidungsfindung maßgeblicher 

miteinbezogen zu werden. 

Solange eine nur teilweise bzw. nur bedingt entscheidungsrelevante 

Einbindung in wichtige Entscheidungen den Einzelfall darstellt, ist dies für die 

Motivation der Top-Leute kein relevantes Thema. Zum Kündigungsgrund kann 

dieser Aspekt werden, sobald die Einzelfälle zur „Normalität“ werden. 

Das kontinuierliche fehlende Einbeziehen ihrer Ansichten in den 

Entscheidungsprozessen legt Top Leute nämlich den Schluss nahe, dass ihr 

Beitrag an diesen Entscheidungen als unwesentlich empfunden wird und dies 

21


kann in der Folge demotivierend wirken, d.h. diese Haltung erodiert die 

Vertrauensbasis und beeinträchtigt die mögliche Identifizierung mit dem 

Unternehmen. 

3.10 Erwerb neuer Kompetenzen 

Über 90% der Befragten sind überzeugt, an ihrem vorhergehenden Arbeitsplatz 

etwas Neues gelernt und sich weiterentwickelt zu haben. Insgesamt 9% 

vertreten die Ansicht, dass dies nicht oder nur in geringem Ausmaß der Fall 

gewesen sei. 

Erwerb neuer Kompetenzen und Entwicklung 

80% 72% 

70% 

60% 

50% 

40% 

30% 

20% 

10% 

0% 

19% 

7% 

2% 

ja 

eher ja 

eher nein 

nein 

91% 9% 

+ - 

Hatten Sie in Ihrer Tätigkeit die Einschätzung, dass Sie Neues 

lernten und sich weiterentwickelten 

Inhaltlichen Nachfragen zu den zu dieser Frage erhaltenen Antworten hat 

ergeben, dass die Interviewpartner überwiegend aufgrund des 

Aufgabengebiets „an sich“ Neues lernten und oftmals aufgrund 

persönlicher Initiative eine professionelle und persönliche 

Weiterentwicklung sicherstellten. 

22


Die Mehrheit der interviewten Personen hat unterstrichen, sich in Form von 

Eigeninitiative um den eigenen, individuellen Kompetenzaufbau bemüht zu 

haben. Dafür wurden Urlaubstage und Freizeit investiert und die 

entsprechenden Kosten zum Teil von den Betreffenden selbst getragen. Dies 

bestätigt das verbreitete Bedürfnis von tragenden Mitarbeitern und 

Führungskräften, sich weiterzuentwickeln, wohl auch um im Arbeitsumfeld und 

am Arbeitsmarkt wettbewerbsfähig zu bleiben. 

Ein Hinterfragen dieses Phänomens hat ergeben, dass sich über 50% der 

Mitarbeiter außerhalb der Firma weitergebildet haben. Dies belegt, dass eine 

strukturierte Strategie und Planung der Mitarbeiter- und 

Kompetenzentwicklung in vielen Unternehmen nicht vorgesehen bzw. 

verankert ist. Diese Tatsache unterstreicht, dass Handlungsbedarf in Hinsicht 

auf Förderung und Unterstützung durch das Unternehmen beim 

Kompetenzaufbau der Mitarbeiter besteht. 

Jene Interviewpartner, denen das Unternehmen hingegen Entwicklung und 

Weiterbildung ermöglicht hatte, schätzten dies außerordentlich und strichen 

diesen Aspekt als wichtig für ihre Motivation heraus. 

3.11 Die nebensächlichen Ursachen im Überblick 

Die folgende Grafik zeigt einen Überblick zu den nebensächlichen Ursachen für 

das Ausscheiden aus dem Unternehmen. 

Um die Ergebnisse zu verdeutlichen, verdichten wir die gegebenen Antworten 

in einer weiteren Grafik und fassen die Optionen „ja“ und „eher ja“ in einer 

ersten, sowie „eher nein“ und „nein“ in einer 2. Gruppe zusammen. 

23


Die nebensächlichen Ursachen im Überblick 

Mangelndes Gewicht eigener Ansichten 

Falsche Positionierung, fehlende Talentorientierung 

Zu geringes Gehalt 

Mangelnde Klarheit der Erwartungen 

Zu hohe Arbeitsplatzentfernung 

Zu viele Arbeitsstunden 

Mangelnde Arbeitsmittel 

ja 

eher ja 

eher nein 

nein 

Mangelnder Erwerb neuer Kompetenzen 

Mangelndes Qualitätsbestreben der Kollegen 

Mangelnde Wichtigkeit der eigenen Tätigkeit (Ziele, Kultur) 

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%100% 

Die nebensächlichen Ursachen im Überblick, 

verdichtet dargestellt 










Mangelnde Wichtigkeit der eigenen Tätigkeit 

ja + eher ja 

nein + eher nein 

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 

24


4. Erkenntnisse aus der Studie: 

die entscheidenden Ursachen für einen Arbeitsplatzwechsel 

Die eigene Tätigkeit wird unter den Befragten durchgängig als sehr wichtig 

empfunden, die zur Arbeitsbewältigung notwendigen Arbeitsmittel stehen 

weitgehend zur Verfügung. Das Bestreben der Arbeitskollegen, qualitativ 

hochwertige Arbeit zu leisten, ist ebenso weitgehend gegeben. Da auch Geld, Nähe 

des Arbeitsplatzes und Arbeitsstunden-Belastung lediglich eine untergeordnete Rolle 

bei den Ursachen der Jobwechsel zu spielen scheinen … worin liegen dann die 

wirklichen Beweggründe 

Die folgenden Punkte zeigen die maßgeblichen Ursachen auf, aufgrund derer Top 

Leute zur Entscheidung gelangen, ihren Arbeitgeber zu wechseln und sich nach 

einer neuen Herausforderung umzusehen. 

4.1 Aufstiegschancen und Karriere 

55% der Befragten nannten den Mangel an Aufstiegs- und Karrierechancen als 

einen maßgeblichen Grund für ihren Arbeitsplatzwechsel. 13% beantworteten 

die betreffende Frage mit „eher ja“; 4% mit „eher nein“ und 28% mit „nein“. 

Aufstiegschancen und Karriere 

60% 

55% 

50% 

40% 

30% 

20% 

10% 

13% 

4% 

28% 

ja 

eher ja 

eher nein 

nein 

0% 

68% 32% 

+ - 

Waren Aufstiegschancen und Karriere ein maßgeblicher Grund für 

Ihren Wechsel 

25


Es hat sich im Rahmen der Interviews verdeutlicht, dass den Begriffen „Karriere 

und Aufstiegschancen“ von den Befragten unterschiedliche, individuell 

abweichende Bedeutungen zugeschrieben wurden. Die Interviewpartner 

stellten nicht ihre Bestrebungen, hierarchische Stufen zu erklimmen, 

Führungsverantwortung zu übernehmen und eventuell einen begehrten Titel ihr 

eigen nennen zu können in den Vordergrund. Es ging vielmehr darum, 

Gestaltungsfreiheit zu haben und maßgeblichen Einfluss auf 

unternehmerische Entscheidungen ausüben zu können. 

Der gemeinsame Nenner für die beiden Interessenspole Mitarbeiter und 

Unternehmen ist hierbei der Wille, sich weiterzuentwickeln, Überdurchschnittliches 

zu leisten und dafür auch entsprechende Anerkennung 

zu bekommen. 

Insgesamt haben mangelnde Aufstiegs- und Karrierechancen bei 68% der 

Interviewpartner eine maßgebliche Rolle bei der Entscheidung zu kündigen 

gespielt. Diese Führungskräfte haben keine ausreichenden Perspektiven 

hinsichtlich ihrer Karriere gesehen und sich in ihrer Entwicklung gehemmt 

gefühlt. 

Für 34% der Befragten waren die oder der Eigentümer im Personalorganigramm 

hierarchisch die Vorgesetzten der Interviewpartner. Ein Aufstieg 

auf hierarchischer Ebene war deshalb faktisch nicht möglich. Bei den restlichen 

66% der an der „Entwicklungshemmung“ leidenden Top-Kräfte hätten hingegen 

sehr wohl interne Entwicklungsmöglichkeiten bestanden. Die 

beschäftigenden Unternehmen sind in diesem Falle dem Bestreben der 

betreffenden Mitarbeiter, mehr Verantwortung zu übernehmen, schlicht nicht 

nachgekommen. Die Gründe hierfür wurden im Rahmen der Befragung nicht 

erforscht, da dies einen individuellen Abgleich mit den Wahrnehmungen und 

Informationen der Arbeitgeber vorausgesetzt hätte und somit die Anonymität 

der Studie nicht gewährleistet wäre. 

26


Interne Aufstiegschancen 

Aufstiegschancen intern vorhanden 

34% 

ja 

nein 

66% 

4.2 Unterstützung und Förderung 

43% der Befragten fühlten sich im Arbeitsumfeld klar unterstützt und gefördert, 

19% beantworteten die Frage mit „eher ja“. Insgesamt 38% fühlten sich auf sich 

gestellt bzw. nur in geringem Ausmaß gefördert. 

27


Unterstützung und Förderung 

45% 

40% 

35% 

30% 

25% 

20% 

15% 

10% 

5% 

0% 

43% 

19% 

17% 

21% 

ja 

eher ja 

eher nein 

nein 

62% 38% 

+ - 

Gab es jemanden bei der Arbeit, der Sie förderte und unterstützte 

Vor dem Hintergrund eines wert- und werteorientierten Managementansatzes 

gilt es als unbestrittene, prioritäre Aufgabe von Führungskräften, Mitarbeiter in 

den verschiedenen Hierarchiestufen zu führen, zu unterstützen, zu begleiten 

und zu fördern. Dies hat in Abstimmung mit den Unternehmenszielen zu 

erfolgen und die Tätigkeiten der Mitarbeiter sind entsprechend auszurichten 

und zu organisieren. 

Die Tatsache, dass sich 38% der Befragten gar nicht oder nur spärlich 

unterstützt und gefördert fühlten, lässt ein Defizit an professioneller Führung 

vermuten. 

4.3 Lob und Anerkennung 

Allgemein gilt: Jeder Mensch braucht Anerkennung für Leistung und ist für 

diese empfänglich, wenn auch in unterschiedlichem Ausmaß und in 

verschiedensten Formen. 53% der Befragten geben an, in ihrem aufgegebenen 

Job für gute Arbeit Anerkennung und Lob erhalten zu haben, 19% beantworten 

die diesbezügliche Frage mit „eher ja“. Insgesamt 28% der Befragten hatten 

28


den Eindruck, dass bei ihrem Ex-Arbeitgeber gute Arbeit nicht oder in sehr 

geringem Maße die gewünschte Anerkennung fand. 

Lob und Anerkennung 

60% 53% 

50% 

40% 

30% 

20% 

10% 

19% 

15% 

13% 

ja 

eher ja 

eher nein 

nein 

0% 

72% 28% 

+ - 

Wurde Ihnen für gute Arbeit Lob und Anerkennung gegeben 

Ehrliche Anerkennung ist für die Motivation der Mitarbeiter relevant. 

Sie spiegelt die Wertschätzung sowohl gegenüber einer Person als auch 

gegenüber einer gut erfüllten Aufgabe wider. Solche Anerkennung kann auf 

vielfältige Art und Weise erfolgen: 

über einen wertschätzenden Umgang mit den Mitarbeitern; 

durch die öffentliche Würdigung der erbrachten Leistung; 

in Form von Übertragung herausfordernder, wichtiger und somit 

prestigeträchtiger Projekte und Tätigkeiten, sowie 

in der Höhe und Art der Vergütung (Provisionselemente, fringe benefits). 

28% der Befragten gaben an, ehrliche Anerkennung nicht in 

ausreichendem Maß erfahren zu haben. Die Nachfrage zu diesem Aspekt hat 

ergeben, dass die Motivation der betroffenen Interviewpartner dadurch 

empfindlich beeinträchtigt wurde und dies die Entscheidung für den 

Jobwechsel durchwegs stark beeinflusst hat. 

29


4.4 Mitarbeitergespräch 

40% der Befragten gaben an, dass mindestens einmal Mal jährlich im Rahmen 

eines Mitarbeitergesprächs ihre Entwicklungsfortschritte mit ihnen besprochen 

wurden. 8% beantworteten die Frage mit „eher ja“, 17% mit „eher nein“. In 35% 

der Fälle wurden überhaupt keine Mitarbeitergespräche geführt. 

Mitarbeitergespräch 

40% 

40% 

35% 

35% 

30% 

25% 

20% 

15% 

10% 

8% 

17% 

ja 

eher ja 

eher nein 

nein 

5% 

0% 

48% 52% 

+ - 

Wurde periodisch mit Ihnen über die eigenen Fortschritte 

gesprochen (z.B. 1xjährlich) 

Dabei ist in der heutigen Managementtheorie absolut unstrittig, dass 

Mitarbeitergespräche sehr hilfreich und von größter Wichtigkeit für die 

Definition von neuen Zielvereinbarungen und für die Überprüfung 

bestehender Ziele sind. Finden solche Gespräche nicht in einem eigens dafür 

vorgesehenen zeitlichen und strukturellen Rahmen statt, so fehlt es den 

Mitarbeitern am nötigen Feedback zur Wahrnehmung hinsichtlich der 

erbrachten Leistungen und der für sie gültigen Ziele. 

Daraus können leicht Fehlinterpretationen zu Tätigkeitszielen bzw. zu deren 

Verbindlichkeit oder Missverständnisse hinsichtlich der Nützlichkeit und 

Effizienz der eigenen Leistung entstehen. Weiß ein Mitarbeiter nicht, wo er zum 

Zeitpunkt x der Zusammenarbeit steht, so fehlt ihm auch die Klarheit darüber, 

30


was von ihm für die Zukunft erwartet wird, welche Leistungen zu erbringen sind 

und welche Ziele er zu erreichen hat. 

Die Ergebnisse verdeutlichen, dass strukturierte Mitarbeitergespräche in 

weniger als 50% der Fälle durchgeführt werden. 

23% der Mitarbeiter, mit denen ein Mitarbeitergespräch geführt wurde, geben 

an, dass die Gespräche oft reine Formsache gewesen seinen, diese zum Teil 

vom Personalbüro geführt wurden oder sich lediglich auf Fragebögen und 

Bewertungsbögen stützten. 

Diese Mitarbeiter vermissten ein professionell vorbereitetes, strukturiertes 4- 

Augen-Gespräch mit ihrem Vorgesetzten. 

In diesem Zusammenhang wurde von einigen Interviewpartnern die Frage 

aufgeworfen, ob für Mitarbeitergespräche allgemein und pauschal das jeweilige 

Personalbüro im Unternehmen die richtige und zuständige Adresse sei, wie es 

zum Teil gehandhabt werde. Alternativ dazu wurde die Auffassung vertreten, 

dass solche professionellen Mitarbeitergespräche per Definition in den 

Verantwortungsbereich der unmittelbaren Führungskräfte fallen sollten. 

Fragebögen wurden begrenzt auf die Erhebung der allgemeinen 

Mitarbeiterzufriedenheit oder zur Wahrnehmung der im Unternehmen gelebten 

Werte als dienlich empfunden. Im Rahmen von Mitarbeitergesprächen können 

sie ein fest verankerter Bestandteil und eine Interpretationshilfe sein, aber als 

vollwertiger Ersatz für ein Vier-Augen-Gespräch wurden sie von den 

Interviewpartnern nicht anerkannt. Der Versuch firmeninterne, anonyme 

Umfragen als Ersatz für direkte, persönliche Gespräche heranzuziehen, wurde 

als sehr negativ empfunden. 

Strukturierte, periodische Mitarbeitergespräche bieten einen geeigneten 

Rahmen für die gezielte Kommunikation hinsichtlich: 

der allgemeinen Fortschritte, 

des Grads der Zielerreichung und 

der Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter. 

Werden diese Gespräche nicht geführt, ist die Entstehung der oben 

geschilderten Missverständnisse und das Auseinanderdriften der 

entsprechenden Wahrnehmungen wahrscheinlich. 

Mitarbeitergespräche stehen, darüber hinaus, in enger Verbindung zum 

Bedürfnis der Mitarbeiter: 

• nach Aufstiegs- und Karrieremöglichkeiten: Werden die individuellen 

Sichtweisen und Möglichkeiten hinsichtlich der Karriereleiter mit den 

Mitarbeitern nicht abgeglichen, können mangelnde Aufstiegs- und 

31


Karrierechancen leicht zu Demotivation und auch zur Kündigung führen. 

Bei 68% der Interviewpartner war dies tatsächlich ein maßgeblicher 

Grund aus dem Unternehmen auszuscheiden. 

• nach Klarheit über die Erwartungen an die eigene Arbeitsleistung und 

klar definierte Ziele und Verantwortungsbereiche: 21% wussten nicht, was 

von ihnen wirklich erwartet wurde und welche Ziele sie verfolgen sollten; 

• eigene Sichtweisen und Vorstellungen bei Entscheidungen im 

Unternehmen einfließen lassen zu können und damit das 

Unternehmensgeschehen mitzugestalten und Verantwortung zu 

übernehmen: 26% der Befragten hatten das Gefühl, dass ihre Ansichten 

nicht zählten. 

4.5 Persönliches Interesse des Vorgesetzten 

Ganze 51% der Befragten waren der Meinung, dass sich ihr Vorgesetzter im 

vorangegangen Beschäftigungsverhältnis für sie als Mensch, auf persönlicher 

Ebene, interessierte. 19% beantworteten die Frage mit „eher ja“, 15% mit „eher 

nein“ und weitere 15% mit „nein“. 

Persönliches Interesse des Vorgesetzten 

60% 

51% 

50% 

40% 

30% 

20% 

19% 

15% 

15% 

ja 

eher ja 

eher nein 

nein 

10% 

0% 

70% 30% 

+ - 

Interessierte sich Ihr Vorgesetzter für Sie als Mensch, auf 

persönlicher Ebene 

32


70% aller Befragten haben also prinzipiell Interesse (in unterschiedlich starker 

Ausprägung) von Seiten ihres direkten Vorgesetzten für die eigene Person 

wahrgenommen. Sie hatten den Eindruck, dass es Ihrem Vorgesetzten nicht 

nur um betriebswirtschaftliche Ergebnisse, sondern auch um ihr Wohlbefinden 

als Person ging. Eben dieses Interesse hat laut Angaben der befragten 

Mitarbeiter in 30% der Fälle nicht bestanden. 

In diesem Rahmen gaben 11% aller Interviewpartner an, dass ihnen eine 

gewisse Distanz zu ihrem Vorgesetzten sogar recht und eine engere, 

emotionale Bindung Ihrerseits nicht erwünscht war. 

Immerhin 4% der Interviewpartner erklärten, das das Interesse, welches Ihnen 

von Ihrer Führungskraft entgegengebracht wurde, zweckgebunden gewesen 

und somit manipulativ eingesetzt worden sei, was als negativ erlebt wurde. 

4.6 Freundschaften im Unternehmen 

Ähnliche Wichtigkeit wie authentisches, menschliches Interesse besitzen 

Freundschaften im Unternehmen: 67% der Befragten hatten Kollegen und 

Freunde innerhalb des Unternehmens, mit denen sie auch außerhalb der Arbeit 

etwas unternahmen. Bei 33% war dies nicht oder nur in geringem Ausmaß der 

Fall. 

Freundschaften im Unternehmen 

60% 

58% 

50% 

40% 

30% 

20% 

10% 

9% 

17% 

16% 

ja 

eher ja 

eher nein 

nein 

0% 

67% 33% 

+ - 

Gab es innerhalb des Unternehmens Kollegen/Freunde, mit denen 

Sie auch außerhalb der Arbeit etwas unternahmen 

33


Das Bedürfnis nach zwischenmenschlichen Beziehungen ist in gewünschter 

Anzahl und Intensität bei jedem Menschen unterschiedlich stark ausgeprägt. 

Trotzdem stellen positive, freundschaftliche Beziehungen innerhalb der 

eigenen Organisation ganz allgemein doch eine bedeutende Hemmschwelle 

dafür dar, das Unternehmen zu verlassen. 

Ein positives und gutes Klima innerhalb der Belegschaft eines Unternehmens 

erschwert es Mitarbeitern naturgemäß, ein solch positiv besetztes soziales 

Gefüge zu verlassen. Mitarbeitern, die sich in ihrem Unternehmensumfeld nicht 

wohl fühlen, fällt die Entscheidung zu kündigen leichter. 

Die vorliegende Umfrage hat ergeben, dass insgesamt 33% der Befragten 

keine engere Bindung zu Arbeitskollegen aufgebaut hatten. Die Ursachen 

hierfür sind im Rahmen dieser Studie nicht untersucht worden. Auf jeden Fall 

haben 8% aller Gesprächspartner unterstrichen, bewusst eine gewisse 

Distanz zu ihren Arbeitskollegen gesucht zu haben, um ihr Privatleben mit 

dem Berufsleben nicht zu vermischen. 

4.7 Die entscheidenden Ursachen im Überblick 

Folgende Grafik zeigt die entscheidenden Ursachen im Überblick: 

Die entscheidenden Ursachen im Überblick 

Mangelnde Aufstiegs- und Karrieremöglichkeiten 

Mangelnde Entwicklungsgespräche 

Mangelnde Unterstützung und Förderung 

Mangelndes soziales Gefüge im Unternehmen 

Mangelndes persönliches Interesse des Vorgesetzten 

Mangelnde Anerkennung 

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 

34


4.8 Die entscheidenden und die nebensächlichen Ursachen im Überblick 

Die folgende Grafik fasst die Ergebnisse zu den Ursachen für den 

Arbeitsplatzwechsel von Top-Leuten und ihre Gewichtung zusammen. 

Die Ursachen im Überblick 

















0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 

35


Verdichten wir die obigen Ergebnisse, indem wir die Antwortmöglichkeiten „ja“ 

und „eher ja“ in einer Gruppe, sowie ebenso „eher nein“ und „nein“ in einer 

zweiten Gruppe zusammenfassen, so kristallisieren sich die wirklichen, 

maßgeblichen Beweggründe für einen Arbeitsplatzwechsel deutlich heraus. 

Die Ursachen im Überblick 

















0% 20% 40% 60% 80% 100% 

36


5. Die Erkenntnisse der Studie: Auswertungen 

in Anlehnung an die Gallup-Studie („First break all the rules“) 

5.1 Allgemeines zur Gallup-Studie und zum Konzept der „4 Lager“ 

Die im Rahmen der vorliegenden Studie gestellten Fragen lehnen sich an die 

äußerst umfangreichen Forschungsstudien an, welche die Gallup 

Organization in den letzten 25 Jahren durchgeführt hat. Im Rahmen dieser 

Forschungstätigkeit wurden von Gallup mehr als 80.000 Führungskräfte aus 

den verschiedensten Unternehmen, Branchen und Ländern befragt, um 

herauszufinden, wie der ideale Arbeitsplatz aus Sicht der talentierten 

Mitarbeiter beschaffen sein sollte. 

Gallup Organization 

Gallup-Studie („First break all the rules”) 

Gallup 

Organization 

Befragung von 

80.000 

Führungskräften 

Wie soll der ideale 

Arbeitsplatz aus Sicht 

der talentierten 

Mitarbeiter beschaffen 

sein 

In den letzten 

25 Jahren 

12 Fragen messen 

die Stärke bzw. 

Qualität eines 

Arbeitsplatzes 

Die Gallup Organization ist eines der führenden Markt- und 

Meinungsforschungsinstitute mit Sitz Washington, D.C. 

37


Gemäß Gallup kristallisierten sich zwölf Fragen als jene heraus, die die Stärke 

bzw. die Qualität eines Arbeitsplatzes bestimmen und messen. Diese zwölf 

Fragen messen jene Kernelemente, die unverzichtbar sind, um erstklassige 

Mitarbeiter: 

• zu gewinnen, 

• an sich binden und 

• produktiv zu beschäftigen. 

Mitarbeiterzufriedenheit 

„4 Lager“ 

Lob und 

Anerkennung 

für gute 

Arbeit 

Interesse 

des Vorgesetzten 

für die eigene 

Person 

Förderung 

und Unterstützung 

im Unternehmen 

Der wahrgenommene, 

individuelle 

Beitrag 

„4 Lager“ 

Gewicht 

eigener Meinungen, 

Vorstellungen, 

Ansichten 

Gehöre 

ich 

hierher 

Wichtigkeit 

der eigenen Arbeit 

gemessen an 

Zielen und 

Kultur 

Hohes 

Qualitätsbestreben 

der Arbeitskollegen 

Möglichkeit, 

das zu tun, was 

Spaß macht 

Arbeitsmittel 

und 

Materialien 

Die 

Basis 

Klare 

Erwartungen 

Gemeinsam 

Vorankommen 

Erlernen von 

Neuem, Weiterentwicklung 

Periodische 

Gespräche über 

Fortschritte 

Freunde im 

Unternehmen 

In Anlehnung an Gallup 

Zum besseren Verständnis wurde für die Entwicklung, die ein Mitarbeiter vom 

Antritt einer neuen Stelle bis zu dem Punkt, an dem er diese vollkommen 

ausfüllt und voll in ihr aufgeht, eine Analogie mit einer Bergtour bestehend 

aus 4 Etappen, den sog. Lagern, hergestellt. 

38



„4 Lager“ 

Lager 2 

Lager 3 

Gemeinsames Vorankommen 

Gewicht eigener 

Ansichten und 

Vorstellungen 

Erlernen von 

Neuem, 

Entwicklung 

Periodische 

Gespräche 

über Fortschritt 

Wichtigkeit der 

eigenen Arbeit 

(Ziel, Kultur) 

Freunde im Unternehmen 

Gehöre ich hierher 

Hohe Qualitätsbestreben 

der 

Arbeitskollegen 

Lager 1 

Basislager 

Möglichkeit, das 

zu tun, was 

Spaß macht 

Klare 

Erwartungen 

Lob und 

Anerkennung 

für gute Arbeit 

Interesse des 

Vorgesetzten für 

die eigene Person 

Der wahrgenommene, individuelle Beitrag 

Die Basis 

Förderung und 

Unterstützung 

im Unternehmen 

Arbeitsmittel 

und Materialien 

In Anlehnung an „Gallup“ 

Das Basislager beinhaltet Grundsätzliches, für das sich ein Mitarbeiter beim 

Antritt einer neuen Stelle interessiert. Er braucht Klarheit darüber, was von ihm 

erwartet wird und er benötigt die notwendigen Materialien und 

Arbeitsmittel, um seine Arbeit gut verrichten zu können. 

Beim 1. Lager dreht sich alles um den eigenen, individuellen Beitrag des 

Mitarbeiters und die Wahrnehmung desselben durch die Kollegen. An diesem 

Punkt ist es für den Mitarbeiter wichtig: 

• jeden Tag die Gelegenheit zu haben, das zu tun, was er am besten kann, 

• Anerkennung und Lob für gute Arbeit zu erhalten, 

• seitens des eigenen Vorgesetzten oder von einer anderen Person 

Interesse für die eigene Person wahrzunehmen, 

• in seiner Entwicklung unterstützt und gefördert zu werden. 

39


All diese Punkte stehen in direktem Zusammenhang zur Selbstachtung und 

dem Selbstwertgefühl des Mitarbeiters. Erkennt er seinen eigenen Beitrag 

nicht oder wird dieser von den Arbeitskollegen nicht anerkannt, wird das 

Zugehörigkeitsstreben nachlassen, das Bemühen um Integration in ein 

Team gefährdet und die Lern- und Innovationsbereitschaft geht zurück. 

Das 2. Lager beschäftigt sich mit der Frage, ob der Mitarbeiter in das 

jeweilige Unternehmen passt. An diesem Punkt beschäftigt sich der 

Mitarbeiter mit Fragen: 

• ob seine Meinungen und Vorstellungen zählen, 

• ob ihm die Ziele und die Unternehmensphilosophie das Gefühl geben, 

dass seine Arbeit wichtig ist, 

• ob die Kollegen bestrebt sind, Arbeit von hoher Qualität zu leisten, 

• ob er innerhalb der Firma einen guten Freund hat. 

Im 3. Lager angekommen ist der Mitarbeiter ungeduldig, will gemeinsam 

vorankommen, Dinge optimieren, lernen, sich weiterentwickeln, neue 

Wege gehen. Er beschäftigt sich mit den Fragen: 

• ob seine eigenen Fortschritte in der Firma besprochen werden, 

• ob er bei der Arbeit die Gelegenheit hat, Neues zu lernen und sich 

weiterzuentwickeln. 

Wie beim richtigen, hochalpinen Bergsteigen, so gilt auch für diese 

psychologische Bergtour, dass der Aufstieg in Etappen stattfinden muss. 

Wenn Grundsätzliches nicht passt (Basislager), das Vertrauen in die eigenen 

Fähigkeiten fehlt (Lager 1) oder die Einschätzung fehlt, wie das Umfeld auf 

neue Ideen reagieren wird (Lager 2), so wird das gemeinsame Vorankommen 

und eine Weiterentwicklung (Lager 3) sehr schwierig sein. 

Nur jene Mitarbeiter, welche die Fragen, die in jedem einzelnen der Lager 

auftauchen, für sich positiv beantworten können, haben den Gipfel erreicht. Ihre 

Einstellung „stimmt“ dann, denn sie wissen was sie wollen und sollen. 

Mitarbeiter in einer solchen Situation haben das deutliche und dauerhafte 

Gefühl, etwas zu leisten. Sie spüren, dass das Beste von ihnen erwartet wird, 

geben es gerne, Tag für Tag und sind bereit für neue Herausforderungen. 

40


In der Praxis ist eine strikte Einhaltung der Reihenfolge der Lager nicht immer 

der Fall; hier einige Beispiele: 

• Jemand nimmt seine Aufgabe rein aus Lern- und Entwicklungsgründen an 

und beginnt sozusagen direkt im Lager 3. 

• Ein Mitarbeiter fühlt sich sehr verbunden und wohl in der Firma (Lager 2), 

lernt dazu und entwickelt sich weiter (Lager 3), doch im Innersten steht er 

nicht voll hinter der Sache; er kann nicht das einbringen, was er am 

besten kann und seine wahren Fähigkeiten nicht entfalten (Lager 1). 

Langfristig ist die angestrebte Zufriedenheit jedoch nur möglich, wenn alle 

Ebenen vom Mitarbeiter positiv bewertet werden. Ist dies nicht der Fall, so 

steigt mit dem Andauern dieses Zustands die Wahrscheinlichkeit, 

auszubrennen oder unproduktiv zu werden. 

Die folgende graphische Auswertung gruppiert die Antworten aus der 

vorliegenden Studie um das Konzept der „4 Lager“, wobei pro Themenblock 

oder „Lager“ drei Grafiken vorgestellt werden: 

• die erste Grafik zeigt die gestellten Fragen und die Ergebnisse der Studie 

unter Berücksichtigung der vier Antwortmöglichkeiten; 

• die zweite Grafik fasst die Antworten „ja“ und „eher ja“ sowie „eher nein“ 

und „nein“ zusammen; 

• die 3. Grafik zeigt den Mittelwert der gestellten Fragen. 

41

0% 20% 40% 60% 80% 100% 


5.2 Auswertung des „Basislagers“ 

Die Basis 

Die Ergebnisse bei vier Antwortmöglichkeiten 

Hatten Sie die Instrumente, Arbeitsmittel, 

Materialien, um Ihre Arbeit richtig und gut 

zu machen 

81% 

9% 

6% 

4% 

Haben Sie gewusst, was von Ihnen bei 

Ihrer Arbeit erwartet wurde 

64% 

15% 

9% 

12% 

ja 

eher ja 

eher nein 

nein 

Die Basis, 

Verdichtung auf zwei Ausprägungen: 

Hatten Sie die Instrumente, Arbeitsmittel, 

Materialien, um Ihre Arbeit richtig und gut zu 

machen 

90% 

10% 

Haben Sie gewusst, was von Ihnen bei Ihrer 

Arbeit erwartet wurde 

79% 

21% 

ja + eher ja 


0% 20% 40% 60% 80% 100% 

42


Die Basis, 

Durchschnittsergebnis: 

84% 

16% 

0% 

20% 

40% 

60% 

80% 

100% 

ja + eher ja 


Die Ergebnisse zeigen, dass 16% aller Interviewpartner die Fragen, 

welche dem Basislager zugeordnet werden können, nicht positiv 

beantwortet haben. 

In diesen Fällen waren somit die Grundvoraussetzungen für das 

Erreichen des Gipfels, sprich für das gemeinsame, sowie positive 

berufliche Vorankommen nicht gegeben. Dieses Ergebnis ist 

insbesondere auf den Mangel an klaren Erwartungen zurückzuführen; 

die notwendigen Arbeitsmittel wurden in über 90% als vorhanden 

bewertet. 

In den mehrheitlichen 84% der Fälle bestand hingegen die Basis für eine 

positive und fruchtbringende Zusammenarbeit. 

43


5.3 Auswertung des „1. Lagers“ 

Der wahrgenommene, individuelle Beitrag 


Hatten Sie bei Ihrer Tätigkeit vorrangig die 

Möglichkeit das zu tun, was Ihnen auch 

Spaß macht 

43% 

32% 

21% 

4% 

Wurde Ihnen für gute Arbeit Lob und 

Anerkennung gegeben 

Interessierte sich Ihr Vorgesetzter für Sie als 

Mensch, auf persönlicher Ebene 

53% 

51% 

19% 

19% 

15% 13% 

15% 15% 

ja 

eher ja 

eher nein 

nein 

Gab es jemanden bei der Arbeit, der Sie 

förderte und unterstützte 

43% 

19% 

17% 

21% 

0% 20% 40% 60% 80% 100% 

Der wahrgenommene, individuelle Beitrag, 


Hatten Sie bei Ihrer Tätigkeit vorrangig die 

Möglichkeit das zu tun, was Ihnen auch Spaß 

macht 

75% 

25% 

Wurde Ihnen für gute Arbeit Lob und 

Anerkennung gegeben 

72% 

28% 

Interessierte sich Ihr Vorgesetzter für Sie als 

Mensch, auf persönlicher Ebene 

70% 

30% 

Gab es jemanden bei der Arbeit, der Sie 

förderte und unterstützte 

62% 

38% 

ja + eher ja 


0% 20% 40% 60% 80% 100% 

44


Der wahrgenommene, individuelle Beitrag, 


69% 

31% 

0% 

20% 

40% 

60% 

80% 

100% 

ja + eher ja 


31% der Befragten wussten nicht um ihren eigenen, individuellen 

Beitrag oder dieser wurde von ihrem direkten Vorgesetzten nicht 

wahrgenommen oder anerkannt. Eine solche Situation wirkt sich im 

Normalfall negativ auf die Selbstachtung und das Selbstvertrauen sowie 

auf das Zugehörigkeitsgefühl und die Lern- und Innovationsbereitschaft 

aus. 

Bei 69% der Befragten hingegen wurde individueller Beitrag im 

entsprechenden Tätigkeitsfeld als solcher auch wahrgenommen und 

wertschätzend anerkannt. 

45





Finden Sie, aufgrund der Ziele und der 

Unternehmenskultur, dass Ihre Arbeit wichtig 

war 

81% 

2% 

15% 

2% 

Waren Ihre Kollegen bestrebt, Arbeit von 

hoher Qualität zu leisten 

Zählten Ihre Ansichten, Meinungen und 

Vorstellungen 

53% 

57% 

17% 

40% 

19% 

5% 

2% 

7% 

ja 

eher ja 

eher nein 

nein 

Gab es innerhalb des Unternehmens 

Kollegen/Freunde, mit denen Sie auch 

außerhalb der Arbeit etwas unternahmen 

58% 

9% 17% 

16% 

0% 20% 40% 60% 80% 100% 



Finden Sie, aufgrund der Ziele und der 

Unternehmenskultur, dass Ihre Arbeit wichtig 

war 

96% 

4% 

Waren Ihre Kollegen bestrebt, Arbeit von 

hoher Qualität zu leisten 

93% 

7% 

Zählten Ihre Ansichten, Meinungen und 

Vorstellungen 

74% 

26% 

Gab es innerhalb des Unternehmens 

Kollegen/Freunde, mit denen Sie auch 

außerhalb der Arbeit etwas unternahmen 

67% 

33% 

ja + eher ja 


0% 20% 40% 60% 80% 100% 

46




82% 

18% 

0% 

20% 

40% 

60% 

80% 

100% 

ja + eher ja 


82% der Befragten hatten das Gefühl, im richtigen Unternehmen tätig zu 

sein, sprich dorthin zu gehören und folglich zu diesem Unternehmen und 

zu diesen Kollegen zu passen. 

18% der Interviewpartner konnten die Frage „Gehöre ich hierher“ nicht 

positiv beantworten. 

Sie verspürten ein entsprechend geringes Zugehörigkeitsgefühl und 

vertreten die Ansicht, dass ihre individuelle Arbeitsleistung 

geringgeschätzt wurde. Letzteres ergibt sich quantitativ aus der negativen 

Bewertung zur Wertschätzung der eigenen Meinungen (in fast einem 

Fünftel der Fälle) und qualitativ aus den detaillierten Erläuterungen bei 

den Interviews. 

47



Gemeinsames Vorankommen 


Hatten Sie in Ihrer Tätigkeit die 

Einschätzung, dass Sie Neues lernten 

und sich weiterentwickelten 

72% 

19% 

7% 

2% 

Wurde periodisch mit Ihnen über die 

eigenen Fortschritte gesprochen (z.B. 

1xjährlich) 

40% 

8% 

17% 

35% 

ja 

eher ja 

eher nein 

nein 

0% 20% 40% 60% 80% 100% 

Gemeinsames Vorankommen, 


Hatten Sie in Ihrer Tätigkeit die Einschätzung, 

dass Sie Neues lernten und sich 

weiterentwickelten 

91% 

9% 

Wurde periodisch mit Ihnen über die eigenen 

Fortschritte gesprochen (z.B. 1xjährlich) 

48% 

52% 

ja + eher ja 


0% 20% 40% 60% 80% 100% 

48


Gemeinsames Vorankommen, 


70% 

30% 

0% 

20% 

40% 

60% 

80% 

100% 

ja + eher ja 


70% der befragten Mitarbeiter hatten das Gefühl, gemeinsam mit dem 

Unternehmen voranzukommen, Neues zu lernen und sich 

weiterzuentwickeln. Bei einem ganzen Drittel (30%) hingegen mangelte 

es laut Ergebnissen an Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten. Dies hat 

diese Top-Leute in ihrer Entscheidung, das entsprechende Unternehmen 

zu verlassen, maßgeblich und ursächlich beeinflusst. 

49


5.6 Die „vier Lager“ im Überblick 

Die vier Lager im Überblick 

100% 

90% 

80% 

70% 

60% 

50% 

40% 

30% 

20% 

10% 

0% 

8% 

8% 

12% 

72% 

13% 7% 

11% 

17% 

20% 

22% 

62% 

48% 

18% 

12% 

14% 

56% 

-- 

- 

+ 

++ 

1 

2 

3 

4 

1. Die Basis 

2. Der wahrgenommene, individuelle Beitrag 

3. Gehöre ich hierher 

4. Gemeinsames Vorankommen 

Die vier Lager im Überblick 

100% 

90% 

80% 

70% 

60% 

50% 

40% 

30% 

20% 

10% 

0% 

16% 

84% 

30% 

70% 

18% 

82% 

30% 

70% 

--/- 

++/+ 

1 

2 

3 

4 

1. Die Basis 

2. Der wahrgenommene, individuelle Beitrag 

3. Gehöre ich hierher 

4. Gemeinsames Vorankommen 

50


Die Übersicht zeigt, dass die Probleme vor allem nach dem Basislager 

beginnen, und zwar hauptsächlich bei Lager 1 (der wahrgenommene, 

individuelle Beitrag), und ab Lager 3, dem letzten vor dem Gipfel 

(gemeinsames Vorankommen). 

Die Voraussetzungen für eine ausreichende Mitarbeiterzufriedenheit und 

somit fruchtbringende Zusammenarbeit sind in beiden Fällen zu 

mindestens 30% nicht gegeben. 

Berücksichtigt man bei der Bewertung von Lager 3, dass die 

Interviewpartner auf die Frage, ob sie bei ihrer Arbeit die Gelegenheit 

hatten, Neues zu lernen und sich weiterzuentwickeln zu über 90% mit „ja“ 

geantwortet haben, obwohl sie größtenteils selbst dafür gesorgt hatten, so 

stellt sich das Lager 3, gemeinsames Vorankommen, als jenes Lager 

heraus, wo am meisten Aufholbedarf besteht. Dieses Ergebnis deckt 

sich mit den bereits klaren Studienaussagen, wonach mangelnde 

Aufstiegs- und Karrieremöglichkeiten und mangelnde 

Thematisierung der eigenen Fortschritte die Hauptgründe für den 

Arbeitswechsel darstellen. 

Bevor man jedoch mit Verbesserungen beim Lager 3 ansetzt, empfiehlt es 

sich, eventuelle Mängel des Basislagers zu beheben. Das bedeutet in 

erster Linie, das Aufgabenfeld eines jeden Mitarbeiters genau zu 

definieren und die entsprechenden Erwartungen seitens des 

Unternehmens bzw. der Führungskraft auch klar zu kommunizieren. 

Damit wird ein starker Grundsockel für die nachhaltige Zusammenarbeit 

gelegt. 

Beim Lager 1 (der wahrgenommene, individuelle Beitrag) geht es in 

Anwendung der gewonnen Erkenntnisse in erster Linie darum, dass 

Führungskräfte ihre Führungsaufgabe als solche wahrnehmen und die 

Mitarbeiter tatkräftig unterstützen und fördern. Auch Top-Leute, Manager 

und Führungskräfte sind Mitarbeiter, die es zu führen, zu unterstützen 

und zu fördern gilt. Anerkennung für gute Leistungen, sowie Interesse 

für diese herausragenden, tragenden Säulen eines Unternehmens 

spielen dabei eine bedeutende Rolle. 

82% der Befragten hatten laut Erkenntnissen das Gefühl, im richtigen 

Unternehmen tätig gewesen zu sein (Lager 2) und haben sich zugehörig 

51


gefühlt. In 18% der Fälle war ein fruchtbares Zugehörigkeitsgefühl nicht 

gegeben. Zwei Themen haben sich in diesem Bereich als die 

Hauptgründe dafür herausgestellt: Mangelnde soziale Bande im 

Unternehmen und mangelndes Gewicht eigener Ansichten und 

Meinungen. An diesen beiden Knackpunkten können Unternehmen 

ansetzen und beispielsweise gemeinsame Unternehmungen im 

Arbeitsumfeld fördern und Rituale verankern. 

Noch wichtiger jedoch ist es, die Ansichten und Vorstellungen 

kompetenter Mitarbeiter in wichtige geschäftliche Entscheidungen mit 

einzubeziehen und getroffene Entscheidungen, insbesondere wenn diese 

von Empfehlungen der Führungskraft abweichen, transparent 

nachvollziehbar zu machen. 

52


6. Warum es sich lohnt, kompetente Mitarbeiter 

an das eigene Unternehmen zu binden 

6.1 Erhalten und Ausbau von (Kern)Kompetenzen 

Betriebliche Kompetenzen sind letztlich immer bei Mitarbeitern verankert. Sie 

bringen einen Kompetenzschatz mit ins Unternehmen, entwickeln sich weiter, 

eignen sich neues notwendiges Wissen um ihren Aufgabenbereich und um das 

Unternehmen herum an. 

Verlassen fähige Mitarbeiter Unternehmen, verliert das Unternehmen 

zwangsläufig Kompetenzen, häufig geht mit diesen Mitarbeitern ein Bündel an 

schwer aufbaubaren zentralen Kompetenzen des Unternehmens mit: 

Kernkompetenzen. 

Dies mag zwar kurzfristig die Wettbewerbsposition eines Unternehmens nicht 

schwächen, aber mittelfristig wird die Schaffung, der Ausbau und die 

Weiterentwicklung von neuen Wettbewerbsvorteilen darunter sehr leiden. 

Die dahinter liegende Logik lässt sich auf das universelle Ursache-Wirkungs- 

Prinzip für Erfolg zurückführen. Kernkompetenzen, diese herausragenden 

Fähigkeiten, Ressourcen, Technologien und Prozesse, die ein ganz 

bestimmtes Unternehmen maßgeblich kennzeichnen, sind zwangsläufig in 

Mitarbeitern verankert. Die Kernkompetenzen sind der Motor, der es schafft, 

immer wieder neue Wettbewerbsvorteile zu generieren, sowohl über die 

Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen, als auch über das kreative 

Ersinnen und Schaffen neuer Prozesse, sowie über die emotionale Ebene: 

Beziehungen zu Kunden, Lieferanten, Partnern und anderen Mitarbeitern. 

Gerät dieser Kompetenzmotor durch das Ausscheiden von Top-Leuten ins 

Stottern, sinkt auch die Erfolgswahrscheinlichkeit des Unternehmens, denn nur 

wer konstant und kontinuierlich immer wieder neue Wettbewerbsvorteile 

schafft, erhöht die Erfolgswahrscheinlichkeit erheblich. 

53


Kompetenzabfluss gefährdet Wettbewerbsvorteile 

Erfolg 

Kern- 

Kompetenzen 

Wettbewerbsvorteile 

Verlust an 

Top-Leuten 

= 

Kompetenzabfluss 

Kompetenzabfluss 

= 

Gefährdung von 

Wettbewerbsvorteilen 

6.2 Zeit- und Kosteneinsparung, Auswirkungen auf die Ertragssituation 

Die Nachbesetzung freier Stellen ist meist mit einem erheblichen Zeit- und 

Kostenaufwand verbunden. Die neuen Stellen müssen ausgeschrieben und 

Bewerbungsgespräche geführt werden. Anschließend werden die neuen 

Personen ins Unternehmen und in ihr Tätigkeitsfeld eingeführt. Häufig dauert 

es viele Monate, bis der Nachfolger sich das Wissen seines Vorgängers 

angeeignet hat. Die mit der Personalauswahl und -einführung, sowie die mit 

dem anfänglich normalem Nachhinken der Leistung des neuen Mitarbeiters 

verbundenen Kosten sind häufig erheblich und überhaupt nicht genau 

messbar. 

Auch die mit der Nachbesetzung offener Stellen einhergehenden Risiken sind 

nicht zu unterschätzen. Fehlbesetzungen sind keine Ausnahme und der mit 

einer wiederholt durchzuführenden Personalsuche verbundene Zeitaufwand 

und die entsprechenden Kosten sind erheblich. 

Das Ausscheiden von Top-Leuten (bzw. von fähigen Mitarbeitern im 

allgemeinen) kann sich auch auf die Ertragssituation auswirken. Es hat sich 

54


nämlich gezeigt: Je zufriedener Mitarbeiter sind, desto engagierter sind sie 

und je engagierter, desto größer sind auch die positiven Auswirkungen auf die 

Ertragssituation. 

Ein ausgedehntes Forschungsprojekt der Psychonomics (*) und des Great 

Place to Work Institute Deutschland belegt nicht nur, dass der persönliche 

Einsatz der Mitarbeiter in außerordentlichem Maße von der erlebten 

Unternehmenskultur beeinflusst wird sondern auch, dass das 

Mitarbeiterengagement eng mit dem Unternehmenserfolg 

zusammenhängt. Unternehmen mit engagierteren Mitarbeitern sind aus 

ökonomischer Sicht signifikant häufiger erfolgreich als Unternehmen mit einem 

geringen Engagement der Mitarbeiter! Es lohnt sich auch aus diesem Grund, in 

die Zufriedenheit der Mitarbeiter jeglicher Hierarchiestufe zu investieren. 

Neben Zeitaufwand, Kosten, Kompetenzgefährdung und Ertragsrisiken sind 

beim Ausscheiden fähiger Mitarbeiter als weitere Gefahren auch eventuelle 

negative Auswirkungen auf die Beziehungsebene innerhalb des 

Unternehmens zu berücksichtigen. 

Zeit- und Kosteneinsparung sowie 

Auswirkungen auf die Ertragssituation 

Zeit- und Kostenaufwand 

Ausschreibung der 

freien Stelle 

Bewerbungsgespräche 

Einschulung 

Erheblicher Zeit- und Kostenaufwand+ anfängliches Nachhinken der Leistung 

Risiko von Fehlbesetzungen 

Auswirkungen 

Erheblicher 

auf die Ertragssituation 

Zeit- und Kostenaufwand 

+ anfängliches Nachhinken der Leistung 

Je zufriedener desto engagierter 

die Mitarbeiter, 

sind sie! 

Je engagierter 

die Mitarbeiter, 

desto erfolgreicher 

das Unternehmen 

Forschungsprojekt der Psychonomics und des Great Place to Work Institute 

(*) Die Psychonomics AG ist ein international tätiges Institut für Marktforschung, Organisationsforschung 

und Beratung mit Hauptsitz in Köln. 

55


6.3 Die Unternehmenskultur 

Zusätzlich zum Zeit- und Kostenaufwand hat das Ausscheiden von verdienten 

Mitarbeitern des Unternehmens und der Einstieg neuer Personen stets 

Auswirkungen auf die Unternehmenskultur und auf das „betriebliche“ System 

als Gesamtheit zur Folge. 

Um erfolgreich zu sein, ist sozusagen nicht nur ein funktionierender „Körper“, 

sondern auch eine intakte „Seele“ erforderlich. 

„Mens sana in corpore sano“ 

Ein guter Geist in einem guten Körper 

KÖRPER 

= Produktion, Gebäude, Logistik, Beschaffung, 

Organisation, Verwaltung. 

DER GUTE GEIST 

= intakte Seele, 

das Wesen des Unternehmens: 

Motivation, Zufriedenheit, Spaß, Freude, Identifikation mit dem 

Unternehmen, Verhaltensweisen, Werte. 

Den Körper stellen die Produktionsanlagen, die Logistik, die Beschaffung, die 

Organisation, die Verwaltung, kurz materielle Dinge, Gebäude und Anlagen 

dar. Die Seele hingegen ist der Geist des Unternehmens und zeigt sich in der 

Motivation, der Leistungsfähigkeit und der Zufriedenheit der Mitarbeiter, sowie 

im Spaß an der Arbeit. 

56


Jill Schmelcher, Autorin und Unternehmensberaterin bei Weissman & Cie., 

definiert die Unternehmenskultur als die „Summe aller 

Selbstverständlichkeiten im Unternehmen“. Deren Basis sind die Werte; sie 

drücken sich im Umgang miteinander, sowie mit den Kunden und Partnern aus 

und bieten Verhaltensorientierung. 

Unternehmenskultur 

Unternehmensstrategie 

Was 

 

 

 

Materielle Ebene 

Zahlen, Werte, Zeit, Inhaltsebene 

Eher rationale Entscheidungen 

Sichtbar 

Wie 


 

 

 

 

Immaterielle Ebene 

Werte, Regeln, Beziehungsebene 

Eher emotionale Entscheidungen 

Unsichtbar 

Das Wesen des Unternehmens 

Unternehmenskultur ist die Summe der „Selbstverständlichkeiten“ in 

einem Unternehmen. 

Während die Strategie den Weg festlegt, der beschritten werden soll, also das 

Was, beschreibt die Unternehmenskultur die Art und Weise, also WIE man 

diesen Weg geht. 

57


Strategie und Unternehmenskultur 

Gehen wir den 

richtigen Weg 

WAS für einen Weg 

gehen wir 



Gehen wir den 

Weg richtig 

WIE gehen wir 

diesen Weg 

Unternehmensstrategie und Unternehmenskultur stehen in einer 

gegenseitigen Wechselwirkung zueinander. 

Führungskräfte sind Kulturträger und beeinflussen die Unternehmenskultur 

und die gelebten Werte maßgeblich. 

Die im Jahr 2008 von Weissman & Cie. durchgeführte Studie der Top100 

Unternehmen in Südtirol hat ergeben, dass rund 80% der Befragten 

„Unternehmens-Werte“ als einen der drei Hauptfaktoren für ihren 

bisherigen Unternehmenserfolg nennen: dies unterstreicht die 

Bedeutsamkeit von gelebten Werten im Unternehmen deutlich. 

Scheiden kompetente Führungskräfte aus dem Unternehmen aus, so verlieren 

Unternehmen meist nicht nur „tragende fachliche Säulen“ sondern auch ein 

Stück weit, etwas von ihrer Unternehmenskultur. 

58


Führungskräfte sind Kulturträger 

80% der interviewten Unternehmen 

nennen Werte als einen der drei 

Hauptfaktoren für ihren bisherigen 

Unternehmenserfolg! 

Erkenntnis der im Jahr 2008 von Weissman & Cie. Italia durchgeführten 

„Studie zu den subjektiven Erfolgsfaktoren der Top 100 Unternehmen 

in Südtirol“. 

Führungskräfte sind Kulturträger! 

Nach dem Austritt von Führungskräften entsteht oft ein Führungsvakuum 

und es mangelt an Orientierung. Das System muss sich erst wieder stabilisieren. 

Auch aus systemischer Sicht ist klar, dass der Wechsel von im Unternehmen 

führenden Personen Auswirkungen auf das gesamte Unternehmen hat. 

Nach dem Austritt einer Führungskraft entsteht häufig ein Führungsvakuum 

und es mangelt an Orientierung. Das System, unabhängig davon, ob es sich 

um das Unternehmen als Ganzes oder um Abteilungen oder Teams handelt, 

wird „neu aufgemischt“ und muss sich erst wieder stabilisieren. Mit einer Zeit 

der Unsicherheit, Desorientierung und auch mit 

Entscheidungsschwierigkeiten muss in diesem Fall gerechnet werden. 

6.4 Das Image des Unternehmens und dessen Attraktivität am Arbeitsmarkt 

Die Befriedigung und die Motivation, die aus der eigenen Tätigkeit geschöpft 

werden, sowie die Unternehmenskultur und die Art des Umgangs miteinander 

beeinflussen das Wohlbefinden und die Zufriedenheit des Mitarbeiters. Dies 

wird unweigerlich auch in der Kommunikation nach außen spürbar. Das 

Ausmaß der Mitarbeiterzufriedenheit wirkt sich demnach auch auf das Image 

des Unternehmens aus und hat somit Einfluss darauf, inwieweit das 

Unternehmen für neue, leistungsbereite und engagierte Mitarbeiter als 

59


potentieller Arbeitgeber attraktiv ist. Denjenigen Unternehmen, die einen guten 

Ruf als Arbeitgeber genießen, gelingt es meist, kompetente Mitarbeiter für sich 

zu gewinnen, während unattraktive Unternehmen den Kampf um die besten 

Köpfe verlieren. Jede Führungskraft, so wie jeder Mitarbeiter, ist ein 

Botschafter des Unternehmens und trägt sehr zum positiven oder negativen 

Image des Arbeitgebers bei. Scheiden Führungskräfte „im Streit“ aus, bzw. 

halten sie auch nur nach einem gemäß ihrer Vorstellungen „attraktiveren“ 

Arbeitsplatz Ausschau, beeinträchtigen sie potentiell das Image des 

Unternehmens als attraktiven Arbeitgeber. 

Recht brauchbare Indikatoren für die Attraktivität eines Unternehmens stellen 

die Güte und die Anzahl von Initiativbewerbungen dar. Wie viele wirklich 

gute Initiativbewerbungen erhält das Unternehmen Ist es notwendig, Inserate 

zu schalten oder eine Personalagentur zu beauftragen, wenn neue Mitarbeiter 

gesucht werden oder reicht es, auf die erhaltenen Initiativbewerbungen 

zurückzugreifen 

Image und Attraktivität des Unternehmens 

Jeder Mitarbeiter ist ein 

Botschafter des 

Unternehmens. 

Mitarbeiterzufriedenheit und die Kommunikation nach außen 

… der gute Ruf als Arbeitgeber … 

Inwieweit ist das Unternehmen für neue, leistungsbereite und engagierte Mitarbeiter als 

Arbeitgeber attraktiv Möglicher Indikator: Anzahl der Initiativbewerbungen. 

60


7. Konkrete Handlungsmöglichkeiten für Südtirols Unternehmen, 

um für Top-Leute dauerhaft attraktiv zu sein 

Aus den Erkenntnissen der Studie „Warum Top-Leute Unternehmen verlassen“ 

können konkrete Handlungsmöglichkeiten abgeleitet werden, die es ermöglichen, 

kompetente Mitarbeiter besser an das Unternehmen zu binden und für Top-Leute, 

die Lust auf Leistung haben und sich engagieren möchten, attraktiv zu sein. 

7.1 Die Auswahl der richtigen Mitarbeiter 

Wählen Sie die richtigen Mitarbeiter aus! 

Achten Sie darauf, dass „die Neuen“ in Ihre Unternehmenskultur passen. 

Überprüfen Sie im Vorfeld, ob die persönlichen Werte des Kandidaten jene 

Ihres Unternehmens widerspiegeln. Es müssen nicht alle Werte identisch sein. 

Gibt es jedoch Werte, die im Gegensatz zueinander stehen, so sind 

Unstimmigkeiten und Wertekonflikte vorprogrammiert. Ein langfristiges 

Arbeitsverhältnis ist unter diesen Bedingungen unwahrscheinlich und die 

Kündigung von einem der beiden Seiten meist nur eine Frage der Zeit. Werte 

und Einstellungen sind sicherlich zum Teil veränderbar, allerdings ist dies 

unglaublich schwierig! Dabei sei die Frage angemerkt, ob dies überhaupt die 

Aufgabe eines Unternehmens ist und sein kann! 

Achten Sie darauf, dass sich die Mitarbeiterauswahl an den Talenten orientiert 

und Sie Aufgabenfelder mit Personen besetzen, die über dafür geeignete 

Begabungen verfügen (siehe Punkt 7.2). 

Natürlich spielen auch Wissen, Fertigkeiten und Kenntnisse eine Rolle. 

Fertigkeiten betreffen das Wie. Es handelt sich um die Durchführungstechnik. 

Wissen ist hingegen die Summe all dessen, was dem Menschen bewusst ist 

und lässt sich in Fakten- und Erfahrungswissen unterscheiden. Während 

Faktenwissen alles umfasst, was man aktiv gelernt hat; beruht das 

Erfahrungswissen auf den eigenen Erfahrungen der Vergangenheit. Blickt man 

auf diese zurück und bezieht sie bewertend ein, werden komplexe 

Zusammenhänge erkennbar und es werden zusätzliche Erkenntnisse jenseits 

des faktischen Wissens dazugewonnen. Das Erfahrungswissen ist 

dementsprechend weniger fassbar und schwerer zu vermitteln als das 

Faktenwissen. 

An Kompetenzen, Fertigkeiten und Wissen kann man feilen. Ein Neuling, z. B. 

ein Ingenieur, der die notwendigen Fertigkeiten (z.B. für ein Seilbahnprojekt) 

61


nicht mitbringt, kann sie erwerben. Talente und Begabungen sind jedoch 

nicht übertragbar; man kann sie nicht lehren. Wählen Sie Personen mit den 

falschen Begabungen aus, führen auch die besten Entwicklungsprogramme 

nicht zu den gewünschten Leistungen. 

Orientierung an Talenten 

Motivationale 

Talente 

Kognitive 

Talente 

Beziehungstalente 

• Leistungsdrang 

• Bewegungsdrang 

• Wettbewerbsdrang 

• Ausdauer 

• Geltungsdrang 

• Kompetenzstreben 

• Dienfreude 

• Zielorientierung 

• Disziplin 

• Organisationstalent 

• Verantwortungsdenken 

• Leistungsorientierung 

• Strategisches Denken 

• Kreativität 

• „Eisbrecher“-Talent 

• Empathie 

• Kontaktfähigkeit 

• Multikontaktfähigkeit 

• Positivität 

• Teamfähigkeit 

• Führungsgabe 

Beziehen Sie auch die Motivations- und Antriebsstruktur eines Menschen 

bei der Mitarbeiterauswahl mit ein! Was will eine Person wirklich, was 

motiviert sie, treibt sie an und lässt sie eine befriedigende Gefühlstiefe 

empfinden Der US-Psychologe und Motivationsforscher Professor Steven 

Reiss hat 16 Lebensmotive identifiziert, auf die die menschlichen 

Verhaltensweisen zurückzuführen sind. Er entwickelte ein einfach 

anzuwendendes psychologisches Testverfahren, das die stabilen 

intrinsischen Werte, Ziele und Motive einer Person ermittelt und aufzeigt, 

welche dauerhaften individuellen Motive und Werte das Handeln eines 

Menschen von innen her (emotional) bestimmen. 

Ausschlaggebend für Leistung und Erfolg ist die Übereinstimmung 

zwischen der Motivausprägung und der Möglichkeit, diese auszuleben. 

Das persönliche Motivprofil und die motivationalen Anforderungen eines 

62


Berufes bzw. einer Position sollten demnach idealerweise übereinstimmen. 

Der Ansatz von Professor Steven Reiss beruht auf einer wissenschaftlichen 

Theorie, welche die Ansätze von Gordon Allport und Abraham Maslow mit 

einbezieht und weiterentwickelt, und zwar auf der Grundlage von Studien mit 

weltweit über 10.000 Befragten. 

Das Reiss Profil 

Beispiel Reiss Profil 

Menschen, die ihre individuellen 

Antriebe erkennen und nutzen, können 

ihre Leistung voll entfalten und daher 

dauerhaft leistungsfähig sein. 

Ausschlaggebend für Leistung und 

Erfolg ist die Übereinstimmung 

zwischen der Motivausprägung und 

der Möglichkeit, diese auszuleben. 

Die Reiss-Profile werden u.a. in der 

Personalentwicklung erfolgreich 

eingesetzt. 

7.2 Die richtige Positionierung der Mitarbeiter 

7.2.1 Verknüpfung von Talenten und Aufgaben 

Die Menschen sind weniger veränderbar, als wir glauben. Positionieren 

Sie Ihre Mitarbeiter richtig und berücksichtigen Sie dabei in erster Linie 

deren Talente! 

Talente sind wiederkehrende Denk-, Gefühls- oder 

Verhaltensmuster, die sich produktiv einsetzen lassen. Sie liegen in 

dem, was man gerne und häufig, also gewohnheitsmäßig, tut. Jeder 

besitzt einen mentalen Filter, ein Wahrnehmungssieb, mit dem er die 

63


Welt, auch entsprechend dieser seiner Muster, durchkämmt. Fertigkeiten 

und Kenntnisse sind vermittelbar, Begabungen hingegen nicht. Man 

kann sie nur entdecken, nutzbar machen und kultivieren. 

Konzentrieren Sie sich gezielt und systematisch auf die spezifischen 

Begabungen ihrer Mitarbeiter und tun Sie alles, um diese Talente zum 

Vorschein zu bringen und zu fördern. Die Hauptaufgabe von 

Führungskräften ist es in diesem Sinne, das Beste aus den 

Mitarbeitern herauszuholen, was in ihnen steckt. 

Der Schlüssel zur individuellen Spitzenleistung besteht darin, 

individuelle Talente mit dem richtigen Aufgabenfeld optimal zu 

vereinen. In der richtigen Rolle ist jeder Mitarbeiter etwas Besonderes 

und zu außergewöhnlichen Leistungen fähig. Freude am Tun, Motivation 

und Erfolg sind die natürliche Folge. 

7.2.2 Klare Verantwortungsbereiche und Aufgabendefinitionen 

Sorgen Sie dafür, dass die Aufgaben für jede zu besetzende Stelle 

genau definiert sind und dass der Verantwortungsbereich klar 

abgesteckt ist. Zu diesem Zwecke bieten sich Stellenbeschreibungen 

an, welche die Arbeitsstelle hinsichtlich ihrer Arbeitsziele, Aufgaben, 

Kompetenzen und Beziehungen zu anderen Stellen beschreiben. 

Beziehen Sie den Stelleninhaber bei der Erstellung der 

Stellenbeschreibung mit ein; dies erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass 

dieser die Arbeitsstelle motiviert auszufüllen kann. Halten Sie die 

Stellenbeschreibungen flexibel und ermöglichen Sie damit eine 

Abänderung oder Erweiterung der Aufgaben durch Tätigkeiten, die dem 

Stellenzweck dienlich sind. 

Wichtig ist auch, dass der Verantwortungsbereich im Unternehmen 

transparent kommuniziert wird. Dies stellt sicher, dass der Mitarbeiter 

weiß, was von ihm erwartet wird und dass er seinen Platz auch 

einnehmen kann. Gibt es hingegen Grauzonen hinsichtlich der an den 

Verantwortlichen gestellten Erwartungen, so beeinträchtigt dies die 

Zielbestimmung und Zielfokussierung nachhaltig! 

64


Die Stellenbeschreibung, Strukturvorschlag: 

Stellenbeschreibung 

Offizielle Rolle 

Direkter Ansprechpartner 

Beschreibung der Aufgaben 

Verantwortungsbereiche 

Quantitative Ziele 

Qualitative Ziele 

Aktualisiert am 

…………………………………………. 

…………………………………………. 

…………………………………………. 

…………………………………………. 

…………………………………………. 

…………………………………………. 

…………………………………………. 

7.3 Handlungs-, Gestaltungs- und Entscheidungsspielraum 

Gestehen Sie verantwortungsbewussten Mitarbeitern, die unternehmerisch 

denken und handeln, einen ausgedehnten Handlungs-, Gestaltungs- und 

Entscheidungsraum zu! Eigenverantwortliche und selbstbestimmte Menschen 

brauchen die Möglichkeit zur Selbstverwirklichung im Rahmen der und 

durch die Arbeit, um das Beste geben zu können und um auf Dauer motiviert 

zu sein. 

Motivation kann dann einstehen, wenn sie einen Problemlösungsprozess von 

Anfang bis zum Ende verfolgen: 

• von der Erkennung des Problems über 

• die Lösungssuche und 

• Umsetzung bis hin zum 

• Abgleich (der Beschau) des erzielten Resultats. 

Damit dieses allgemeingültige Prinzip auch im beruflichen Umfeld zum Tragen 

kommen kann, sind folgende Voraussetzungen zu erfüllen: 

65


• Der Verantwortungsbereich muss klar abgesteckt und der Rahmen, 

innerhalb dem sich die Führungskraft bewegen darf, muss ebenfalls klar 

definiert sein. 

• Die notwendige Grundkompetenz auf fachlicher Ebene und auf 

„Führungsebene“ muss vorhanden sein. Beide Ebenen, Führung und 

Management, werden von Talent und kontinuierlichem Training 

beeinflusst, weshalb gezielte, talentkonforme Projektbeauftragungen und 

Schulungen anzustoßen sind. 

• Die Grundlage bilden dabei klar definierte und strategiekonforme 

Zielvereinbarungen. 

• Auch wenn die Führungskraft frei wählen kann, wie sie die definierten 

Ziele erreicht, so gelten auf der Ebene des Unternehmens die 

vereinbarten Werte als strikter Verhaltensrahmen. 

• Die Führungskraft berichtet periodisch und in der definierten Form über 

den Stand der Projekte und Tätigkeiten; die Zielerreichung wird periodisch 

überprüft. 

Erwägen Sie die Einbeziehung Ihrer Top-Leute in den Strategieentwicklungsprozess. 

Dies bringt folgende Vorteile mit sich: 

• Das Wissen zusätzlicher Mitarbeiter und somit mehr Detailwissen fließt in 

den Strategieentwicklungsprozess ein. 

• Die Möglichkeit, sich maßgeblich an der strategischen Ausrichtung und an 

der Gestaltung der Zukunft des Unternehmens beteiligen zu können, wirkt 

sich positiv auf die Motivation aus. 

• Die Verantwortungsübernahme der Mitarbeiter wird gefördert. 

• Der Strategieentwicklungsprozess bietet die Möglichkeit, die 

Führungskräfte von morgen zu testen. 

• Der Strategieentwicklungsprozess trägt maßgeblich zur 

Kompetenzentwicklung aller Beteiligten bei. 

66


Mitarbeitereinbindung in den Prozess 

der Strategieentwicklung und -umsetzung 

 

1 2 3 4 5 

Klärung der Vision 

und Strategie 

STRATEGIE-CHECK 

 

Definition der 

Strategische Ziele / 

Verknüpfung in den 

Perspektiven: 

Bestimmung 

Messgrößen 

Abstimmung 

Zielwerte 

Selektion 

Maßnahmen 

Wo wollen wir 

hin 

• Markt / Kunde 

• Prozesse 

• Mitarbeiter / 

Führung 

• Finanzen 

„Was man 

nicht messen 

kann, kann 

man nicht 

steuern!“ 

„Was 

gemessen 

wird, wird 

erreicht!“ 

„Von der 

Strategie zur 

erfolgreichen 

Umsetzung!“ 

Mitarbeiter 

Strategische 

Stoßrichtungen 

Strategische 

Ziele 

Messgrößen 

Zielwerte 

Strategische 

Umsetzung 

7.4 Klare und transparente Entscheidungen, Partizipation 

Kommunizieren Sie Ihre Entscheidungen und den Weg dorthin transparent. 

Lassen Sie wertvolle Ideen und Ansichten Ihrer Mitarbeiter bei der 

Entscheidungsfindung mit einfließen und nutzen Sie hierbei die Chance, 

eventuelle Kompetenzlücken (eigene oder Dritte) zu erkennen, um diesen 

gezielt entgegenzuwirken. Wertschätzen Sie gute Ideen und Ansichten und 

die Bereitschaft, sich einzusetzen und Verantwortung zu übernehmen. 

Keine Lippenbekenntnisse! Lassen Sie Führungskräfte, im Rahmen des 

Vertretbaren, ihre eigenen Fehler machen und analysieren Sie diese in 

professionell geführten Entwicklungsgesprächen, um deren Kompetenz zu 

steigern. 

Kommunizieren sie in jedem Fall Entscheidungen so, dass sie 

nachvollziehbar sind und beantworten sie somit vorrangig die Gründe einer 

bestimmten Entscheidung; beantworten Sie das „Warum“. Dies wirkt gerade bei 

schwierigen Entscheidungen möglicher Demotivation von Mitarbeitern 

entgegen. Was verständlich ist, kann rational verarbeitet werden, was nicht 

67


nachvollziehbar ist, wird zwangsläufig interpretiert und möglicherweise 

emotional aufgeladen. 

7.5 Wirksame und wertschätzende Kommunikation 

Führung heißt Gespräche führen! Die Kommunikationsfähigkeit ist eine der 

grundlegenden Führungsfähigkeiten. Die meiste Zeit Ihrer Arbeit als 

Führungskraft verbringen Sie damit, zu kommunizieren. Die Effektivität und 

Effizienz der Kommunikation (das Richtige in der richtigen Art und Weise zu 

kommunizieren) hängt stark von der Kommunikationsfähigkeit der 

Führungskräfte im Unternehmen ab. 

Der erste Schritt ist, sich bewusst zu sein, dass Kommunikation zunächst eine 

Frage des Zuhörens ist. Zuhören ist mehr, als verstehen, was der andere sagt. 

Zuhören heißt, sich auf den anderen einstellen und verstehen, was er meint. 

Der Kommunikationskreislauf 

Das Sender-Empfänger-Prinzip 

Reize/Stimulus 

Sender 

• Wer 

• sagt Was 

• auf welchem Weg 

• zu Wem 

• mit welcher Wirkung 

Empfänger 

• Wer hört was 

• In welchem Kontext 

• Mit welcher Einstellung 

• Mit welcher Erfahrung 

Reaktion 

68


Eine weitere Basis für eine effektive Kommunikation ist das sog. „Aktive 

Zuhören“. Aktives Zuhören bedeutet, das zu hören, was der andere sagt, ohne 

zu interpretieren oder das Gehörte mit eigenen Gedanken zu überlagern. 

Wie kann aktives Zuhören ablaufen 

• Statements: die Gefühle des Gesprächspartners ansprechen und zeigen, 

dass man sie wahrgenommen hat (die Zwischentöne erkennen); 

• Spiegeln: das in Worte fassen, was der Gesprächspartner gesagt hat, um 

sich zu vergewissern, dass die Botschaft richtig verstanden wurde; 

• Signale des Zuhörens: verbal: „Hm, …“; non-verbal: Gestik, Mimik, um 

die Empfangsbereitschaft zu signalisieren, ohne zu bewerten; 

• Vertiefende Fragen: nachfragen statt interpretieren (sog. „W-Fragen“). 

Die Feedbacktechnik ist ebenfalls eine Methode, die zur Ausgestaltung einer 

Beziehung zwischen Führungskräften und Mitarbeitern unerlässlich ist. Sie 

ermöglicht es dem Kollegen, Rückmeldungen konstruktiv und in annehmbarer 

Weise anzubieten. Regelmäßige Rückmeldungen an die eigenen Mitarbeiter 

zu geben, ist wesentlicher Bestandteil der Arbeit von Führungskräften. 

Wir haben alle einen bestimmten Eindruck von anderen Menschen. Dieser 

Eindruck wird den anderen jedoch nur selten zur Verfügung gestellt, vor allem, 

wenn uns etwas am Verhalten des anderen stört; im Falle von Konfliktpotenzial. 

Durch das gezielte Einsetzen von Feedback können Lern- bzw. 

Entwicklungsmöglichkeiten aufgezeigt werden, die sich aus der 

unterschiedlichen Betrachtung von Selbst-und Fremdbild ergeben. 

Damit der Feedbackempfänger mit Feedback richtig umgehen kann und dieses 

weder verletzend wahrgenommen noch oberflächlich wirkt, sollte es der 

Feedbackgeber in der „Ich-Form“ wie folgt formulieren: 

• Was habe ich selbst gehört oder gesehen (eigene Wahrnehmung) 

• Was deute ich daraus (eigene Interpretation) 

• Wie wirkt das auf mich (eigenes Gefühl) 

• Was wünsche ich mir stattdessen (Appell) 

Die „Ich-Formulierung“ eignet sich allgemein als eine Kommunikationsform für 

die Vermittlung von Meinungen und Standpunkten. Sie macht klar, dass es sich 

um eine subjektive Einschätzung handelt und kein allgemeingültiges Urteil 

darstellt. 

69


Jeder Feedbackempfänger entscheidet nach Erhalt eines Feedbacks darüber, 

ob er die Wirkung, die er erzielt hat, beibehalten oder verändern möchte. 

• Er hört zu, 

• fragt gegebenenfalls nach, 

• rechtfertigt sich nicht, 

• entscheidet selbst, ob er sich verändern möchte. 

Weitere Kommunikationsmethoden oder –techniken, die für den Führungsalltag 

relevant sein können, auf die wir an dieser Stelle jedoch nicht näher eingehen, 

sind z.B.: 

• das 4-Ohren-Modell (Schulz von Thun), 

• die Transaktionsanalyse (Eric Berne), 

• das Riemann-Kreuz. 

7.6 Gezielte Karriere- und Entwicklungsplanung 

Stellen sie sicher, dass Ihre Mitarbeiter und Verantwortungsträger möglichst 

mehrschichtige Perspektiven und Entwicklungsmöglichkeiten im 

Unternehmen haben und ermöglichen Sie eine persönliche und professionelle 

Weiterentwicklung. Verankern Sie in Ihrem Unternehmen eine strukturierte 

Mitarbeiter- und Kompetenzentwicklungsstrategie; führen Sie mindestens 

ein Mal jährlich ein strukturiertes Mitarbeitergespräch und trennen Sie das 

Entwicklungs- zeitlich vom Gehaltsgespräch. Bereiten Sie sich gut vor und 

planen Sie genügend Zeit ein. Definieren Sie den Zeitpunkt, die 

Gesprächspunkte, die Abfolge und teilen Sie Ihrem Gesprächspartner diese 

Tagesordnung transparent und mit genügend Vorlaufzeit mit. Auch er sollte die 

Möglichkeit haben, sich vorzubereiten. 

Sollten Sie Fragebögen einsetzen, so besprechen Sie die Inhalte unbedingt 

mündlich. Ein Fragebogen kann kein professionelles Mitarbeitergespräch 

ersetzen und nur unterstützend eingesetzt werden. 

Folgende Themen können Inhalte eines Entwicklungsgesprächs mit einer 

Führungskraft sein: 

• Reflexion des seit dem letzten Gespräch (Jahr, Semester, Quartal) 

abgelaufenen Zeitraums: In welchem Umfang wurden die vereinbarten 

Ziele erreicht und was waren die wesentlichen Gründe für die Erreichung 

bzw. für die Nichterreichung 

• Definition der sich daraus ergebenden Konsequenzen; 

70


• Thematisierung der Entwicklungsperspektiven und der Möglichkeiten der 

beruflichen Weiterentwicklung hinsichtlich Fach- und Führungslaufbahn; 

• Analyse der für die Zielerreichung notwendigen Kompetenzen und 

gezielte Planung des Kompetenzaufbaus bzw. Definition der notwendigen 

Maßnahmen (z. B. Kurse, Seminare, gezielte Projekte, Training, Job- 

Rotation, Coaching, Auslandsaufenthalte) zur Erreichung der anvisierten 

Ziele; 

• Formulierung und Vereinbarung neuer Ziele, sowohl quantitativer Art 

(Ergebnis nach wirtschaftlichen Gesichtspunkten) als auch qualitativer 

Natur (Kompetenzen, aber auch Verhaltensweisen und Werte). 

Inhalte eines Entwicklungsgesprächs, Beispiel: 

Ausmaß der Zielerreichung 2009, 

Analyse der Gründe 

Entwicklungsgespräch 

Definition der Konsequenzen Konsequenzen 2010 

Thematisierung der 

Entwicklungsperspektiven hinsichtlich 

Fach- und Führungslaufbahn 

Fach- und Führungslaufbahn 2010 

Analyse der für die Zukunft notwendigen 

Kompetenzen 

Kompetenzaufbauplan 2010 

Formulierung und Vereinbarung 

neuer Ziele 

• Quantitative Ziele 2010 

• Qualitative Ziele 2010 

Das Ergebnis eines Entwicklungsgesprächs müssen konkrete und 

verbindliche Entwicklungs- und Zielvereinbarungen sein, denen 

Handlungen folgen. Klare Zielvereinbarungen sind für eine gute Führung von 

Führungskräften und Top-Leuten unerlässlich. Sie sind das Instrument, die 

Unternehmensziele über Bereichs-, Abteilungs-, Teamziele und auf jeden 

einzelnen Mitarbeiter zu übertragen. Sie beschreiben den zu erreichenden 

71


Zustand mit klaren, messbaren Leistungsparametern, d.h. sie erfüllen die 3 

„M’s“: machbar, messbar, motivierend. 

Führen mit Zielen setzt hohe Ansprüche an die Führungskraft, denn die 

Ergebnisse müssen systematisch evaluiert, der Grad der Zielerreichung 

bestimmt, die Qualität der Leistung beurteilt werden und das Ganze soll dabei 

motivierend für den Mitarbeiter sein. 

Durch die sog. SMART-Regel kann die Qualität einer Zielvereinbarung sehr 

anschaulich überprüft werden. 

Die SMART-Regel 

als Checkliste für erfolgreiche Zielvereinbarungen 

Die SMART-Regel 

Strategic 

(strategisch) 

Measurable 

(messbar) 

Attainable 

(erreichbar und selbst beeinflussbar) 

Realistic 

(realistisch aber herausfordernd) 

Timebased 

(klarer zeitlicher Rahmen mit Meilensteinen) 

Die folgende Grafik zeigt die einzelnen Schritte des Zielvereinbarungsprozesses 

von der Vorbereitung bis zur Ergebnisbewertung auf. 

72


Der Zielvereinbarungsprozess 

Vorbereitung 

Zielvereinbarungsgespräch 

Umsetzungsprozess 

Ergebnisbewertung 

(eigenes Gespräch oder 

Teil des 

Mitarbeitergesprächs) 

• Übergeordnete, 

strategische Ziele 

sind die Basis 

• Analyse von Zahlen, 

Daten, Fakten, 

Rahmenbedingungen 

• Delta ermitteln 

(quantitative und 

qualitative Themen) 

• Zielvorschläge 

erarbeiten und zum 

Zielvereinbarungsgespräch 

mitbringen 

• Was genau ist das 

Ziel 

• Wie sind die 

Aktivitäten 

• Bis wann erfolgen 

die Umsetzungsschritte 

• Woran messe ich 

den Zielerreichungsgrad 

• Ist zwischen den 

Beteiligten Konsens 

geschaffen 

• Fördern die Ziele die 

Motivation der 

Beteiligten (klarer 

Nutzen erkennbar) 

• Sind die Zielerreichungskriterien/ 

Meilensteine 

erfolgreich 

• Wie erfolgt der 

regelmäßige 

Zwischencheck 

• Wenn Korrekturmaßnahmen/Änderu 

ngen erforderlich 

sind, müssen sie in 

die ZV integriert 

werden (Anpassungsprozess) 

• Arbeiten mit der ZV 

im Alltag als Teil der 

Führungsaufgabe 

• Soll -/Ist-Vergleich 

über gesteckte und 

erreichte Ziele 

• Gibt es Konsens 

über den 

Zielerreichungsgrad 

• Abweichungsanalyse/ 

Ursachenanalyse 

• Erkenntnis für neue 

Zielvereinbarung 

nutzen (Lernprozess) 

• Leistungsanerkennung 

Verschriftlichen Sie die Gesprächsinhalte und planen Sie die einzelnen 

Entwicklungsschritte. Damit stellen Sie einen gezielten und systematischen 

Kompetenzaufbau Ihrer Mitarbeiter unter Berücksichtigung von deren Stärken 

und Talenten sicher. 

„Umgeben Sie sich mit Riesen und Sie werden ein Unternehmen von Riesen 

schaffen. Umgeben Sie sich mit Zwergen, wird Ihr Unternehmen eine 

Zwergengemeinschaft!“ 

7.7 Stärken stärken und Konzentration auf die leistungsstärksten Mitarbeiter 

Jeder Mitarbeiter hat eigene, ganz individuelle Persönlichkeitsausprägungen, 

typische Stärken und seine eigenen Erfahrungen! Jeder Mitarbeiter hat seinen 

eigenen Filter, seinen eigenen Blick auf die Welt. Jeder bezieht auch seine 

eigene Motivation und Kraft aus unterschiedlichen Quellen. Jeder erwartet 

demzufolge auch etwas anderes von seinem Vorgesetzten. „Jeder ist etwas 

73


Besonderes“. Das heißt streng genommen auch: jeder sollte als Ausnahme 

behandelt werden. Schätzen Sie die Andersartigkeit Ihrer Mitarbeiter und vor 

allem Ihrer Führungskräfte. Konzentrieren Sie sich auf die ganz 

individuellen Stärken Ihrer Mitarbeiter und bemühen Sie sich, diese noch 

weiter zu stärken. Erwarten Sie stets das Beste, dann werden Sie es in der 

Regel auch bekommen. 

Richten Sie Ihre Aufmerksamkeit auf die stärksten Mitarbeiter, jene die den 

Erfolg des Unternehmens, der Abteilung, des Prozesses oder eines Projektes 

wahrscheinlich machen. Dies ist fair, impliziert die besten Lernmöglichkeiten 

und ist der Weg, um insgesamt zu Top-Leistungen zu gelangen. 

Das Pareto-Prinzip. Die 80/20-Regel. 

Richten sie 80% Ihrer Aufmerksamkeit 

auf Ihr stärksten Mitarbeiter! 

Vilfredo Pareto 

Gute Mitarbeiter sind unbequem, haben eigene Ideen und ihren eigenen Weg, 

Ziele zu erreichen. 

Helfen Sie ihnen, ihren Weg zu beschreiten, auch wenn Sie selbst es anders 

machen würden. 

7.8 Ehrliche Wertschätzung und Anerkennung 

74


Bemühen Sie sich um ehrliche Wertschätzung gegenüber Ihren Mitarbeitern 

und erkennen Sie gute Leistungen an. Jeder Mensch und jede hervorragend 

ausgefüllte Rolle verdienen Respekt und Würde. Kommunizieren Sie Ihre 

Anerkennung ganz unmissverständlich! 

Anerkennung kann über den positiven Umgang, der mit Mitarbeitern gepflegt 

wird, über die Übertragung interessanter Projekte, finanzielle Vergütung, Lob, 

öffentliche Auszeichnung und vielerlei mehr ausgedrückt werden. 

So wie konstruktive Kritik an einer Leistung oder an einem Verhalten dem 

Mitarbeiter hilft, sich weiterzuentwickeln, so dienen auch ehrliche Anerkennung 

und Wertschätzung nicht nur dem emotionalen Wohlbefinden des Mitarbeiters, 

sondern auch der Entwicklung seiner Selbsteinschätzung. 

Je weniger Aufmerksamkeit die produktiven Verhaltensweisen der Top-Leute 

erhalten, umso geringer ist die Wahrscheinlichkeit, dass solche 

ergebnisorientierte, produktive Verhaltensweisen „eingeschliffen“ werden 

können. Gute Führungskräfte verstärken produktive Verhaltensweisen und 

sind sich bewusst, dass sie stets auf der Bühne stehen und immer – bewusst 

oder unbewusst - Signale aussenden, die wahrgenommen werden. 

Wertschätzung 

Seminare, 

Ausbildungen 

Vergütungen, 

Prämien, Benefits 

Wertschätzung 

über … 

Projekte 

Beförderungen 

Lob 

• persönlich 

• öffentlich 

75


Drei Grundeinstellungen in der eigenen Haltung bilden die Basis für 

wertschätzendes Führungsverhalten: 

• Zuwendung dem Mitarbeiter gegenüber, sich auf ihn einstellen und ganz 

bei ihm sein; 

• Interesse für den Mitarbeiter als Person, für seine Hintergründe und 

Gefühle, vorhandene Potentiale erkennen und einsetzen; 

• Wohlwollen und grundsätzliches Bejahen des Mitarbeiters. 

3 Grundeinstellungen 

Basis für wertschätzendes Führungsverhalten 

Zuwendung: 

= 

Interesse: 

= 

Wohlwollen: 

• sich selbst zurückstellen 

• sich ganz auf den Mitarbeiter einstellen 

• ganz beim Mitarbeiter sein 

• sich echt für den Mitarbeiter als Menschen 

interessieren 

• sich für seine Hintergründe und Gefühle 

interessieren 

• Vorhandene Potenziale erkennen und einsetzen 

• dem Mitarbeiter eine positive Einstellung 

entgegenbringen („ich bin o.k., du bist o.k.“) 

• den Mitarbeiter grundsätzlich bejahen 

7.9 Sinn bieten 

Bieten Sie Ihren Mitarbeitern einen wirklichen Sinn für und in ihrer Tätigkeit, 

denn Sinn ist die Grundlage für Energie und Motivation! 

Erarbeiten Sie die Mission des Unternehmens im Führungskreis und 

kommunizieren Sie diese im gesamten Unternehmen. Die Mission beschreibt, 

welchen herausragenden Beitrag ein Unternehmen für Mitarbeiter, Kunden, 

76


Lieferanten, Partner und der Gesellschaft als Ganzes leistet. Jeder Mitarbeiter 

sollte erkennen, worin sein eigener Beitrag an dieser Gesamtleistung besteht 

und worauf er folglich stolz sein kann. 

Mission – Zielsetzung: 

Nutzen bieten, Nutzen ernten 

Mission 

Den herausragenden Beitrag, den wir leisten. 

lat.: mittere = entsenden, schicken, werfen und gehen lassen 

In der Mission bringen wir zum Ausdruck, wie wir … 

Unseren 

Partnern 

den größtmöglichen 

Nutzen 

bieten 

Andere 

erfolgreich 

machen 

Den Wert 

unserer 

Kunden 

erhöhen 

Was würde der Welt fehlen, wenn es unser Unternehmen und dessen 

Leistungen nicht gäbe 

Erarbeiten Sie mit den Führungskräften außerdem die Vision des 

Unternehmens, das ambitionierte Ziel, das Sie sich gemeinsam setzen. Eine 

Vision ist eine konkrete, bildhafte Vorstellung von der Zukunft. Stellen Sie 

sicher, dass jeder im Unternehmen dieses große, mittelfristige Ziel, auf welches 

das Unternehmen zusteuert, stets klar vor Augen hat. 

77


Eine starke Vision 

Eine Vision ist eine 

konkrete, bildhafte 

Vorstellung von der 

Zukunft. 

Eine Vision muss 

Sinn bieten. 

Eine Vision ist 

mitarbeiterorientiert. 


motivierend sein, 

"unter die Haut gehen" 


kommunizierbar und 

sichtbar für alle sein. 

Inhaltlich sollte die Vision herausfordernd, jedoch weder skurril noch zu 

realitätsnah sein. Aus zeitlicher Sicht ist die Ausrichtung einer Vision auf die 

mittlere Zukunft (ca. 5-8 Jahre) sinnvoll. Ist der Zeitrahmen zu kurz oder zu 

lang, so verliert die Vision an Wirkung. 

78


Der Horizont einer guten Vision 

Komplexität der Problemlösung 

absurd 

skurril 

inakzeptabel 

interessant 

neuartig 

herausfordernd 

VISION 

zu nahe an 

der Realität, 

zu leicht 

„Ist-nahe“ Zukunft 

(„morgen“) 

Mittlere Zukunft 

Ferne Zukunft 

(„St. Nimmerleinstag“) 

Zeit 

Eine tolle Vision trägt ebenso wie die Mission zur Sinnstiftung der Tätigkeit bei 

und wirkt wie ein Begeisterungssog für Führungskräfte, die aktiv an der 

Zukunftsgestaltung des Unternehmens teilhaben. Eine starke Vision motiviert 

und setzt Energie frei; daraus entsteht die Kraft für Veränderung und Aktionen, 

die den Erfolg begünstigen. Mitarbeiter, die einen übergeordneten Sinn in 

ihrer Tätigkeit sehen, schöpfen daraus Motivation und Befriedigung und das 

wirkt sich positiv auf die Leistungsbereitschaft aus. 

79


Wer Leistung fordert, muss Sinn bieten 

geistige 

Welt 

Sinn 

Energie 

= Vision 

= Motivation 

materielle 

Welt 

Bewegung 

Materie 

= Veränderung 

= Erfolg 

7.10 Positive Unternehmenskultur 

Fördern Sie ein angenehmes Betriebsklima und eine positive 

Unternehmenskultur. Eine starke und positive Unternehmenskultur trägt nicht 

nur zu einer höheren Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft sondern 

auch zum Wohlbefinden der Mitarbeiter bei. Die Unternehmenskultur spiegelt 

sich in der Kommunikation und in den Verhaltensweisen wider, in der Art 

und Weise des Umgangs zwischen Mitarbeitern und selbstverständlich auch 

zwischen Führungskräften und Mitarbeitern. 

Bringen Sie das Thema Kultur periodisch auf die Tagesordnung und 

arbeiten Sie aktiv daran! Es ist wichtig, Kulturbewusstsein zu schaffen und 

gegebenenfalls Lust auf Veränderung zu wecken. 

80


Die Unternehmenskultur verändern 

Bewusstsein 

Einstellungen 

Verhaltens- / Symptomebene 

Lust auf Veränderungen entsteht, wenn ein entsprechendes Bewusstsein und 

eine entsprechende Einstellung vorliegen! 

Wie kann die Unternehmenskultur entwickelt werden 

Legen Sie zu allererst die Vision aus kultureller Sicht fest und schreiben sie 

diese nieder. 

Sammeln sie dann alle Informationen zum Ist-Zustand der Kultur - in erster 

Linie sind dies die für das Unternehmen charakteristischen Werte - und 

analysieren sie diesen hinsichtlich der Stärken, Schwächen, Chancen und 

Risiken. 

Definieren Sie anschließend gemeinsam mit den Top-Leuten der Organisation 

die kurz-, mittel- und langfristigen Kultur-Ziele. Dazu kann die Verankerung 

definierter, jedoch noch nicht gelebter Werte, die Abschaffung eines oder 

mehrerer Werte sowie die Definition und Verankerung neuer Werte, die für das 

Erreichen der strategischen Ziele sinnvoll sind, gehören. Tatsächlich gelebte 

Werte schaffen Vertrauen, bieten Handlungsorientierung und erzeugen 

Motivation. 

81


Die Werte eines Unternehmens … 

Ursache 

für: 

MOTIVATION 

Ursache 

für: 

HANDLUNGSSPIELRAUM 

Ursache 

für: 

VERTRAUENSKULTUR 

WERTE 

Formulieren Sie konkrete Maßnahmen zur Umsetzung der Kultur-Ziele; 

insbesondere zur Verankerung der Werte im Unternehmen. Als Unterstützung 

eignet sich die Definition und Einführung von sog. „Spielregeln“, die sich aus 

den definierten Werten ableiten lassen und diese operationalisieren. 

Sorgen Sie vor allem dafür, dass das Thema Unternehmenskultur 

periodisch auf der Tagesordnung steht und diskutiert wird. Dies fördert eine 

aktive Auseinandersetzung mit der Kultur des Unternehmens und beschleunigt 

deren Entwicklung. 

Stellen Sie sicher, dass die offiziell gültigen Werte wirklich gelebt werden und 

führen sie in regelmäßigen Zeitabständen eine Erfolgskontrolle hinsichtlich 

der Maßnahmen zur Umsetzung der Kultur-Ziele durch! Möglich ist dies 

beispielsweise mittels einer gezielten, jährlichen Mitarbeiterbefragung (siehe 

auch Punkt 7.13). Dadurch wird Kultur im Unternehmen thematisiert und die 

Messbarkeit der Kulturentwicklung über die Schaffung eines „quantitativen 

Werteindexes“ unterstützt. 

82


Erfolgreiche Unternehmen verfügen nicht nur über eine klare Strategie, 

sondern auch über eine auf den Grundwerten des Unternehmens aufgebaute, 

gelebte Führungskultur. Führungskräfte sind Kulturträger des 

Unternehmens. 

Machen Sie in erster Linie diese dafür verantwortlich, die Kultur im 

Unternehmen durch wertekonformes Verhalten im Berufsalltag zu nähren. 

Wirksame Führungswerte sind z.B. Wertschätzung, Vertrauen, Teamgeist, 

Aufmerksamkeit, Einfachheit. 

• Wertschätzung bedeutet, im täglichen Umgang, auch unter Stress, 

Werte und Normen zu respektieren und einzuhalten. 

• Vertrauen bedeutet loslassen, anvertrauen und die Fähigkeiten der 

Mitarbeiter akzeptieren, das Prinzip der Selbstverantwortung zu leben. 

• Teamgeist bedeutet, sowohl selbst Teil des Teams sein als auch die 

Fähigkeit zu besitzen, Mitarbeitertalente zu erkennen und zu bündeln und 

auf gemeinsame Ziele auszurichten. 

• Aufmerksamkeit bedeutet, Interesse zeigen, Potenziale der Mitarbeiter 

anzuerkennen, Gespür für Anliegen der Mitarbeiter zu haben, 

Verantwortungsbereiche richtig verteilen. 

• Einfachheit bedeutet Transparenz und das Bestreben, bei der 

Weitergabe von Verantwortung die Komplexität zu reduzieren. 

Es gibt klare Indikatoren im Unternehmen, die erkennen lassen, ob eine 

Vertrauenskultur besteht. Beziehungen basieren auf Vertrauen, wenn: 

• zwischen rücksichtsvoller und rücksichtsloser Offenheit unterschieden 

wird; 

• angstfreies Sprechen über Ängste möglich ist; 

• keine gegenseitigen Schädigungsabsichten vermutet werden; 

• verstehen nicht heißt, mit allem einverstanden zu sein; 

• Feedback partnerschaftlich und nicht egozentrisch erfolgt; 

• Widerspruch nicht ausgeschlossen ist; 

• Sympathie zugelassen wird, ohne Neid auszulösen; 

• Kommunikation nicht nur funktional ist, sondern auch persönlich; 

• Identität durch Werte, Erwartungen, Interessen und Bedürfnisse 

gespiegelt wird; 

• Zusagen eingehalten werden und bei Abweichungen zeitnahe 

Informationen fließen; 

• Zeit für konstruktive Diskussionen da ist, aber Themen nicht zerredet 

werden; 

• Entscheidungen gemeinsam umgesetzt werden. 

83


Kommunikation ist ein entscheidendes Werkzeug, um Vertrauen im 

Unternehmen aufzubauen - hierarchieübergreifend. Voraussetzung für eine 

Vertrauenskultur ist, dass es den Führungskräften aller drei Führungsstufen 

(siehe Grafik) gelingt, einen gemeinsamen Verhaltenskodex und ein starkes 

Wertesystem zu leben. Dazu gehören z. B. der wertschätzende Umgang 

miteinander, ungehinderte Entfaltung von Potenzialen und vor allem eine gute 

Beziehung zwischen den Hierarchieebenen. 

Wie funktioniert durchgängige, 

vertrauensbildende Kommunikation 

• Vision, Strategie, Unternehmensziele 

• vermittelt Vertrauen in die 


Top-Führungsebene 

kommuniziert Erfolge / 

Unternehmenskompetenz 

• vermittelt Vertrauen nach oben und 

unten 

• sucht und pflegt persönliche Kontakte 

(Beziehungen) 

• glaubt an das Top-Management 

• kanalisiert Information 

• vermittelt Vertrauen in die 

Kompetenz des Managements 

• Qualitätsbewusstsein 

• pflegt Kommunikation mit 

den Mitarbeitern und dem 

mittleren Management 

• Schafft übergreifendes 

Bewusstsein bei Mitarbeitern 

Mittlere Führungsebene 

pflegt die Beziehung / 

Beziehungskompetenz 

Basis-Führungsebene 

vermittelt die Kompetenz 

(Fachkompetenz und soziale Kompetenz) 

Prüfen Sie, ob in Ihrem Unternehmen eine Vertrauenskultur gelebt wird und 

damit die Basis für ein positives Zusammenleben gegeben ist! 

Widmen Sie der Unternehmenskultur die erforderliche Aufmerksamkeit. Sie ist 

für die langfristige und nachhaltige Steigerung und Sicherung des 

Unternehmenswerts genauso wichtig wie die richtige Strategie! Die Kultur und 

die Strategie eines Unternehmens beeinflussen sich gegenseitig. 

84


Unternehmensstrategie und Unternehmenskultur 

Gegenseitige Beeinflussung 



Unternehmensstrategie und Unternehmenskultur stehen in einer 

gegenseitigen Wechselwirkung zueinander. 

7.11 Verweildauer im Unternehmen 

Die Ergebnisse der Studie haben gezeigt, dass 43% der Top-Leute, die 

gekündigt hatten, zwischen 2 und 5 Jahren im Unternehmen tätig gewesen 

waren. Dies legt den Schluss nahe, dass diesem Zeitraum eine spezifische 

Bedeutung zukommen sollte. Führen Sie öfters, insbesondere während dieses 

„mittleren“ Zeitraumes, Gespräche hinsichtlich Karriere- und 

Entwicklungsmöglichkeiten sowie Kompetenzentwicklungsmaßnahmen; stellen 

Sie aber auch Rückfragen, um zu verstehen, ob die Unternehmenskultur positiv 

erlebt wird. In diesem Zeitraum sollten Sie verstärkt auf die Belange dieser 

noch „jungen Führungskräfte“ im Unternehmen eingehen. 

85


7.12 Das Kündigungsgespräch 

Verabschieden Sie Mitarbeiter jeglicher Hierarchieebene, die kündigen, auf 

gebührende Weise. Führen Sie auch zu diesem Anlass ein professionelles 

Abschiedsgespräch. Nutzen Sie jedes Kündigungsgespräch als 

Lernmöglichkeit und ergründen Sie die wirklichen Ursachen für die 

Entscheidung Ihres Mitarbeiters, das Unternehmen zu verlassen. Die 

Erkenntnisse der Studie und strukturiert geführter Kündigungsgespräche helfen 

Ihnen, sich auf mögliche Wechselgründe zu fokussieren bzw. diese zu 

antizipieren. 

7.13 Professionelle Führung 

Alle genannten Handlungsmöglichkeiten, kompetente Mitarbeiter an das 

Unternehmen zu binden, fallen in den Aufgabenbereich von Führungskräften. 

Dies macht deutlich, dass professionelle Führungskräfte in Unternehmen 

den Schlüssel für Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung insgesamt 

darstellen. 

Professionelle Führung 

Professionelle Führungskräfte sind der Schlüssel für 

Mitarbeiterzufriedenheit und Mitarbeiterbindung! 

86


Stellen Sie sicher, dass sich die Führungskräfte im Unternehmen ihrer Rolle 

als Führungskraft bewusst sind und diese nicht mit der Rolle des Managers 

gleich setzen. Führungsaufgaben unterscheiden sind klar von 

Managementaufgaben: 

Führung richtet sich an Personen und betrifft die Beziehungsebene 

(emotionale Ebene). Im Bereich Führung geht es darum, durch Charakter und 

Persönlichkeit, Auftreten und Ausstrahlung wirksame „Führungs-Kraft“ zu 

entwickeln. Diese hat Auswirkung auf die Menschen, ihre Motivation und 

Stimmung, auf die Unternehmenskultur, die im Unternehmen herrschende 

Geisteshaltung und die Teambildung. Führung ist sinn- und 

motivationsorientiert. Wer ein Unternehmen, eine Abteilung oder ein Team 

führt, muss die Mitarbeiter auf persönlicher Ebene erreichen und für das Ziel 

begeistern können. Außerdem hat die Führungskraft dafür zu sorgen, dass die 

richtigen Ziele definiert und erreicht werden. Gezielte Unterstützung, Begleitung 

und Förderung der Mitarbeiter (d. h. professionelle Mitarbeiterentwicklung) sind 

Teil dieser Führungsverantwortung. 

Management bezieht sich hingegen auf die Sachebene und ist eher an 

funktionalen Parametern orientiert. Die Maßnahmen im Managementbereich 

wirken sich auf Projekte, Sachthemen, Aktionen, Ergebnisse und Produkte aus. 

Es geht hierbei vorrangig um die Zieldefinition und die Erreichung der 

definierten Ziele, um Abläufe und Prozesse effizient zu organisieren und um 

nützliche Kontrollmechanismen. Aufgabe des Managements ist es, einen 

optimalen Weg zu finden, ein vorgegebenes Ziel zu erreichen. 

Paul Watzlawick unterscheidet Managen und Führen wie folgt: 

• Managen heißt: Verhalten auf der Sachebene. 

Managen bedeutet: Organisieren von Aufgaben und Abläufen. 

Managen ist die Technik von Delegation und Kontrolle. 

• Führen heißt: Verhalten auf der Beziehungsebene. 

Führen bedeutet: Menschen zu motivieren. 

Führung ist die Kunst, Menschen zu bewegen. 

87


Managen und Führen nach Paul Watzlawick 

Managen … 

Führen … 

… heißt: Verhalten auf der 

Sachebene 

… bedeutet: Organisieren von 

Aufgaben und Abläufen 

… ist die Technik von Delegation 

und Kontrolle 

… heißt: Verhalten auf der 

Beziehungsebene 

… bedeutet: Menschen zu 

motivieren 

… ist die Kunst, Menschen zu 

bewegen 


Führung und Management, Führungsverständnis 

Werte 

Ethische 

Kompetenz 

Soziale 

Kompetenz 

Methodische 

Kompetenz 

Fachliche Kompetenz 

Führung 

(Geist) 

wirkt auf 

Management 

(Körper) 

wirkt auf 

• Menschen 

• Motivation 

• Stimmung 

• Kultur 

• Werte 

• Team 

• Sachthemen 

• Projekte 

• Aktionen 

• Ergebnisse 

• Instrumente 

88


Ein hervorragender Manager ist nicht zwangsläufig eine gute Führungskraft, 

und umgekehrt. Häufig wird der Fehler begangen, die kompetenteste Fachkraft, 

den Experten, als Dank für seine hervorragenden Leistungen zur Führungskraft 

zu ernennen. Damit verliert man häufig nicht nur einen kompetenten Experten 

sondern hat zudem meist auch noch eine, salopp gesagt, lausige und 

unglückliche Führungskraft. 

Wer Führungsaufgaben nicht wahrnimmt, verursacht ein Führungsvakuum, 

Orientierungslosigkeit, mangelnde Ziel- und Verhaltensorientierung. 

Damit schwächt eine solche Führungskraft die eigene Abteilung und damit das 

gesamte Unternehmen. 

Der ganzheitlichen Führungskraft gelingt es neben dem Erfüllen von 

fachlichen und operativen Tätigkeiten, den Mitarbeiter ins Zentrum seiner 

Aufgaben zu stellen und den Handlungsrahmen zu gestalten, inhaltlich (die 

richtigen Dinge zu tun - Fachkompetenz) und zwischenmenschlich (die Dinge 

richtig zu tun - soziale und ethische Kompetenz). Wie unterschiedlich die 

Führungscharaktere auch sein mögen und auf welche Weise die Ziele auch 

immer verfolgt werden, alle erfolgreichen Führungskräfte haben eines 

gemeinsam: nämlich die Fähigkeit, wertvolle Mitarbeiter zu gewinnen, zu halten 

und zu fördern. Sie haben einen eigenen Stil, den sie flexibel den 

Gegebenheiten, der Organisation und den Menschen anzupassen fähig sind. 

Führung sollte sowohl spontan, situativ und emotional stattfinden, wie auch 

systematisch und strukturiert. Die Qualität der Beziehung entscheidet, ob es 

einer verantwortungsbewussten Führungskraft gelingt, Rahmenbedingungen zu 

schaffen, in denen Leistung ermöglicht wird und Profitabilität des 

Unternehmens und Humanität in Balance gebracht werden können. 

Stellen Sie sicher, dass in Ihrem Unternehmen ein einheitliches 

Führungsverständnis besteht. Erarbeiten Sie dieses gemeinsam mit der 

Führungsmannschaft, sodass die tragenden Mitarbeiter des Unternehmens 

aktiv ihren Beitrag zum Führungsverständnis im Unternehmen leisten können. 

Weissman & Cie. Italia hat 2008 in einer ausgedehnten Studie die 

Erfolgsfaktoren der Top-100-Unternehmen Südtirols und in diesem Rahmen 

die durchschnittliche Anzahl der von einer Führungskraft geführten 

Mitarbeiter erhoben. 58% der Befragten haben angegeben, dass eine 

Führungskraft in ihrem Unternehmen weniger als 12 Mitarbeiter führt; bei 33% 

89


der Befragten lag die Anzahl zwischen 12 und 20 und bei 9% über 20 

Mitarbeitern. 


Führungsmöglichkeit sicherstellen 

58,20% 

Wie viele Mitarbeiter werden in Ihrem Unternehmen von 

einer Führungskraft durchschnittlich geführt 

8,96% 

Über 20 

Zwischen 12 und 20 

Unter 12 

32,84% 

Erkenntnis der Top100 Auswertung 2008 von Weissman & Cie. 

Auch wenn die Anzahl der Mitarbeiter, die eine Führungskraft professionell 

führen kann, auch von Faktoren wie dem Tätigkeitsbereich und der Distanz zu 

den Mitarbeitern abhängt, so sprechen wissenschaftliche Führungsgelehrte bei 

einer Führungskraft, die 12 Mitarbeiter führt, von einem Profi, einem 

Führungsprofi! 

Sorgen Sie dafür, dass Ihre Führungskräfte maximal 12 Mitarbeiter führen 

und diese mit Herz, Kopf und all ihren Fähigkeiten auf Erfolgskurs halten! 

Planen Sie auch eine systematische Kommunikations- und 

Führungskompetenzentwicklung ihrer Führungskräfte, damit diese ihren 

Herausforderungen gewachsen sind und das Rüstzeug haben, Ihre Mitarbeiter 

zu Spitzenleistungen zu animieren. 

90


7.14 Professionelle Mitarbeiterbefragungen 

Führen Sie periodisch professionell strukturierte Mitarbeiterbefragungen durch, 

um den Zufriedenheitsgrad aller Mitarbeiter und ihrer Führungskräfte 

gezielt abzufragen. Bei der Einführung von Mitarbeiterumfragen empfiehlt sich 

eine höhere Frequenz derselben (z. B. jährlich), um Vergleichswerte zu 

schaffen. Nach einigen durchgeführten Umfragen kann die Frequenz auch 

verringert und beispielsweise auf alle 2 Jahre heruntergefahren werden. 

Absolut unabdinglich ist es in diesem Rahmen, die Anonymität der 

Auswertungen zu gewährleisten, um die Hemmschwelle, wirklich offen und 

ehrlich zu antworten, zu senken und die Qualität der Ergebnisse zu sichern. 

Nehmen Sie die Anmerkungen und Antworten Ihrer Mitarbeiter und vor allem 

Ihrer Top-Leute ernst und leiten Sie Maßnahmen ein, um die Motivation aller 

Mitarbeiter, aber vorrangig der Führungskräfte zu erhöhen, denn letztere sind 

es, die die Kultur im Unternehmen als direkter Multiplikator maßgeblich 

bestimmen. 

Professionelle Mitarbeiterbefragungen, Aufbau 


Werte 


Fragen zu den Spielregeln 

12 Fragen nach Gallup 

Werteindex 

Zufriedenheitsindex 

Strategisches Cockpit 

91


8. Abschließende Erkenntnisse und Bemerkungen 

Die im vorhergehenden Kapitel aufgezeigten Handlungsmöglichkeiten sollen einen 

Beitrag dazu leisten, dass es Südtirols Unternehmen verstärkt gelingt, Toptalente für 

das eigene Unternehmen zu finden und durch professionelle Führung zu halten und 

zur vollen Entfaltung zu bringen. 

Die gewonnen Erkenntnisse decken sich mit den sieben weiter unten graphisch 

gelisteten Punkten einer im Jahr 2007 von den Prof. Rob Goffee und Gareth Jones 

durchgeführten Studie „Wie Sie Talente richtig managen“, die auf den Erkenntnissen 

von über 100 strukturierten Interviews mit „klugen Köpfen“ fußt. 

Studie von Rob Goffee und Gareth Jones: 

Ergebnisparallelen mit der vorliegenden Studie 

Top-Leute wissen, was sie wert sind! 

Top-Leute suchen ein Umfeld, in dem sie sich entfalten, weiterentwickeln und 

ihren Handlungsspielraum gestalten können! 

Top-Leute erwarten Chefbehandlung! 

Top-Leute haben ein exzellentes Interessens- und Wissensnetzwerk! 

Top-Leute sind schnell gelangweilt und brauchen immer wieder neue 

Herausforderungen! 

Top-Leute verzichten auf Titel zugunsten von Entwicklungsmöglichkeiten! 

Top-Leute wollen nicht geführt werden! 

Berücksichtigen Sie diese Punkte in der Führung von Top-Leuten! 

Führung durch Unterstützung und mit viel Fingerspitzengefühl ist angesagt! 

Aus diesen Punkten kristallisiert sich klar heraus, dass Unternehmer und 

Führungskräfte, die intelligente Toptalente führen wollen, weniger die Rolle des 

92


traditionellen Chefs als die des wohlwollenden Unterstützers einnehmen sollten. 

Es gilt, den Topleuten ein sicheres Umfeld mit den benötigten Ressourcen zu bieten 

und das Experimentieren und Querdenken bewusst zu unterstützen. 

93


Literaturverzeichnis 

• Jill Schmelcher, Stefan Thamm, Führung neu leben: Der mündige Mitarbeiter 

fordert eine mündige Führungskraft; 

• Jill Schmelcher, Die unsichtbare Kraft, Gabler Verlag, Wiesbaden, 2002 

• Jill Schmelcher, Erfolg kommt nicht von ungefähr: In 7 Schritten zur Life 

Exzellence, Gabler Verlag, Wiesbaden, 2003 

• Markus Weishaupt, Arnold Weissman, Grandi strategie per medie imprese, Il 

Sole 24Ore, Mailand, 2009 

• Markus Weishaupt, Studie von Weissman & Cie. Italia zu den subjektiven 

Erfolgsfaktoren der Top 100 Unternehmen in Südtirol, 2008 

• Marcus Buckingham, Curt Hoffman, Erfolgreiche Führung gegen alle Regeln: 

Wie Sie wertvolle Mitarbeiter gewinnen, halten und fördern, „First Break all the 

rules“, Campus Verlag, Frankfurt am Main, 2005 

• Studie der Psychonomics AG und des Great Place to Work Institute’s 

Deutschland in Kooperation mit der Universität Köln zum Thema: Status von 

Unternehmenskultur, Arbeitsqualität und Engagement in den Unternehmen in 

Deutschland sowie deren Einfluss auf den Unternehmenserfolg, 2007 

94


Die Autoren: 

a 

Markus Weishaupt 

Markus Weishaupt ist Absolvent der Wirtschaftsfakultät 

Verona und promovierte 1996. Er ist Gründungsmitglied, 

Partner und Geschäftsführer von Weissman & Cie. Italia, 

die das „System Weissman“ seit Jänner 2008 italienweit für 

Familienunternehmen anbietet. 

Vor seinem Einstieg bei Weissman & Cie. hat Markus 

Weishaupt bei der Maico GmbH (Großhandel von 

Baubeschlägen) über sieben Jahre hinweg als Leiter des 

Prozesses Marktentwicklung in Italien, Griechenland, 

Portugal und Spanien Strategie-, Organisations- und 

Führungskompetenz bewiesen. Zuvor arbeitete er als 

Marketingleiter in der Lebensmittelindustrie und bei der 

Citibank in Dublin, London und Mailand. 

Carmen Prast 

Carmen Prast ist zertifizierter Business- und 

Managementcoach, Gründungsmitglied des 

Berufsverbandes für Business & Managementcoaches und 

Reiss Profile Master. Seit 1997 ist sie ins italienische 

Album der Anlageberater eingetragen. 

Berufserfahrung hat Carmen Prast in einem 

Wirtschaftsberatungsbüro, in einer regionalen Bank und 

vorwiegend in zwei verschiedenen Gesellschaften für 

Wertpapiervermittlung gesammelt. Sechs Jahre war sie im 

Verkaufsbereich tätig; davon vier Jahre als Verantwortliche 

des Verkaufsinnendienstes. In den darauf folgenden neun 

Jahren war sie in ihrer Funktion als Verantwortliche des 

Bereichs Verwaltung unter anderem für das Controlling, die 

Buchhaltung und personalrelevante Themen zuständig. 

Matthias Theiner 

Nach dem Abschluss des Studiums der Italienischen 

Rechtswissenschaften in Innsbruck wurde Matthias Theiner 

für eine auf deutsch-italienische Wirtschaftsfälle 

spezialisierte Kanzlei in München tätig, anschließend 

betreute er zwei Jahre lang für eine Kanzlei aus Bozen 

Fälle im Bereich des Wirtschafts- & Familienrechts. 

Im Jahre 2001 erfolgte schließend der Wechsel in die 

Privatwirtschaft: für einen Hersteller von Instrumenten zur 

Ortung von Leckagen aus Bozen leitete er als 

Geschäftsführer die Spanien-Niederlassung und konnte 

sich hierbei umfassende Managementkenntnisse im 

Umfeld eines spezialisierten Nischenanbieters mit hoher 

Durchlässigkeit zwischen den einzelnen Arbeitsprozessen 

aneignen. 

95


Weissman & Cie Italia GmbH 

»Strategische Exzellenz für Familienunternehmen« 

Sinichbachstr. 3, 39010 Sinich-Meran 

Tel. 0473 490544 

info@weissman.it 

www.weissman.it 

• Die Inhalte dieser Präsentation sind vertraulich zu behandeln und dürfen 

nicht an Dritte weitergegeben werden. 

• Jegliche Inhalte, insbesondere die strategischen Ansätze, das »System 

Weissman« und die vorgestellten Tools dieser Präsentation sind Eigentum der 

Weissman & Cie. Italia GmbH und unterliegen den gängigen Copyright- 

Bestimmungen. Jedwede Verwendung, Veröffentlichung oder Weitergabe, 

auch auszugsweise, ist nur nach ausdrücklicher vorheriger Erlaubnis von 

Weissman & Cie. Italia GmbH zulässig. 

• Für alle in dieser Präsentation verwendeten Bilder, Illustrationen und Fotos hat 

Weissman & Cie. die vollen Nutzungsrechte. Alle vorkommenden 

eingetragenen Warenzeichen sind Eigentum der jeweiligen Firmen und 

Organisationen. Alle verwendeten Markennamen unterliegen dem Urheberrecht 

der jeweiligen Eigentümer. Falls geschützte Warenzeichen nicht als solche 

kenntlich gemacht wurden, bedeutet das Fehlen einer solchen Kennzeichnung 

nicht, dass es sich um einen freien Namen im Sinne des Waren- und 

Markenzeichenrechts handelt. 

96

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