Systematische Softwareauswahl für das Baunebengewerbe - MECK

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Leitfaden 

Systematische Softwareauswahl für das 

Baunebengewerbe 

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Autoren 

Dipl.-Kfm. Sebastian Klüpfel 

Dipl.-Kff. Christine Scheid 

B.Sc. Lars Thäsler 

B.Sc. Volker Dürrbeck 

Stand März 2009

Inhalt 

Inhalt 

1 Informationsverarbeitung im Baugewerbe................................... 1 

2 Vorgehensmodell bei der Softwareauswahl .................................. 5 

2.1 Softwarearten.......................................................................................5 

2.2 Softwareauswahl als Projekt ................................................................6 

2.3 Entwicklung eines Auswahlverfahrens..................................................7 

3 Anforderungen des Baunebengewerbes ...................................... 14 

3.1 Begrifflichkeiten .................................................................................14 

3.2 Entwicklung der Anforderungen .........................................................16 

3.3 Anforderungsmatrix............................................................................19 

3.4 Gemeinsamer Ausschuss Elektronik im Bauwesen..............................19 

4 Verfahren am Beispiel eines mittelständischen Betriebes in der 

Elektrobranche ............................................................................. 21 

4.1 Vorstellung des Unternehmens ...........................................................21 

4.2 Aktuelle IT-Situation...........................................................................23 

4.3 Rahmenbedingungen ..........................................................................24 

4.4 Auswahlprojekt...................................................................................25 

5 Projektphasen................................................................................ 27 

5.1 Analyse und Konzeption......................................................................27 

5.2 Marktsondierung.................................................................................29 

5.3 Entscheidung ......................................................................................31 

6 Management Summary................................................................. 34

1 Informationsverarbeitung 

im Baugewerbe 

In allen Wirtschaftssektoren weltweit ist die 

computergestützte Informationsverarbeitung bereits 

seit vielen Jahren eine Herausforderung, 

welcher sich die Unternehmen am globalisierten 

Markt stellen müssen. Dabei wird immer mehr 

Wert auf eine integrierte und unternehmensübergreifende 

Speicherung, Verarbeitung sowie 

Bereitstellung der täglich anfallenden Datenflut 

gelegt. 

Aufgrund der immer stärker werdenden Verzahnung 

inner- und außerbetrieblicher Abläufe ist 

eine Beherrschung der Supply Chain (oder auch 

Wertschöpfungskette) wichtiger denn je. Um 

diese Aufgabe bewältigen zu können, sind die 

Anforderungen an die elektronische Datenverarbeitung 

stetig gestiegen. 

Während produzierendes Gewerbe, Handel und 

Dienstleister Vorreiter bei der Entwicklung und 

Integration ganzheitlicher Lösungsansätze zur 

Informationsverarbeitung waren, ging die Entwicklung 

in der Baubranche weitaus langsamer 

vonstatten. Durch die Vielzahl von gesetzlichen 

Regelungen, gewachsenen Abläufen und einer 

immensen Vielfalt an verwendeten Materialien 

waren Informationssysteme (IS) lange nicht in 

der Lage, alle Daten wirtschaftlich zu verarbeiten. 

Die Herausforderung besteht also darin, die in 

der Baubranche stark ausgeprägten und über 

viele Jahre entwickelten Prozesse zu überdenken, 

die Kommunikation zwischen allen Parteien 

transparenter und effektiver zu gestalten und 

auf dieser Basis möglichst effizient zu wirtschaften. 

Struktur und Wandel 

Die Wirtschaft der Bundesrepublik Deutschland 

gliedert sich in sechs Sektoren, deren jährliche 

Aktivitäten durch das Statistische Bundesamt 

aufgenommen werden. Die folgende Tabelle 1 

zeigt diese sechs Bereiche nach ihrer Bruttowertschöpfung 

absteigend geordnet. 

Das Baugewerbe stellte somit 2007 den zweitkleinsten 

Wirtschaftssektor in Deutschland dar. 

Innerhalb des Baugewerbes wird zwischen folgenden 

zwei Sparten unterschieden: 

� Bauhauptgewerbe 

1 

Dieser Teilmarkt bildete 2005 mit einem 

Bauvolumen von 70,4 Mrd. Euro und seinen 

ca. 734.000 Beschäftigten in ungefähr 

76.100 Betrieben den kleineren Teil der 

Branche ab. 

� Ausbau- bzw. Baunebengewerbe 

Diese Sparte kam im selben Jahr mit rund 

1.027.000 Beschäftigten in ca. 215.100 Betrieben 

auf ein Jahresbauvolumen von 85,4 

Mrd. Euro und spiegelt damit den größeren 

Teilmarkt wieder.

2 

Tabelle 1: Wirtschaftssektoren der Bundesrepublik Deutschland – Angaben in Mrd. € 

Wirtschaftsbereich Jahr 2007 

Finanzierung, Vermietung und Unternehmensdienstleister 634,82 

Produzierendes Gewerbe ohne Baugewerbe 572,12 

Öffentliche und private Dienstleister 474,69 

Handel, Gastgewerbe und Verkehr 382,41 

Baugewerbe 87,15 

Land- und Forstwirtschaft; Fischerei 20,02 

Der vom Bundesamt für Statistik herausgegebene 

Bericht von 2005 über die Struktur und Bauleistung 

des Baugewerbes zeigt einen Vergleich 

für die Jahre 1995 bis 2004. Bei der Erhebung 

wurden nur Unternehmen mit 20 oder mehr Beschäftigten 

erfasst, wodurch der Unterschied zu 

den Zahlen von 2005 erklärt werden kann. 

Gleichzeitig zeigt es, das viele Betriebe im Baugewerbe 

weniger als 20 Personen beschäftigen, 

da der gesamte Wirtschaftszweig Baugewerbe in 

2005 ca. 1,8 Millionen Arbeitnehmer aufweisen 

konnte 

Betrachtet man Tabelle 2, zeigt sich ein Umsatzrückgang 

zwischen 1995 und 2004 für das gesamte 

Baugewerbe von 59 %. Aus volkswirtschaftlicher 

Sicht weitaus schwerwiegender ist 

der Rückgang der Beschäftigten. Von den ursprünglich 

im Jahr 1995 angestellten Personen 

im Baugewerbe verloren bis 2004 ca. 54 % ihren 

Arbeitsplatz. Tabelle 3 zeigt den Rückgang zwischen 

den Jahren im Detail. Die jahrelange Rezession 

in der Branche verdeutlicht, dass die 

Unternehmen im Bauhaupt- und Baunebengewerbe 

einem stetig steigenden Konkurrenzdruck 

ausgesetzt sind und gleichzeitig mit einer gerin- 

Quelle: Statistisches Bundesamt 

ger werdenden Anzahl von Aufträgen ihr wirtschaftliches 

Dasein begründen müssen. 

Wie in jedem Wirtschaftsbereich ist es also gerade 

in der Baubranche notwendig, seine Geschäftsprozesse 

so effektiv wie möglich zu gestalten. 

Um das Zusammenspiel der verschiedenen 

Unternehmen, die zur vollständigen Abwicklung 

eines Projektes benötigt werden, zu 

koordinieren, ist die reibungslose und nachvollziehbare 

Kommunikation der ausführenden Unternehmen 

sowohl untereinander als auch mit 

den Bauherren und Planern von entscheidender 

Bedeutung. Um diesen Informationsaustausch 

zu bewerkstelligen, wird dem allgemeinen 

Trend folgend, verstärkt auf den Einsatz von 

moderner Informations- und Kommunikationstechnologie 

gesetzt. Um einheitliche Standards 

zu etablieren, wurde bereits 1966 der Gemeinsame 

Ausschuss Elektronik im Bauwesen 

(GAEB) gegründet, auf den im Kapitel 3.4 näher 

eingegangen wird.

Tabelle 2: Umsatz und Investitionen der Unternehmen im Baugewerbe 

Jahr Umsatz Investitionen 

Insgesamt Bauhauptgewerbe 

Ausbaugewerbe 

Mill. EUR 


Ausbaugewerbe 

1995.. 133.396,4 97.445,9 35.950,5 4.346,3 3.528,0 818,4 

1996… 128.720,1 91.704,9 37.015,2 3.576,2 2.811,1 765,1 

1997… 122.278,1 87.280,9 34.997,1 2.971,0 2.303,2 667,8 

1998… 115.309,5 80.541,1 34.493,1 2.883,1 2.241,8 641,3 

1999… 155.309,6 33.643,7 33.643,7 2.992,8 2.384,4 608,3 

2000… 109.528,1 76.814,9 32.713,2 2.772,3 2.209,4 526,9 

2001… 98.739,3 68.214,7 30.524,6 2.238,5 1.747,0 491,5 

2002… 89.859,3 61.742,2 28.117,1 1.894,4 1.461,9 432,6 

2003… 85.206,5 59.330,1 25.876,4 1.698,0 1.341,7 356,3 

2004… 78.507,8 53.660,1 24.907,7 1.561,3 1.218,9 342,4 


Tabelle 3: Anzahl der Unternehmen mit 20 oder mehr Beschäftigten im Baugewerbe 

Jahr Betriebe Angestellte 


Ausbaugewerbe 


Ausbaugewerbe 

Anzahl 1.000 

1995.. 24.738 14.181 10.557 1.486,3 999.4 486,8 

1996… 24.848 13.480 11.368 1.140,3 899.9 503,2 

1997… 22.570 12.588 9.982 1.259,7 809,2 450,5 

1998… 21.642 11.836 9.806 1.176,7 741,8 434,9 

1999… 20.639 11.396 9.243 1.126,6 713,8 412,8 

2000… 19.208 10.489 8.719 1.029,6 644,4 385,2 

2001… 17.047 9.105 7.942 970,9 590,9 347,0 

2002… 15.264 8.038 7.226 808,5 493,5 315,1 

2003… 14.203 7.495 6.708 743,5 454,7 288,8 

2004… 13.046 6.784 6.262 671,7 407,3 264,4 


3

4 

Dieser Leitfaden soll bei dem Auswahlprozess 

eines Informationssystems unter der Berücksichtigung 

der branchenspezifischen Anforderungen 

des Baunebengewerbes unterstützen. Dabei 

gliedert sich die Ausführung im Wesentlichen in 

einen theoretischen Teil, der als Leitfaden für 

ähnlich angelegte Projekte dienen soll, und einen 

praxisnahen Teil, der die Umsetzung der 

Verfahren bei einem mittelständischen Unternehmen 

im Baunebengewerbe beschreibt.

1.1.1 Vorgehensmodell bei der 

Softwareauswahl 

Der Auswahlprozess eines Informationssystems 

(IS) ist für ein Unternehmen strategisch von 

großer Bedeutung. Bei der Entscheidung für eine 

Software legt sich das Unternehmen in der 

Regel für viele Jahre auf eine Lösung fest. 

Die Investitionskosten für eine integrierte Softwarelösung 

betragen im Schnitt ca. 5.000,00 Euro 

pro Mitarbeiter. Dabei sind nicht nur die Lizenzkosten 

des Produktes selbst zu berücksichtigen, 

sondern auch die zusätzlich entstehenden 

Kosten durch Änderung der Organisationsstruktur, 

Schulungsmaßnahmen und notwendigen 

Anpassungen der Software. Neben den Investitionskosten 

bei Inbetriebnahme eines neuen IS 

sind auch die laufenden Kosten für Wartung und 

die kontinuierliche Verbesserung in Form von 

Continuous System Engineering (CSE) der eingesetzten 

Lösung zu beachten. Nach dem Konzept 

der Total Cost of Ownership (TCO) Rechnung 

ergeben sich also neben den traditionellen 

Kostenverursachern 

� Hardware 

� Software 

� Installation 

� Schulung 

� Support 

� Wartung 

� Infrastruktur 

� Ausfallzeiten 

� Räume und Energieversorgung 

für Informationssysteme zusätzliche Kosten für 

� Anpassung der Organisationsstruktur 

� Weiterentwicklung 

� Dokumentation 

bei der Einführung im Unternehmen. 

Betrachtet man diese Kosten mit Rücksicht auf 

die Laufzeit einer solchen Lösung, wird deutlich, 

dass die richtige Entscheidung für eine 

Anwendung wohl überlegt sein muss. Unter diesem 

Gesichtspunkt muss bei dem Auswahlverfahren 

nicht nur das operative Geschäft des Unternehmens, 

sondern auch die strategische Ausrichtung 

für die Zukunft berücksichtigt werden. 

1.2 Softwarearten 

Um sich für ein IS zu entscheiden, stellt sich wie 

bei jeder Investition im unternehmerischen Bereich 

die Frage nach der Beschaffung. Grundsätzlich 

wird hier zwischen den Alternativen Eigenproduktion 

oder Zukauf (Make or Buy) unterschieden. 

Reflektiert man diese Fragestellung 

auf die Softwareauswahl heißen die Alternativen 

Individualsoftware (oft auch „IS“ abgekürzt!) 

oder Standardanwendungssoftware (SAS), die 

im Folgenden kurz verglichen werden. 

Individualsoftware 

Als Individualsoftware bezeichnet man im gewerblichen 

Umfeld eine Softwarelösung, die 

durch die hausinterne EDV Abteilung oder 

durch einen externen Partner speziell für das eigene 

Unternehmen entworfen, entwickelt und 

gewartet wird. Dabei wird nach einer Identifizierung 

der Anforderungen und Probleme ein Sollkonzept 

erstellt, nach dem die Anwendung programmiert 

wird. Für die Programmierung selbst 

existieren verschiedene Modelle, die den Werdegang 

der Entwicklung beschreiben. Am Ende 

steht im Idealfall ein auf das Unternehmen zugeschnittenes 

Produkt, das alle vorher definierten 

Anforderungen erfüllt. 

Aus den anfänglichen Vorteilen der Funktionen 

können sich sehr schnell nicht wieder einholbare 

Nachteile entwickeln. Durch die stetige Veränderung, 

denen ein Unternehmen unterliegt, können 

sich bereits im Laufe der Entwicklung Änderungen 

ergeben, die im Nachhinein aufwendig 

und kostenintensiv nachgepflegt werden müssen. 

Diese Entwicklung geht mit jeder organisa- 

5

6 

torischen Änderung im Unternehmen weiter, bis 

die Vorteile einer individuellen Lösung aufgebraucht 

sind. 

Standardanwendungssoftware 

Unter Standardanwendungssoftware (SAS) versteht 

man eine Zusammenstellung von Programmen 

und Modulen zur Lösung bekannter, 

betriebswirtschaftlicher Fragestellungen. 

Diese Zusammenstellung beinhaltet für fast alle 

Unternehmensbereiche und die dort anfallenden 

Aufgaben Funktionen, die zur Unterstützung der 

Prozesse dienen sollen. Durch eine so genannte 

Parametrisierung, der detaillierten Einstellung 

von Optionen in den Modulen, wird eine Anpassung 

an die unternehmensspezifischen Abläufe 

erreicht. Die Anpassung ist nur im Rahmen des 

in der SAS angebotenen Umfangs möglich, was 

zu Umstellungen der Prozesse und Workflows 

im Unternehmen führen kann. Aufgrund der 

Tatsache, dass eine SAS nicht nur in einem einzelnen 

Unternehmen im Einsatz ist, lassen sich 

große Kostenvorteile bei Anschaffung, Weiterentwicklung 

und Wartung erzielen. Nutzer partizipieren 

an der allgemeinen Entwicklung des 

Anbieters und brauchen nicht jede Änderung, sei 

es auf rechtlicher oder organisatorischer Ebene, 

eigenständig entwickeln, sondern nutzen die 

vorhandenen Module, um sich anzupassen. 

1.3 Softwareauswahl als 

Projekt 

Der Anfang eines jeden Projektes, mit dem Ziel 

sich zu verbessern, ergibt sich aus der Anerkennung 

der Notwendigkeit, etwas an der aktuellen 

Situation zu ändern. 

Als Ursache für diese Notwendigkeit im Bereich 

der Informationsverarbeitung können verschiedenste 

Szenarien aufgeführt werden. Als Beispiel 

dienen hier eine Umstrukturierung oder 

Erweiterung des Unternehmens, die Abkündigung 

der bisher genutzten Lösung oder die Aus- 

sicht auf Verbesserungspotential in den Unternehmensprozessen. 

Ist die Notwendigkeit auf der Ebene der Entscheidungsträger 

erkannt worden, gilt es einen 

Projektfahrplan zu erstellen. Die erste grundlegende 

Frage zu diesem Zeitpunkt ist, ob das erforderliche 

Know-How und die zeitlichen Ressourcen 

im Unternehmen vorhanden sind, oder 

ob externe Beratung hinzugezogen werden 

muss. In welchen Bereichen externe Beratung 

zur Unterstützung benötigt wird, liegt an der 

Aufstellung des Unternehmens. Es empfiehlt 

sich, an einigen Stellen ein neutrales Urteil von 

außen zuzulassen. Damit sich der Berater auf die 

Gegebenheiten im Unternehmen einstellen kann, 

benötigt er weitreichende Unterlagen zu vergangenen 

Projekten naheliegender Themengebiete, 

der Unternehmensaufstellung und -historie. Die 

Ausarbeitung der erforderlichen Unterlagen, des 

ersten Projektzeitrahmens und die Aufstellung 

der Projektteams sollten hausintern erfolgen. 

Die Auswahl eines Projektleiters und die Zusammenstellung 

der Projektteams haben großen 

Einfluss auf den Erfolg eines Projektes. Der Projektleiter 

muss in seiner Sicht auf das Unternehmen 

über eine hohe Prozesskompetenz verfügen, 

um realistische Einschätzungen über die 

geplanten Veränderungen treffen zu können. 

Unterstützung bekommt der Projektleiter an dieser 

Stelle aus den Fachabteilungen, die in Kompetenzteams 

ihre Bereiche vertreten. Je nach 

Unternehmensstruktur kann es sinnvoll sein, 

dem Projektleiter eine kleine Gruppe von Fachpersonal 

als Kernteam zur Seite zu stellen, um in 

wesentlichen Teilbereichen effizienter arbeiten 

zu können und Teamsitzungen durch eine kleine 

Teilnehmerzahl zeitlich kurz zu halten.

1.4 Entwicklung eines 

Auswahlverfahrens 

Für die erfolgreiche Auswahl des geeigneten IS 

bedarf es eines im Vorfeld ausgiebig geplanten 

Verfahrens, welches unter Rücksicht auf die verfügbaren 

Unternehmensressourcen das Projekt 

über alle Phasen hinweg strukturiert und transparent 

gestaltet. Diese Transparenz ist vor allem 

im Hinblick auf die anstehende Entscheidung 

für ein IS relevant, da die Führungsebene einen 

nachvollziehbaren Vergleich konkurrierender 

Produkte unter Anwendung strukturierter Methoden 

für ihre Entscheidungsfindung benötigt. 

Das Auswahl- und Implementierungsverfahren 

für IS wurde in der Literatur allgemein und auch 

branchenspezifisch behandelt. Dabei fällt auf, 

dass alle Abhandlungen das Verfahren in einzelne 

Phasen unterteilen. Die Unterteilung ist, 

abhängig von den Autoren, zwar stark abweichend, 

aber aufbauend auf diesen Ausarbeitungen 

lässt sich das Auswahlverfahren grob in drei 

Phasen einteilen. Abbildung 1 zeigt diese mögliche 

Einteilung, auf derer Basis die folgenden 

Phasen beschrieben werden. 

Analyse und Konzeption 

In der ersten Phase eines Auswahlprojektes sollte 

die zentrale Frage nach den Zielen gestellt 

werden. Die Ziele, die mit der Einführung eines 

neuen IS erreicht werden sollen, müssen zu Beginn 

abgesteckt werden, um eine Kontrollfunktion 

während der Laufzeit zu erreichen. 

Wird während der späteren Implementierung eine 

Abweichung von der Zielsetzung festgestellt, 

muss nachvollziehbar sein, warum diese auftritt, 

ob sie in einem vertretbaren Rahmen liegt, eventuell 

sogar vorteilhaft ist oder einer Nachbesse- 

rung bedarf. Die verfolgten Ziele können unterschiedlicher 

Natur sein. Zum Einen spielen Faktoren 

des operativen Geschäfts bei der Zielsetzung 

eine Rolle, wie die Verbesserung des Bedienkomforts, 

eine erhöhte Standardisierung der 

Arbeitsabläufe oder Konsolidierung von unterschiedlichen 

Systemen. Zum Anderen findet die 

strategische Planung der Führungsebene beispielsweise 

mit den klassischen Zielen des Unternehmenswachstums, 

Personalkostenreduktion 

oder intensiveren Kundenbindung Berücksichtigung. 

Da das Erreichen der strategischen Ziele 

nur schwer quantifizierbar ist und ein Erfolg 

häufig zeitlich verzögert eintritt, sind diese Anforderungen 

besonders intensiv zu betrachten. 

Es ist an dieser Stelle sinnvoll, die strategischen 

Ziele über eine Umsetzung auf operativer Ebene 

zu definieren, um die Einhaltung verfolgen zu 

können. 

Sind die Ziele des Projektes definiert, wird der 

Projektplan weiter detailliert, um Restriktionen 

für Zeit und Budget vorzugeben. Die Planung 

vorab ist sinnvoll, um den Teilnehmern der 

Auswahlphase später eine überschneidungsfreie 

Zeitplanung zu ermöglichen und einen festen 

Terminrahmen vorzugeben. Zusätzlich wird ersichtlich, 

wann Entscheidungen getroffen werden 

müssen, Investitionen anstehen und Änderungen 

im Unternehmensablauf notwendig werden. 

Diese Meilensteine des Projekts sind realistisch, 

aber knapp einzuplanen, um unnötige 

Verzögerungen zu verhindern. Bei der ersten 

Grobplanung sollten auch eventuelle Ausstiegsszenarien 

definiert werden, die einen kompletten 

Abbruch oder eine Verschiebung des Planes zur 

Folge haben. 

7

8 

Da sich die Projektplanung selten nur auf die 

Auswahl beschränkt, sondern auch die nachgelagerten 

Aufgaben wie Schulungen, Stammdatenübernahme 

(Datenmigration) oder Dokumentationserstellung 

beinhaltet, muss hier besonders 

auf realistische Terminierung geachtet werden, 

um nicht andere, unabhängige Projekte innerhalb 

des Unternehmens zu gefährden. 

Eine frühzeitige Mitarbeitereinbindung in das 

Projekt kann sicherstellen, dass alle Feinheiten 

erfasst werden. Da ein wichtiges Standbein jedes 

Unternehmens das Know-How seiner Mitarbeiter 

ist, und dieses Wissen selten zentralisiert zur 

Verfügung steht, müssen die wichtigen Leistungsträger 

ihre Erfahrungen aus dem täglichen 

Ablauf und ihre Verbesserungsvorschläge schon 

in der Anfangsphase mit einbringen. 

An dieser Stelle ist auch der psychologische 

Faktor nicht zu vernachlässigen. Durch die Beteiligung 

an einem so immens wichtigen Projekt 

und der Möglichkeit, die Entwicklung zu beeinflussen, 

kann eine starke Motivationssteigerung 

der Mitarbeiter erreicht werden. Erlangt man in 

dieser Anfangsphase bereits die Akzeptanz der 

Beteiligten und schafft eine erwartungsvolle 

Stimmung, kann das den späteren Projektverlauf 

nachhaltig positiv beeinflussen. Die Ausnutzung 

von psychologischen Faktoren erfordert eine 

Vorbildfunktion in der Führungsebene und kann 

nur erreicht werden, wenn den Teilnehmern ein 

Abbildung 1: Phasen der Softwareauswahl 

schlüssiges Konzept vorgelegt wird, das die 

Notwendigkeit der Veränderung verdeutlicht. 

Allerdings darf durch die zusätzliche Belastung 

der Projektteilnehmer nicht der gegenteilige Effekt 

eintreten, da eine Ablehnung des Projektes 

innerhalb der Mitarbeiter bei der späteren Implementierung 

große Probleme aufwerfen kann. 

Aus den gewonnenen Informationen lässt sich 

eine Prozesslandschaft des Unternehmens erstellen, 

die allen Beteiligten noch einmal die betrieblichen 

Kern- und Unterstützungsprozesse 

visualisiert. Geeignete Mittel für die Modellierung 

der Prozesslandschaft sind je nach Komplexität 

einfache Ereignisgesteuerte Prozessketten 

(EPK), Vorgangskettendiagramme oder Aktivitätsdiagramme 

abgebildet durch die Unified 

Modeling Language (UML). Welches Mittel an 

dieser Stelle gewählt wird, hängt von den 

Kenntnissen des Projektleiters und der Anforderung 

an den Detaillierungsgrad des Modells ab.

Die ausgearbeitete Prozesslandschaft hilft bei 

der weiteren Schwachstellenanalyse und bietet 

einen Leitfaden, die Schnittstellen einzelner Arbeitsschritte 

(sog. Workflows) nachzuvollziehen 

und die Umsetzung bei der späteren Auswahl 

der Anbieter zu bewerten. An dieser Stelle bietet 

sich noch die Möglichkeit Fehler, die während 

der Aufnahme entstanden sind, zu korrigieren. 

Aus den Definitionen der Ziele und Prozesse 

folgt ein Katalog an Anforderungen, die eine 

neue Software erfüllen muss. Dieser anfangs unstrukturierte 

und lose formulierte Anforderungskatalog 

dient später als Grundlage für das vertragsrelevante 

Pflichtenheft. Nach Möglichkeit 

müssen die Anforderungen vollständig, korrekt, 

konsistent, testbar, verständlich, notwendig, eindeutig, 

umsetzbar und entscheidbar sowie in einer 

einheitlichen Basis zusammengefasst sein, 

um eine rechtliche und fachliche Grundlage für 

die weitere Auswahl bieten zu können. Zusätzlich 

entstehen auch Anforderungen, die nicht 

immer klar erfassbar und an konkrete Funktionen 

gebunden sind, wenn es um Bereiche in ei- 

ner Software geht, die von dem subjektiven Eindruck 

der Benutzer abhängen. 

Um Vergleichbarkeit gewährleisten zu können 

ist ein Bewertungssystem zu erarbeiten, dass die 

einzelnen Anforderungen priorisiert und die unterschiedliche 

Umsetzung der Anbieter möglichst 

objektiv wiedergibt. Ein zweckmäßiges 

und einfach anwendbares Verfahren stellt hier 

die Nutzwertanalyse (NWA) dar, die durch ihre 

Flexibilität eine detaillierte Priorisierung von 

Anforderungen ermöglicht und auch Knock-Out 

(K. O.)-Kriterien berücksichtigt werden können. 

Die Definition von K. O.-Kriterien vereinfacht 

die Marktanalyse. Sie sind notwendig, um den 

Aufwand für das Erreichen einer Zielsetzung im 

Projekt zu verringern. K. O.-Kriterien können 

sich aus allen Anforderungsbereichen ergeben 

und beschreiben Kernfunktionen, die bei Nichterfüllbarkeit 

durch das IS zum Ausschluss aus 

der Entscheidungsfindung führen. 

Zusammenfassend sind die einzelnen Schwerpunkte 

der ersten Phase in Abbildung 3 noch 

einmal visualisiert. 

Abbildung 2: Softwareauswahlprozess, Analyse und Konzeption 

9

10 

Marktsondierung 

Ist der in der Analyse- und Konzeptionsphase 

entwickelte Anforderungskatalog vollständig 

ausgearbeitet, die Prozesslandschaft modelliert 

und ein Bewertungsverfahren aufgestellt, kann 

der Vergleich der Anbieter beginnen. Um die 

erwähnte Zielsetzung zur Schonung der zeitlichen 

Ressourcen im Unternehmen zu erreichen, 

kann der Markt von Systemanbietern vorab gefiltert 

werden. Dabei hilft der in der ersten Phase 

erarbeitete Anforderungskatalog mit seinen definierten 

K.O.-Kriterien. Eine schematische Darstellung 

des Sondierungsvorgangs zeigt Abbildung 

3: 

Abbildung 3: Marktsondierung, schematisch 

Zu Beginn der Marktsondierung wird eine komplette 

Marktübersicht unter Zuhilfenahme sämtlicher 

verfügbaren Quellen aufgestellt. Dabei 

sind vorrangig das Internet als Informationsmedium, 

der Austausch mit Geschäftspartnern und 

marktbegleitenden Unternehmen der gleichen 

Branche sowie die Erfahrung des Projektleiters 

zu nennen. Auch Fachliteratur für das eigene 

Gewerbe oder spezieller Businessanwendungen 

helfen bei der Zusammenstellung der Übersicht. 

Spezielle Datenbanken, in denen sich Softwarehersteller 

mit dem Funktionsumfang ihrer Produkte 

eintragen, schaffen außerdem einen Überblick 

über die Marktsituation 

Je nach Branche können hierbei in erster Instanz 

durchaus über 100 Anbieter in der Übersicht 

aufgeführt sein, die ihre Produkte als zweck- 

dienlich für den Einsatz im Unternehmen anpreisen. 

Nach dem ersten, groben Überblick 

zeichnet sich in der Regel eine Tendenz ab, welche 

Kategorie von Anbietern in die nähere Wahl 

kommt. Man unterscheidet hierbei, wie in Kapitel 

2.1 erwähnt, zwischen Anbietern von Individualsoftware 

und SAS, die wiederum branchenneutral 

oder branchenspezifisch sein kann. 

Durch den Vergleich des Funktionsumfangs der 

Anbieter mit den eigenen K. O.-Kriterien lässt 

sich eine Reduzierung der Anbieterliste erreichen. 

In der Regel bleiben nach dieser zwischen 

fünf und 15 Anbieter übrig, welche die Kernanforderungen 

des Unternehmens im Standardumfang 

umsetzen können. Zu beachten ist hierbei, 

dass die Vergleichbarkeit gewährleistet bleibt. 

Vom Anbieter versprochene Funktionen oder 

Anpassungen sollten in dieser Phase noch keine 

Berücksichtigung finden, da ein System nahe 

dem Standard des Anbieters entsprechend und 

auf die eigenen Prozesse passende Software 

wünschenswert ist. Die nach dieser Vorauswahl 

verbleibenden Anbieter werden aufgefordert, 

ihrerseits eine Einschätzung zum Erfüllungsgrad 

der Anforderungen abzugeben. Auch hier sind 

der Anforderungskatalog und die Prozesslandschaft 

den Anbietern als Leitfaden anzusehen, 

nach denen die softwareanbieterseitigen Einschätzungen 

begründet werden müssen. In dieser 

Phase können auch zur Erfüllung eventuelle 

Anpassungen zugelassen werden, da diese nicht 

mehr die Kernanforderungen des Unternehmens 

berühren sollten. Um die Aussagen der Anbieter 

zu bestätigen, empfehlen sich Präsentationen im 

Rahmen des Kernteams, um einen ersten Eindruck 

(sog. Look & Feel) der Software zu bekommen 

und anhand des vorab erarbeiteten Bewertungsschemas 

die verbleibenden Anbieter in 

eine eindeutige Rangfolge zu bringen. Der hinterlassene 

Eindruck über die Professionalität des 

Anbieters sollte auch Grundlage für die Auswahl 

sein, da dies ein wichtiger Indikator für die 

Kompetenz im späteren Projektverlauf ist. 

Da trotz des hohen Stellenwertes eines IS auch 

die Kosten bei der Entscheidungsfindung eine

Rolle spielen, werden Richtangebote, die den 

ungefähren Lizenzumfang des suchenden Unternehmens 

widerspiegeln, eingeholt. Dabei sind 

zudem auch wie bereits erwähnt Kosten für 

Schulungen, Installationen, Wartungen oder 

Reisekosten von Belang. Da die Anbieter inzwischen 

die Anforderungen und Prozesse grob 

kennengelernt haben, sollten auch Schätzungen 

für individuelle Anpassungen beziffert und berücksichtigt 

werden, sofern diese wirklich nicht 

unumgänglich sind. Anhand der Schätzungen 

können auch erste Rückschlüsse über die Qualität 

und Professionalität der Anbieter gezogen 

werden. Zu geringe Einschätzungen haben eine 

nicht realistische Bewertung zur Folge und verzerren 

die Ergebnisse. 

Die Bewertung der Anbieter wird nach dem 

festgelegten Schema durchgeführt und durchgängig, 

detailliert und nachvollziehbar dokumentiert. 

So wird eine objektive Rangfolge erarbeitet, 

die eine weitere Reduzierung der Anbieter 

zur Folge hat. Dies ist notwendig, um die 

Ressourcen des gesamten Projektteams zu schonen. 

Werden zu viele Präsentationen vor allen 

Fachabteilungen abgehalten, kann es außerdem 

zu einem wenig aussagekräftigen Ergebnis der 

Bewertung kommen, da jede Abteilung nur seine 

eigenen Workflows qualifiziert bewerten 

kann und jeder Anbieter wiederum in Teilbereichen 

funktionale Schwerpunkte gesetzt hat. Daher 

sind bei der Reduzierung zur Endauswahl 

Abbildung 4: Softwareauswahlprozess, Marktsondierung 

11 

auch der Gesamteindruck und die Integration 

der unterschiedlichen Module zu berücksichtigen. 

Am Ende der Vorauswahl sollten noch 

zwei bis drei Systeme zur Auswahl stehen, die 

alle Kernanforderungen erfüllen und deren 

Workflows weitestgehend auf die Prozesse des 

Unternehmens passen. Die Anbieter, welche es 

bis in die Endauswahl geschafft haben, halten in 

der letzten Phase der Marktsondierung eine 

zweite Präsentation. Für diese werden ihnen 

weitere Daten und Informationen zur Verfügung 

gestellt, um ihr System auf die Abläufe im 

Unternehmen anpassen zu können. Bei dieser 

zweiten Präsentationsphase sollten die Kompetenzteams 

aus den Fachabteilungen während der 

für sie relevanten Phasen der Vorführung 

beiwohnen, um die Abläufe zu bewerten. Der 

Bewertungskatalog bietet auch hier den Teilnehmern 

eine einheitliche Basis, um die Systeme 

untereinander vergleichen zu können. Ziel 

des letzten Schrittes ist es, die Systeme so weit 

kennen zu lernen, dass eine fundierte und 

vergleichende Aussage als Entscheidungsvorlage 

für die Führungsebene erarbeitet werden 

kann. Dazu gehört auch die Identifizierung von 

Schwachstellen und die Herausstellung von 

besonders gut gelösten Aufgabenstellungen der 

vorgestellten Lösungen. 

In Abbildung 4 sind die einzelnen Schritte aus 

der Marktsondierungsphase bildlich dargestellt.

12 

Entscheidung 

Um einen Softwareanbieter auszuwählen, muss 

das Projektteam eine Vorlage für die Entscheidung 

zusammenstellen. In diesem letzten Abschnitt 

des Auswahlprozesses sollten genug Daten 

der Lösungen aus der Endauswahl vorliegen, 

um der Führungsebene einen objektiven Vergleich 

der Funktionalitäten sowie der finanziellen 

Auswirkungen darlegen zu können. Eine begründete 

Empfehlung erleichtert die Auswahl, 

da Vor- und Nachteile dieser Lösung als Leitfaden 

zum Vergleich dienen. 

Die Auswertungen der Kompetenzteams aus der 

letzten Präsentationsrunde bieten die Grundlage 

zur Bewertung der Funktionalität. Die individuellen 

Einschätzungen der Prozessunterstützung 

in den vorgeführten Lösungen liefern Anhaltspunkte, 

ob die Lösung zum Unternehmen passt 

und welche Änderungen erforderlich werden 

könnten. Da es sich empfiehlt, unter Berücksichtigung 

der Folgekosten, so nah wie möglich am 

Standard einer Software zu bleiben, sollten an 

dieser Stelle auch Überlegungen stattfinden, seine 

Abläufe weiter an die Software anzupassen. 

Dabei sind die Auswirkungen auf den kompletten 

Prozessablauf zu berücksichtigen und finanziell 

zu bewerten. 

Aus betriebswirtschaftlicher Sicht müssen für 

die Entscheidung alle Kostenfaktoren berücksichtigt 

werden. Die bereits eingangs Kapitel 2 

erläuterten Posten müssen hierfür näher beziffert 

und vergleichbar zusammengestellt werden. 

Bei den Lizenzkosten ist besonders auf die Art 

der Lizenzierung zu achten. Werden nur sich 

gleichzeitig im System befindliche Nutzer lizenziert 

(sog. „Concurrent User“ oder „Floating License“) 

erfordert dies eine Analyse des Nutzungsverhaltens, 

bietet aber auch Potential zur 

Kostenersparnis gegenüber Named-User Lizenzmodellen, 

bei denen eine Lizenz pro Gerät 

oder Nutzer unabhängig von der zeitlichen Nutzung 

benötigt wird. Des Weiteren ist zu differenzieren, 

ob die Lizenzierung für alle Funkti- 

onsbereiche gilt, oder ob einzelne Module lizenziert 

werden. 

Bei den geplanten Schulungskosten sind sowohl 

die Ausgaben für die externen Referenten, als 

auch die Arbeitszeit der eigenen Mitarbeiter mit 

einzukalkulieren. Um den Zeitraum der Schulungen 

zu verkürzen können mehr Schulungstage 

durch die Berater des Anbieters abgefordert 

werden. Bei steigender Nutzeranzahl bietet sich 

auch eine stufenweise Schulung an, bei der erst 

Key User tiefgehende Schulungen zu dem Produkt 

erhalten, die sie dann hausintern an die 

restlichen Mitarbeiter weitergeben. Der Projektplan 

verlängert sich dadurch zwar im Gegensatz 

zu einer kompletten, externen Schulung, die 

Kosten werden aber reduziert. 

Starke Differenzen zwischen den Anbietern erfordern 

Klärungsbedarf, da versteckte Kosten zu 

befürchten sind. Anhaltspunkte zur Aufdeckung 

dieser versteckten Kosten sind neben den erwähnten 

Posten auch die Stammdatenmigration, 

Anfahrtskosten, Spesen und spezielle Datenbanklizenzen. 

Für den technischen Betrieb der 

Lösung sind auch Hardwarekosten oder Erweiterungen 

der Netzstruktur zu berücksichtigen. 

Die gesamten Kosten müssen nach dem Prinzip 

der TCO sowohl für die Erstinvestition als auch 

für die periodischen Zahlungen erfasst werden. 

Als Alternative können hier auch Optionen zur 

Miete oder Leasing in Betracht gezogen werden. 

Auf Grundlage der funktionalen Bewertung und 

der betriebswirtschaftlichen Daten kann eine 

Entscheidungsmatrix mit gewichteten Kriterien 

zusammengestellt werden. 

In dieser letzten Phase sind Verhandlungen mit 

den Anbietern erforderlich, um letzte Differenzen 

des vom Projektteam empfohlenen Produktes 

im Vergleich zu den Konkurrenzprodukten 

auszugleichen und günstige Projektpreise zu erzielen. 

Nachdem eine interne Entscheidung gefallen 

ist, welches Produkt zum Einsatz kommen 

soll, müssen alle Details der Implementierung 

vertraglich festgehalten werden, um für beide 

Parteien Rechtssicherheit zu schaffen. Sind in-

dividuelle Anpassungen, die über den Standardumfang 

der Softwarelösung hinausgehen, erforderlich, 

sind diese detailliert in einem Pflichtenheft 

festzuhalten, um spätere Fehler in den angepassten 

Funktionen zu vermeiden. Das Pflichtenheft 

bildet die Vertragsgrundlage. 

Abbildung 5: Softwareauswahlprozess, Entscheidung 

13 

Terminplanung für Stammdatenmigration, Installation 

und Schulungen sind ebenfalls fester 

Bestandteil des Kaufvertrages, da nur so eine 

Realisierung innerhalb des avisierten Zeitrahmens 

möglich bleibt. 

Abschließend illustriert Abbildung 5 noch einmal 

zusammenfassend die einzelnen Schritte, 

die zum Vertragsabschluss führen.

14 

2 Anforderungen des 

Baunebengewerbes 

Jede Branche hat ihre eigenen und spezifischen 

Anforderungen, wenn es um die elektronische 

Unterstützung der betrieblichen Prozesse geht. 

Während das produzierende Gewerbe verstärkt 

auf Unterstützung bei der Automatisierung setzt, 

steht bei großen Handelsunternehmen die Lagerwirtschaft 

und Logistik im Vordergrund. 

Die Baubranche im Allgemeinen zeichnet sich 

durch eine individuelle Auftragsfertigung aus, 

da kaum ein Bauprojekt dem anderen gleicht. 

Die Bandbreite der Projekte ist hierbei nahezu 

unendlich groß, sie reicht von dem Aufbau einer 

kleinen Veranda bis hin zur kompletten Errichtung 

eines beinahe Kilometer großen Hochhauses. 

Das Gewerbe deckt mit seinen Leistungen 

die komplette Palette dessen ab, was im Allgemeinen 

unter den Begriff Bauwerk fällt. 

Diese Vielfalt verdeutlicht, dass die Anforderungen 

bei der Abwicklung der Projekte ebenso 

unterschiedlich wie speziell sein können. 

Im folgenden Kapitel wird daher nach einer Einführung 

in die branchenspezifischen Begriffe ein 

grober Umriss der Anforderungen erarbeitet. 

2.1 Begrifflichkeiten 

Um das Anforderungsprofil in der Baubranche 

zu erarbeiten sind einige Definitionen und Erläuterungen 

zu den Begrifflichkeiten notwendig. 

Baugewerbe 

Das Statistische Bundesamt unterteilt das Baugewerbe 

seit 2008 in folgende Bereiche: 

� Hochbau 

Umfasst den Bau von Wohngebäuden 

und anderweitig genutzten Immobilien. 

� Tiefbau 

Umfasst den Straßen-, Brücken- und 

Tunnelbau, Errichtung des Schienennetzes 

und der Leitungsnetze für Wasser 

und Kabel. 

� Vorbereitende Baustellenarbeiten, 

Bauinstallation und sonstiges 

Ausbaugewerbe 

Umfasst Bauinstallation, Abbrucharbeiten, 

sonstige Ausbaugewerbe. Bis 1993 

zusammengefasst als Baunebengewerbe. 

Baunebengewerbe 

Durch die Verordnung zur Einführung einer 

Gemeinschaftserhebung über die Produktion 

von Gütern durch die Europäische Union 1991 

mit Inkrafttreten von 1993 wurde der bis dahin 

national als Baunebengewerbe gezeichnet Wirtschaftszweig 

statistisch neu aufgeteilt. 

Das Baunebengewerbe umfasste bis dato sämtliche 

zum Ausbau eines Gebäudes notwendigen 

Unternehmen, weswegen es auch häufig als 

Ausbaugewerbe bezeichnet wurde. 

Der Begriff des Baunebengewerbes hat in der 

deutschen Literatur und der Umgangssprache 

weiterhin Bestand, weswegen er hier verwendet 

wird. 

Gewerk 

Ein Gewerk ist die veraltete, heute aber noch 

weitgehend übliche Bezeichnung für die Leistung 

einzelner Gewerbezweige. 

Die Gewerke untergliedern das Baunebengewerbe 

in einzelne Fachbereiche. Als Beispiel 

dienen hier Trockenbauer, Heizungs- und Sanitärinstallateure 

und Elektromonteure. 

Aufmaß 

Das Aufmaß bezeichnet im Baugewerbe die 

mengenmäßige Erfassung von Leistungen und 

ist die Basis für Vergütungen. Das Aufmaß ist 

nach der Vergabe- und Vertragsordnung für 

Bauleistungen (VOB), Teil B geregelt, die von 

dem Deutschen Vergabe- und Vertragsausschuss 

für Bauleistungen (DVA) des Bundesministeri-

ums für Verkehr, Bau und Stadtentwicklung 

(BMVBS) herausgegeben wird. 

Nachtrag 

Ein Nachtrag bildet eine nach Auftragserteilung 

auftretende Änderung eines Bauvertrages ab. 

Nachträge werden durch die VOB, Teil B, geregelt. 

Ursachen für einen Nachtrag sind: 

� Unzureichende Statik, 

� Behinderungen durch Umplanung, 

� unvollständige Ausführungsplanung, 

� verzögerte Planbeistellung, 

� unzureichende Regelungen des Zusammenwirkens 

der verschiedenen Unternehmen, 

� nachträgliche konstruktive Änderungen, 

� nicht entsprechende Berücksichtigung anderer 

Gewerke, 

� bauseitige Änderung des geplanten Bauablaufes, 

� falsche Zeitvorstellungen im Netzplan 

und 

� falsche Mengenangaben sowie unzureichende 

Beschreibungen in den Leistungsverzeichnissen. 

Alle aufgeführten Punkte beruhen auf einer unzureichenden 

Planung im Vorfeld des Bauvorhabens. 

Man kann Nachträge in die folgenden drei Kategorien 

unterteilen: 

� Mengenänderungen, 

� Änderungen des Bauentwurfs und 

� zusätzliche Leistungen. 

Die Nachtragskategorie „zusätzliche Leistungen“ 

beruht, entgegen der Aussage von PFARR, 

nicht immer auf mangelhafter Planung, sondern 

15 

kann beispielsweise einer während der Bauausführung 

entstandenen Idee oder einer Erweiterung 

des Bauvorhabens zu Grunde liegen.

16 

Bauphasen 

Ein Bauvorhaben unterteilt sich grundlegend in 

vier Phasen, die je nach Auftraggeber und Bauvorhaben 

fließend ineinander übergehen können. 

1 Planung und Konstruktion 

Während der Planungs- und Konstruktionsphase 

wird die Idee des Bauvorhabens entwickelt. 

Dabei werden die technischen Restriktionen 

mit Fachplanern erörtert und eine Kostenschätzung 

erstellt. 

Als Grundlage für die komplette Bauphase 

wird ein Leistungsverzeichnis (LV) erstellt, 

welches die zu erbringenden Leistungen nach 

Gewerk gegliedert detailliert mit sämtlichen 

Arbeitsgängen und Massen beschreibt. 

2 Genehmigung 

In dieser Phase werden die technischen Unterlagen 

von Seiten des Bauamtes geprüft 

und unter Berücksichtigung der gesetzlichen 

Grundlagen eine Baugenehmigung erteilt. 

Für Bauvorhaben des öffentlichen Sektors 

findet an dieser Stelle bereits eine Ausschreibung 

statt, um das Budget aus öffentlichen 

Geldern genehmigen zu können. Für diese 

Ausschreibung dient das LV den Unternehmen 

als Kalkulationsgrundlage für das Angebot. 

3 Bauvorbereitung 

Nach der Erteilung der Baugenehmigung und 

der dafür erforderlichen Änderungen in der 

Bauplanung wird auf Grundlage des LV, das 

je nach Wunsch des Bauherrn öffentlich ausgeschrieben 

oder an die zur Wahl stehenden 

Bauunternehmen übermittelt wird, ein verbindlicher 

Kostenplan erstellt. Während der 

Bauvorbereitung werden die für ihr Gewerk 

verantwortlichen Unternehmen ausgewählt. 

4 Bauausführung 

Die Bauausführungsphase umfasst sämtliche 

zur Errichtung eines Bauvorhabens erforderlichen 

Tätigkeiten. Diese beinhalten die Vorbe- 

reitung der Baustelle, Materialdisposition und 

die letztendliche Ausführung der Arbeit. 

Zusätzlich zu den in der Literatur beschriebenen 

Phasen eines Bauvorhabens kann sich eine 

fünfte, unternehmensinterne Phase angliedern, 

die zwar den Projektverlauf nicht mehr 

beeinflusst, für die ausführenden Unternehmen 

aber wichtige Erkenntnisse liefern kann. 

5 Controlling 

Um die während der Bauphasen erbrachten 

Leistungen aus unternehmerischer Sicht bewerten 

zu können, muss abschließend ein 

Controlling auf Basis der Kostenträgerrechnung 

stattfinden. 

2.2 Entwicklung der Anforderungen 

Nachdem die grundlegenden Begrifflichkeiten 

der Baubranche erläutert wurden, folgt ein 

Überblick über die Anforderungen des Baunebengewerbes, 

die an ein IS gestellt werden. Dabei 

werden Anforderungen, die nur einzelne 

Gewerke betreffen außen vor gelassen. Einen 

Einblick in diese speziellen Anforderungen bietet 

Kapitel 4 am Beispiel eines Elektroinstallationsbetriebes. 

Die Anforderungen können nach den in Kapitel 

3.1 gezeigten Phasen sowie nach allgemeinen, 

phasenübergreifenden Funktionen strukturiert 

werden. 

Allgemein 

Für jeden Betrieb sind die Stammdaten das 

Rückgrat einer soliden Informationslogistik. 

Auch im Baunebengewerbe sind diese Daten 

von großer Bedeutung, da sie die Datenbasis für 

alle Kalkulationen zu anstehenden Bauvorhaben 

liefern und somit verlässlich sein müssen. 

Um den Kommunikationsverlauf über alle Phasen 

hinweg nachvollziehbar zu gestalten, hilft 

das IS durch eine Protokollierungsmöglichkeit 

für Telefonate und elektronischen Datenaustausch.

Um sämtliche, im Laufe des Bauvorhabens, anfallenden 

Dokumente in Form einer Bauakte zusammenfassen 

zu können, beinhaltet das IS ein 

Dokumentenmanagementsystem (DMS). Dadurch 

eine strukturierte Ablage und eine gezielte 

Suche innerhalb der Dokumente ermöglicht. 

Die strategische Planung der unternehmerischen 

Tätigkeit wird vom IS unterstützt, indem der 

Führungsebene Werkzeugen für betriebswirtschaftliche 

Auswertungen zur Verfügung gestellt 

werden. 

Aus technischer Sicht ist eine stabile Plattform 

für die Vorhaltung und Verarbeitung der Daten 

erforderlich. Als zuverlässig erwiesen sich dabei 

relationale Datenbanken, die mit Hilfe der Structured 

Query Language (SQL) abgefragt werden 

können. Durch den Einsatz dieser Standardtechnologie 

können die Daten unabhängig vom IS 

weiter verwendet werden, wodurch die geforderte 

Datenportabilität gewahrt wird. 

Eine benutzerfreundlich gestaltete Oberfläche 

hilft den Anwendern, sich schnell in ein neues 

System einzuarbeiten und schafft Übersicht. Der 

Einsatz von Multitasking zwischen den Modulen 

erlaubt, mehrere Informationen zu einem Vorgang 

nebeneinander zu betrachten oder verschiedene 

Vorgänge zu vergleichen. Die Antwortzeiten 

des Systems sollten zwischen einer 

und drei Sekunden liegen, um unnötige Wartezeiten 

zu vermeiden. Die Oberfläche ist nutzerabhängig 

oder rollenbasiert anpassbar, um dem 

Benutzer nur die für ihn notwendigen Daten zur 

Verfügung zu stellen und gleichzeitig unerlaubten 

Zugriff zu unterbinden. 

Planung und Konstruktion 

Das Baunebengewerbe wird in dieser ersten 

Phase vor allem durch seine fachliche Kompetenz 

von Architekten und Planern eingebunden. 

Durch die Komplexität einiger Bauvorhaben ist 

es den Ingenieuren nahezu unmöglich, die gesamte 

Planung in Eigenregie ohne die Unterstützung 

von Fachplanern unterschiedlichster Gewerke 

durchzuführen. Zu den technischen Fein- 

17 

heiten kommen rechtliche Rahmenbedingungen 

hinzu, die von jedem Gewerk berücksichtigt 

werden müssen. 

Während des Planungsprozess gilt es, die Übermittlung 

von Informationen so effizient wie 

möglich zu gestalten. Durch den Einsatz von 

modernen Informations- und Kommunikationstechnologien 

wird hier ein schneller Austausch 

ermöglicht. Um eine einheitliche Basis für die 

Verständigung untereinander zu haben, werden 

vorher festgelegte Standards benötigt, mit denen 

gearbeitet wird. 

Als hilfreich erweisen sich hierbei für das Baunebengewerbe 

Funktionen für den Umgang mit 

technischen Zeichnungen und Leistungsverzeichnissen. 

Wird mit einem standardisierten 

Katalog für Leistungen gearbeitet, können aus 

den technischen Zeichnungen schon zu diesem 

Zeitpunkt realitätsnahe Kostenschätzungen gewonnen 

werden. 

Genehmigung 

In der Genehmigungsphase ist das Baunebengewerbe 

nur bei Aufträgen aus öffentlicher 

Hand eingebunden. 

Bei öffentlichen Ausschreibungen werden von 

den Gewerken Kalkulationen zu ihren Leistungsbereichen 

abgefordert. Um bei den Ausschreibungen 

konkurrenzfähige Angebote abzugeben, 

die trotzdem für das Unternehmen 

noch einen positiven Deckungsbeitrag erzielen 

würden, benötigen sie verlässliche Kalkulationswerkzeuge, 

die unter Zuhilfenahme der betrieblichen 

Datenbasis mit möglichst geringem 

Aufwand ein realistisches Ergebnis liefern. 

Bauvorbereitung 

Durch die Beauftragung für ein Bauvorhaben 

befindet sich das Unternehmen in der Bauvorbereitung. 

Hierbei werden unternehmensinterne 

Ressourcen für den Bauzeitraum verplant und 

die Materialdisposition koordiniert. 

Ein IS unterstützt das Unternehmen hierbei 

durch eine Verwaltung der Mitarbeiter und an-

18 

derer notwendiger Ressourcen wie Werkzeuge, 

Maschinen oder Fahrzeuge. Für die Frage, ob 

die Unternehmensressourcen für einen in der 

Zukunft liegenden Auftrag verfügbar sind, bietet 

das System einen weitreichenden Horizont für 

diese Planung. 

Bei der Materialbeschaffung werden durch einen 

aktuellen, elektronischen Preisvergleich Kostenvorteile 

bei der Beschaffung erzielt. Idealerweise 

erfolgt die Zusammenstellung der Vergleiche 

auf Basis online abgerufener Preise der Zulieferer. 

Die Auslösung der Bestellungen aus dem System 

erfolgt auf elektronischem Weg, abhängig 

von den zuliefererseitig zur Verfügung gestellten 

Möglichkeiten. Die anfallenden internen und 

externen Belege werden hierbei dem Bauvorhaben 

automatisch zugeordnet. Idealerweise werden 

hierbei zeitliche Aspekte des Bauvorhabens 

berücksichtigt. 

Bauausführung 

In der letzten Phase des Bauvorhabens werden 

die im LV abgeforderten Leistungen ausgeführt 

und abgerechnet. Die Bauausführung ist die 

längste und wichtigste Phase eines Bauvorhabens, 

da hier die eigentliche Tätigkeit am Objekt 

durchgeführt wird. 

Um das Unternehmen zu unterstützen, bietet ein 

IS hier weitreichende Funktionen, um den Baufortschritt 

nach Zeitplan zu gewährleisten und 

abzurechnen. Die während der Bauvorbereitung 

getätigten Planungen für Material und Mitarbeiter 

müssen durch den Bauleiter umgesetzt werden. 

Hierzu ist eine bilaterale Kommunikation 

mit den Monteuren vor Ort erforderlich. 

Zur Abrechnung der geleisteten Tätigkeiten ist 

ein Nachweis der Arbeit in Form von Stundenbescheinigungen 

und Aufmaßen erforderlich. 

Die Nachweise werden im IS erfasst und stehen 

dort für die weitere Verarbeitung bei der Abrechnung 

zur Verfügung. Die erfassten Stunden 

dienen gleichzeitig als Grundlage für die Lohnabrechnung 

der Mitarbeiter. Dem Bauleiter wird 

auf Basis der zeitnah erfassten Aufmaße und 

Stundennachweise ein Instrument zum Projektcontrolling 

bereitgestellt, mit dem sich frühzeitig 

Abweichungen von der ursprünglichen Planung 

erkennen lassen. Als Grundlage für diesen 

Vergleich dienen hierbei das LV und die tatsächlich 

beauftragten Leistungen. Diese Abweichungen 

können als Nachträge neben dem Original 

LV beauftragt und abgerechnet werden. 

Die Abrechnung der erbrachten Leistungen erfolgt 

über die integrierte Finanzbuchhaltung, die 

nach den Grundsätzen ordnungsgemäßer Buchführung 

geprüft und zertifiziert wurde. Für Unternehmen, 

die ihren Jahresabschluss nicht intern 

durchführen, verfügt das IS über eine standardisierte 

Schnittstelle zur Übergabe der Daten 

an den Steuerberater. Die Schnittstelle dient 

auch zur Übergabe von Daten für die Lohnabrechnung. 

Controlling 

Nach der Fertigstellung und Abrechnung des 

Bauvorhabens müssen die angefallenen Daten 

ausgewertet werden.

Dafür stellt das IS der Führungsebene die Daten 

in Form von Berichten zur Verfügung. Die Berichte 

sind flexibel gestaltbar, so dass sie nach 

Kostenarten, Kostenträgern und Kostenstellen 

angepasst werden können. Auf diese Weise lassen 

sich durch das Controlling Rückschlüsse auf 

bisher verborgene Potentiale ziehen. 

Die Auswertungen bieten in Kombination mit 

dem ursprünglichen Leistungsverzeichnis auch 

die Möglichkeit, die zur Kalkulation verwendeten 

betrieblichen Stammdaten für zukünftige 

Bauvorhaben anzupassen. 

Das Schema soll zeigen, dass über den gesamten 

Verlauf des Bauvorhabens eine Datenbasis in 

Form von betrieblichen Stammdaten und zum 

Projekt gehörende Dokumente benötigt werden, 

um die während der Bauphasen notwendigen Informationen 

abzurufen und die neu aufkommenden 

Daten aufzunehmen. Um für das betriebliche 

Controlling fundierte Vergleiche anstellen 

zu können, dient während des gesamten Bauprojekts 

das LV als Referenz. 

Abbildung 6: Entwurf Anforderungsmatrix 

2.3 Anforderungsmatrix 

19 

Auf Grundlage der beschriebenen Anforderungen 

lässt sich zum vereinfachten Verständnis eine 

Matrix erstellen, welche die einzelnen Anforderungen 

und ihre Relevanz in den einzelnen 

Bauphasen illustriert. Abbildung 7 zeigt einen 

Entwurf einer solchen Matrix, auf deren Grundlage 

die Funktionen abhängig vom Gewerk erweitert 

werden können. 

2.4 Gemeinsamer Ausschuss 

Elektronik im Bauwesen 

Der GAEB beschäftigt sich bereits seit 1966 mit 

der Standardisierung zum elektronischen Austausch 

von Daten im Bauwesen. 

Seit 2005 ist der GAEB in den DVA innerhalb 

des BMVBS eingegliedert. Damit stehen sowohl 

die Regelungen des VOB sowie die Weiterentwicklung 

des Rahmenwerks für den elektroni-

20 

schen Austausch von Daten im Bauwesen unter 

Regulierung der Bundesrepublik Deutschland. 

Der GAEB hat seit den frühen 80er Jahren die 

Entwicklung für den elektronischen Datenaustausch 

voran getrieben. Die erste Entwicklung 

dafür wurde vom Land Hessen initiiert, deren 

Hochbauverwaltung ihre Ausschreibungen in 

elektronischer Form an die Bewerber herausgab. 

Seit dieser Zeit entwickelte der GAEB drei – 

teilweise heute noch eingesetzte – Verfahren 

zum Austausch von Daten: 

• GAEB 90, 

• GAEB 2000 und 

• GAEB DA XML. 

Während bei dem GAEB 90 Verfahren in erster 

Linie die Kommunikation zwischen der Planungsinstanz 

und den ausführenden Unternehmen 

bis zur Bauausführungsphase unterstützt 

werden, bietet das GAEB 2000 Verfahren die 

Option, auch die letzten Schritte des Datenaustauschs 

für Rechnungen und Nachträge auf 

elektronische Weise abzuwickeln. 

Der aktuellste Standard GAEB DA XML setzt 

auf die Extensible Markup Language (XML) als 

Dateiformat und unterstützt den Austausch von 

Daten zwischen aller am Bauvorhaben beteiligten 

Instanzen, auch wenn diese nicht direkt untereinander 

kommunizieren müssen. 

Dadurch wird die Möglichkeit geschaffen, durch 

eine medienbruchfreie, sichere Übertragung einheitliche 

Daten über alle Phasen des Bauvorhabens 

vorzuhalten. 

Die als „in Vorbereitung“ markierten Phasen 

sollen die Grundlage bilden, um die Vergleichbarkeit 

zukünftiger Ausschreibungen weiter zu 

steigern, da neben den abgeforderten Leistungen 

auch Produktspezifikationen und Raumbücher 

auf einheitlicher Basis zur Verfügung gestellt 

werden sollen.

3 Verfahren am Beispiel 

eines mittelständischen 

Betriebes in der Elektrobranche 

Im folgenden Abschnitt wird gezeigt, wie das in 

Kapitel 2 erarbeitete Verfahren bei einem mittelständischen 

Betrieb der Elektrobranche angewandt 

wurde, welche Differenzen sich ergeben 

haben und die in Kapitel 3 vorgestellten allgemeinen 

Anforderungen des Baugewerbes für 

das Gewerk der Elektrotechnik erweitert werden. 

Nach einer kurzen Vorstellung des Unternehmens 

folgt eine Beschreibung der aktuellen Situation, 

der sich im Einsatz befindlichen Informationstechnik 

(IT) und ein Überblick über den 

Projektaufbau. Die im Folgenden beschrieben 

Firma wird aus Anonymitätsgründen als E-Tech 

GmbH bezeichnet. 

Die detailierte Beschreibung der drei Auswahlphasen 

erfolgt in Kapitel 5. 

Materialanforderung 

Erfassung von Aufmaßen 

Bautagebuch 

Monteure mit 

Abteilungszuordnung 

Jede Abteilung wird von einem Objektleiter geführt, 

der in Eigenregie für die Abwicklung der 

Abteilungsleiter 

Objektleiter 

Obermonteure 

21 

3.1 Vorstellung des Unternehmens 

Die E-Tech GmbH aus Niedersachen ist ein mittelständisches 

Unternehmen mit ca. 110 Mitarbeitern, 

welches seit seiner Gründung 1967 in 

der Elektrobranche tätig ist. Das Kerngeschäft 

umfasst dabei die Sparten Elektroinstallation im 

Nieder- und Mittelspannungsbereich, Schaltanlagenbau, 

Netzwerkdaten- und Sicherheitstechnik 

sowie Photovoltaik. Im Jahr 1992 wurde eine 

in den neuen Bundesländern ansässige Tochterfirma 

E-Tech Neue Länder GmbH gegründet, 

die zum heutigen Zeitpunkt 15 Mitarbeiter beschäftigt. 

Der Betrieb gliedert sich in zwölf Abteilungen, 

von denen zehn kundennah aktiv sind. Die Abteilungen 

betreuen die technischen Schwerpunkte 

Elektroinstallation, Mittelspannung, Lichttechnik, 

Krankenhaustechnik, EDV und Telekommunikation, 

Sicherheitstechnik, Solarstrom 

sowie Schaltanlagenbau. Der grundsätzliche 

Aufbau einer Abteilung wird in der folgenden 

Abbildung 9 grafisch dargestellt. 

Arbeitsaufträge 

Materialbeschaffung 

Monteurplanung 

Verteilung der 

Arbeit Vor-Ort 

ABTEILUNG 

Pool-Monteure 

Abbildung 9: schematischer Aufbau einer Abteilung. 

Aufträge und den Kundenkontakt verantwortlich 

ist. Eine Besonderheit bilden die Abteilungen

22 

des Schaltanlagenbaus und der Sicherheitstechnik, 

die sowohl im Kundenauftrag arbeiten, als 

auch bei Großprojekten durch ihre technischen 

Fachkenntnisse den einzelnen Objektleitern zuarbeiten. 

Eine spezielle Serviceabteilung erledigt 

Klein- und Reparaturaufträge von Stamm- und 

Neukunden. 

Die einzelnen Abteilungen greifen auf einen 

Pool von Monteuren zu, die je nach Arbeitslast 

wöchentlich auf die laufenden Bauvorhaben verteilt 

werden. Dabei entscheiden die speziellen 

Fähigkeiten jedes Einzelnen, bei welchem Auftrag 

er eingesetzt wird. Neben dem Pool von 

Monteuren gibt es auch eine Reihe von Mitarbeitern, 

die permanent für ihre Fachabteilungen 

arbeiten. Dies ist besonders oft in den technisch 

anspruchsvollen Abteilungen für Schaltanlagen, 

Photovoltaik oder Haustechnik der Fall. 

Für die tägliche Koordination vor Ort auf der 

Baustelle sind die Obermonteure verantwortlich, 

die das Bindeglied zwischen Monteuren und 

Objektleitern darstellen. Sie verteilen die anfallenden 

Arbeiten auf die Monteure und stimmen 

die Materialdisposition mit den Objektleitern ab. 

Sie sind außerdem für die zeitnahe Erfassung 

von Aufmaßen verantwortlich. 

Die Objektleiter werden von einem Betriebsleiter 

in technischer und organisatorischer Sicht 

betreut, der gleichzeitig für die Qualitätssicherung 

und die Arbeitssicherheit zuständig ist. 

Zusätzlich unterhält das Unternehmen ein eigenes 

Planungsbüro, um die Projektierung von 

Bauvorhaben über den gesamten Ablauf hinweg 

zu unterstützen und nach Kundenwunsch auch 

als Fachplaner aufzutreten. 

Die interne Finanz- und Lohnbuchhaltung ist 

gleichzeitig für das Controlling und die kürzlich 

eingeführte Kostenstellenrechnung verantwortlich. 

Die kaufmännische Leitung und der Betriebsleiter 

arbeiten auf dieser Basis eng mit der 

Geschäftsleitung zusammen an einer Realisierung 

der strategischen Unternehmensziele. 

Die zunehmende Komplexität der Fachbereiche 

macht die Gliederung in spezialisierte Abteilungen 

notwendig. Gleichzeitig erforderte eine 

kundenorientierte Unternehmensphilosophie eine 

Organisation in Prozessstruktur, um abteilungsübergreifende 

Aufträge technisch effektiv 

und wirtschaftlich abzuwickeln und dabei die 

Kundenzufriedenheit im Fokus zu haben. 

Um einen Überblick zu erhalten, zeigt Abbildung 

10 die Organisationsstruktur des Unternehmens.

3.2 Aktuelle IT-Situation 

Abbildung 10: Organisationsstruktur E-Tech GmbH 

Zur Unterstützung der Geschäftsprozesse 

setzt das Unternehmen aktuell unterschiedliche 

Softwarelösungen ein, die im Laufe der 

Jahre parallel eingeführt wurden. Nur selten 

wurde dabei auf das Zusammenspiel der einzelnen 

„Insellösungen“ geachtet. 

Seit ca. 1992 ist für die Auftragsabwicklung, 

Materialwirtschaft und das Controlling die 

Branchensoftware „Technisches Abrechnungs- 

und Controlling System“ (TACOS) 

der Firma SOG aus Lübeck im Einsatz. Die 

Software wurde anfangs auf DOS-Ebene 

programmiert und setzt seine funktionalen 

Schwerpunkte im Controlling und in der 

Auftragsabwicklung. Zum Jahrtausendwechsel 

wurde die Oberfläche auf Windows- 

Ebene portiert. Im Jahre 2005 erfolgte eine 

Umstellung des Datenbank-Backends auf einen 

Microsoft SQL Server, der für Stabilität 

23 

und Leistung sorgt. Die Benutzeroberfläche 

wurde länger nicht mehr überarbeitet und 

entspricht nicht dem aktuellen Stand der 

Technik. 

Zusätzliche Funktionen wurden zwar auf Anfrage 

kostenintensiv entwickelt, die Integration 

in bestehende Module wurde aber vernachlässigt. 

Die zum Zeitpunkt der Auswahl 

marktführende Funktion, zur Verarbeitung 

von Leistungspositionen, ist nach wie vor 

zeitgemäß. Sie verursacht aber einen starken 

administrativen Aufwand um den langjährig 

angelegten Katalog zu pflegen und zu erweitern. 

Für die Finanzbuchhaltung kommt seit 1998 

die Software „Sage Classic Line“ der Firma 

Sage Software GmbH & Co. KG zum Einsatz. 

Im Hause E-Tech erfolgt die Lohnab-

24 

rechnung mit einem Zusatzmodul der Firma 

multicom Software-Entwicklung GmbH. Seit 

2006 dienen die Daten aus der Finanzbuchhaltung 

als Grundlage für die Kostenstellenrechnung. 

Eine Schnittstelle an das TACOS existiert 

unidirektional in die Datenbank von Sage 

Classic Line. Ein Stammdatenabgleich erfolgt 

nicht, so dass doppelte Pflege notwendig 

ist. Ein Rückfluss der Zahlungseingänge 

aus der Finanzbuchhaltung ins TACOS wird 

manuell durch doppelte Eingaben in beiden 

Systemen gehandhabt. Eingangsrechnungen, 

die nicht von dem im Stamm der TACOS 

Datenbank hinterlegten Lieferanten erfolgen, 

werden ebenso doppelt in der Finanzbuchhaltung 

und dem TACOS erfasst. 

Für die elektronische Kommunikation, Kontaktdatenbank 

und Kalenderfunktion nutzt 

die Firma den Exchange Server der Firma 

Microsoft. Auch hier fehlt eine Schnittstelle 

zum Abgleich der Datenbasis zwischen den 

Softwareprodukten, so dass notwendige 

Kunden- oder Projektdaten manuell mehrfach 

gepflegt werden müssen. 

Ein DMS ist nicht im Einsatz, die Ablage 

von Daten mit Projektbezug erfolgt manuell 

auf Dateiebene. Die abgelegten Dokumente 

konnten über Verknüpfungen im TACOS einem 

Projekt zugeordnet werden. 

Im hauseigenen Planungsbüro finden Produkte 

der Firmen Data Design System GmbH 

(DDS) und Autodesk GmbH. für Computer 

Aided Design (CAD) Verwendung. Diese 

werden zur Verarbeitung der bereitgestellten 

Planungsunterlagen eingesetzt und ermöglichen 

Eigenplanungen. Die Möglichkeit, im 

System von DDS Leistungskataloge zu hinterlegen 

und die technischen Zeichnungen in 

ein LV zu überführen, wird aktuell nicht genutzt. 

Die Tochterfirma E-Tech Neue Länder 

GmbH ist aus rechtlicher und technischer 

Sicht eine strikt getrennt zu betrachtende Or- 

ganisation. Auch hier ist das TACOS im Einsatz, 

die Finanz- und Lohnbuchhaltung wird 

von der Muttergesellschaft in gesonderten 

Mandanten übernommen. Ein Datenabgleich 

zwischen den beiden TACOS erfolgt manuell, 

eine gemeinsame Datenbasis für jegliche 

Stammdaten existiert nicht. Der administrative 

und organisatorische Aufwand ist immens 

hoch, da die E-Tech Neue Länder GmbH 

häufig als Subunternehmer für die E-Tech 

GmbH auftritt und auf dieselben Daten 

zugreifen müsste. 

Ende 2007 kündigte die Firma SOG ihr Produkt 

TACOS ab, so dass bis Ende 2011 eine 

Alternative für diesen Aufgabenbereich gefunden 

werden muss. Vor diesem Hintergrund 

und der Möglichkeiten, die ein integriertes 

IS bietet, entschloss man sich zur Planung 

und Umsetzung des Projektes. 

3.3 Rahmenbedingungen 

Für den Erfolg eines solchen Projektes ist es 

zwingend erforderlich, das Regelungen getroffen 

werden, wie mit der zusätzlich anfallenden 

Arbeit aller Beteiligten umgegangen 

wird. Außerdem muss die erste Führungsebene 

das Projekt unterstützen und selbst 

überzeugt vom Erfolg der Unternehmung 

sein. 

Die Geschäftsführung sah durch die in Kapitel 

4.2 erwähnten Gründe die Notwendigkeit 

einer Veränderung in der Informationsverarbeitung. 

Dadurch war gewährleistet, dass die 

Führungsebene von Anfang an das Projekt 

unterstützte und motivierend vor den Mitarbeitern 

auftrat. 

Für die Projektteilnehmer wurden die anfallenden 

Stunden Mehrarbeit entlohnt und sie 

wurden, falls erforderlich von ihrem Tagesgeschäft 

freigestellt. So wurde sichergestellt, 

dass die Projektteilnehmer mit dem notwendigen 

Ehrgeiz an allen Veranstaltungen teilnehmen 

konnten und die Beurteilungen möglichst 

objektiv ausfielen.

Parallel zu der Softwareauswahl waren für 

das Geschäftsjahr noch weitere, längerfristige 

Projekte in Planung. Neben zahlreichen 

Seminaren zur Weiterbildung der Belegschaft 

mussten auch einige Entscheidungen 

getroffen werden, welche die spätere Implementierung 

des neuen IS beeinflussten. 

Während des Zeitraumes, in dem die Entscheidung 

für eine Software fallen sollte, endete 

der langjährige Mietvertrag über die Telekommunikationsanlage. 

Es wurde ein Projekt 

initiiert welches ähnlich angelegt war 

wie die Softwareauswahl. Dieses beschäftigte 

sich mit der Beschaffung und Implementierung 

der richtigen Telefonanlage. Es sollte 

eine Anbindung an das neue IS hergestellt 

werden, um Computer Telephony Integration 

(CTI)-Funktionalitäten nutzen zu können. 

Die Infrastruktur des Netzwerkes und die 

Serverlandschaft müssen, um den Anforderungen 

eines neuen IS gerecht zu werden, 

ebenfalls erneuert werden. Für die Anbindung 

der Projektbaustellen und des Tochterunternehmens 

muss das Netzwerk zukünftig 

für autorisierte Zugriffe von außen geöffnet 

sein, was weitreichende Sicherheitsmaßnahmen 

zur Folge hat. 

3.4 Auswahlprojekt 

Die in Kapitel 2.2 aufgeführten Gründe wurden 

als Anlass genommen, das Auswahlverfahren 

in Form eines Projektes zu realisieren. 

Dabei wurde dieses in die im Kapitel 2.3 erarbeiteten 

drei Phasen unterteilt. Zur Aufnahme 

der Anforderungen und abschließenden 

Auswahl wurden Projektteams gebildet, 

die ihre jeweiligen Abteilungen vertraten. 

Ziel war es die spezifischen Bedürfnisse zu 

erfassen. Die Entscheidung fiel nach ca. fünf 

Monaten Projektphase, womit der anfangs 

angepeilte Zeitrahmen eingehalten wurde. 

Projektteams 

25 

Wie bereits oben erwähnt wurden Kompetenzteams 

gebildet. Somit konnte das fachliche 

Wissen der Mitarbeiter frühzeitig mit 

eingebunden werden. Projektteams wurden 

für die Fachbereiche Objektleitung, Service 

und Wartung, Verteilungsbau, Controlling, 

Finanz- und Lohnbuchhaltung, Lagerwirtschaft, 

Kalkulation und EDV-Administration 

zusammengestellt. Dabei hat man besonders 

Wert auf ein gutes Verhältnis zwischen langjährigen 

Fachkräften – mit viel Erfahrung – 

und jüngeren, innovationsfreudigen Mitarbeitern 

gelegt. 

Daneben waren während der Projektphasen 

die Geschäftsführung, die kaufmännische 

Leitung und der Betriebsleiter an wichtigen 

Terminen anwesend, um die strategische 

Ausrichtung des Unternehmens mit in die 

Analyse und Auswahl einzubringen. 

Während der Laufzeit wurde ein Projektleiter 

eingesetzt, der die Kommunikation zwischen 

den Teams und der Geschäftsleitung über die 

einzelnen Phasen hinweg koordinierte und 

die Nutzung der wichtigen Ressource Zeit 

der leitenden Mitarbeiter minimieren sollte. 

Projektzeitraum 

Der Zeitraum für das Auswahlverfahren und 

die anschließende Entscheidung für ein Produkt 

war für April 2008 bis August 2008 angesetzt. 

Da ein Teil der Projektphase im Urlaubszeitraum 

lag, musste die Anforderungsanalyse 

möglichst zeitnah zu Projektbeginn 

abgeschlossen werden. Mit Unterstützung 

des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre 

und Wirtschaftsinformatik der Universität 

Würzburg gelang diese Aufgabe, so dass in 

der Haupturlaubszeit die Präsentationen zur 

Vorauswahl durch die Anbieter erfolgen 

konnten.

26 

Die Endauswahl mit zwei Softwareherstellern 

für branchenspezifische SAS begann im 

Juli, bei welcher jeweils eintägigen Präsentationen 

stattfanden. Die beiden nach der Vorauswahl 

verbliebenen Anbieter deckten den 

geforderten Funktionalitäten im Standardumfang 

ihrer Produkte zu über 80 % ab und 

zeigten sich darüber hinaus sehr flexibel bei 

Parametrisierungen und Anpassungen von 

Oberflächen und Datenfeldern. 

Am Ende der Präsentationen war innerhalb 

der Projektteams ein klarer Favorit zu erkennen, 

welcher allerdings durch eine nicht unwesentliche 

Preisdifferenz gegenüber allen 

anderen Anbietern negativ auffiel. Diese Tatsache 

verzögerte die Entscheidung bis Ende 

August, dennoch konnte der anvisierte Termin 

eingehalten werden. 

Projektphasen 

Das Projekt wurde zu den analog in Kapitel 

2.3 erarbeiteten drei Phasen unterteilt: 

� Analyse und Konzeption, 

� Marktsondierung und 

� Entscheidung. 

Aufgrund dieser Einteilung wurden klare 

Grenzen definiert, welche Projektteilnehmer 

bei welchen Phasen involviert waren. Das 

Ziel, keinen Mitarbeiter unnötig mit zusätzlichen 

Arbeitsstunden zu belasten, wurde dadurch 

erreicht. Am Ende der Auswahl musste 

kein Mitglied der Kompetenzteams mehr als 

vier Personentage für die Bewertung und 

Auswahl der Software aufwenden.

4 Projektphasen 

Dieser Abschnitt beschreibt detailliert die in 

Kapitel 3.4 erwähnten Projektphasen. 

Dabei wird im Besonderen in dem Kapitel 5.1 

auf die Erarbeitung der Anforderungen an das 

neue IS eingegangen. 

4.1 Analyse und Konzeption 

Analog zum in Kapitel 2.3 erarbeiteten Verfahren 

war ein zweitägiger Workshop angesetzt, bei 

welchem die Geschäftsleitung zusammen mit 

dem Projektleiter und den Kompetenzteams das 

Anforderungsprofil erarbeitete. 

Die Workshops zur Aufnahme wurden zeitlich 

gestaffelt, um in kleinen Gruppen nur die abteilungsrelevanten 

Anforderungen der Kompetenzteams 

aufzunehmen. Dadurch wurden die Mitarbeiter 

so wenig wie möglich in ihrer Arbeitszeit 

belastet und auftretende Fragen konnten 

schnell geklärt werden. 

Als Leitfaden für die Workshops dienten die 

vorab angefertigte Prozessübersichten – siehe 

dazu Anhänge A bis D – für das Unternehmen. 

Anhand dieser wurden die einzelnen Prozessschritte 

in Zusammenarbeit mit den Fachabteilungen 

abgearbeitet, eventuelle Schwachstellen 

analysiert und notwendige Schnittstellen beschrieben. 

Nach den Workshops wurde der Anforderungskatalog 

zusammenstellt und strukturiert. Um die 

folgende Vorauswahl zu beschleunigen, wurden 

die einzelnen Anforderungen in die folgenden 

drei Kategorien priorisiert: 

� K.O.-Kriterien: 

Diese Kategorie sollten dabei helfen, die 

Anbieter im Markt zu sondieren, welche 

die Kernanforderungen nicht oder nur 

durch individuelle Anpassungen erfüllen 

konnten. Ziel war es, mit den im Standardumfang 

der Software verfügbaren 

27 

Funktionen, 80 % der Anforderungen zu 

erfüllen. 

� Soll-Kriterien: 

Als zweite Stufe der Priorisierung wurden 

Anforderungen in die Kategorie 

Soll-Kriterium eingeteilt. Diese Anforderungen 

waren etwa den K. O.- 

Kriterien gleichzusetzen, allerdings 

führte ein Nichterfüllen seitens der Anbieter 

nicht direkt zum Ausschluss aus 

dem Auswahlverfahren. Diese Kategorie 

wurde eingeführt, da man davon 

ausging, nicht alle Funktionen im Standard 

eines IS zu finden, welche für die 

Prozessabläufe erforderlich waren. Da 

die Kernanforderungen mit den K. O.- 

Kriterien abgedeckt werden sollten waren 

hier Anforderungen, die individuelle 

Anpassungen in geringem Rahmen erlaubten. 

� Nice-to-Have Kriterien: 

Die letzte Stufe in der Rangfolge der 

Anforderungen waren die so genannte 

Nice-to-Have Kriterien, welche als nützliches 

Beiwerk empfunden wurden, aber 

im Einzelnen die Entscheidung nicht 

stark beeinflussen sollten. 

Anforderungsanalyse 

Vor den ersten Workshops des Projektes wurde 

versucht, die Kernprozesse des Unternehmens 

herauszuarbeiten und zu visualisieren. Dafür 

waren Einzelgespräche zwischen dem Projektleiter, 

den Abteilungen und der Geschäftsführung 

notwendig, um den gewünschten Detaillierungsgrad 

einer Prozesslandschaft zu erreichen. 

Als Kernprozesse wurden das Projektgeschäft, 

das Auftragswesen und die Service- und Wartungsabwicklung 

definiert. Neben den allgemeinen 

Anforderungen aus Kapitel 3.2 ergaben sich 

gewerkspezifische Zusätze sowie eine Detaillierung 

der allgemeinen Anforderungen.

28 

Der komplette Anforderungskatalog ist in Anhang 

E zu finden. 

Allgemein 

Als zusätzliche Anforderung kam der Wunsch 

nach einer externen Zugriffsmöglichkeit von 

Baustellen und ausgelagerten Arbeitsplätzen bei 

Stammkunden auf, um die Vorteile des integrierten 

IS nicht durch zusätzliche Übertragungen 

und doppelte Eingabe zu verringern. 

Eine übergreifende Suchfunktion für die 

Stammdaten war bisher nur über Matchcodes 

möglich. Um die Einarbeitungszeit neuer Mitarbeiter 

zu verringern, sollte eine Volltextsuche im 

System enthalten sein. 

Die Lagerwirtschaft beschränkte sich bisher 

weitestgehend darauf, dass ein Kleinteilelager 

für den Verteilungsbau gepflegt wurde. Eine 

Lagerbestandsführung für die restlichen Artikel 

wurde nicht eingesetzt. In einem neuen IS sollte 

der Bestand von Materialien auf Lager ersichtlich 

sein, um für einen Mindestbestand sorgen 

zu können. Des Weiteren sollte der Lagerbestand 

auch bei Bedarfsermittlungen für Bestellungen 

berücksichtigt werden. 

Für die interne Koordination von Werkzeugen 

und Fahrzeugen sollte der Bestand aufgenommen 

werden und im System abrufbar sein. Mittels 

einer Protokollierung – welcher Mitarbeiter 

welche Ressource bei welchem Projekt mitgeführt 

hat – soll die Planung der Verteilung vereinfacht 

und verlorene Werkzeuge leichter auffindbar 

gemacht werden. Für eine spätere Umlage 

der Werkzeug- und Fuhrparkkosten auf die 

verursachenden Kostenträger sollten Stundenverrechnungssätze 

für die Gerätschaften hinterlegbar 

sein. 

Als ein besonders wichtiger Punkt für die Anpassung 

der Workflows an die Geschäftsprozesse 

wurde die Anforderung gestellt, eine im System 

integrierte Finanzbuchhaltung zu realisieren. 

Dadurch sollte die enorme Menge an Mehrfacheingaben 

bei Belegbuchungen und Stammdatenpflege 

wegfallen. 

Projektgeschäft 

Das Projektgeschäft zeichnet sich durch ein hohes 

Auftragsvolumen bei langer Projektlaufzeit 

aus. Großprojekte kommen überwiegend von 

Industrie- und Gewerbekunden sowie durch 

Ausschreibungen der öffentlichen Hand. Für die 

erfolgreiche Abwicklung von Großprojekten 

stellen sich besondere Herausforderung an die 

Kommunikation mit den Vertragspartnern, die 

Dokumentation und das Controlling des laufenden 

Projektes. Speziell bei öffentlichen Aufträgen 

ist auf gesetzliche Rahmenbedingungen zu 

achten. Diese betreffen die Angebotsabgabe, die 

Revisionsfähigkeit und die Abrechnungsmodalitäten. 

Um bei Submissionen vor der Konkurrenz zu 

liegen müssen abgeforderten Positionen des LV 

möglichst realistisch kalkuliert werden. Da der 

Preis für Stromleitungen durch den hohen Kupferanteil 

der Kabel sehr volatil ist, müssen die 

Preisberechnungen auf einer tagesaktuellen 

Kupfernotierung basieren. 

Als hilfreich erwiesen sich die seit der Einführung 

des TACOS genutzten Leistungspositionen. 

Diese Positionen sind Stücklisten aus Material 

und Arbeitsaufwand, welche zur Erbringung 

einer bestimmten Standardleistung erforderlich 

sind. Eine vom Zentralverband der Deutschen 

Elektro- und Informationstechnischen Handwerke 

(ZVEH) herausgegeben Kalkulationshilfe 

baut auf dem gleichen Prinzip auf und umfasst 

ca. 11.000 dieser Leistungspositionen mit Montagezeiten. 

Ein neues IS sollte einen solchen Katalog 

verwalten können, mit dem Zusatz, das eigene 

Leistungen hinzugefügt und Montagezeiten 

auf die Erfahrungen des Unternehmens anpassbar 

waren. 

Für die Aufträge, bei denen das Unternehmen 

als Fachplaner auftritt, sollten die im DDS System 

erstellten CAD Zeichnungen auf Basis des 

selben Leistungskataloges in das neue IS überführt 

werden können, um diese zur weiteren 

Verarbeitung zu nutzen.

Die Erfassung von Aufmaßen und Stundenzetteln 

erfolgt aktuell größtenteils manuell, was eine 

zeitnahe Eingabe der Daten schwierig macht. 

Um ein großes Projekt im kalkulierten Rahmen 

zu halten, sind zeitnahe Auswertungen über die 

geleisteten Arbeiten wichtig, weshalb die digitale 

Erfassung von Stunden und Aufmaßen angestrebt 

wird. 

Auftragswesen 

Das allgemeine Auftragswesen zeichnet sich 

durch wiederkehrende Aufträge von Stammkunden 

oder durch einmalige Aufträge von Neukunden 

mit mittleren Umsatzvolumen aus. Für 

die Abwicklung dieser Aufträge sind eine kundennahe 

Informationsverarbeitung und eine einfache 

Handhabung der Informationsaufbereitung 

für den Kunden entscheidend. 

Die in Kapitel 5.1 aufgezeigten Anforderungen 

gelten auch im normalen Auftragswesen. Im Detail 

ergeben sich aber einige Unterschiede, da 

die Basis der Aufträge eine andere ist. 

Für das normale Auftragswesen ist es erforderlich, 

die Historie eines Kunden zu kennen, da 

über 65 % des Jahresumsatzes von ihnen generiert 

wird. Dabei sind alle Daten über den 

Kommunikationsverlauf und bisherige Bauvorhaben 

von Relevanz. Daraus resultiert die Anforderung 

an das neue IS, Kundenbeziehungsinformation 

zu speichern und bereitzustellen 

(Customer Relationship Management, CRM). 

Da viele Aufträge von Stammkunden entweder 

auf vorherige Aufträge aufbauen oder ähnlich 

strukturiert sind, sollte das System Vorlagen für 

Angebote und Standardanschreiben bereitstellen. 

Service und Wartung 

Serviceaufträge haben im Regelfall ein geringes 

Auftragsvolumen und kurze Laufzeiten von unter 

einer Woche. Auf Grund der Häufigkeit solcher 

Aufträge ist aber der dabei anfallende Verwaltungsaufwand 

sehr hoch. 

Die Zielsetzung bei der Auswahl des neuen IS 

war, den Aufwand für die Abwicklung von Ser- 

29 

viceaufträgen zu verringern. Das System sollte 

den Servicemonteuren Vorort beim Kunden die 

Möglichkeit geben, die getätigten Arbeiten und 

das aufgewendete Material ohne großen Einsatz 

von Papier abrechnen zu können. Dafür ist es 

erforderlich, dass die Aufträge dem Monteur auf 

einem mobilen Endgerät zur Verfügung gestellt 

werden. Zusätzlich muss das Endgerät die Unterschrift 

des Kunden aufnehmen können, wie es 

von Logistikunternehmen wie beispielsweise 

DHL bekannt ist. Da das technische Wissen für 

die Nutzung der mobilen Endgeräte nicht bei jedem 

Mitarbeiter vorhanden ist, sollten ausgedruckte 

Arbeitsaufträge eindeutig identifizierbar 

sein, um das Papierdokument eingescannt zum 

Auftrag abzulegen. 

Die in Wartungsverträgen geregelten Wartungseinsätze 

erfordern einen hohen Planungsaufwand 

um die vertraglich geregelten Leistungen 

zu erbringen. Dem Wartungstechniker müssen 

Informationen zu der betreffenden Anlage, dem 

Standort sowie dem jeweiligen Ansprechpartner 

zur Verfügung gestellt werden. Zusätzlich müssen 

Intervalldaten für die Wartungs- und Abrechnungszyklen 

separat hinterlegt werden können. 

Durch die Dokumentation der Wartungseinsätze 

kann gegebenenfalls die Erfüllung der 

vertraglichen Pflichten nachgewiesen werden. 

Die bei Wartungen anfallenden Messdaten der 

Anlagen sollten nach Möglichkeit mit Bezug zur 

Anlage im System hinterlegbar sein. Dafür ist 

eine freie Struktur für die Aufnahme der Messdaten 

erforderlich. 

4.2 Marktsondierung 

Im ersten Schritt der Marktsondierung musste 

ein Überblick über das Angebot, der am Markt 

befindlichen Anbieter aufgestellt werden. Dieser 

sollte für den weiteren Verlauf der Sondierung 

als Vergleichsgrundlage dienen. 

Neben den Firmendaten der Anbieter sollten 

hier soweit möglich der Erfüllungsgrad der 

K. O.-Kriterien mit aufgenommen werden. Dies

30 

dokumentiert die Gründe für einen eventuellen 

Ausschluss, wodurch der Weg für einen Rückschritt 

eröffnet gewesen wäre. Ein solcher hätte 

notwendig sein können, falls der Anforderungskatalog 

noch einmal hätte überarbeitet werden 

müssen, wenn keiner der Anbieter die Kernanforderungen 

im Standard erfüllt hätte. 

Als Hilfsmittel bei der Zusammenführung des 

Marktangebotes dienten vorrangig das Internet, 

Fachliteratur der Elektrobranche und der Besuch 

auf der Fachmesse für Elektro- und Haustechnik 

Light & Building in Frankfurt. Zusätzlich ist die 

E-Tech GmbH Mitglied im Erfahrungs- 

Austauschkreis für Elektrounternehmen, bei 

dem durch die Abkündigung des TACOS viele 

Unternehmen vor der gleichen Situation stehen 

und somit eine gute Austauschbasis für Erfahrungen, 

bezüglich der eingesetzten Lösungen in 

anderen Unternehmen boten. 

Als Ergebnis präsentierte sich eine Liste mit 40 

Anbietern 

(vgl. Anhang F), die ihre Lösungen nach eigenen 

Angaben für das Elektrogewerbe einsetzbar 

hielten. Der Großteil der Anbieter hatte branchenspezifische 

SAS im Produktportfolio, die 

durch ihre langjährige Erfahrung auf die speziellen 

Anforderungen im Baugewerbe abgestimmt 

war. Lediglich zwei Anbieter waren nach eigener 

Aussage in der Lage, ihre branchenneutrale 

SAS an die Abläufe im Baunebengewerbe anzupassen. 

Durch die Filterung mit Hilfe der K. O.- 

Kriterien wurde schnell deutlich, das die Anbieter 

branchenneutraler SAS zu große Anpassungen 

vornehmen müssten, um die spezifischen 

Anforderungen an die LV Struktur und die Kupfernotierung 

im Elektrogewerbe umzusetzen. 

Die Anforderung an eine relationale Datenbank 

und eine integrierte Finanzbuchhaltung stellte 

den Großteil der Anbieter vor unlösbare Probleme, 

da viele Produkte für kleine Handwerksbetriebe 

ohne Multi-User-Zugriff gedacht waren. 

Ein weiterer, namenhafter Anbieter in der 

Elektrobranche scheiterte auf Grund seiner 

mangelhaften Benutzeroberfläche. 

Nach der Filterung der Marktübersicht anhand 

der K. O.-Kriterien ergaben sich am Ende sechs 

Anbieter, deren Produkte dem ersten Eindruck 

nach den Anforderungen der E-Tech GmbH gerecht 

werden konnten. Den übrig gebliebenen 

Anbietern wurden die aus den Workshops bekannte 

Prozesskarte, der Anforderungskatalog 

und ein Portrait des Unternehmens zur Verfügung 

gestellt, um sich auf die erste Präsentation 

vorzubereiten. Im Rahmen einer halbtägigen 

Vorführung an neutraler Stelle sollten die Anbieter 

die Möglichkeit bekommen, die Abbildung 

der Prozesse in ihrem System dem Kernteam 

zu zeigen. Die Präsentationen nicht im Unternehmen 

zu veranstalten, basierte auf der Idee, 

das hinter der Auswahl stehende Unternehmen 

so lange wie möglich anonym zu halten. 

Entgegen den Erwartungen konnten fünf der 

sechs Anbieter in dieser Phase die geforderten 

Funktionen bieten, die zur Umsetzung der Prozesse 

notwendig waren. Es fiel schwer, die verbliebenen 

Anbieter in eine eindeutige Rangfolge, 

die zur Endauswahl führen sollte, zu bringen. 

Durch eine nachträgliche Verschärfung der 

Gewichtung in bestimmten Punkten gelang es 

dennoch, die Auswahl auf zwei Anbieter zu reduzieren, 

die durch ihre Flexibilität und einen 

hohen Grad an Integration zwischen den einzelnen 

Programmmodulen überzeugten. 

Mit den zwei verbliebenen Anbietern, im weiteren 

Verlauf Anbieter A und B genannt, wurde 

ein zweiter Termin zur Präsentation im Hause E- 

Tech vereinbart, bei dem die in der ersten Präsentationsphase 

gezeigten Abläufe detailliert vor 

allen Projektteams noch einmal durchgespielt 

werden sollten. Für diese Vorführung wurden 

den Anbietern Daten von abgeschlossenen Bauvorhaben 

und den Hauptzulieferern der Firma 

bereitgestellt, um den Teilnehmern ein bekanntes 

Umfeld zu stellen. 

Durch die Anlehnung der Präsentationen an die 

Prozessschritte mussten nicht alle Teilnehmer

der gesamten Vorführung beiwohnen, sondern 

nahmen lediglich in den für sie relevanten Zeiträumen 

teil. Dies hatte zur Folge, dass niemand 

unqualifizierten Bewertungen abgab und die 

Konzentration der Teilnehmer nicht zu stark belastet 

wurde. 

4.3 Entscheidung 

Die Präsentationen der zweiten Runde wurden 

von allen Teilnehmern anhand des Bewertungsschemas 

beurteilt. Die Auswertung der Bewertungsbögen 

zeigte einen klaren Favoriten unter 

den Mitarbeitern (vgl. Anhang G). Das favorisierte 

IS von Anbieter B punktete vor allem 

durch seine übersichtliche Oberfläche, eine 

komplett integrierte Dokumentenverwaltung mit 

Barcodesystem für die Zuordnung ausgedruckter 

Dokumente und das einfache Stammdatenmanagement. 

Auch der im Auslieferungszustand enthaltene 

Leistungskatalog überzeugte die Teilnehmer, 

da sie den Umgang mit Leistungen gewohnt 

waren und die Einarbeitung durch mnemonische 

Kürzel als einfach angesehen wurde. 

Von beiden Anbietern wurden Richtangebote 

eingefordert, die neben den Lizenzkosten die geschätzten 

Aufwände für Datenmigration, Installation, 

Anpassungen und Schulung beinhalten 

sollten. Bei Vergleich der Angebote fiel auf, 

dass die Schätzungen bezüglich des Aufwands 

für Anpassungen und Schulungen weit voneinander 

abwichen. Um hier die Vergleichbarkeit 

herzustellen, wurde der Stundeneinsatz beider 

Angebote überprüft. Nach Rücksprache mit der 

Geschäftsführung wurde für die Kostenkalkulation 

der Ansatz mit den längeren Schulungszeiten 

genutzt, da dieser realistischer erschien. 

Beiden Systemen fehlte eine integrierte Lohnbuchhaltung, 

allerdings gab es Empfehlungen 

für den Einsatz bestimmter Produkte, mit denen 

die Anbieter gute Erfahrungen gemacht haben 

und für die bidirektionale Schnittstellen im 

Standardumfang enthalten sind. Die Kosten für 

diese separaten Produkte wichen leicht vonein- 

31 

ander ab, so dass auch diese für die Entscheidungsfindung 

berücksichtigt wurden. 

Die durch die Auswertung erhaltene Einschätzung 

für das favorisierte IS hielt auch aufgrund 

der professionellen und zeitnahen Bearbeitung 

weiterer Anfragen stand. Die Mitarbeiter des 

Anbieters B waren zu jeder Zeit in der Lage, die 

Anfragen auf hohem Niveau zu beantworten, 

was zu einem positiven Gesamteindruck des Unternehmens 

führte. 

Da die Entscheidung für ein IS letzten Endes einen 

gewissen Grad der Abhängigkeit von einem 

Unternehmen mit sich bringt, wurden um die 

wirtschaftliche Lage der Anbieter beurteilen zu 

können, alle verfügbaren Informationen von der 

Creditreform und der Schufa eingeholt. Beide 

Unternehmen stellten sich als stabile Marktteilnehmer 

dar, da sie sich langfristig am Markt 

etabliert hatten und gute Rankings aufweisen 

konnten. 

Nach Berücksichtigung aller zu erwartenden 

Kosten lag ein Preisunterschied von über 30 % 

zwischen beiden Systemen zu Ungunsten des 

Anbieters B vor. Als weiterer Nachteil erwies 

sich das Lizenzmodell, welches zwar nach dem 

Concurrent User Modell lizenziert, dies allerdings 

für alle genutzten Module. Dies hatte zur 

Folge, dass eine hohe Unsicherheit bezüglich 

der erforderlichen Modullizenzen entstand. 

Nach einer Auswertung des Nutzungsverhaltens 

im aktuellen System schienen an dieser Stelle 

weitere Kosten entstehen zu können. 

Keine Berücksichtigung fanden unterdessen die 

Investitionen für die zum Betrieb notwendiger 

Infrastruktur im Server und Netzwerk Segment, 

da die Anforderungen beider Anbieter nahezu 

identisch waren. 

Um diesen Unterschied zu klären und in Preisverhandlungen 

einzutreten, wurde ein weiterer 

Termin mit Vertretern des Anbieters B und der 

Geschäftsführung der E-Tech vereinbart. Die 

Hauptverhandlungspunkte waren der erwähnte 

Preisunterschied und die Unsicherheit, die durch 

das Lizenzmodell auftauchte. Am Ende der Ver-

32 

handlungen einigte man sich auf einen fixen 

Preis pro Arbeitsplatz, bei dem nicht mehr nach 

Modulnutzung unterschieden wird und handelte 

einen Nachlass auf Lizenz- und Fahrkosten heraus. 

Eine vergleichende Darstellung der Kosten nach 

Verhandlung zeigt Tabelle 4. 

Tabelle 4: Kostenvergleich Softwareanbieter 

Posten Anbieter A Anbieter B 

Erstinvestition 

Lizenzkosten Anbieter 27.400,00 € 59.315,00 € 

Lizenzkosten Lohnbuchhaltung 6.800,00 € 5.685,00 € 

Lizenzkosten Datenbank 2.400,00 € 2.600,00 € 

Individuelle Anpassungen 3.600,00 € 2.400,00 € 

Installation Anbieter 4.000,00 € 2.600,00 € 

Installation Lohnbuchhaltung 2.800,00 € 1.400,00 € 

Schulungskosten Anbieter 12.160,00 € 10.880,00 € 

Fahrkosten Anbieter 800,00 € 4.250,00 € 

Schulungskosten Lohnbuchhaltung 2.600,00 € 2.400,00 € 

laufende Kosten pro Jahr 

Wartung/Service Anbieter 6.100,00 € 6.000,00 € 

Wartung/Service Lohnbuchhaltung 1.630,00 € 1.294,60 € 

Erstinvestition 62.560,00 € 91.530,00 € 

laufende Kosten 7.730,00 € 7.294,60 € 

Um die höhere Investition rechtfertigen zu können, 

mussten die Kosten einer Anpassung der 

Lösung von Anbieter A an den Funktionsumfang 

von Anbieter B grob kalkuliert werden. Da 

Anbieter A große Schwächen bei der Dokumentenverwaltung 

zeigte, konnte eine ähnliche 

Funktionalität nur durch Anbindung eines zu- 

sätzlichen DMS erreicht werden. Die dadurch 

zusätzlich anfallenden Kosten ohne Berücksichtigung 

der wahrscheinlich entstehenden Nachteile 

in den Workflows zeigen.

Tabelle 5: Kostenvergleich mit Anbindung DMS 

Posten Anbieter A Anbieter B 

Erstinvestition 

Lizenzkosten Anbieter 29.400,00 € 59.315,00 € 

Lizenzkosten Lohnbuchhaltung 6.800,00 € 5.685,00 € 

Lizenzkosten Datenbank 2.400,00 € 2.600,00 € 

Lizenzkosten DMS 15.000,00 € 0,00 € 

Individuelle Anpassungen 3.600,00 € 2.400,00 € 

Schnittstelle IS – DMS 3.600,00 € 0,00 € 

Installation Anbieter 4.000,00 € 2.600,00 € 

Installation Lohnbuchhaltung 2.800,00 € 1.400,00 € 

Installation DMS 2.400,00€ 0,00 € 

Schulungskosten Anbieter 12.160,00 € 10.880,00 € 

Fahrkosten Anbieter 800,00 € 4.250,00 € 

Schulungskosten Lohnbuchhaltung 2.600,00 € 2.400,00 € 

Schulungskosten DMS 1.600,00 € 0,00 € 

laufende Kosten pro Jahr 

Wartung/Service Anbieter 6.100,00 € 6.000,00 € 

Wartung/Service Lohnbuchhaltung 1.630,00 € 1.294,60 € 

Wartung/Service DMS 2.400,00 € 0,00 € 

Erstinvestition 82.160,00 € 91.530,00 € 

laufende Kosten 10.130,00 € 7.294,60 € 

Die Auflistung zeigt deutlich den in der Lösung 

von Anbieter B versteckten Kostennachteil. Die 

Mehrinvestition macht sich durch die Serviceverträge 

bereits nach drei Jahren bezahlt, so dass 

weitere Argumentationen bezüglich des Kostenunterschieds 

nicht notwendig waren. 

Trotz der großen Kostendifferenz fiel die Entscheidung 

letztendlich zu Gunsten von Anbieter 

B. Die Gründe waren neben den bereits erwähnten 

funktionalen Vorteilen auch der professionelle 

Gesamteindruck des Anbieters. Des Weiteren 

war die Tendenz unter den Mitarbeitern inzwischen 

so stark ausgeprägt, dass die Geschäftsführung 

die Motivation für die Implementierungsphase 

nutzen wollte. 

33 

Im Hinblick auf die Zukunftsfähigkeit der Lösung 

bot Anbieter B die aktuellere Programmierung 

und versprach eine stetige Weiterentwicklung 

der Lösung. Durch Rücksprache mit einem 

Referenzkunden wurde bestätigt, dass dieses 

Versprechen zumindest für die letzten Jahre eingehalten 

wurde.

34 

5 Management Summary 

Ziel dieses Leitfadens ist es, durch das erarbeitete 

Verfahren die Vorteile eines detaillierten 

Softwareauswahlprozesses unter Berücksichtigung 

der branchenspezifischen Anforderungen 

herauszustellen. 

Durch den heterogenen Aufbau des Baugewerbes 

existieren vor allem im Baunebengewerbe 

viele Unternehmen mittlerer Größe. Um dieser 

Tatsache gerecht zu werden, wurde das Verfahren 

unter Berücksichtigung der sich aufgrund 

der Unternehmensgrößen ergebenden Restriktionen 

entwickelt. Das Verfahren bietet einen 

Leitfaden für ähnlich angelegte Projekte und 

zeigt, mit welchem Aufwand in den einzelnen 

Phasen zu rechnen ist. 

Basierend auf der Analyse der Unternehmensanforderungen 

soll die Entscheidungsfindung für 

ein IS erleichtert werden. Die Einführung eines 

integrierten IS hilft dem Unternehme, auch zukünftig 

konkurrenzfähig am Markt zu wirtschaften, 

bisher ineffiziente Prozesse zu verbessern 

und den immensen Verwaltungsaufwand, den 

die Baubranche mit sich bringt, zu vereinfachen. 

Um die Koordination zwischen allen Parteien, 

die an der Abwicklung eines Bauvorhabens beteiligt 

sind, zu verbessern empfiehlt es sich, auf 

Standards bei der Übertragung und Verarbeitung 

von Daten zu setzen. Die durch die GAEB vorangetriebene 

Initiative zur Vereinheitlichung 

der Übertragungsstandards in den einzelnen 

Bauphasen scheint dabei ein guter Weg zu sein, 

da das Rahmenwerk auf Bundesebene geschaffen 

wird. Die Einführung einer Austauschschnittstelle 

im XML Format legte auch technisch 

den Grundstein, zukünftig flexible Wege 

zu gehen sowie den Datenaustausch und damit 

die Kommunikation zu verbessern. 

Der für das Unternehmen beschrittene Weg 

zeigte sich bis zum heutigen Kenntnisstand als 

richtig, da aufgrund der fundierten Auswahl die 

Kernziele des Projektes erreicht wurden: effizienter 

Umgang mit unternehmerischen Ressourcen 

und die Entscheidung für eine integrierte 

Lösung möglichst nah Standard der Software. 

Da zum Zeitpunkt der Ausarbeitung dieser Thesis 

der endgültige Vertragsabschluss noch nicht 

zustande gekommen war, fehlt die nähere Beschreibung 

der Vertragsgrundlage. Hier sind aktuell 

die Feinheiten der individuellen Anpassungen 

zu klären. Mit der im Zeitrahmen liegenden 

Entscheidung für Anbieter B soll die Implementierung 

noch in diesem Jahr beginnen, um die 

Umstellung der hauseigenen Finanzbuchhaltung 

zum Jahresabschluss zu bewerkstelligen. Das 

Unternehmen steht somit vor einem weitreichenden 

Wandel in der Informationsverarbeitung, 

der sowohl aus technischer als auch organisatorischer 

Sicht gut geplant sein will. Für die 

nächsten Monate stehen die Datenmigration und 

Mitarbeiterschulungen an. Im Hintergrund müssen 

die technischen Voraussetzungen geschaffen 

werden, um die vom Anbieter geforderte Infrastruktur 

bereitstellen zu können. 

Bei all den anstehenden Änderungen und der 

vorherrschenden Euphorie dem neuen IS gegenüber 

sollte jedoch der entscheidender Faktor 

„Mensch“ immer berücksichtigt werden, was 

durch ein gezieltes Change-Management erreicht 

werden kann. Die Umstellung muss in allen 

Bereichen des Unternehmens ankommen, 

um ihren vollen Nutzen zu entfalten. Dieses Ziel 

kann nur durch einen entschlossenen, motivierenden 

Vorbildcharakter in Person der Führungsebene 

erreicht werden. Es gilt trotz dem 

Drang, die zu erwarteten Kostenvorteile so 

schnell wie möglich zu nutzen, weiterhin die 

Devise: erst organisieren, dann automatisieren. 

Vor dem Hintergrund der eingangs erwähnten 

Rezession im Baugewerbe scheint die Notwendigkeit 

einer Veränderung erkannt worden zu 

sein. Die Auswahl und die damit verbundene 

Recherche hinterließ den Eindruck, dass sich die 

Anbieter am Markt durchsetzen werden, die

weiterhin auf Standards setzen und den Bedarf 

an unternehmensübergreifender Planung verstanden 

haben. Durch eine weitgehende Unterstützung 

bei der Verwaltung eines Bauprojekts 

rückt dadurch das Kerngeschäft wieder in den 

Vordergrund: die Errichtung von Bauwerken. 

Ein Blick über den Rand der Baubranche hinaus 

zeigt die aktuelle Entwicklung in anderen Bereichen 

der Wirtschaft, wo eine klare Tendenz zu 

service-orientierten Architekturen die Flexibilität 

von IS steigern soll. Diese Entwicklung 

könnte auch für die Baubranche ein Schritt zur 

Harmonisierung der Informationsverarbeitung 

darstellen, so dass hier teilweise vorhandene 

Rückstände aufgeholt werden können. 

35

36 

Anhang 

A Prozessmap Projektgeschäft, Angebotsphase

B Prozessmap Projektgeschäft, Auftragsphase 

C Prozessmap Wartung 

37

D Prozessmap Service 

39

40 

E Anforderungskatalog 

Anforderung Priorität Beschreibung 

- Suchfunktion K. O.-Kriterium System-/Funktionsübergreifende 

Suchfunktion mit verschiedenen 

Suchoptionen 

- nach Auftrag 

- nach Kunden 

- nach Objektleiter 

- Volltextsuche 

- Matchcodesuche 

- nach eingesetztem Material/Tätigkeit 

- Stammdaten 

- Netzwerkfähigkeit 

K. O.-Kriterium Stammdatenpflege zentral 

Änderungsberechtigungen granulierbar 

Standardisierte Lang-/Kurztexte 

detailierte Beschreibugen 

möglichst viele Hersteller (Esser, Hekatron 

etc) 

Client/Server K. O.-Kriterium Client/Server Architektur 

Datenbank basiert 

- Dokumentenmanagement 

K. O.-Kriterium Datenbackend ist SQL Datenbank, 

offen 

Dokumentenablage K. O.-Kriterium Ablage von Dokumenten zu Kunden, 

Aufträgen (Schriftverkehr, Mail, Fax, 

Zeichnungen) 

Journaling Funktion Nice-to-Have Versionshistorie für abgelegte Dokumente 

mit Änderungsverfolgung 

Belegablage 

- Benutzerfreundlichkeit 

Nice-to-Have Ablage von eingescannten Belegen 

zum relevanten Vorgang (Buchungsbelege, 

Zeitarbeiterrechnungen) 

Multitasking Must-Have gleichzeitiger Zugriff auf mehrer Module 

Übersichtlichkeit K. O.-Kriterium einfache Masken, nur relevante Felder, 

Pflichtfelder 

Formularmanagement K. O.-Kriterium einheitliche Formulare Unternehmensweit, 

zentrale Formatierungen 

abhängig vom Modul 

Drucksteuerung K. O.-Kriterium 

Kontextsensitivität Must-Have Aufgaben im Bezug zur aktuellen 

Maske aufrufen (Bestellung aus Angebot, 

Buchung aus Rechnung) 

Intuitive Oberfläche Must-Have Windows-/Office-ähnliche Oberflächen 

Rollensystem Nice-to-Have Verteilung von Rollen auf Personen, 

Personalisierung des Systems (Favoriten) 

Rechtschreibung Nice-to-Have Rechtschreibprüfung


- Remote Zugriff gilt für gesamte Infrastruktur 

mobiler Datenabgleich Must-Have Abgleich zeitrelevanter Daten über 

Internet (Bestellungen von Baustelle, 

Terminplanung) 

Ausgelagerter Arbeitsplatz 

- Berichtswesen 

Must-Have Fernzugriff auf System (Dessau, 

Stammkunden, Großprojekte) 

flexible Listen/Berichte Must-Have Listen/Berichtsgenerator mit Auswahl 

der gewünschten Zahlen 

Einzelberichte nach Kriterien Must-Have Berichte nach: Kunde/Kundengruppe, 

Objektleiter, Vertragsart, Auftragsart 

Vorfilterung der Daten im System Must-Have Auswahl der zu exportierenden Daten 

aus System 

Exportfunktion 

- integrierte Kontrollfunktionen 

K. O.-Kriterium Ausgabe der Berichtsdaten zur Weiterverarbeitung 

in Excel, Access etc 

Soll/Ist Vergleiche Must-Have Vergleich zwischen Soll/Ist Zustand 

eines Projektes über Kalkulation, Angebot, 

Auftrag, Bestellwesen, Rechnungswesen 

und Aufmaß hinweg 

- Business Intelligence 

Analyse über mehrer Perioden Nice-to-Have Entwicklung von Umsätzen, Stückzahlen 

über mehrer Perioden hinweg 

Statistikmarker Must-Have 

Verdichtung von Kennzahlen 

- Kalkulation 

Nice-to-Have DataWarehouse/MIS 

Kupferpreis variabel K. O.-Kriterium Zentrale Verwaltung des Kuperpreis 

und Aufpreisberechnung bei Kabeln 

Anteilsberechnung pro Kalkulation K. O.-Kriterium Auswertung des Kuper-, Lohn und 

Materialanteils einer Kalkulation 

Leistungspositionen K. O.-Kriterium Zusammenstellung von einzelnen Materialien 

und Leistungen mit Angabe 

von Preisen und Zeiten für die Kalkulation 

Gliederung K. O.-Kriterium Gliederung der Kalkulation nach 

Standards; Lose, Titel, Positionen 

Übersicht/Bearbeitung Must-Have Einfache und individuelle Bearbeitung 

von Losen, Titeln und Positionen 

innerhalb einer Kalkulation 

Anpassbare Kalkulationsschema Must-Have 

LV-Import, nicht GAEB Nice-to-Have unterschiedliche Importfunktion von 

LVs: 

- OCR 

- Excel/Word 

- etc 

Nullpositionen Erkennung Must-Have Automatische Erkennung von leeren 

Positionen in der Kalkulation 

41

42 


- Projektverlauf 

Projektplanung Must-Have Grobplanung von Aufgaben über Projektzeitraum 

Archivierung Must-Have Auslagerung von abgeschlossenen 

Projekten nach bestimmten Zeiträumen 

Ressourcenplanung Nice-to-Have Mitarbeiter, Werkzeuge 

Projektcontrolling K. O.-Kriterium Soll/Ist Vergleich des Zustandes auf 

dem Projekt, Fortschrittsanzeige, Materialbestände 

Revisionsfähigkeit 

- Aufmaßerfassung 

Must-Have Wer hat was gemacht? 

Mobile Erfassung K. O.-Kriterium Erfassung von Lohn/Material mit 

Laptop/Scanner auf Baustelle mit 

Syncronisation 

Mobile Onlineerfassung Nice-to-Have Erfassung mit direkter Verbindung 

zum System 

Zentrale Erfassung K. O.-Kriterium Erfassung im System zentral durch 

Sachbearbeiter/Monteure anhand von 

Aufmaßzetteln 

Raumbücher Must-Have Anlage von Raumbüchern für differenzierte 

Erfassung 

Bearbeitung K. O.-Kriterium Nachträgliche Bearbeitung von Aufmaßen 

Flexible Beschreibung 

- Angebotswesen 

Must-Have Keine Beschränkung bei Eingabe 

Beschreibung der Tätigkeit mit erfassen 

Anschreiben aus Kalkulation Must-Have Anschreiben mit Vorlage direkt aus 

Kalkulation mit Stammdaten vom 

Kunden erstellen 

Angebotsbearbeitung K. O.-Kriterium Kalkulation muss im nachhinein einfach 

änderbar sein, bzw Angebotserstellung 

ohne Aufwendige Kalkulation 

einfach aus Stammdaten 

Templatesystem Must-Have Templates (Vorlagen) für Angebote, 

Aufträge und Rechnungen, Bilder für 

Angebote, Textbausteine 

Nachtragsangebote K. O.-Kriterium Umgang mit Nachträgen 

Preisspiegel Must-Have Preisvergleich von mehreren Zulieferern 

Angbotswandlung 

- Bestellwesen 

K. O.-Kriterium Selbstständige Wandlung von Angebot 

in Auftrag, Kontrollfunktionen 

Bestellvorschläge Nice-to-Have Vorschläge zu Bestellungen mit Bezug 

auf bisherige Bestellungen und 

Angebot


- Projektverlauf 

Bestellung aus System Must-Have Bestellung (online) ohne Ausdruck 

aus System, mit Lagerbestandsprüfung, 

mit Bezug zum Projekt 

Preisanfragen Must-Have Preisanfragen per UGL aus System 

Sammelbestellungen Must-Have tägliche Bestellungen werden zusammengefasst 

und übermittelt 

Wareneingangskontrolle 

- Service 

Must-Have Warenkontrolle aus Lager muss direkt 

mit Bestellungsbezug geschehen 

Reparaturaufträge K. O.-Kriterium Abteilungsübergreifende projektbezogene 

Serviceaufträge 

mobiler Service Must-Have Informationsaustausch mit Monteuren 

VorOrt, Angebotserstellung, Rechnungsstellung, 

Unterschrift vom Kunden 

Nullpositionen Must-Have Gewährleistungsfälle oder ähnliche 

Nullpositionen müssen unterstützt 

werden 

Abrechnung nach Aufwand Must-Have Abrechnung nach Aufwand 

Materialdisposition durch Monteur Must-Have Aus Lager, Auto oder Bestellung 

- Wartung 

Planungshilfen K. O.-Kriterium Wartungsplanung mit Hilfe von 

Stammdaten zum Wartungsvertrag, 

Intervallplanung, Zeithorizont: 3 Monate, 

Terminvorschläge 

Wartungshistorie Must-Have Wartungsprotokolle zu Verträgen, 

Historie, Terminverfolgung und Prüfprotokolle 

Wartungsdaten K. O.-Kriterium Wartungsspezifische Stammdaten zu 

Geräten beim Kunden, AGBs, Rahmenverträge, 

Wartungskarten, Protokolle 

Reparaturen zu Wartungen Must-Have Rep-Aufträge müssen zu einem Wartungsauftrag 

zuzuordnen sein 

Risikopuffer Must-Have Zeitplanung mit Risikopuffer für 

Monteure 

- Allgemein 

Rahmenverträge K. O.-Kriterium kundenspezifische Rahmendaten für 

Service/Wartung 

43

44 


- Lagerhaltung 

Lagerbestandsführung K. O.-Kriterium Aktuelle Stände im Lager aus System 

erkennen 

Transitlager Must-Have Materialien in Monteurfahrzeugen 

inventarisieren 

Scannerbuchungen K. O.-Kriterium Materialentnahmen und Rückgaben 

vereinfachen durch Scanner Buchungen 

Konsignationslager Must-Have Konsilager Verwaltung 

automatische Bestellauslösung Nice-to-Have Schwellenwerte für Materialien am 

Lager festlegen und Bestellung automatisch 

auslösen 

Etikettendruck Nice-to-Have Etikettendruck aus System für Lagerbeschriftungen 

Seriennummernverwaltung Must-Have Seriennummern müssen Lagerentnahmen/Projekten 

zuzuordnen sein 

Lagerbewertung Must-Have Lagerbewertungsverfahren (FiFo, Li- 

Fo) 

Kabellager 

- Werkzeugverwaltung 

Nice-to-Have Lagerbewertung und Bestände für 

Kabelrollen 

Werkzeugliste K. O.-Kriterium Bestand an Werkzeugen führen, mit 

Datum, Lieferant, Garantie 

Historie 

- Fuhrparkverwaltung 

Must-Have Verlauf der Werkzeug-Nutzung (Wo, 

von wem, wann), E-Check Nummern 

Fahrzeugliste K. O.-Kriterium Inventarisierung des Fuhrparks 

Historie Nice-to-Have Wartung, TÜV, Reparaturen 

Ausstattung/Anforderung 

- Materialverkauf 

Nice-to-Have Anzahl der Plätze, Sonderausstattung, 

Führerscheinklasse 

Barverkauf 

- CRM/SRM 

Nice-to-Have Verkauf ab Lager, einfache Rechnungsstellung 

Verlauf/Journal Kunden K. O.-Kriterium Verlauf eines Kundenkontakts (Angebote, 

Aufträge, Kommunikation) 

Anbindung an Telefonanlage Must-Have CTI in die neue Telefonanlage, direkte 

Anwahl aus System, Informationsbereitstellung 

bei Anruf 

einheitliche Datenbasis K. O.-Kriterium Stammdaten für alle Bereich einheitlich 

(Kunden, Lieferanten, Drittkontakte 

Sonderkonditionen K. O.-Kriterium Besondere Konditionen pro Kunde 

hinterlegen 

Anbindung an Outlook/Exchange Must-Have Einheitliche Kontaktdatenbank, Terminabgleich

Verlauf/Journal Lieferanten Nice-to-Have Verlauf für Lieferantenbeziehung 


- Finanzbuchhaltung 

einfache Updatefähigkeit Nice-to-Have Updates laufen im Hintergrund 

Anbindung Online Banking Nice-to-Have Zahlungsein-/ausgänge direkt online 

abwickeln und ins System integrieren 

Wiederkehrende Buchungen Nice-to-Have Vorschläge/automatisierung von periodisch 

Wiederkehrende Buchungen 

Kreditversicherung Nice-to-Have Möglichkeit zur Kreditversicherung 

vorsehen (Anbindung) 

Liquiditätsplanung Must-Have Übersicht Fälligkeiten/Forderungen 

mit Datum, Zahlungsströme 

Bürgschaftsverwaltung Nice-to-Have Verwaltung von Bürgschaften nach 

Projektende mit Terminüberwachung 

sowohl für Kreditoren als auch Debitoren 

OP-Listen K. O.-Kriterium Listen mit Offenen Posten 

- nach Kunden 

- nach Projekten 

- nach Objektleitern 

Mandantenfähigkeit K. O.-Kriterium Haupt/Tochtergesellschaft 

Gewerbesteuerzerlegung Nice-to-Have Auswertung welche Mitarbeiter wie 

lange bei welchem Projekt an welchem 

Ort waren 

Buchungsbelege Nice-to-Have Belege zu Buchungen mit im System 

erfassen (DMS) 

Mahnwesen Nice-to-Have Mahnwesen über System 

- Lohnbuchhaltung 

Gleitkonten K. O.-Kriterium Gleitkonten für nicht-gewerbliche 

Kalendarium Must-Have Übersicht nach Mitarbeiter und Stundennachweisen 

Lohnerfassung K. O.-Kriterium Lohnerfassung über mehrere Kanäle 

- zentral im System durch Monteure/Angestellte 

- zentral im System durch LoBu 

- online/sync Mobil durch Monteure 

Auswertung prouktiver Stunden Must-Have Differenzierung zwischen produktiven 

und unproduktiven (bsp. Seminarstunden) 

für Controlling 

Auslösung Nice-to-Have Auslösung für Mitarbeiter abhängig 

von Projektort 

Zeitarbeiter/Subunternehmer K. O.-Kriterium Umgang mit Zeitarbeitsfirmen und 

Subunternehmen muss möglich sein, 

Hinterlegung von Kosten/Stunde 

Tarifverträge Nice-to-Have Tarifverträge mit abbilden 

45

46 


Schnittstellen 

GAEB DA XML K. O.-Kriterium Aktueller Standard für GAEB Austausch 

GAEB 2000 K. O.-Kriterium Neuer Standard für GAEB Austausch 

GAEB 90 K. O.-Kriterium Alter Standard für GAEB Austausch 

(83/84 etc) 

ZVEH Must-Have Kalkulationshilfe mit Leistungspositionen 

("Jumbos"), Zeitvorgaben, Materialstücklisten 

CAD Must-Have Datenimport aus DDS, Eplan, ECAD 

oder ähnliches für LV Generierung/ 

Planung Verteilungsbau 

Office Anwendungen K. O.-Kriterium Export in gängige Datenformate (Excel, 

Word) zur Weiterverarbeitung 

und Ablage 

Outlook/Exchange Must-Have Verbindung/Syncronisation von Kontakten, 

Terminen und Aufgaben

48 

F Marktübersicht 

Hersteller Homepage Produktname 

bauOffice Software GmbH www.bauoffice.com bauOffice 

Blauhut & Partner www.procos.de procos 

Blue solutions GmbH www.bluesolutions.de TopKontor 

Buhl Data Service www.buhl.de Wiso Kaufmann 

Comtech www.comtech.at com[economy] 

CSK Systemhaus www.hapak.de Hapak Pro 

DevCon Software GmbH www.4master.de 4master 

EasyPro www.easypro.at EasyPro 

Godesys www.godesys.de SO:Business 

Hausmann & Wynen www.hausmannwynen.de Powerbird 

HDS Software www.iwas-portal.de IWAS 

Helmerich-PCAS www.pcas.de PCAS 

Husemann & Fritz www.probau-s.de ProBauS 

Ingb. Reinhold Harazim www.turbo-shk.de TurboSHK 

KWP Informationssysteme GmbH www.kwp-info.de kwp-bnWin.net 

Lexware GmbH www.lexware.de Lexware handwerk pro 2008 

Lexware GmbH www.lexware.de Lexware financial Office pro 

2008 

Locher & Christ GmbH www.lc-top.de LC-TOP 

Max Software www.maxsoftware.de MAX CPLUS 

Max Software www.maxsoftware.de el@b 

Microsoft AG www.microsoft.de Dynamics NAV 

Moser GmbH www.moser.de MOS'aik 

Moser GmbH www.diabolo.de Diabolo Plus 

M-Soft www.m-soft.de PASST pro 

pik:Software www.winhandwerker.de WinHandwerker 2007 

PN Software GmbH www.pn-software.de PN Handwerk 

Programm- und Datenservice GmbH www.pds.de PDS IDS 

Quabach Datentechnik www.quabach.de QBA 

RIB www.rib.de Ariba BAUEN 

Sage Software GmbH www.sage.de HWP Elektro & Security 

Sage Software GmbH www.sage.de HWP professional 

Sander & Doll AG www.sander-doll.com Edison Office 

Sander & Doll AG www.easycraft.de EasyCraft 

Sander & Partner GmbH www.winworker.com WinWorker 

SAP AG www.sap.de SAP Business One 

shm Software www.shm-software.de shm profit Handwerk 

Streit Datentechnik www.streit-datec.de Streit V.1 

Taifun Software www.taifun-software.de OpenBusiness 

Treesoft www.treesoft.de TreeSoft Office 

ZIEMER GmbH www.ziemer.de SCC Software

G Marktübersicht 

Pos. Kriterien Pro 

Anbieter 

B 

Pro 

Anbieter 

A 

49 

Einzelheiten zu den Kriterien, Ausfüllhilfe 

1 Stammdatenverwaltung 

1.1 - Kreditoren/Debitoren 7 1 Kundenstamm, Lieferanten, Pflege, Integration 

1.2 - Artikelstämme 10 0 Preispflege, Katalogübersicht, Zusatzdaten 

(Preishistorie) 

1.3 - Artikelverknüpfung 9 1 Wie werden die gleichen Artikel verschiedener 

Händler verknüpft 

1.4 - Kalkulationshilfe 7 0 Welche Hilfen sind integriert, ZVEH, 

Rutzmoser etc 

1.5 - Benutzerverwaltung 4 0 Benutzerverwaltung, Rollensystem, 

Berechtigungen 

1.6 - Parametriesierung 2 0 System-/Datenflexibilität 

1.7 - Formularwesen 5 1 Anpassbarkeit der Formulare, Vorlagen 

2 Bedienung 

2.1 - Suchfunktion 9 1 Suche in Stammdaten, über Projekte, 

Mitarbeiter, Volltext, Fragmente 

2.2 - Oberfläche 10 0 Intuitiv, Kontextabhängigkeit, 

Look&Feel, Flexibilität 

2.3 - Geschwindigkeit 5 5 Bedien- und Programmgeschwindigkeit 

2.4 - Integrationsgrad 8 1 Verknüpfung zwischen Modulen, 

Durchgriff auf Belege 

2.5 - Multitasking 8 1 Mehrere relevante Module gleichzeitig 

2.6 - Drucksteuerung 2 0 Zuordnung von Formularen/Aktionen 

und Mitarbeitern zu bestimmten Druckern 

3 Dokumentablage 

3.1 - Zuordnung 8 0 externe Daten zu Kunden/Projekten, 

Identifikationsmerkmal (Barcode) 

3.2 - Dokumentablage 9 0 Allgemeine Ablage, technisch 

3.3 - Zugriff 8 0 Integration in Windows/Office 

4 Kalkulation 

4.1 - Kalkulationshilfe 7 0 Umsetzung des Katalogs, Zuordnung 

von Leistungen und Artikeln 

4.2 - Bedienung 8 0 Auswertungen, Anteilsberechnung und 

Zuschläge pro Titel/Position, Plausibilitätsprüfung

50 


Anbieter 

B 

Pro 

Anbieter 

A 


4.3 - Strukturierung 7 0 Gliederung nach Losen, Titeln etc, 

Sortierfunktionen 

5 Auftragsabwicklung 

5.1 - Angebotserstellung 6 0 Erfassung, Vorlagen, 

Vor/Nacharbeiten, Bearbeitung 

5.2 - Projektmanagement 7 0 Überblick über Daten zum Projekt, 

Ressourcenplanung, Historie 

5.3 - Bestellwesen 6 1 Vorschläge zum Projekt, Auslösung 

aus System, Preisanfragen 

5.4 - Projektcontrolling 7 0 Soll/Ist Vergleiche (Angebot, Auftrag, 

Aufmaß, Bestellungen), Zeitplan 

5.5 - Aufmaß 4 2 Erfassung mobil/zentral, Bedienung 

(löschen, kopieren, bearbeiten), Detailierung, 

Raumbücher 

5.6 - Zeiterfassung 4 0 Erfassung im System/Mobil, Projektbezogen 

5.7 - Abrechnung 5 1 Abrechnung nach Aufmaß/Pauschal/Angebot, 

Teil/Schlussrechnungen, Übergabe Fi- 

Bu 

6 Service 

6.1 - Kleinaufträge 6 2 Schnellerfassung Material/Stunden/Mitarbeiter/Pauschalen 

mit 

Bezug zu Kundendaten 

6.2 - Einsatzplanung 5 3 Monteurplanung, GPS Ortung 

6.3 - Mobile Anbindung 8 0 Datenübertragung unterwegs, Rechnung 

VorOrt, Unterschrift Digital 

7 Wartung 

7.1 - Vertragsdaten 6 2 Rechnungsdaten, Intervalle, Leistungen 

7.2 - Anlagendaten 5 3 Bestandteile der Anlage, Standorte, 

Hinweise, Seriennummern, Ersatzteile, 

Messdaten 

7.3 - Wartungsplanung 7 1 Monteurplanung, Zeitvorgaben, Historie 

8 Materialwirtschaft 

8.1 - Lagerwirtschaft 1 0 Bestandsführung, Mehrlagerfähigkeit, 

Seriennummern, Lagerorga 

8.2 - Werkzeugverwaltung 1 0 Bestand, Historie, Zusatzdaten, Verrechnungssätze 

8.3 - Fuhrparkverwaltung 1 0 Bestand, Historie, Zusatzdaten


Anbieter 

B 

Pro 

Anbieter 

A 

51 


8.4 - Disposition 2 0 Warenausgabe/-rücknahme, Zuordnung 

zu Aufträgen, Aufgabenübersicht 

9 Controlling 

9.1 - Reports 4 0 eigene Listen und Berichte, flexible 

Auswertungen 

9.2 - Export 4 0 Export in Excel/Access für weitere 

Auswertung und Analyse über mehrere 

Perioden 

10 CRM 

10.1 - Kundenbeziehung 6 0 Kommunikationsverlauf, Aufträge/Angebote 

im Überblick, Auswertungen 

10.2 - Kampagnen 2 0 Weihnachtsschreiben, Werbung, Rückrufe 

zu Produkten 

10.3 - Integration 3 2 Anbindung an externe Module (Outlook, 

PDA, Telefonanlage) 

11 Finanzbuchhaltung 

11.1 - Integration 0 1 Gleiche Stammdaten, Buchungen mit 

Kostenstellen/-träger bezug 

10.2 - Anbindung 1 0 Online Anbindung an Banken, Zulieferer 

10.3 - Funktionen 1 0 Buchungsvorschläge, Mahnwesen, 

Bürgschaften, Liquiditätsplanung, OP 

Listen 

12 Lohnbuchhaltung 

12.1 - Integration 1 0 Stammdaten, Projektbezug, Controlling 

12.2 - Anbindung 1 0 Finanzbuchhaltung, Projektwesen, 

Service 

12.3 - Funktionen 1 0 Gleitkonten, Lohnarten, Erfassungswege, 

Auslöse, Auswertungen 

13 Administration 

13.1 - Schnittstellen 1 0 Datenübergabe Datanorm, GAEB, 

UGL, XML, Office, DDS 

13.2 - Anbindung 1 0 Integration Drittsysteme (Exchange, 

Zeiterfassung, DataWarehouse) 

13.3 - Aktualisierung 1 0 Datenpflege, Updates 

14 Zusatz

52 


Anbieter 

B 

Pro 

Anbieter 

A 


14.1 - besondere Features 2 1 Portal, Mailsystem, GPS Ortung, 

SMS/Chat, Anwesenheit etc. 

15 Gesamteindruck 10 0 Zwei Teilnehmern waren indifferend 

in ihrem Gesamteindruck, Schwankungen 

in den Bewertungen enstanden 

durch unterschiedliche Teilnehmerzahl

Weitere Informationen zum Thema ERP finden sie auch auf den Seiten des NEG 

unter www.ec-net.de. 

53

Dieser Leitfaden wird vom Mainfränkischen Elektronik Commerce Kompetenzzentrum 

und dem Lehrstuhl für BWL und Wirtschaftsinformatik der 

Universität Würzburg im Rahmen des Begleitprojektes „ERP für kleine und 

mittlere Unternehmen“ als Teil der BMWi-Förderinitiative „Netzwerk Elektronischer 

Geschäftsverkehr“ herausgegeben. 

www.ec-net.de | www.meck-online.de | www.wiinf.uni-wuerzburg.de

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