Systematische Softwareauswahl für das Baunebengewerbe - MECK
Systematische Softwareauswahl für das Baunebengewerbe - MECK
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Leitfaden<br />
<strong>Systematische</strong> <strong>Softwareauswahl</strong> <strong>für</strong> <strong>das</strong><br />
<strong>Baunebengewerbe</strong><br />
www.ec-net.de
Herausgeber und Redaktion<br />
Mainfränkisches Electronic Commerce Kompetenzzentrum<br />
Sedanstraße 27<br />
97082 Würzburg<br />
Tel.: 0931 / 4194-577<br />
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Internet: www.meck-online.de<br />
Lehrstuhl <strong>für</strong> BWL und Wirtschaftsinformatik – Universität Würzburg<br />
Josef-Stangl-Platz 2<br />
97070 Würzburg<br />
Tel.: 0931 / 3501-0<br />
E-Mail: vduerrbeck@wiinf.uni-wuerzburg.de<br />
Internet: www.wiinf.uni-wuerzburg.de<br />
Autoren<br />
Dipl.-Kfm. Sebastian Klüpfel<br />
Dipl.-Kff. Christine Scheid<br />
B.Sc. Lars Thäsler<br />
B.Sc. Volker Dürrbeck<br />
Stand März 2009
Inhalt<br />
Inhalt<br />
1 Informationsverarbeitung im Baugewerbe................................... 1<br />
2 Vorgehensmodell bei der <strong>Softwareauswahl</strong> .................................. 5<br />
2.1 Softwarearten.......................................................................................5<br />
2.2 <strong>Softwareauswahl</strong> als Projekt ................................................................6<br />
2.3 Entwicklung eines Auswahlverfahrens..................................................7<br />
3 Anforderungen des <strong>Baunebengewerbe</strong>s ...................................... 14<br />
3.1 Begrifflichkeiten .................................................................................14<br />
3.2 Entwicklung der Anforderungen .........................................................16<br />
3.3 Anforderungsmatrix............................................................................19<br />
3.4 Gemeinsamer Ausschuss Elektronik im Bauwesen..............................19<br />
4 Verfahren am Beispiel eines mittelständischen Betriebes in der<br />
Elektrobranche ............................................................................. 21<br />
4.1 Vorstellung des Unternehmens ...........................................................21<br />
4.2 Aktuelle IT-Situation...........................................................................23<br />
4.3 Rahmenbedingungen ..........................................................................24<br />
4.4 Auswahlprojekt...................................................................................25<br />
5 Projektphasen................................................................................ 27<br />
5.1 Analyse und Konzeption......................................................................27<br />
5.2 Marktsondierung.................................................................................29<br />
5.3 Entscheidung ......................................................................................31<br />
6 Management Summary................................................................. 34
1 Informationsverarbeitung<br />
im Baugewerbe<br />
In allen Wirtschaftssektoren weltweit ist die<br />
computergestützte Informationsverarbeitung bereits<br />
seit vielen Jahren eine Herausforderung,<br />
welcher sich die Unternehmen am globalisierten<br />
Markt stellen müssen. Dabei wird immer mehr<br />
Wert auf eine integrierte und unternehmensübergreifende<br />
Speicherung, Verarbeitung sowie<br />
Bereitstellung der täglich anfallenden Datenflut<br />
gelegt.<br />
Aufgrund der immer stärker werdenden Verzahnung<br />
inner- und außerbetrieblicher Abläufe ist<br />
eine Beherrschung der Supply Chain (oder auch<br />
Wertschöpfungskette) wichtiger denn je. Um<br />
diese Aufgabe bewältigen zu können, sind die<br />
Anforderungen an die elektronische Datenverarbeitung<br />
stetig gestiegen.<br />
Während produzierendes Gewerbe, Handel und<br />
Dienstleister Vorreiter bei der Entwicklung und<br />
Integration ganzheitlicher Lösungsansätze zur<br />
Informationsverarbeitung waren, ging die Entwicklung<br />
in der Baubranche weitaus langsamer<br />
vonstatten. Durch die Vielzahl von gesetzlichen<br />
Regelungen, gewachsenen Abläufen und einer<br />
immensen Vielfalt an verwendeten Materialien<br />
waren Informationssysteme (IS) lange nicht in<br />
der Lage, alle Daten wirtschaftlich zu verarbeiten.<br />
Die Herausforderung besteht also darin, die in<br />
der Baubranche stark ausgeprägten und über<br />
viele Jahre entwickelten Prozesse zu überdenken,<br />
die Kommunikation zwischen allen Parteien<br />
transparenter und effektiver zu gestalten und<br />
auf dieser Basis möglichst effizient zu wirtschaften.<br />
Struktur und Wandel<br />
Die Wirtschaft der Bundesrepublik Deutschland<br />
gliedert sich in sechs Sektoren, deren jährliche<br />
Aktivitäten durch <strong>das</strong> Statistische Bundesamt<br />
aufgenommen werden. Die folgende Tabelle 1<br />
zeigt diese sechs Bereiche nach ihrer Bruttowertschöpfung<br />
absteigend geordnet.<br />
Das Baugewerbe stellte somit 2007 den zweitkleinsten<br />
Wirtschaftssektor in Deutschland dar.<br />
Innerhalb des Baugewerbes wird zwischen folgenden<br />
zwei Sparten unterschieden:<br />
� Bauhauptgewerbe<br />
1<br />
Dieser Teilmarkt bildete 2005 mit einem<br />
Bauvolumen von 70,4 Mrd. Euro und seinen<br />
ca. 734.000 Beschäftigten in ungefähr<br />
76.100 Betrieben den kleineren Teil der<br />
Branche ab.<br />
� Ausbau- bzw. <strong>Baunebengewerbe</strong><br />
Diese Sparte kam im selben Jahr mit rund<br />
1.027.000 Beschäftigten in ca. 215.100 Betrieben<br />
auf ein Jahresbauvolumen von 85,4<br />
Mrd. Euro und spiegelt damit den größeren<br />
Teilmarkt wieder.
2<br />
Tabelle 1: Wirtschaftssektoren der Bundesrepublik Deutschland – Angaben in Mrd. €<br />
Wirtschaftsbereich Jahr 2007<br />
Finanzierung, Vermietung und Unternehmensdienstleister 634,82<br />
Produzierendes Gewerbe ohne Baugewerbe 572,12<br />
Öffentliche und private Dienstleister 474,69<br />
Handel, Gastgewerbe und Verkehr 382,41<br />
Baugewerbe 87,15<br />
Land- und Forstwirtschaft; Fischerei 20,02<br />
Der vom Bundesamt <strong>für</strong> Statistik herausgegebene<br />
Bericht von 2005 über die Struktur und Bauleistung<br />
des Baugewerbes zeigt einen Vergleich<br />
<strong>für</strong> die Jahre 1995 bis 2004. Bei der Erhebung<br />
wurden nur Unternehmen mit 20 oder mehr Beschäftigten<br />
erfasst, wodurch der Unterschied zu<br />
den Zahlen von 2005 erklärt werden kann.<br />
Gleichzeitig zeigt es, <strong>das</strong> viele Betriebe im Baugewerbe<br />
weniger als 20 Personen beschäftigen,<br />
da der gesamte Wirtschaftszweig Baugewerbe in<br />
2005 ca. 1,8 Millionen Arbeitnehmer aufweisen<br />
konnte<br />
Betrachtet man Tabelle 2, zeigt sich ein Umsatzrückgang<br />
zwischen 1995 und 2004 <strong>für</strong> <strong>das</strong> gesamte<br />
Baugewerbe von 59 %. Aus volkswirtschaftlicher<br />
Sicht weitaus schwerwiegender ist<br />
der Rückgang der Beschäftigten. Von den ursprünglich<br />
im Jahr 1995 angestellten Personen<br />
im Baugewerbe verloren bis 2004 ca. 54 % ihren<br />
Arbeitsplatz. Tabelle 3 zeigt den Rückgang zwischen<br />
den Jahren im Detail. Die jahrelange Rezession<br />
in der Branche verdeutlicht, <strong>das</strong>s die<br />
Unternehmen im Bauhaupt- und <strong>Baunebengewerbe</strong><br />
einem stetig steigenden Konkurrenzdruck<br />
ausgesetzt sind und gleichzeitig mit einer gerin-<br />
Quelle: Statistisches Bundesamt<br />
ger werdenden Anzahl von Aufträgen ihr wirtschaftliches<br />
Dasein begründen müssen.<br />
Wie in jedem Wirtschaftsbereich ist es also gerade<br />
in der Baubranche notwendig, seine Geschäftsprozesse<br />
so effektiv wie möglich zu gestalten.<br />
Um <strong>das</strong> Zusammenspiel der verschiedenen<br />
Unternehmen, die zur vollständigen Abwicklung<br />
eines Projektes benötigt werden, zu<br />
koordinieren, ist die reibungslose und nachvollziehbare<br />
Kommunikation der ausführenden Unternehmen<br />
sowohl untereinander als auch mit<br />
den Bauherren und Planern von entscheidender<br />
Bedeutung. Um diesen Informationsaustausch<br />
zu bewerkstelligen, wird dem allgemeinen<br />
Trend folgend, verstärkt auf den Einsatz von<br />
moderner Informations- und Kommunikationstechnologie<br />
gesetzt. Um einheitliche Standards<br />
zu etablieren, wurde bereits 1966 der Gemeinsame<br />
Ausschuss Elektronik im Bauwesen<br />
(GAEB) gegründet, auf den im Kapitel 3.4 näher<br />
eingegangen wird.
Tabelle 2: Umsatz und Investitionen der Unternehmen im Baugewerbe<br />
Jahr Umsatz Investitionen<br />
Insgesamt Bauhauptgewerbe<br />
Ausbaugewerbe<br />
Mill. EUR<br />
Insgesamt Bauhauptgewerbe<br />
Ausbaugewerbe<br />
1995.. 133.396,4 97.445,9 35.950,5 4.346,3 3.528,0 818,4<br />
1996… 128.720,1 91.704,9 37.015,2 3.576,2 2.811,1 765,1<br />
1997… 122.278,1 87.280,9 34.997,1 2.971,0 2.303,2 667,8<br />
1998… 115.309,5 80.541,1 34.493,1 2.883,1 2.241,8 641,3<br />
1999… 155.309,6 33.643,7 33.643,7 2.992,8 2.384,4 608,3<br />
2000… 109.528,1 76.814,9 32.713,2 2.772,3 2.209,4 526,9<br />
2001… 98.739,3 68.214,7 30.524,6 2.238,5 1.747,0 491,5<br />
2002… 89.859,3 61.742,2 28.117,1 1.894,4 1.461,9 432,6<br />
2003… 85.206,5 59.330,1 25.876,4 1.698,0 1.341,7 356,3<br />
2004… 78.507,8 53.660,1 24.907,7 1.561,3 1.218,9 342,4<br />
Quelle: Statistisches Bundesamt<br />
Tabelle 3: Anzahl der Unternehmen mit 20 oder mehr Beschäftigten im Baugewerbe<br />
Jahr Betriebe Angestellte<br />
Insgesamt Bauhauptgewerbe<br />
Ausbaugewerbe<br />
Insgesamt Bauhauptgewerbe<br />
Ausbaugewerbe<br />
Anzahl 1.000<br />
1995.. 24.738 14.181 10.557 1.486,3 999.4 486,8<br />
1996… 24.848 13.480 11.368 1.140,3 899.9 503,2<br />
1997… 22.570 12.588 9.982 1.259,7 809,2 450,5<br />
1998… 21.642 11.836 9.806 1.176,7 741,8 434,9<br />
1999… 20.639 11.396 9.243 1.126,6 713,8 412,8<br />
2000… 19.208 10.489 8.719 1.029,6 644,4 385,2<br />
2001… 17.047 9.105 7.942 970,9 590,9 347,0<br />
2002… 15.264 8.038 7.226 808,5 493,5 315,1<br />
2003… 14.203 7.495 6.708 743,5 454,7 288,8<br />
2004… 13.046 6.784 6.262 671,7 407,3 264,4<br />
Quelle: Statistisches Bundesamt<br />
3
4<br />
Dieser Leitfaden soll bei dem Auswahlprozess<br />
eines Informationssystems unter der Berücksichtigung<br />
der branchenspezifischen Anforderungen<br />
des <strong>Baunebengewerbe</strong>s unterstützen. Dabei<br />
gliedert sich die Ausführung im Wesentlichen in<br />
einen theoretischen Teil, der als Leitfaden <strong>für</strong><br />
ähnlich angelegte Projekte dienen soll, und einen<br />
praxisnahen Teil, der die Umsetzung der<br />
Verfahren bei einem mittelständischen Unternehmen<br />
im <strong>Baunebengewerbe</strong> beschreibt.
1.1.1 Vorgehensmodell bei der<br />
<strong>Softwareauswahl</strong><br />
Der Auswahlprozess eines Informationssystems<br />
(IS) ist <strong>für</strong> ein Unternehmen strategisch von<br />
großer Bedeutung. Bei der Entscheidung <strong>für</strong> eine<br />
Software legt sich <strong>das</strong> Unternehmen in der<br />
Regel <strong>für</strong> viele Jahre auf eine Lösung fest.<br />
Die Investitionskosten <strong>für</strong> eine integrierte Softwarelösung<br />
betragen im Schnitt ca. 5.000,00 Euro<br />
pro Mitarbeiter. Dabei sind nicht nur die Lizenzkosten<br />
des Produktes selbst zu berücksichtigen,<br />
sondern auch die zusätzlich entstehenden<br />
Kosten durch Änderung der Organisationsstruktur,<br />
Schulungsmaßnahmen und notwendigen<br />
Anpassungen der Software. Neben den Investitionskosten<br />
bei Inbetriebnahme eines neuen IS<br />
sind auch die laufenden Kosten <strong>für</strong> Wartung und<br />
die kontinuierliche Verbesserung in Form von<br />
Continuous System Engineering (CSE) der eingesetzten<br />
Lösung zu beachten. Nach dem Konzept<br />
der Total Cost of Ownership (TCO) Rechnung<br />
ergeben sich also neben den traditionellen<br />
Kostenverursachern<br />
� Hardware<br />
� Software<br />
� Installation<br />
� Schulung<br />
� Support<br />
� Wartung<br />
� Infrastruktur<br />
� Ausfallzeiten<br />
� Räume und Energieversorgung<br />
<strong>für</strong> Informationssysteme zusätzliche Kosten <strong>für</strong><br />
� Anpassung der Organisationsstruktur<br />
� Weiterentwicklung<br />
� Dokumentation<br />
bei der Einführung im Unternehmen.<br />
Betrachtet man diese Kosten mit Rücksicht auf<br />
die Laufzeit einer solchen Lösung, wird deutlich,<br />
<strong>das</strong>s die richtige Entscheidung <strong>für</strong> eine<br />
Anwendung wohl überlegt sein muss. Unter diesem<br />
Gesichtspunkt muss bei dem Auswahlverfahren<br />
nicht nur <strong>das</strong> operative Geschäft des Unternehmens,<br />
sondern auch die strategische Ausrichtung<br />
<strong>für</strong> die Zukunft berücksichtigt werden.<br />
1.2 Softwarearten<br />
Um sich <strong>für</strong> ein IS zu entscheiden, stellt sich wie<br />
bei jeder Investition im unternehmerischen Bereich<br />
die Frage nach der Beschaffung. Grundsätzlich<br />
wird hier zwischen den Alternativen Eigenproduktion<br />
oder Zukauf (Make or Buy) unterschieden.<br />
Reflektiert man diese Fragestellung<br />
auf die <strong>Softwareauswahl</strong> heißen die Alternativen<br />
Individualsoftware (oft auch „IS“ abgekürzt!)<br />
oder Standardanwendungssoftware (SAS), die<br />
im Folgenden kurz verglichen werden.<br />
Individualsoftware<br />
Als Individualsoftware bezeichnet man im gewerblichen<br />
Umfeld eine Softwarelösung, die<br />
durch die hausinterne EDV Abteilung oder<br />
durch einen externen Partner speziell <strong>für</strong> <strong>das</strong> eigene<br />
Unternehmen entworfen, entwickelt und<br />
gewartet wird. Dabei wird nach einer Identifizierung<br />
der Anforderungen und Probleme ein Sollkonzept<br />
erstellt, nach dem die Anwendung programmiert<br />
wird. Für die Programmierung selbst<br />
existieren verschiedene Modelle, die den Werdegang<br />
der Entwicklung beschreiben. Am Ende<br />
steht im Idealfall ein auf <strong>das</strong> Unternehmen zugeschnittenes<br />
Produkt, <strong>das</strong> alle vorher definierten<br />
Anforderungen erfüllt.<br />
Aus den anfänglichen Vorteilen der Funktionen<br />
können sich sehr schnell nicht wieder einholbare<br />
Nachteile entwickeln. Durch die stetige Veränderung,<br />
denen ein Unternehmen unterliegt, können<br />
sich bereits im Laufe der Entwicklung Änderungen<br />
ergeben, die im Nachhinein aufwendig<br />
und kostenintensiv nachgepflegt werden müssen.<br />
Diese Entwicklung geht mit jeder organisa-<br />
5
6<br />
torischen Änderung im Unternehmen weiter, bis<br />
die Vorteile einer individuellen Lösung aufgebraucht<br />
sind.<br />
Standardanwendungssoftware<br />
Unter Standardanwendungssoftware (SAS) versteht<br />
man eine Zusammenstellung von Programmen<br />
und Modulen zur Lösung bekannter,<br />
betriebswirtschaftlicher Fragestellungen.<br />
Diese Zusammenstellung beinhaltet <strong>für</strong> fast alle<br />
Unternehmensbereiche und die dort anfallenden<br />
Aufgaben Funktionen, die zur Unterstützung der<br />
Prozesse dienen sollen. Durch eine so genannte<br />
Parametrisierung, der detaillierten Einstellung<br />
von Optionen in den Modulen, wird eine Anpassung<br />
an die unternehmensspezifischen Abläufe<br />
erreicht. Die Anpassung ist nur im Rahmen des<br />
in der SAS angebotenen Umfangs möglich, was<br />
zu Umstellungen der Prozesse und Workflows<br />
im Unternehmen führen kann. Aufgrund der<br />
Tatsache, <strong>das</strong>s eine SAS nicht nur in einem einzelnen<br />
Unternehmen im Einsatz ist, lassen sich<br />
große Kostenvorteile bei Anschaffung, Weiterentwicklung<br />
und Wartung erzielen. Nutzer partizipieren<br />
an der allgemeinen Entwicklung des<br />
Anbieters und brauchen nicht jede Änderung, sei<br />
es auf rechtlicher oder organisatorischer Ebene,<br />
eigenständig entwickeln, sondern nutzen die<br />
vorhandenen Module, um sich anzupassen.<br />
1.3 <strong>Softwareauswahl</strong> als<br />
Projekt<br />
Der Anfang eines jeden Projektes, mit dem Ziel<br />
sich zu verbessern, ergibt sich aus der Anerkennung<br />
der Notwendigkeit, etwas an der aktuellen<br />
Situation zu ändern.<br />
Als Ursache <strong>für</strong> diese Notwendigkeit im Bereich<br />
der Informationsverarbeitung können verschiedenste<br />
Szenarien aufgeführt werden. Als Beispiel<br />
dienen hier eine Umstrukturierung oder<br />
Erweiterung des Unternehmens, die Abkündigung<br />
der bisher genutzten Lösung oder die Aus-<br />
sicht auf Verbesserungspotential in den Unternehmensprozessen.<br />
Ist die Notwendigkeit auf der Ebene der Entscheidungsträger<br />
erkannt worden, gilt es einen<br />
Projektfahrplan zu erstellen. Die erste grundlegende<br />
Frage zu diesem Zeitpunkt ist, ob <strong>das</strong> erforderliche<br />
Know-How und die zeitlichen Ressourcen<br />
im Unternehmen vorhanden sind, oder<br />
ob externe Beratung hinzugezogen werden<br />
muss. In welchen Bereichen externe Beratung<br />
zur Unterstützung benötigt wird, liegt an der<br />
Aufstellung des Unternehmens. Es empfiehlt<br />
sich, an einigen Stellen ein neutrales Urteil von<br />
außen zuzulassen. Damit sich der Berater auf die<br />
Gegebenheiten im Unternehmen einstellen kann,<br />
benötigt er weitreichende Unterlagen zu vergangenen<br />
Projekten naheliegender Themengebiete,<br />
der Unternehmensaufstellung und -historie. Die<br />
Ausarbeitung der erforderlichen Unterlagen, des<br />
ersten Projektzeitrahmens und die Aufstellung<br />
der Projektteams sollten hausintern erfolgen.<br />
Die Auswahl eines Projektleiters und die Zusammenstellung<br />
der Projektteams haben großen<br />
Einfluss auf den Erfolg eines Projektes. Der Projektleiter<br />
muss in seiner Sicht auf <strong>das</strong> Unternehmen<br />
über eine hohe Prozesskompetenz verfügen,<br />
um realistische Einschätzungen über die<br />
geplanten Veränderungen treffen zu können.<br />
Unterstützung bekommt der Projektleiter an dieser<br />
Stelle aus den Fachabteilungen, die in Kompetenzteams<br />
ihre Bereiche vertreten. Je nach<br />
Unternehmensstruktur kann es sinnvoll sein,<br />
dem Projektleiter eine kleine Gruppe von Fachpersonal<br />
als Kernteam zur Seite zu stellen, um in<br />
wesentlichen Teilbereichen effizienter arbeiten<br />
zu können und Teamsitzungen durch eine kleine<br />
Teilnehmerzahl zeitlich kurz zu halten.
1.4 Entwicklung eines<br />
Auswahlverfahrens<br />
Für die erfolgreiche Auswahl des geeigneten IS<br />
bedarf es eines im Vorfeld ausgiebig geplanten<br />
Verfahrens, welches unter Rücksicht auf die verfügbaren<br />
Unternehmensressourcen <strong>das</strong> Projekt<br />
über alle Phasen hinweg strukturiert und transparent<br />
gestaltet. Diese Transparenz ist vor allem<br />
im Hinblick auf die anstehende Entscheidung<br />
<strong>für</strong> ein IS relevant, da die Führungsebene einen<br />
nachvollziehbaren Vergleich konkurrierender<br />
Produkte unter Anwendung strukturierter Methoden<br />
<strong>für</strong> ihre Entscheidungsfindung benötigt.<br />
Das Auswahl- und Implementierungsverfahren<br />
<strong>für</strong> IS wurde in der Literatur allgemein und auch<br />
branchenspezifisch behandelt. Dabei fällt auf,<br />
<strong>das</strong>s alle Abhandlungen <strong>das</strong> Verfahren in einzelne<br />
Phasen unterteilen. Die Unterteilung ist,<br />
abhängig von den Autoren, zwar stark abweichend,<br />
aber aufbauend auf diesen Ausarbeitungen<br />
lässt sich <strong>das</strong> Auswahlverfahren grob in drei<br />
Phasen einteilen. Abbildung 1 zeigt diese mögliche<br />
Einteilung, auf derer Basis die folgenden<br />
Phasen beschrieben werden.<br />
Analyse und Konzeption<br />
In der ersten Phase eines Auswahlprojektes sollte<br />
die zentrale Frage nach den Zielen gestellt<br />
werden. Die Ziele, die mit der Einführung eines<br />
neuen IS erreicht werden sollen, müssen zu Beginn<br />
abgesteckt werden, um eine Kontrollfunktion<br />
während der Laufzeit zu erreichen.<br />
Wird während der späteren Implementierung eine<br />
Abweichung von der Zielsetzung festgestellt,<br />
muss nachvollziehbar sein, warum diese auftritt,<br />
ob sie in einem vertretbaren Rahmen liegt, eventuell<br />
sogar vorteilhaft ist oder einer Nachbesse-<br />
rung bedarf. Die verfolgten Ziele können unterschiedlicher<br />
Natur sein. Zum Einen spielen Faktoren<br />
des operativen Geschäfts bei der Zielsetzung<br />
eine Rolle, wie die Verbesserung des Bedienkomforts,<br />
eine erhöhte Standardisierung der<br />
Arbeitsabläufe oder Konsolidierung von unterschiedlichen<br />
Systemen. Zum Anderen findet die<br />
strategische Planung der Führungsebene beispielsweise<br />
mit den klassischen Zielen des Unternehmenswachstums,<br />
Personalkostenreduktion<br />
oder intensiveren Kundenbindung Berücksichtigung.<br />
Da <strong>das</strong> Erreichen der strategischen Ziele<br />
nur schwer quantifizierbar ist und ein Erfolg<br />
häufig zeitlich verzögert eintritt, sind diese Anforderungen<br />
besonders intensiv zu betrachten.<br />
Es ist an dieser Stelle sinnvoll, die strategischen<br />
Ziele über eine Umsetzung auf operativer Ebene<br />
zu definieren, um die Einhaltung verfolgen zu<br />
können.<br />
Sind die Ziele des Projektes definiert, wird der<br />
Projektplan weiter detailliert, um Restriktionen<br />
<strong>für</strong> Zeit und Budget vorzugeben. Die Planung<br />
vorab ist sinnvoll, um den Teilnehmern der<br />
Auswahlphase später eine überschneidungsfreie<br />
Zeitplanung zu ermöglichen und einen festen<br />
Terminrahmen vorzugeben. Zusätzlich wird ersichtlich,<br />
wann Entscheidungen getroffen werden<br />
müssen, Investitionen anstehen und Änderungen<br />
im Unternehmensablauf notwendig werden.<br />
Diese Meilensteine des Projekts sind realistisch,<br />
aber knapp einzuplanen, um unnötige<br />
Verzögerungen zu verhindern. Bei der ersten<br />
Grobplanung sollten auch eventuelle Ausstiegsszenarien<br />
definiert werden, die einen kompletten<br />
Abbruch oder eine Verschiebung des Planes zur<br />
Folge haben.<br />
7
8<br />
Da sich die Projektplanung selten nur auf die<br />
Auswahl beschränkt, sondern auch die nachgelagerten<br />
Aufgaben wie Schulungen, Stammdatenübernahme<br />
(Datenmigration) oder Dokumentationserstellung<br />
beinhaltet, muss hier besonders<br />
auf realistische Terminierung geachtet werden,<br />
um nicht andere, unabhängige Projekte innerhalb<br />
des Unternehmens zu gefährden.<br />
Eine frühzeitige Mitarbeitereinbindung in <strong>das</strong><br />
Projekt kann sicherstellen, <strong>das</strong>s alle Feinheiten<br />
erfasst werden. Da ein wichtiges Standbein jedes<br />
Unternehmens <strong>das</strong> Know-How seiner Mitarbeiter<br />
ist, und dieses Wissen selten zentralisiert zur<br />
Verfügung steht, müssen die wichtigen Leistungsträger<br />
ihre Erfahrungen aus dem täglichen<br />
Ablauf und ihre Verbesserungsvorschläge schon<br />
in der Anfangsphase mit einbringen.<br />
An dieser Stelle ist auch der psychologische<br />
Faktor nicht zu vernachlässigen. Durch die Beteiligung<br />
an einem so immens wichtigen Projekt<br />
und der Möglichkeit, die Entwicklung zu beeinflussen,<br />
kann eine starke Motivationssteigerung<br />
der Mitarbeiter erreicht werden. Erlangt man in<br />
dieser Anfangsphase bereits die Akzeptanz der<br />
Beteiligten und schafft eine erwartungsvolle<br />
Stimmung, kann <strong>das</strong> den späteren Projektverlauf<br />
nachhaltig positiv beeinflussen. Die Ausnutzung<br />
von psychologischen Faktoren erfordert eine<br />
Vorbildfunktion in der Führungsebene und kann<br />
nur erreicht werden, wenn den Teilnehmern ein<br />
Abbildung 1: Phasen der <strong>Softwareauswahl</strong><br />
schlüssiges Konzept vorgelegt wird, <strong>das</strong> die<br />
Notwendigkeit der Veränderung verdeutlicht.<br />
Allerdings darf durch die zusätzliche Belastung<br />
der Projektteilnehmer nicht der gegenteilige Effekt<br />
eintreten, da eine Ablehnung des Projektes<br />
innerhalb der Mitarbeiter bei der späteren Implementierung<br />
große Probleme aufwerfen kann.<br />
Aus den gewonnenen Informationen lässt sich<br />
eine Prozesslandschaft des Unternehmens erstellen,<br />
die allen Beteiligten noch einmal die betrieblichen<br />
Kern- und Unterstützungsprozesse<br />
visualisiert. Geeignete Mittel <strong>für</strong> die Modellierung<br />
der Prozesslandschaft sind je nach Komplexität<br />
einfache Ereignisgesteuerte Prozessketten<br />
(EPK), Vorgangskettendiagramme oder Aktivitätsdiagramme<br />
abgebildet durch die Unified<br />
Modeling Language (UML). Welches Mittel an<br />
dieser Stelle gewählt wird, hängt von den<br />
Kenntnissen des Projektleiters und der Anforderung<br />
an den Detaillierungsgrad des Modells ab.
Die ausgearbeitete Prozesslandschaft hilft bei<br />
der weiteren Schwachstellenanalyse und bietet<br />
einen Leitfaden, die Schnittstellen einzelner Arbeitsschritte<br />
(sog. Workflows) nachzuvollziehen<br />
und die Umsetzung bei der späteren Auswahl<br />
der Anbieter zu bewerten. An dieser Stelle bietet<br />
sich noch die Möglichkeit Fehler, die während<br />
der Aufnahme entstanden sind, zu korrigieren.<br />
Aus den Definitionen der Ziele und Prozesse<br />
folgt ein Katalog an Anforderungen, die eine<br />
neue Software erfüllen muss. Dieser anfangs unstrukturierte<br />
und lose formulierte Anforderungskatalog<br />
dient später als Grundlage <strong>für</strong> <strong>das</strong> vertragsrelevante<br />
Pflichtenheft. Nach Möglichkeit<br />
müssen die Anforderungen vollständig, korrekt,<br />
konsistent, testbar, verständlich, notwendig, eindeutig,<br />
umsetzbar und entscheidbar sowie in einer<br />
einheitlichen Basis zusammengefasst sein,<br />
um eine rechtliche und fachliche Grundlage <strong>für</strong><br />
die weitere Auswahl bieten zu können. Zusätzlich<br />
entstehen auch Anforderungen, die nicht<br />
immer klar erfassbar und an konkrete Funktionen<br />
gebunden sind, wenn es um Bereiche in ei-<br />
ner Software geht, die von dem subjektiven Eindruck<br />
der Benutzer abhängen.<br />
Um Vergleichbarkeit gewährleisten zu können<br />
ist ein Bewertungssystem zu erarbeiten, <strong>das</strong>s die<br />
einzelnen Anforderungen priorisiert und die unterschiedliche<br />
Umsetzung der Anbieter möglichst<br />
objektiv wiedergibt. Ein zweckmäßiges<br />
und einfach anwendbares Verfahren stellt hier<br />
die Nutzwertanalyse (NWA) dar, die durch ihre<br />
Flexibilität eine detaillierte Priorisierung von<br />
Anforderungen ermöglicht und auch Knock-Out<br />
(K. O.)-Kriterien berücksichtigt werden können.<br />
Die Definition von K. O.-Kriterien vereinfacht<br />
die Marktanalyse. Sie sind notwendig, um den<br />
Aufwand <strong>für</strong> <strong>das</strong> Erreichen einer Zielsetzung im<br />
Projekt zu verringern. K. O.-Kriterien können<br />
sich aus allen Anforderungsbereichen ergeben<br />
und beschreiben Kernfunktionen, die bei Nichterfüllbarkeit<br />
durch <strong>das</strong> IS zum Ausschluss aus<br />
der Entscheidungsfindung führen.<br />
Zusammenfassend sind die einzelnen Schwerpunkte<br />
der ersten Phase in Abbildung 3 noch<br />
einmal visualisiert.<br />
Abbildung 2: <strong>Softwareauswahl</strong>prozess, Analyse und Konzeption<br />
9
10<br />
Marktsondierung<br />
Ist der in der Analyse- und Konzeptionsphase<br />
entwickelte Anforderungskatalog vollständig<br />
ausgearbeitet, die Prozesslandschaft modelliert<br />
und ein Bewertungsverfahren aufgestellt, kann<br />
der Vergleich der Anbieter beginnen. Um die<br />
erwähnte Zielsetzung zur Schonung der zeitlichen<br />
Ressourcen im Unternehmen zu erreichen,<br />
kann der Markt von Systemanbietern vorab gefiltert<br />
werden. Dabei hilft der in der ersten Phase<br />
erarbeitete Anforderungskatalog mit seinen definierten<br />
K.O.-Kriterien. Eine schematische Darstellung<br />
des Sondierungsvorgangs zeigt Abbildung<br />
3:<br />
Abbildung 3: Marktsondierung, schematisch<br />
Zu Beginn der Marktsondierung wird eine komplette<br />
Marktübersicht unter Zuhilfenahme sämtlicher<br />
verfügbaren Quellen aufgestellt. Dabei<br />
sind vorrangig <strong>das</strong> Internet als Informationsmedium,<br />
der Austausch mit Geschäftspartnern und<br />
marktbegleitenden Unternehmen der gleichen<br />
Branche sowie die Erfahrung des Projektleiters<br />
zu nennen. Auch Fachliteratur <strong>für</strong> <strong>das</strong> eigene<br />
Gewerbe oder spezieller Businessanwendungen<br />
helfen bei der Zusammenstellung der Übersicht.<br />
Spezielle Datenbanken, in denen sich Softwarehersteller<br />
mit dem Funktionsumfang ihrer Produkte<br />
eintragen, schaffen außerdem einen Überblick<br />
über die Marktsituation<br />
Je nach Branche können hierbei in erster Instanz<br />
durchaus über 100 Anbieter in der Übersicht<br />
aufgeführt sein, die ihre Produkte als zweck-<br />
dienlich <strong>für</strong> den Einsatz im Unternehmen anpreisen.<br />
Nach dem ersten, groben Überblick<br />
zeichnet sich in der Regel eine Tendenz ab, welche<br />
Kategorie von Anbietern in die nähere Wahl<br />
kommt. Man unterscheidet hierbei, wie in Kapitel<br />
2.1 erwähnt, zwischen Anbietern von Individualsoftware<br />
und SAS, die wiederum branchenneutral<br />
oder branchenspezifisch sein kann.<br />
Durch den Vergleich des Funktionsumfangs der<br />
Anbieter mit den eigenen K. O.-Kriterien lässt<br />
sich eine Reduzierung der Anbieterliste erreichen.<br />
In der Regel bleiben nach dieser zwischen<br />
fünf und 15 Anbieter übrig, welche die Kernanforderungen<br />
des Unternehmens im Standardumfang<br />
umsetzen können. Zu beachten ist hierbei,<br />
<strong>das</strong>s die Vergleichbarkeit gewährleistet bleibt.<br />
Vom Anbieter versprochene Funktionen oder<br />
Anpassungen sollten in dieser Phase noch keine<br />
Berücksichtigung finden, da ein System nahe<br />
dem Standard des Anbieters entsprechend und<br />
auf die eigenen Prozesse passende Software<br />
wünschenswert ist. Die nach dieser Vorauswahl<br />
verbleibenden Anbieter werden aufgefordert,<br />
ihrerseits eine Einschätzung zum Erfüllungsgrad<br />
der Anforderungen abzugeben. Auch hier sind<br />
der Anforderungskatalog und die Prozesslandschaft<br />
den Anbietern als Leitfaden anzusehen,<br />
nach denen die softwareanbieterseitigen Einschätzungen<br />
begründet werden müssen. In dieser<br />
Phase können auch zur Erfüllung eventuelle<br />
Anpassungen zugelassen werden, da diese nicht<br />
mehr die Kernanforderungen des Unternehmens<br />
berühren sollten. Um die Aussagen der Anbieter<br />
zu bestätigen, empfehlen sich Präsentationen im<br />
Rahmen des Kernteams, um einen ersten Eindruck<br />
(sog. Look & Feel) der Software zu bekommen<br />
und anhand des vorab erarbeiteten Bewertungsschemas<br />
die verbleibenden Anbieter in<br />
eine eindeutige Rangfolge zu bringen. Der hinterlassene<br />
Eindruck über die Professionalität des<br />
Anbieters sollte auch Grundlage <strong>für</strong> die Auswahl<br />
sein, da dies ein wichtiger Indikator <strong>für</strong> die<br />
Kompetenz im späteren Projektverlauf ist.<br />
Da trotz des hohen Stellenwertes eines IS auch<br />
die Kosten bei der Entscheidungsfindung eine
Rolle spielen, werden Richtangebote, die den<br />
ungefähren Lizenzumfang des suchenden Unternehmens<br />
widerspiegeln, eingeholt. Dabei sind<br />
zudem auch wie bereits erwähnt Kosten <strong>für</strong><br />
Schulungen, Installationen, Wartungen oder<br />
Reisekosten von Belang. Da die Anbieter inzwischen<br />
die Anforderungen und Prozesse grob<br />
kennengelernt haben, sollten auch Schätzungen<br />
<strong>für</strong> individuelle Anpassungen beziffert und berücksichtigt<br />
werden, sofern diese wirklich nicht<br />
unumgänglich sind. Anhand der Schätzungen<br />
können auch erste Rückschlüsse über die Qualität<br />
und Professionalität der Anbieter gezogen<br />
werden. Zu geringe Einschätzungen haben eine<br />
nicht realistische Bewertung zur Folge und verzerren<br />
die Ergebnisse.<br />
Die Bewertung der Anbieter wird nach dem<br />
festgelegten Schema durchgeführt und durchgängig,<br />
detailliert und nachvollziehbar dokumentiert.<br />
So wird eine objektive Rangfolge erarbeitet,<br />
die eine weitere Reduzierung der Anbieter<br />
zur Folge hat. Dies ist notwendig, um die<br />
Ressourcen des gesamten Projektteams zu schonen.<br />
Werden zu viele Präsentationen vor allen<br />
Fachabteilungen abgehalten, kann es außerdem<br />
zu einem wenig aussagekräftigen Ergebnis der<br />
Bewertung kommen, da jede Abteilung nur seine<br />
eigenen Workflows qualifiziert bewerten<br />
kann und jeder Anbieter wiederum in Teilbereichen<br />
funktionale Schwerpunkte gesetzt hat. Daher<br />
sind bei der Reduzierung zur Endauswahl<br />
Abbildung 4: <strong>Softwareauswahl</strong>prozess, Marktsondierung<br />
11<br />
auch der Gesamteindruck und die Integration<br />
der unterschiedlichen Module zu berücksichtigen.<br />
Am Ende der Vorauswahl sollten noch<br />
zwei bis drei Systeme zur Auswahl stehen, die<br />
alle Kernanforderungen erfüllen und deren<br />
Workflows weitestgehend auf die Prozesse des<br />
Unternehmens passen. Die Anbieter, welche es<br />
bis in die Endauswahl geschafft haben, halten in<br />
der letzten Phase der Marktsondierung eine<br />
zweite Präsentation. Für diese werden ihnen<br />
weitere Daten und Informationen zur Verfügung<br />
gestellt, um ihr System auf die Abläufe im<br />
Unternehmen anpassen zu können. Bei dieser<br />
zweiten Präsentationsphase sollten die Kompetenzteams<br />
aus den Fachabteilungen während der<br />
<strong>für</strong> sie relevanten Phasen der Vorführung<br />
beiwohnen, um die Abläufe zu bewerten. Der<br />
Bewertungskatalog bietet auch hier den Teilnehmern<br />
eine einheitliche Basis, um die Systeme<br />
untereinander vergleichen zu können. Ziel<br />
des letzten Schrittes ist es, die Systeme so weit<br />
kennen zu lernen, <strong>das</strong>s eine fundierte und<br />
vergleichende Aussage als Entscheidungsvorlage<br />
<strong>für</strong> die Führungsebene erarbeitet werden<br />
kann. Dazu gehört auch die Identifizierung von<br />
Schwachstellen und die Herausstellung von<br />
besonders gut gelösten Aufgabenstellungen der<br />
vorgestellten Lösungen.<br />
In Abbildung 4 sind die einzelnen Schritte aus<br />
der Marktsondierungsphase bildlich dargestellt.
12<br />
Entscheidung<br />
Um einen Softwareanbieter auszuwählen, muss<br />
<strong>das</strong> Projektteam eine Vorlage <strong>für</strong> die Entscheidung<br />
zusammenstellen. In diesem letzten Abschnitt<br />
des Auswahlprozesses sollten genug Daten<br />
der Lösungen aus der Endauswahl vorliegen,<br />
um der Führungsebene einen objektiven Vergleich<br />
der Funktionalitäten sowie der finanziellen<br />
Auswirkungen darlegen zu können. Eine begründete<br />
Empfehlung erleichtert die Auswahl,<br />
da Vor- und Nachteile dieser Lösung als Leitfaden<br />
zum Vergleich dienen.<br />
Die Auswertungen der Kompetenzteams aus der<br />
letzten Präsentationsrunde bieten die Grundlage<br />
zur Bewertung der Funktionalität. Die individuellen<br />
Einschätzungen der Prozessunterstützung<br />
in den vorgeführten Lösungen liefern Anhaltspunkte,<br />
ob die Lösung zum Unternehmen passt<br />
und welche Änderungen erforderlich werden<br />
könnten. Da es sich empfiehlt, unter Berücksichtigung<br />
der Folgekosten, so nah wie möglich am<br />
Standard einer Software zu bleiben, sollten an<br />
dieser Stelle auch Überlegungen stattfinden, seine<br />
Abläufe weiter an die Software anzupassen.<br />
Dabei sind die Auswirkungen auf den kompletten<br />
Prozessablauf zu berücksichtigen und finanziell<br />
zu bewerten.<br />
Aus betriebswirtschaftlicher Sicht müssen <strong>für</strong><br />
die Entscheidung alle Kostenfaktoren berücksichtigt<br />
werden. Die bereits eingangs Kapitel 2<br />
erläuterten Posten müssen hier<strong>für</strong> näher beziffert<br />
und vergleichbar zusammengestellt werden.<br />
Bei den Lizenzkosten ist besonders auf die Art<br />
der Lizenzierung zu achten. Werden nur sich<br />
gleichzeitig im System befindliche Nutzer lizenziert<br />
(sog. „Concurrent User“ oder „Floating License“)<br />
erfordert dies eine Analyse des Nutzungsverhaltens,<br />
bietet aber auch Potential zur<br />
Kostenersparnis gegenüber Named-User Lizenzmodellen,<br />
bei denen eine Lizenz pro Gerät<br />
oder Nutzer unabhängig von der zeitlichen Nutzung<br />
benötigt wird. Des Weiteren ist zu differenzieren,<br />
ob die Lizenzierung <strong>für</strong> alle Funkti-<br />
onsbereiche gilt, oder ob einzelne Module lizenziert<br />
werden.<br />
Bei den geplanten Schulungskosten sind sowohl<br />
die Ausgaben <strong>für</strong> die externen Referenten, als<br />
auch die Arbeitszeit der eigenen Mitarbeiter mit<br />
einzukalkulieren. Um den Zeitraum der Schulungen<br />
zu verkürzen können mehr Schulungstage<br />
durch die Berater des Anbieters abgefordert<br />
werden. Bei steigender Nutzeranzahl bietet sich<br />
auch eine stufenweise Schulung an, bei der erst<br />
Key User tiefgehende Schulungen zu dem Produkt<br />
erhalten, die sie dann hausintern an die<br />
restlichen Mitarbeiter weitergeben. Der Projektplan<br />
verlängert sich dadurch zwar im Gegensatz<br />
zu einer kompletten, externen Schulung, die<br />
Kosten werden aber reduziert.<br />
Starke Differenzen zwischen den Anbietern erfordern<br />
Klärungsbedarf, da versteckte Kosten zu<br />
be<strong>für</strong>chten sind. Anhaltspunkte zur Aufdeckung<br />
dieser versteckten Kosten sind neben den erwähnten<br />
Posten auch die Stammdatenmigration,<br />
Anfahrtskosten, Spesen und spezielle Datenbanklizenzen.<br />
Für den technischen Betrieb der<br />
Lösung sind auch Hardwarekosten oder Erweiterungen<br />
der Netzstruktur zu berücksichtigen.<br />
Die gesamten Kosten müssen nach dem Prinzip<br />
der TCO sowohl <strong>für</strong> die Erstinvestition als auch<br />
<strong>für</strong> die periodischen Zahlungen erfasst werden.<br />
Als Alternative können hier auch Optionen zur<br />
Miete oder Leasing in Betracht gezogen werden.<br />
Auf Grundlage der funktionalen Bewertung und<br />
der betriebswirtschaftlichen Daten kann eine<br />
Entscheidungsmatrix mit gewichteten Kriterien<br />
zusammengestellt werden.<br />
In dieser letzten Phase sind Verhandlungen mit<br />
den Anbietern erforderlich, um letzte Differenzen<br />
des vom Projektteam empfohlenen Produktes<br />
im Vergleich zu den Konkurrenzprodukten<br />
auszugleichen und günstige Projektpreise zu erzielen.<br />
Nachdem eine interne Entscheidung gefallen<br />
ist, welches Produkt zum Einsatz kommen<br />
soll, müssen alle Details der Implementierung<br />
vertraglich festgehalten werden, um <strong>für</strong> beide<br />
Parteien Rechtssicherheit zu schaffen. Sind in-
dividuelle Anpassungen, die über den Standardumfang<br />
der Softwarelösung hinausgehen, erforderlich,<br />
sind diese detailliert in einem Pflichtenheft<br />
festzuhalten, um spätere Fehler in den angepassten<br />
Funktionen zu vermeiden. Das Pflichtenheft<br />
bildet die Vertragsgrundlage.<br />
Abbildung 5: <strong>Softwareauswahl</strong>prozess, Entscheidung<br />
13<br />
Terminplanung <strong>für</strong> Stammdatenmigration, Installation<br />
und Schulungen sind ebenfalls fester<br />
Bestandteil des Kaufvertrages, da nur so eine<br />
Realisierung innerhalb des avisierten Zeitrahmens<br />
möglich bleibt.<br />
Abschließend illustriert Abbildung 5 noch einmal<br />
zusammenfassend die einzelnen Schritte,<br />
die zum Vertragsabschluss führen.
14<br />
2 Anforderungen des<br />
<strong>Baunebengewerbe</strong>s<br />
Jede Branche hat ihre eigenen und spezifischen<br />
Anforderungen, wenn es um die elektronische<br />
Unterstützung der betrieblichen Prozesse geht.<br />
Während <strong>das</strong> produzierende Gewerbe verstärkt<br />
auf Unterstützung bei der Automatisierung setzt,<br />
steht bei großen Handelsunternehmen die Lagerwirtschaft<br />
und Logistik im Vordergrund.<br />
Die Baubranche im Allgemeinen zeichnet sich<br />
durch eine individuelle Auftragsfertigung aus,<br />
da kaum ein Bauprojekt dem anderen gleicht.<br />
Die Bandbreite der Projekte ist hierbei nahezu<br />
unendlich groß, sie reicht von dem Aufbau einer<br />
kleinen Veranda bis hin zur kompletten Errichtung<br />
eines beinahe Kilometer großen Hochhauses.<br />
Das Gewerbe deckt mit seinen Leistungen<br />
die komplette Palette dessen ab, was im Allgemeinen<br />
unter den Begriff Bauwerk fällt.<br />
Diese Vielfalt verdeutlicht, <strong>das</strong>s die Anforderungen<br />
bei der Abwicklung der Projekte ebenso<br />
unterschiedlich wie speziell sein können.<br />
Im folgenden Kapitel wird daher nach einer Einführung<br />
in die branchenspezifischen Begriffe ein<br />
grober Umriss der Anforderungen erarbeitet.<br />
2.1 Begrifflichkeiten<br />
Um <strong>das</strong> Anforderungsprofil in der Baubranche<br />
zu erarbeiten sind einige Definitionen und Erläuterungen<br />
zu den Begrifflichkeiten notwendig.<br />
Baugewerbe<br />
Das Statistische Bundesamt unterteilt <strong>das</strong> Baugewerbe<br />
seit 2008 in folgende Bereiche:<br />
� Hochbau<br />
Umfasst den Bau von Wohngebäuden<br />
und anderweitig genutzten Immobilien.<br />
� Tiefbau<br />
Umfasst den Straßen-, Brücken- und<br />
Tunnelbau, Errichtung des Schienennetzes<br />
und der Leitungsnetze <strong>für</strong> Wasser<br />
und Kabel.<br />
� Vorbereitende Baustellenarbeiten,<br />
Bauinstallation und sonstiges<br />
Ausbaugewerbe<br />
Umfasst Bauinstallation, Abbrucharbeiten,<br />
sonstige Ausbaugewerbe. Bis 1993<br />
zusammengefasst als <strong>Baunebengewerbe</strong>.<br />
<strong>Baunebengewerbe</strong><br />
Durch die Verordnung zur Einführung einer<br />
Gemeinschaftserhebung über die Produktion<br />
von Gütern durch die Europäische Union 1991<br />
mit Inkrafttreten von 1993 wurde der bis dahin<br />
national als <strong>Baunebengewerbe</strong> gezeichnet Wirtschaftszweig<br />
statistisch neu aufgeteilt.<br />
Das <strong>Baunebengewerbe</strong> umfasste bis dato sämtliche<br />
zum Ausbau eines Gebäudes notwendigen<br />
Unternehmen, weswegen es auch häufig als<br />
Ausbaugewerbe bezeichnet wurde.<br />
Der Begriff des <strong>Baunebengewerbe</strong>s hat in der<br />
deutschen Literatur und der Umgangssprache<br />
weiterhin Bestand, weswegen er hier verwendet<br />
wird.<br />
Gewerk<br />
Ein Gewerk ist die veraltete, heute aber noch<br />
weitgehend übliche Bezeichnung <strong>für</strong> die Leistung<br />
einzelner Gewerbezweige.<br />
Die Gewerke untergliedern <strong>das</strong> <strong>Baunebengewerbe</strong><br />
in einzelne Fachbereiche. Als Beispiel<br />
dienen hier Trockenbauer, Heizungs- und Sanitärinstallateure<br />
und Elektromonteure.<br />
Aufmaß<br />
Das Aufmaß bezeichnet im Baugewerbe die<br />
mengenmäßige Erfassung von Leistungen und<br />
ist die Basis <strong>für</strong> Vergütungen. Das Aufmaß ist<br />
nach der Vergabe- und Vertragsordnung <strong>für</strong><br />
Bauleistungen (VOB), Teil B geregelt, die von<br />
dem Deutschen Vergabe- und Vertragsausschuss<br />
<strong>für</strong> Bauleistungen (DVA) des Bundesministeri-
ums <strong>für</strong> Verkehr, Bau und Stadtentwicklung<br />
(BMVBS) herausgegeben wird.<br />
Nachtrag<br />
Ein Nachtrag bildet eine nach Auftragserteilung<br />
auftretende Änderung eines Bauvertrages ab.<br />
Nachträge werden durch die VOB, Teil B, geregelt.<br />
Ursachen <strong>für</strong> einen Nachtrag sind:<br />
� Unzureichende Statik,<br />
� Behinderungen durch Umplanung,<br />
� unvollständige Ausführungsplanung,<br />
� verzögerte Planbeistellung,<br />
� unzureichende Regelungen des Zusammenwirkens<br />
der verschiedenen Unternehmen,<br />
� nachträgliche konstruktive Änderungen,<br />
� nicht entsprechende Berücksichtigung anderer<br />
Gewerke,<br />
� bauseitige Änderung des geplanten Bauablaufes,<br />
� falsche Zeitvorstellungen im Netzplan<br />
und<br />
� falsche Mengenangaben sowie unzureichende<br />
Beschreibungen in den Leistungsverzeichnissen.<br />
Alle aufgeführten Punkte beruhen auf einer unzureichenden<br />
Planung im Vorfeld des Bauvorhabens.<br />
Man kann Nachträge in die folgenden drei Kategorien<br />
unterteilen:<br />
� Mengenänderungen,<br />
� Änderungen des Bauentwurfs und<br />
� zusätzliche Leistungen.<br />
Die Nachtragskategorie „zusätzliche Leistungen“<br />
beruht, entgegen der Aussage von PFARR,<br />
nicht immer auf mangelhafter Planung, sondern<br />
15<br />
kann beispielsweise einer während der Bauausführung<br />
entstandenen Idee oder einer Erweiterung<br />
des Bauvorhabens zu Grunde liegen.
16<br />
Bauphasen<br />
Ein Bauvorhaben unterteilt sich grundlegend in<br />
vier Phasen, die je nach Auftraggeber und Bauvorhaben<br />
fließend ineinander übergehen können.<br />
1 Planung und Konstruktion<br />
Während der Planungs- und Konstruktionsphase<br />
wird die Idee des Bauvorhabens entwickelt.<br />
Dabei werden die technischen Restriktionen<br />
mit Fachplanern erörtert und eine Kostenschätzung<br />
erstellt.<br />
Als Grundlage <strong>für</strong> die komplette Bauphase<br />
wird ein Leistungsverzeichnis (LV) erstellt,<br />
welches die zu erbringenden Leistungen nach<br />
Gewerk gegliedert detailliert mit sämtlichen<br />
Arbeitsgängen und Massen beschreibt.<br />
2 Genehmigung<br />
In dieser Phase werden die technischen Unterlagen<br />
von Seiten des Bauamtes geprüft<br />
und unter Berücksichtigung der gesetzlichen<br />
Grundlagen eine Baugenehmigung erteilt.<br />
Für Bauvorhaben des öffentlichen Sektors<br />
findet an dieser Stelle bereits eine Ausschreibung<br />
statt, um <strong>das</strong> Budget aus öffentlichen<br />
Geldern genehmigen zu können. Für diese<br />
Ausschreibung dient <strong>das</strong> LV den Unternehmen<br />
als Kalkulationsgrundlage <strong>für</strong> <strong>das</strong> Angebot.<br />
3 Bauvorbereitung<br />
Nach der Erteilung der Baugenehmigung und<br />
der da<strong>für</strong> erforderlichen Änderungen in der<br />
Bauplanung wird auf Grundlage des LV, <strong>das</strong><br />
je nach Wunsch des Bauherrn öffentlich ausgeschrieben<br />
oder an die zur Wahl stehenden<br />
Bauunternehmen übermittelt wird, ein verbindlicher<br />
Kostenplan erstellt. Während der<br />
Bauvorbereitung werden die <strong>für</strong> ihr Gewerk<br />
verantwortlichen Unternehmen ausgewählt.<br />
4 Bauausführung<br />
Die Bauausführungsphase umfasst sämtliche<br />
zur Errichtung eines Bauvorhabens erforderlichen<br />
Tätigkeiten. Diese beinhalten die Vorbe-<br />
reitung der Baustelle, Materialdisposition und<br />
die letztendliche Ausführung der Arbeit.<br />
Zusätzlich zu den in der Literatur beschriebenen<br />
Phasen eines Bauvorhabens kann sich eine<br />
fünfte, unternehmensinterne Phase angliedern,<br />
die zwar den Projektverlauf nicht mehr<br />
beeinflusst, <strong>für</strong> die ausführenden Unternehmen<br />
aber wichtige Erkenntnisse liefern kann.<br />
5 Controlling<br />
Um die während der Bauphasen erbrachten<br />
Leistungen aus unternehmerischer Sicht bewerten<br />
zu können, muss abschließend ein<br />
Controlling auf Basis der Kostenträgerrechnung<br />
stattfinden.<br />
2.2 Entwicklung der Anforderungen<br />
Nachdem die grundlegenden Begrifflichkeiten<br />
der Baubranche erläutert wurden, folgt ein<br />
Überblick über die Anforderungen des <strong>Baunebengewerbe</strong>s,<br />
die an ein IS gestellt werden. Dabei<br />
werden Anforderungen, die nur einzelne<br />
Gewerke betreffen außen vor gelassen. Einen<br />
Einblick in diese speziellen Anforderungen bietet<br />
Kapitel 4 am Beispiel eines Elektroinstallationsbetriebes.<br />
Die Anforderungen können nach den in Kapitel<br />
3.1 gezeigten Phasen sowie nach allgemeinen,<br />
phasenübergreifenden Funktionen strukturiert<br />
werden.<br />
Allgemein<br />
Für jeden Betrieb sind die Stammdaten <strong>das</strong><br />
Rückgrat einer soliden Informationslogistik.<br />
Auch im <strong>Baunebengewerbe</strong> sind diese Daten<br />
von großer Bedeutung, da sie die Datenbasis <strong>für</strong><br />
alle Kalkulationen zu anstehenden Bauvorhaben<br />
liefern und somit verlässlich sein müssen.<br />
Um den Kommunikationsverlauf über alle Phasen<br />
hinweg nachvollziehbar zu gestalten, hilft<br />
<strong>das</strong> IS durch eine Protokollierungsmöglichkeit<br />
<strong>für</strong> Telefonate und elektronischen Datenaustausch.
Um sämtliche, im Laufe des Bauvorhabens, anfallenden<br />
Dokumente in Form einer Bauakte zusammenfassen<br />
zu können, beinhaltet <strong>das</strong> IS ein<br />
Dokumentenmanagementsystem (DMS). Dadurch<br />
eine strukturierte Ablage und eine gezielte<br />
Suche innerhalb der Dokumente ermöglicht.<br />
Die strategische Planung der unternehmerischen<br />
Tätigkeit wird vom IS unterstützt, indem der<br />
Führungsebene Werkzeugen <strong>für</strong> betriebswirtschaftliche<br />
Auswertungen zur Verfügung gestellt<br />
werden.<br />
Aus technischer Sicht ist eine stabile Plattform<br />
<strong>für</strong> die Vorhaltung und Verarbeitung der Daten<br />
erforderlich. Als zuverlässig erwiesen sich dabei<br />
relationale Datenbanken, die mit Hilfe der Structured<br />
Query Language (SQL) abgefragt werden<br />
können. Durch den Einsatz dieser Standardtechnologie<br />
können die Daten unabhängig vom IS<br />
weiter verwendet werden, wodurch die geforderte<br />
Datenportabilität gewahrt wird.<br />
Eine benutzerfreundlich gestaltete Oberfläche<br />
hilft den Anwendern, sich schnell in ein neues<br />
System einzuarbeiten und schafft Übersicht. Der<br />
Einsatz von Multitasking zwischen den Modulen<br />
erlaubt, mehrere Informationen zu einem Vorgang<br />
nebeneinander zu betrachten oder verschiedene<br />
Vorgänge zu vergleichen. Die Antwortzeiten<br />
des Systems sollten zwischen einer<br />
und drei Sekunden liegen, um unnötige Wartezeiten<br />
zu vermeiden. Die Oberfläche ist nutzerabhängig<br />
oder rollenbasiert anpassbar, um dem<br />
Benutzer nur die <strong>für</strong> ihn notwendigen Daten zur<br />
Verfügung zu stellen und gleichzeitig unerlaubten<br />
Zugriff zu unterbinden.<br />
Planung und Konstruktion<br />
Das <strong>Baunebengewerbe</strong> wird in dieser ersten<br />
Phase vor allem durch seine fachliche Kompetenz<br />
von Architekten und Planern eingebunden.<br />
Durch die Komplexität einiger Bauvorhaben ist<br />
es den Ingenieuren nahezu unmöglich, die gesamte<br />
Planung in Eigenregie ohne die Unterstützung<br />
von Fachplanern unterschiedlichster Gewerke<br />
durchzuführen. Zu den technischen Fein-<br />
17<br />
heiten kommen rechtliche Rahmenbedingungen<br />
hinzu, die von jedem Gewerk berücksichtigt<br />
werden müssen.<br />
Während des Planungsprozess gilt es, die Übermittlung<br />
von Informationen so effizient wie<br />
möglich zu gestalten. Durch den Einsatz von<br />
modernen Informations- und Kommunikationstechnologien<br />
wird hier ein schneller Austausch<br />
ermöglicht. Um eine einheitliche Basis <strong>für</strong> die<br />
Verständigung untereinander zu haben, werden<br />
vorher festgelegte Standards benötigt, mit denen<br />
gearbeitet wird.<br />
Als hilfreich erweisen sich hierbei <strong>für</strong> <strong>das</strong> <strong>Baunebengewerbe</strong><br />
Funktionen <strong>für</strong> den Umgang mit<br />
technischen Zeichnungen und Leistungsverzeichnissen.<br />
Wird mit einem standardisierten<br />
Katalog <strong>für</strong> Leistungen gearbeitet, können aus<br />
den technischen Zeichnungen schon zu diesem<br />
Zeitpunkt realitätsnahe Kostenschätzungen gewonnen<br />
werden.<br />
Genehmigung<br />
In der Genehmigungsphase ist <strong>das</strong> <strong>Baunebengewerbe</strong><br />
nur bei Aufträgen aus öffentlicher<br />
Hand eingebunden.<br />
Bei öffentlichen Ausschreibungen werden von<br />
den Gewerken Kalkulationen zu ihren Leistungsbereichen<br />
abgefordert. Um bei den Ausschreibungen<br />
konkurrenzfähige Angebote abzugeben,<br />
die trotzdem <strong>für</strong> <strong>das</strong> Unternehmen<br />
noch einen positiven Deckungsbeitrag erzielen<br />
würden, benötigen sie verlässliche Kalkulationswerkzeuge,<br />
die unter Zuhilfenahme der betrieblichen<br />
Datenbasis mit möglichst geringem<br />
Aufwand ein realistisches Ergebnis liefern.<br />
Bauvorbereitung<br />
Durch die Beauftragung <strong>für</strong> ein Bauvorhaben<br />
befindet sich <strong>das</strong> Unternehmen in der Bauvorbereitung.<br />
Hierbei werden unternehmensinterne<br />
Ressourcen <strong>für</strong> den Bauzeitraum verplant und<br />
die Materialdisposition koordiniert.<br />
Ein IS unterstützt <strong>das</strong> Unternehmen hierbei<br />
durch eine Verwaltung der Mitarbeiter und an-
18<br />
derer notwendiger Ressourcen wie Werkzeuge,<br />
Maschinen oder Fahrzeuge. Für die Frage, ob<br />
die Unternehmensressourcen <strong>für</strong> einen in der<br />
Zukunft liegenden Auftrag verfügbar sind, bietet<br />
<strong>das</strong> System einen weitreichenden Horizont <strong>für</strong><br />
diese Planung.<br />
Bei der Materialbeschaffung werden durch einen<br />
aktuellen, elektronischen Preisvergleich Kostenvorteile<br />
bei der Beschaffung erzielt. Idealerweise<br />
erfolgt die Zusammenstellung der Vergleiche<br />
auf Basis online abgerufener Preise der Zulieferer.<br />
Die Auslösung der Bestellungen aus dem System<br />
erfolgt auf elektronischem Weg, abhängig<br />
von den zuliefererseitig zur Verfügung gestellten<br />
Möglichkeiten. Die anfallenden internen und<br />
externen Belege werden hierbei dem Bauvorhaben<br />
automatisch zugeordnet. Idealerweise werden<br />
hierbei zeitliche Aspekte des Bauvorhabens<br />
berücksichtigt.<br />
Bauausführung<br />
In der letzten Phase des Bauvorhabens werden<br />
die im LV abgeforderten Leistungen ausgeführt<br />
und abgerechnet. Die Bauausführung ist die<br />
längste und wichtigste Phase eines Bauvorhabens,<br />
da hier die eigentliche Tätigkeit am Objekt<br />
durchgeführt wird.<br />
Um <strong>das</strong> Unternehmen zu unterstützen, bietet ein<br />
IS hier weitreichende Funktionen, um den Baufortschritt<br />
nach Zeitplan zu gewährleisten und<br />
abzurechnen. Die während der Bauvorbereitung<br />
getätigten Planungen <strong>für</strong> Material und Mitarbeiter<br />
müssen durch den Bauleiter umgesetzt werden.<br />
Hierzu ist eine bilaterale Kommunikation<br />
mit den Monteuren vor Ort erforderlich.<br />
Zur Abrechnung der geleisteten Tätigkeiten ist<br />
ein Nachweis der Arbeit in Form von Stundenbescheinigungen<br />
und Aufmaßen erforderlich.<br />
Die Nachweise werden im IS erfasst und stehen<br />
dort <strong>für</strong> die weitere Verarbeitung bei der Abrechnung<br />
zur Verfügung. Die erfassten Stunden<br />
dienen gleichzeitig als Grundlage <strong>für</strong> die Lohnabrechnung<br />
der Mitarbeiter. Dem Bauleiter wird<br />
auf Basis der zeitnah erfassten Aufmaße und<br />
Stundennachweise ein Instrument zum Projektcontrolling<br />
bereitgestellt, mit dem sich frühzeitig<br />
Abweichungen von der ursprünglichen Planung<br />
erkennen lassen. Als Grundlage <strong>für</strong> diesen<br />
Vergleich dienen hierbei <strong>das</strong> LV und die tatsächlich<br />
beauftragten Leistungen. Diese Abweichungen<br />
können als Nachträge neben dem Original<br />
LV beauftragt und abgerechnet werden.<br />
Die Abrechnung der erbrachten Leistungen erfolgt<br />
über die integrierte Finanzbuchhaltung, die<br />
nach den Grundsätzen ordnungsgemäßer Buchführung<br />
geprüft und zertifiziert wurde. Für Unternehmen,<br />
die ihren Jahresabschluss nicht intern<br />
durchführen, verfügt <strong>das</strong> IS über eine standardisierte<br />
Schnittstelle zur Übergabe der Daten<br />
an den Steuerberater. Die Schnittstelle dient<br />
auch zur Übergabe von Daten <strong>für</strong> die Lohnabrechnung.<br />
Controlling<br />
Nach der Fertigstellung und Abrechnung des<br />
Bauvorhabens müssen die angefallenen Daten<br />
ausgewertet werden.
Da<strong>für</strong> stellt <strong>das</strong> IS der Führungsebene die Daten<br />
in Form von Berichten zur Verfügung. Die Berichte<br />
sind flexibel gestaltbar, so <strong>das</strong>s sie nach<br />
Kostenarten, Kostenträgern und Kostenstellen<br />
angepasst werden können. Auf diese Weise lassen<br />
sich durch <strong>das</strong> Controlling Rückschlüsse auf<br />
bisher verborgene Potentiale ziehen.<br />
Die Auswertungen bieten in Kombination mit<br />
dem ursprünglichen Leistungsverzeichnis auch<br />
die Möglichkeit, die zur Kalkulation verwendeten<br />
betrieblichen Stammdaten <strong>für</strong> zukünftige<br />
Bauvorhaben anzupassen.<br />
Das Schema soll zeigen, <strong>das</strong>s über den gesamten<br />
Verlauf des Bauvorhabens eine Datenbasis in<br />
Form von betrieblichen Stammdaten und zum<br />
Projekt gehörende Dokumente benötigt werden,<br />
um die während der Bauphasen notwendigen Informationen<br />
abzurufen und die neu aufkommenden<br />
Daten aufzunehmen. Um <strong>für</strong> <strong>das</strong> betriebliche<br />
Controlling fundierte Vergleiche anstellen<br />
zu können, dient während des gesamten Bauprojekts<br />
<strong>das</strong> LV als Referenz.<br />
Abbildung 6: Entwurf Anforderungsmatrix<br />
2.3 Anforderungsmatrix<br />
19<br />
Auf Grundlage der beschriebenen Anforderungen<br />
lässt sich zum vereinfachten Verständnis eine<br />
Matrix erstellen, welche die einzelnen Anforderungen<br />
und ihre Relevanz in den einzelnen<br />
Bauphasen illustriert. Abbildung 7 zeigt einen<br />
Entwurf einer solchen Matrix, auf deren Grundlage<br />
die Funktionen abhängig vom Gewerk erweitert<br />
werden können.<br />
2.4 Gemeinsamer Ausschuss<br />
Elektronik im Bauwesen<br />
Der GAEB beschäftigt sich bereits seit 1966 mit<br />
der Standardisierung zum elektronischen Austausch<br />
von Daten im Bauwesen.<br />
Seit 2005 ist der GAEB in den DVA innerhalb<br />
des BMVBS eingegliedert. Damit stehen sowohl<br />
die Regelungen des VOB sowie die Weiterentwicklung<br />
des Rahmenwerks <strong>für</strong> den elektroni-
20<br />
schen Austausch von Daten im Bauwesen unter<br />
Regulierung der Bundesrepublik Deutschland.<br />
Der GAEB hat seit den frühen 80er Jahren die<br />
Entwicklung <strong>für</strong> den elektronischen Datenaustausch<br />
voran getrieben. Die erste Entwicklung<br />
da<strong>für</strong> wurde vom Land Hessen initiiert, deren<br />
Hochbauverwaltung ihre Ausschreibungen in<br />
elektronischer Form an die Bewerber herausgab.<br />
Seit dieser Zeit entwickelte der GAEB drei –<br />
teilweise heute noch eingesetzte – Verfahren<br />
zum Austausch von Daten:<br />
• GAEB 90,<br />
• GAEB 2000 und<br />
• GAEB DA XML.<br />
Während bei dem GAEB 90 Verfahren in erster<br />
Linie die Kommunikation zwischen der Planungsinstanz<br />
und den ausführenden Unternehmen<br />
bis zur Bauausführungsphase unterstützt<br />
werden, bietet <strong>das</strong> GAEB 2000 Verfahren die<br />
Option, auch die letzten Schritte des Datenaustauschs<br />
<strong>für</strong> Rechnungen und Nachträge auf<br />
elektronische Weise abzuwickeln.<br />
Der aktuellste Standard GAEB DA XML setzt<br />
auf die Extensible Markup Language (XML) als<br />
Dateiformat und unterstützt den Austausch von<br />
Daten zwischen aller am Bauvorhaben beteiligten<br />
Instanzen, auch wenn diese nicht direkt untereinander<br />
kommunizieren müssen.<br />
Dadurch wird die Möglichkeit geschaffen, durch<br />
eine medienbruchfreie, sichere Übertragung einheitliche<br />
Daten über alle Phasen des Bauvorhabens<br />
vorzuhalten.<br />
Die als „in Vorbereitung“ markierten Phasen<br />
sollen die Grundlage bilden, um die Vergleichbarkeit<br />
zukünftiger Ausschreibungen weiter zu<br />
steigern, da neben den abgeforderten Leistungen<br />
auch Produktspezifikationen und Raumbücher<br />
auf einheitlicher Basis zur Verfügung gestellt<br />
werden sollen.
3 Verfahren am Beispiel<br />
eines mittelständischen<br />
Betriebes in der Elektrobranche<br />
Im folgenden Abschnitt wird gezeigt, wie <strong>das</strong> in<br />
Kapitel 2 erarbeitete Verfahren bei einem mittelständischen<br />
Betrieb der Elektrobranche angewandt<br />
wurde, welche Differenzen sich ergeben<br />
haben und die in Kapitel 3 vorgestellten allgemeinen<br />
Anforderungen des Baugewerbes <strong>für</strong><br />
<strong>das</strong> Gewerk der Elektrotechnik erweitert werden.<br />
Nach einer kurzen Vorstellung des Unternehmens<br />
folgt eine Beschreibung der aktuellen Situation,<br />
der sich im Einsatz befindlichen Informationstechnik<br />
(IT) und ein Überblick über den<br />
Projektaufbau. Die im Folgenden beschrieben<br />
Firma wird aus Anonymitätsgründen als E-Tech<br />
GmbH bezeichnet.<br />
Die detailierte Beschreibung der drei Auswahlphasen<br />
erfolgt in Kapitel 5.<br />
Materialanforderung<br />
Erfassung von Aufmaßen<br />
Bautagebuch<br />
Monteure mit<br />
Abteilungszuordnung<br />
Jede Abteilung wird von einem Objektleiter geführt,<br />
der in Eigenregie <strong>für</strong> die Abwicklung der<br />
Abteilungsleiter<br />
Objektleiter<br />
Obermonteure<br />
21<br />
3.1 Vorstellung des Unternehmens<br />
Die E-Tech GmbH aus Niedersachen ist ein mittelständisches<br />
Unternehmen mit ca. 110 Mitarbeitern,<br />
welches seit seiner Gründung 1967 in<br />
der Elektrobranche tätig ist. Das Kerngeschäft<br />
umfasst dabei die Sparten Elektroinstallation im<br />
Nieder- und Mittelspannungsbereich, Schaltanlagenbau,<br />
Netzwerkdaten- und Sicherheitstechnik<br />
sowie Photovoltaik. Im Jahr 1992 wurde eine<br />
in den neuen Bundesländern ansässige Tochterfirma<br />
E-Tech Neue Länder GmbH gegründet,<br />
die zum heutigen Zeitpunkt 15 Mitarbeiter beschäftigt.<br />
Der Betrieb gliedert sich in zwölf Abteilungen,<br />
von denen zehn kundennah aktiv sind. Die Abteilungen<br />
betreuen die technischen Schwerpunkte<br />
Elektroinstallation, Mittelspannung, Lichttechnik,<br />
Krankenhaustechnik, EDV und Telekommunikation,<br />
Sicherheitstechnik, Solarstrom<br />
sowie Schaltanlagenbau. Der grundsätzliche<br />
Aufbau einer Abteilung wird in der folgenden<br />
Abbildung 9 grafisch dargestellt.<br />
Arbeitsaufträge<br />
Materialbeschaffung<br />
Monteurplanung<br />
Verteilung der<br />
Arbeit Vor-Ort<br />
ABTEILUNG<br />
Pool-Monteure<br />
Abbildung 9: schematischer Aufbau einer Abteilung.<br />
Aufträge und den Kundenkontakt verantwortlich<br />
ist. Eine Besonderheit bilden die Abteilungen
22<br />
des Schaltanlagenbaus und der Sicherheitstechnik,<br />
die sowohl im Kundenauftrag arbeiten, als<br />
auch bei Großprojekten durch ihre technischen<br />
Fachkenntnisse den einzelnen Objektleitern zuarbeiten.<br />
Eine spezielle Serviceabteilung erledigt<br />
Klein- und Reparaturaufträge von Stamm- und<br />
Neukunden.<br />
Die einzelnen Abteilungen greifen auf einen<br />
Pool von Monteuren zu, die je nach Arbeitslast<br />
wöchentlich auf die laufenden Bauvorhaben verteilt<br />
werden. Dabei entscheiden die speziellen<br />
Fähigkeiten jedes Einzelnen, bei welchem Auftrag<br />
er eingesetzt wird. Neben dem Pool von<br />
Monteuren gibt es auch eine Reihe von Mitarbeitern,<br />
die permanent <strong>für</strong> ihre Fachabteilungen<br />
arbeiten. Dies ist besonders oft in den technisch<br />
anspruchsvollen Abteilungen <strong>für</strong> Schaltanlagen,<br />
Photovoltaik oder Haustechnik der Fall.<br />
Für die tägliche Koordination vor Ort auf der<br />
Baustelle sind die Obermonteure verantwortlich,<br />
die <strong>das</strong> Bindeglied zwischen Monteuren und<br />
Objektleitern darstellen. Sie verteilen die anfallenden<br />
Arbeiten auf die Monteure und stimmen<br />
die Materialdisposition mit den Objektleitern ab.<br />
Sie sind außerdem <strong>für</strong> die zeitnahe Erfassung<br />
von Aufmaßen verantwortlich.<br />
Die Objektleiter werden von einem Betriebsleiter<br />
in technischer und organisatorischer Sicht<br />
betreut, der gleichzeitig <strong>für</strong> die Qualitätssicherung<br />
und die Arbeitssicherheit zuständig ist.<br />
Zusätzlich unterhält <strong>das</strong> Unternehmen ein eigenes<br />
Planungsbüro, um die Projektierung von<br />
Bauvorhaben über den gesamten Ablauf hinweg<br />
zu unterstützen und nach Kundenwunsch auch<br />
als Fachplaner aufzutreten.<br />
Die interne Finanz- und Lohnbuchhaltung ist<br />
gleichzeitig <strong>für</strong> <strong>das</strong> Controlling und die kürzlich<br />
eingeführte Kostenstellenrechnung verantwortlich.<br />
Die kaufmännische Leitung und der Betriebsleiter<br />
arbeiten auf dieser Basis eng mit der<br />
Geschäftsleitung zusammen an einer Realisierung<br />
der strategischen Unternehmensziele.<br />
Die zunehmende Komplexität der Fachbereiche<br />
macht die Gliederung in spezialisierte Abteilungen<br />
notwendig. Gleichzeitig erforderte eine<br />
kundenorientierte Unternehmensphilosophie eine<br />
Organisation in Prozessstruktur, um abteilungsübergreifende<br />
Aufträge technisch effektiv<br />
und wirtschaftlich abzuwickeln und dabei die<br />
Kundenzufriedenheit im Fokus zu haben.<br />
Um einen Überblick zu erhalten, zeigt Abbildung<br />
10 die Organisationsstruktur des Unternehmens.
3.2 Aktuelle IT-Situation<br />
Abbildung 10: Organisationsstruktur E-Tech GmbH<br />
Zur Unterstützung der Geschäftsprozesse<br />
setzt <strong>das</strong> Unternehmen aktuell unterschiedliche<br />
Softwarelösungen ein, die im Laufe der<br />
Jahre parallel eingeführt wurden. Nur selten<br />
wurde dabei auf <strong>das</strong> Zusammenspiel der einzelnen<br />
„Insellösungen“ geachtet.<br />
Seit ca. 1992 ist <strong>für</strong> die Auftragsabwicklung,<br />
Materialwirtschaft und <strong>das</strong> Controlling die<br />
Branchensoftware „Technisches Abrechnungs-<br />
und Controlling System“ (TACOS)<br />
der Firma SOG aus Lübeck im Einsatz. Die<br />
Software wurde anfangs auf DOS-Ebene<br />
programmiert und setzt seine funktionalen<br />
Schwerpunkte im Controlling und in der<br />
Auftragsabwicklung. Zum Jahrtausendwechsel<br />
wurde die Oberfläche auf Windows-<br />
Ebene portiert. Im Jahre 2005 erfolgte eine<br />
Umstellung des Datenbank-Backends auf einen<br />
Microsoft SQL Server, der <strong>für</strong> Stabilität<br />
23<br />
und Leistung sorgt. Die Benutzeroberfläche<br />
wurde länger nicht mehr überarbeitet und<br />
entspricht nicht dem aktuellen Stand der<br />
Technik.<br />
Zusätzliche Funktionen wurden zwar auf Anfrage<br />
kostenintensiv entwickelt, die Integration<br />
in bestehende Module wurde aber vernachlässigt.<br />
Die zum Zeitpunkt der Auswahl<br />
marktführende Funktion, zur Verarbeitung<br />
von Leistungspositionen, ist nach wie vor<br />
zeitgemäß. Sie verursacht aber einen starken<br />
administrativen Aufwand um den langjährig<br />
angelegten Katalog zu pflegen und zu erweitern.<br />
Für die Finanzbuchhaltung kommt seit 1998<br />
die Software „Sage Classic Line“ der Firma<br />
Sage Software GmbH & Co. KG zum Einsatz.<br />
Im Hause E-Tech erfolgt die Lohnab-
24<br />
rechnung mit einem Zusatzmodul der Firma<br />
multicom Software-Entwicklung GmbH. Seit<br />
2006 dienen die Daten aus der Finanzbuchhaltung<br />
als Grundlage <strong>für</strong> die Kostenstellenrechnung.<br />
Eine Schnittstelle an <strong>das</strong> TACOS existiert<br />
unidirektional in die Datenbank von Sage<br />
Classic Line. Ein Stammdatenabgleich erfolgt<br />
nicht, so <strong>das</strong>s doppelte Pflege notwendig<br />
ist. Ein Rückfluss der Zahlungseingänge<br />
aus der Finanzbuchhaltung ins TACOS wird<br />
manuell durch doppelte Eingaben in beiden<br />
Systemen gehandhabt. Eingangsrechnungen,<br />
die nicht von dem im Stamm der TACOS<br />
Datenbank hinterlegten Lieferanten erfolgen,<br />
werden ebenso doppelt in der Finanzbuchhaltung<br />
und dem TACOS erfasst.<br />
Für die elektronische Kommunikation, Kontaktdatenbank<br />
und Kalenderfunktion nutzt<br />
die Firma den Exchange Server der Firma<br />
Microsoft. Auch hier fehlt eine Schnittstelle<br />
zum Abgleich der Datenbasis zwischen den<br />
Softwareprodukten, so <strong>das</strong>s notwendige<br />
Kunden- oder Projektdaten manuell mehrfach<br />
gepflegt werden müssen.<br />
Ein DMS ist nicht im Einsatz, die Ablage<br />
von Daten mit Projektbezug erfolgt manuell<br />
auf Dateiebene. Die abgelegten Dokumente<br />
konnten über Verknüpfungen im TACOS einem<br />
Projekt zugeordnet werden.<br />
Im hauseigenen Planungsbüro finden Produkte<br />
der Firmen Data Design System GmbH<br />
(DDS) und Autodesk GmbH. <strong>für</strong> Computer<br />
Aided Design (CAD) Verwendung. Diese<br />
werden zur Verarbeitung der bereitgestellten<br />
Planungsunterlagen eingesetzt und ermöglichen<br />
Eigenplanungen. Die Möglichkeit, im<br />
System von DDS Leistungskataloge zu hinterlegen<br />
und die technischen Zeichnungen in<br />
ein LV zu überführen, wird aktuell nicht genutzt.<br />
Die Tochterfirma E-Tech Neue Länder<br />
GmbH ist aus rechtlicher und technischer<br />
Sicht eine strikt getrennt zu betrachtende Or-<br />
ganisation. Auch hier ist <strong>das</strong> TACOS im Einsatz,<br />
die Finanz- und Lohnbuchhaltung wird<br />
von der Muttergesellschaft in gesonderten<br />
Mandanten übernommen. Ein Datenabgleich<br />
zwischen den beiden TACOS erfolgt manuell,<br />
eine gemeinsame Datenbasis <strong>für</strong> jegliche<br />
Stammdaten existiert nicht. Der administrative<br />
und organisatorische Aufwand ist immens<br />
hoch, da die E-Tech Neue Länder GmbH<br />
häufig als Subunternehmer <strong>für</strong> die E-Tech<br />
GmbH auftritt und auf dieselben Daten<br />
zugreifen müsste.<br />
Ende 2007 kündigte die Firma SOG ihr Produkt<br />
TACOS ab, so <strong>das</strong>s bis Ende 2011 eine<br />
Alternative <strong>für</strong> diesen Aufgabenbereich gefunden<br />
werden muss. Vor diesem Hintergrund<br />
und der Möglichkeiten, die ein integriertes<br />
IS bietet, entschloss man sich zur Planung<br />
und Umsetzung des Projektes.<br />
3.3 Rahmenbedingungen<br />
Für den Erfolg eines solchen Projektes ist es<br />
zwingend erforderlich, <strong>das</strong> Regelungen getroffen<br />
werden, wie mit der zusätzlich anfallenden<br />
Arbeit aller Beteiligten umgegangen<br />
wird. Außerdem muss die erste Führungsebene<br />
<strong>das</strong> Projekt unterstützen und selbst<br />
überzeugt vom Erfolg der Unternehmung<br />
sein.<br />
Die Geschäftsführung sah durch die in Kapitel<br />
4.2 erwähnten Gründe die Notwendigkeit<br />
einer Veränderung in der Informationsverarbeitung.<br />
Dadurch war gewährleistet, <strong>das</strong>s die<br />
Führungsebene von Anfang an <strong>das</strong> Projekt<br />
unterstützte und motivierend vor den Mitarbeitern<br />
auftrat.<br />
Für die Projektteilnehmer wurden die anfallenden<br />
Stunden Mehrarbeit entlohnt und sie<br />
wurden, falls erforderlich von ihrem Tagesgeschäft<br />
freigestellt. So wurde sichergestellt,<br />
<strong>das</strong>s die Projektteilnehmer mit dem notwendigen<br />
Ehrgeiz an allen Veranstaltungen teilnehmen<br />
konnten und die Beurteilungen möglichst<br />
objektiv ausfielen.
Parallel zu der <strong>Softwareauswahl</strong> waren <strong>für</strong><br />
<strong>das</strong> Geschäftsjahr noch weitere, längerfristige<br />
Projekte in Planung. Neben zahlreichen<br />
Seminaren zur Weiterbildung der Belegschaft<br />
mussten auch einige Entscheidungen<br />
getroffen werden, welche die spätere Implementierung<br />
des neuen IS beeinflussten.<br />
Während des Zeitraumes, in dem die Entscheidung<br />
<strong>für</strong> eine Software fallen sollte, endete<br />
der langjährige Mietvertrag über die Telekommunikationsanlage.<br />
Es wurde ein Projekt<br />
initiiert welches ähnlich angelegt war<br />
wie die <strong>Softwareauswahl</strong>. Dieses beschäftigte<br />
sich mit der Beschaffung und Implementierung<br />
der richtigen Telefonanlage. Es sollte<br />
eine Anbindung an <strong>das</strong> neue IS hergestellt<br />
werden, um Computer Telephony Integration<br />
(CTI)-Funktionalitäten nutzen zu können.<br />
Die Infrastruktur des Netzwerkes und die<br />
Serverlandschaft müssen, um den Anforderungen<br />
eines neuen IS gerecht zu werden,<br />
ebenfalls erneuert werden. Für die Anbindung<br />
der Projektbaustellen und des Tochterunternehmens<br />
muss <strong>das</strong> Netzwerk zukünftig<br />
<strong>für</strong> autorisierte Zugriffe von außen geöffnet<br />
sein, was weitreichende Sicherheitsmaßnahmen<br />
zur Folge hat.<br />
3.4 Auswahlprojekt<br />
Die in Kapitel 2.2 aufgeführten Gründe wurden<br />
als Anlass genommen, <strong>das</strong> Auswahlverfahren<br />
in Form eines Projektes zu realisieren.<br />
Dabei wurde dieses in die im Kapitel 2.3 erarbeiteten<br />
drei Phasen unterteilt. Zur Aufnahme<br />
der Anforderungen und abschließenden<br />
Auswahl wurden Projektteams gebildet,<br />
die ihre jeweiligen Abteilungen vertraten.<br />
Ziel war es die spezifischen Bedürfnisse zu<br />
erfassen. Die Entscheidung fiel nach ca. fünf<br />
Monaten Projektphase, womit der anfangs<br />
angepeilte Zeitrahmen eingehalten wurde.<br />
Projektteams<br />
25<br />
Wie bereits oben erwähnt wurden Kompetenzteams<br />
gebildet. Somit konnte <strong>das</strong> fachliche<br />
Wissen der Mitarbeiter frühzeitig mit<br />
eingebunden werden. Projektteams wurden<br />
<strong>für</strong> die Fachbereiche Objektleitung, Service<br />
und Wartung, Verteilungsbau, Controlling,<br />
Finanz- und Lohnbuchhaltung, Lagerwirtschaft,<br />
Kalkulation und EDV-Administration<br />
zusammengestellt. Dabei hat man besonders<br />
Wert auf ein gutes Verhältnis zwischen langjährigen<br />
Fachkräften – mit viel Erfahrung –<br />
und jüngeren, innovationsfreudigen Mitarbeitern<br />
gelegt.<br />
Daneben waren während der Projektphasen<br />
die Geschäftsführung, die kaufmännische<br />
Leitung und der Betriebsleiter an wichtigen<br />
Terminen anwesend, um die strategische<br />
Ausrichtung des Unternehmens mit in die<br />
Analyse und Auswahl einzubringen.<br />
Während der Laufzeit wurde ein Projektleiter<br />
eingesetzt, der die Kommunikation zwischen<br />
den Teams und der Geschäftsleitung über die<br />
einzelnen Phasen hinweg koordinierte und<br />
die Nutzung der wichtigen Ressource Zeit<br />
der leitenden Mitarbeiter minimieren sollte.<br />
Projektzeitraum<br />
Der Zeitraum <strong>für</strong> <strong>das</strong> Auswahlverfahren und<br />
die anschließende Entscheidung <strong>für</strong> ein Produkt<br />
war <strong>für</strong> April 2008 bis August 2008 angesetzt.<br />
Da ein Teil der Projektphase im Urlaubszeitraum<br />
lag, musste die Anforderungsanalyse<br />
möglichst zeitnah zu Projektbeginn<br />
abgeschlossen werden. Mit Unterstützung<br />
des Lehrstuhls <strong>für</strong> Betriebswirtschaftslehre<br />
und Wirtschaftsinformatik der Universität<br />
Würzburg gelang diese Aufgabe, so <strong>das</strong>s in<br />
der Haupturlaubszeit die Präsentationen zur<br />
Vorauswahl durch die Anbieter erfolgen<br />
konnten.
26<br />
Die Endauswahl mit zwei Softwareherstellern<br />
<strong>für</strong> branchenspezifische SAS begann im<br />
Juli, bei welcher jeweils eintägigen Präsentationen<br />
stattfanden. Die beiden nach der Vorauswahl<br />
verbliebenen Anbieter deckten den<br />
geforderten Funktionalitäten im Standardumfang<br />
ihrer Produkte zu über 80 % ab und<br />
zeigten sich darüber hinaus sehr flexibel bei<br />
Parametrisierungen und Anpassungen von<br />
Oberflächen und Datenfeldern.<br />
Am Ende der Präsentationen war innerhalb<br />
der Projektteams ein klarer Favorit zu erkennen,<br />
welcher allerdings durch eine nicht unwesentliche<br />
Preisdifferenz gegenüber allen<br />
anderen Anbietern negativ auffiel. Diese Tatsache<br />
verzögerte die Entscheidung bis Ende<br />
August, dennoch konnte der anvisierte Termin<br />
eingehalten werden.<br />
Projektphasen<br />
Das Projekt wurde zu den analog in Kapitel<br />
2.3 erarbeiteten drei Phasen unterteilt:<br />
� Analyse und Konzeption,<br />
� Marktsondierung und<br />
� Entscheidung.<br />
Aufgrund dieser Einteilung wurden klare<br />
Grenzen definiert, welche Projektteilnehmer<br />
bei welchen Phasen involviert waren. Das<br />
Ziel, keinen Mitarbeiter unnötig mit zusätzlichen<br />
Arbeitsstunden zu belasten, wurde dadurch<br />
erreicht. Am Ende der Auswahl musste<br />
kein Mitglied der Kompetenzteams mehr als<br />
vier Personentage <strong>für</strong> die Bewertung und<br />
Auswahl der Software aufwenden.
4 Projektphasen<br />
Dieser Abschnitt beschreibt detailliert die in<br />
Kapitel 3.4 erwähnten Projektphasen.<br />
Dabei wird im Besonderen in dem Kapitel 5.1<br />
auf die Erarbeitung der Anforderungen an <strong>das</strong><br />
neue IS eingegangen.<br />
4.1 Analyse und Konzeption<br />
Analog zum in Kapitel 2.3 erarbeiteten Verfahren<br />
war ein zweitägiger Workshop angesetzt, bei<br />
welchem die Geschäftsleitung zusammen mit<br />
dem Projektleiter und den Kompetenzteams <strong>das</strong><br />
Anforderungsprofil erarbeitete.<br />
Die Workshops zur Aufnahme wurden zeitlich<br />
gestaffelt, um in kleinen Gruppen nur die abteilungsrelevanten<br />
Anforderungen der Kompetenzteams<br />
aufzunehmen. Dadurch wurden die Mitarbeiter<br />
so wenig wie möglich in ihrer Arbeitszeit<br />
belastet und auftretende Fragen konnten<br />
schnell geklärt werden.<br />
Als Leitfaden <strong>für</strong> die Workshops dienten die<br />
vorab angefertigte Prozessübersichten – siehe<br />
dazu Anhänge A bis D – <strong>für</strong> <strong>das</strong> Unternehmen.<br />
Anhand dieser wurden die einzelnen Prozessschritte<br />
in Zusammenarbeit mit den Fachabteilungen<br />
abgearbeitet, eventuelle Schwachstellen<br />
analysiert und notwendige Schnittstellen beschrieben.<br />
Nach den Workshops wurde der Anforderungskatalog<br />
zusammenstellt und strukturiert. Um die<br />
folgende Vorauswahl zu beschleunigen, wurden<br />
die einzelnen Anforderungen in die folgenden<br />
drei Kategorien priorisiert:<br />
� K.O.-Kriterien:<br />
Diese Kategorie sollten dabei helfen, die<br />
Anbieter im Markt zu sondieren, welche<br />
die Kernanforderungen nicht oder nur<br />
durch individuelle Anpassungen erfüllen<br />
konnten. Ziel war es, mit den im Standardumfang<br />
der Software verfügbaren<br />
27<br />
Funktionen, 80 % der Anforderungen zu<br />
erfüllen.<br />
� Soll-Kriterien:<br />
Als zweite Stufe der Priorisierung wurden<br />
Anforderungen in die Kategorie<br />
Soll-Kriterium eingeteilt. Diese Anforderungen<br />
waren etwa den K. O.-<br />
Kriterien gleichzusetzen, allerdings<br />
führte ein Nichterfüllen seitens der Anbieter<br />
nicht direkt zum Ausschluss aus<br />
dem Auswahlverfahren. Diese Kategorie<br />
wurde eingeführt, da man davon<br />
ausging, nicht alle Funktionen im Standard<br />
eines IS zu finden, welche <strong>für</strong> die<br />
Prozessabläufe erforderlich waren. Da<br />
die Kernanforderungen mit den K. O.-<br />
Kriterien abgedeckt werden sollten waren<br />
hier Anforderungen, die individuelle<br />
Anpassungen in geringem Rahmen erlaubten.<br />
� Nice-to-Have Kriterien:<br />
Die letzte Stufe in der Rangfolge der<br />
Anforderungen waren die so genannte<br />
Nice-to-Have Kriterien, welche als nützliches<br />
Beiwerk empfunden wurden, aber<br />
im Einzelnen die Entscheidung nicht<br />
stark beeinflussen sollten.<br />
Anforderungsanalyse<br />
Vor den ersten Workshops des Projektes wurde<br />
versucht, die Kernprozesse des Unternehmens<br />
herauszuarbeiten und zu visualisieren. Da<strong>für</strong><br />
waren Einzelgespräche zwischen dem Projektleiter,<br />
den Abteilungen und der Geschäftsführung<br />
notwendig, um den gewünschten Detaillierungsgrad<br />
einer Prozesslandschaft zu erreichen.<br />
Als Kernprozesse wurden <strong>das</strong> Projektgeschäft,<br />
<strong>das</strong> Auftragswesen und die Service- und Wartungsabwicklung<br />
definiert. Neben den allgemeinen<br />
Anforderungen aus Kapitel 3.2 ergaben sich<br />
gewerkspezifische Zusätze sowie eine Detaillierung<br />
der allgemeinen Anforderungen.
28<br />
Der komplette Anforderungskatalog ist in Anhang<br />
E zu finden.<br />
Allgemein<br />
Als zusätzliche Anforderung kam der Wunsch<br />
nach einer externen Zugriffsmöglichkeit von<br />
Baustellen und ausgelagerten Arbeitsplätzen bei<br />
Stammkunden auf, um die Vorteile des integrierten<br />
IS nicht durch zusätzliche Übertragungen<br />
und doppelte Eingabe zu verringern.<br />
Eine übergreifende Suchfunktion <strong>für</strong> die<br />
Stammdaten war bisher nur über Matchcodes<br />
möglich. Um die Einarbeitungszeit neuer Mitarbeiter<br />
zu verringern, sollte eine Volltextsuche im<br />
System enthalten sein.<br />
Die Lagerwirtschaft beschränkte sich bisher<br />
weitestgehend darauf, <strong>das</strong>s ein Kleinteilelager<br />
<strong>für</strong> den Verteilungsbau gepflegt wurde. Eine<br />
Lagerbestandsführung <strong>für</strong> die restlichen Artikel<br />
wurde nicht eingesetzt. In einem neuen IS sollte<br />
der Bestand von Materialien auf Lager ersichtlich<br />
sein, um <strong>für</strong> einen Mindestbestand sorgen<br />
zu können. Des Weiteren sollte der Lagerbestand<br />
auch bei Bedarfsermittlungen <strong>für</strong> Bestellungen<br />
berücksichtigt werden.<br />
Für die interne Koordination von Werkzeugen<br />
und Fahrzeugen sollte der Bestand aufgenommen<br />
werden und im System abrufbar sein. Mittels<br />
einer Protokollierung – welcher Mitarbeiter<br />
welche Ressource bei welchem Projekt mitgeführt<br />
hat – soll die Planung der Verteilung vereinfacht<br />
und verlorene Werkzeuge leichter auffindbar<br />
gemacht werden. Für eine spätere Umlage<br />
der Werkzeug- und Fuhrparkkosten auf die<br />
verursachenden Kostenträger sollten Stundenverrechnungssätze<br />
<strong>für</strong> die Gerätschaften hinterlegbar<br />
sein.<br />
Als ein besonders wichtiger Punkt <strong>für</strong> die Anpassung<br />
der Workflows an die Geschäftsprozesse<br />
wurde die Anforderung gestellt, eine im System<br />
integrierte Finanzbuchhaltung zu realisieren.<br />
Dadurch sollte die enorme Menge an Mehrfacheingaben<br />
bei Belegbuchungen und Stammdatenpflege<br />
wegfallen.<br />
Projektgeschäft<br />
Das Projektgeschäft zeichnet sich durch ein hohes<br />
Auftragsvolumen bei langer Projektlaufzeit<br />
aus. Großprojekte kommen überwiegend von<br />
Industrie- und Gewerbekunden sowie durch<br />
Ausschreibungen der öffentlichen Hand. Für die<br />
erfolgreiche Abwicklung von Großprojekten<br />
stellen sich besondere Herausforderung an die<br />
Kommunikation mit den Vertragspartnern, die<br />
Dokumentation und <strong>das</strong> Controlling des laufenden<br />
Projektes. Speziell bei öffentlichen Aufträgen<br />
ist auf gesetzliche Rahmenbedingungen zu<br />
achten. Diese betreffen die Angebotsabgabe, die<br />
Revisionsfähigkeit und die Abrechnungsmodalitäten.<br />
Um bei Submissionen vor der Konkurrenz zu<br />
liegen müssen abgeforderten Positionen des LV<br />
möglichst realistisch kalkuliert werden. Da der<br />
Preis <strong>für</strong> Stromleitungen durch den hohen Kupferanteil<br />
der Kabel sehr volatil ist, müssen die<br />
Preisberechnungen auf einer tagesaktuellen<br />
Kupfernotierung basieren.<br />
Als hilfreich erwiesen sich die seit der Einführung<br />
des TACOS genutzten Leistungspositionen.<br />
Diese Positionen sind Stücklisten aus Material<br />
und Arbeitsaufwand, welche zur Erbringung<br />
einer bestimmten Standardleistung erforderlich<br />
sind. Eine vom Zentralverband der Deutschen<br />
Elektro- und Informationstechnischen Handwerke<br />
(ZVEH) herausgegeben Kalkulationshilfe<br />
baut auf dem gleichen Prinzip auf und umfasst<br />
ca. 11.000 dieser Leistungspositionen mit Montagezeiten.<br />
Ein neues IS sollte einen solchen Katalog<br />
verwalten können, mit dem Zusatz, <strong>das</strong> eigene<br />
Leistungen hinzugefügt und Montagezeiten<br />
auf die Erfahrungen des Unternehmens anpassbar<br />
waren.<br />
Für die Aufträge, bei denen <strong>das</strong> Unternehmen<br />
als Fachplaner auftritt, sollten die im DDS System<br />
erstellten CAD Zeichnungen auf Basis des<br />
selben Leistungskataloges in <strong>das</strong> neue IS überführt<br />
werden können, um diese zur weiteren<br />
Verarbeitung zu nutzen.
Die Erfassung von Aufmaßen und Stundenzetteln<br />
erfolgt aktuell größtenteils manuell, was eine<br />
zeitnahe Eingabe der Daten schwierig macht.<br />
Um ein großes Projekt im kalkulierten Rahmen<br />
zu halten, sind zeitnahe Auswertungen über die<br />
geleisteten Arbeiten wichtig, weshalb die digitale<br />
Erfassung von Stunden und Aufmaßen angestrebt<br />
wird.<br />
Auftragswesen<br />
Das allgemeine Auftragswesen zeichnet sich<br />
durch wiederkehrende Aufträge von Stammkunden<br />
oder durch einmalige Aufträge von Neukunden<br />
mit mittleren Umsatzvolumen aus. Für<br />
die Abwicklung dieser Aufträge sind eine kundennahe<br />
Informationsverarbeitung und eine einfache<br />
Handhabung der Informationsaufbereitung<br />
<strong>für</strong> den Kunden entscheidend.<br />
Die in Kapitel 5.1 aufgezeigten Anforderungen<br />
gelten auch im normalen Auftragswesen. Im Detail<br />
ergeben sich aber einige Unterschiede, da<br />
die Basis der Aufträge eine andere ist.<br />
Für <strong>das</strong> normale Auftragswesen ist es erforderlich,<br />
die Historie eines Kunden zu kennen, da<br />
über 65 % des Jahresumsatzes von ihnen generiert<br />
wird. Dabei sind alle Daten über den<br />
Kommunikationsverlauf und bisherige Bauvorhaben<br />
von Relevanz. Daraus resultiert die Anforderung<br />
an <strong>das</strong> neue IS, Kundenbeziehungsinformation<br />
zu speichern und bereitzustellen<br />
(Customer Relationship Management, CRM).<br />
Da viele Aufträge von Stammkunden entweder<br />
auf vorherige Aufträge aufbauen oder ähnlich<br />
strukturiert sind, sollte <strong>das</strong> System Vorlagen <strong>für</strong><br />
Angebote und Standardanschreiben bereitstellen.<br />
Service und Wartung<br />
Serviceaufträge haben im Regelfall ein geringes<br />
Auftragsvolumen und kurze Laufzeiten von unter<br />
einer Woche. Auf Grund der Häufigkeit solcher<br />
Aufträge ist aber der dabei anfallende Verwaltungsaufwand<br />
sehr hoch.<br />
Die Zielsetzung bei der Auswahl des neuen IS<br />
war, den Aufwand <strong>für</strong> die Abwicklung von Ser-<br />
29<br />
viceaufträgen zu verringern. Das System sollte<br />
den Servicemonteuren Vorort beim Kunden die<br />
Möglichkeit geben, die getätigten Arbeiten und<br />
<strong>das</strong> aufgewendete Material ohne großen Einsatz<br />
von Papier abrechnen zu können. Da<strong>für</strong> ist es<br />
erforderlich, <strong>das</strong>s die Aufträge dem Monteur auf<br />
einem mobilen Endgerät zur Verfügung gestellt<br />
werden. Zusätzlich muss <strong>das</strong> Endgerät die Unterschrift<br />
des Kunden aufnehmen können, wie es<br />
von Logistikunternehmen wie beispielsweise<br />
DHL bekannt ist. Da <strong>das</strong> technische Wissen <strong>für</strong><br />
die Nutzung der mobilen Endgeräte nicht bei jedem<br />
Mitarbeiter vorhanden ist, sollten ausgedruckte<br />
Arbeitsaufträge eindeutig identifizierbar<br />
sein, um <strong>das</strong> Papierdokument eingescannt zum<br />
Auftrag abzulegen.<br />
Die in Wartungsverträgen geregelten Wartungseinsätze<br />
erfordern einen hohen Planungsaufwand<br />
um die vertraglich geregelten Leistungen<br />
zu erbringen. Dem Wartungstechniker müssen<br />
Informationen zu der betreffenden Anlage, dem<br />
Standort sowie dem jeweiligen Ansprechpartner<br />
zur Verfügung gestellt werden. Zusätzlich müssen<br />
Intervalldaten <strong>für</strong> die Wartungs- und Abrechnungszyklen<br />
separat hinterlegt werden können.<br />
Durch die Dokumentation der Wartungseinsätze<br />
kann gegebenenfalls die Erfüllung der<br />
vertraglichen Pflichten nachgewiesen werden.<br />
Die bei Wartungen anfallenden Messdaten der<br />
Anlagen sollten nach Möglichkeit mit Bezug zur<br />
Anlage im System hinterlegbar sein. Da<strong>für</strong> ist<br />
eine freie Struktur <strong>für</strong> die Aufnahme der Messdaten<br />
erforderlich.<br />
4.2 Marktsondierung<br />
Im ersten Schritt der Marktsondierung musste<br />
ein Überblick über <strong>das</strong> Angebot, der am Markt<br />
befindlichen Anbieter aufgestellt werden. Dieser<br />
sollte <strong>für</strong> den weiteren Verlauf der Sondierung<br />
als Vergleichsgrundlage dienen.<br />
Neben den Firmendaten der Anbieter sollten<br />
hier soweit möglich der Erfüllungsgrad der<br />
K. O.-Kriterien mit aufgenommen werden. Dies
30<br />
dokumentiert die Gründe <strong>für</strong> einen eventuellen<br />
Ausschluss, wodurch der Weg <strong>für</strong> einen Rückschritt<br />
eröffnet gewesen wäre. Ein solcher hätte<br />
notwendig sein können, falls der Anforderungskatalog<br />
noch einmal hätte überarbeitet werden<br />
müssen, wenn keiner der Anbieter die Kernanforderungen<br />
im Standard erfüllt hätte.<br />
Als Hilfsmittel bei der Zusammenführung des<br />
Marktangebotes dienten vorrangig <strong>das</strong> Internet,<br />
Fachliteratur der Elektrobranche und der Besuch<br />
auf der Fachmesse <strong>für</strong> Elektro- und Haustechnik<br />
Light & Building in Frankfurt. Zusätzlich ist die<br />
E-Tech GmbH Mitglied im Erfahrungs-<br />
Austauschkreis <strong>für</strong> Elektrounternehmen, bei<br />
dem durch die Abkündigung des TACOS viele<br />
Unternehmen vor der gleichen Situation stehen<br />
und somit eine gute Austauschbasis <strong>für</strong> Erfahrungen,<br />
bezüglich der eingesetzten Lösungen in<br />
anderen Unternehmen boten.<br />
Als Ergebnis präsentierte sich eine Liste mit 40<br />
Anbietern<br />
(vgl. Anhang F), die ihre Lösungen nach eigenen<br />
Angaben <strong>für</strong> <strong>das</strong> Elektrogewerbe einsetzbar<br />
hielten. Der Großteil der Anbieter hatte branchenspezifische<br />
SAS im Produktportfolio, die<br />
durch ihre langjährige Erfahrung auf die speziellen<br />
Anforderungen im Baugewerbe abgestimmt<br />
war. Lediglich zwei Anbieter waren nach eigener<br />
Aussage in der Lage, ihre branchenneutrale<br />
SAS an die Abläufe im <strong>Baunebengewerbe</strong> anzupassen.<br />
Durch die Filterung mit Hilfe der K. O.-<br />
Kriterien wurde schnell deutlich, <strong>das</strong> die Anbieter<br />
branchenneutraler SAS zu große Anpassungen<br />
vornehmen müssten, um die spezifischen<br />
Anforderungen an die LV Struktur und die Kupfernotierung<br />
im Elektrogewerbe umzusetzen.<br />
Die Anforderung an eine relationale Datenbank<br />
und eine integrierte Finanzbuchhaltung stellte<br />
den Großteil der Anbieter vor unlösbare Probleme,<br />
da viele Produkte <strong>für</strong> kleine Handwerksbetriebe<br />
ohne Multi-User-Zugriff gedacht waren.<br />
Ein weiterer, namenhafter Anbieter in der<br />
Elektrobranche scheiterte auf Grund seiner<br />
mangelhaften Benutzeroberfläche.<br />
Nach der Filterung der Marktübersicht anhand<br />
der K. O.-Kriterien ergaben sich am Ende sechs<br />
Anbieter, deren Produkte dem ersten Eindruck<br />
nach den Anforderungen der E-Tech GmbH gerecht<br />
werden konnten. Den übrig gebliebenen<br />
Anbietern wurden die aus den Workshops bekannte<br />
Prozesskarte, der Anforderungskatalog<br />
und ein Portrait des Unternehmens zur Verfügung<br />
gestellt, um sich auf die erste Präsentation<br />
vorzubereiten. Im Rahmen einer halbtägigen<br />
Vorführung an neutraler Stelle sollten die Anbieter<br />
die Möglichkeit bekommen, die Abbildung<br />
der Prozesse in ihrem System dem Kernteam<br />
zu zeigen. Die Präsentationen nicht im Unternehmen<br />
zu veranstalten, basierte auf der Idee,<br />
<strong>das</strong> hinter der Auswahl stehende Unternehmen<br />
so lange wie möglich anonym zu halten.<br />
Entgegen den Erwartungen konnten fünf der<br />
sechs Anbieter in dieser Phase die geforderten<br />
Funktionen bieten, die zur Umsetzung der Prozesse<br />
notwendig waren. Es fiel schwer, die verbliebenen<br />
Anbieter in eine eindeutige Rangfolge,<br />
die zur Endauswahl führen sollte, zu bringen.<br />
Durch eine nachträgliche Verschärfung der<br />
Gewichtung in bestimmten Punkten gelang es<br />
dennoch, die Auswahl auf zwei Anbieter zu reduzieren,<br />
die durch ihre Flexibilität und einen<br />
hohen Grad an Integration zwischen den einzelnen<br />
Programmmodulen überzeugten.<br />
Mit den zwei verbliebenen Anbietern, im weiteren<br />
Verlauf Anbieter A und B genannt, wurde<br />
ein zweiter Termin zur Präsentation im Hause E-<br />
Tech vereinbart, bei dem die in der ersten Präsentationsphase<br />
gezeigten Abläufe detailliert vor<br />
allen Projektteams noch einmal durchgespielt<br />
werden sollten. Für diese Vorführung wurden<br />
den Anbietern Daten von abgeschlossenen Bauvorhaben<br />
und den Hauptzulieferern der Firma<br />
bereitgestellt, um den Teilnehmern ein bekanntes<br />
Umfeld zu stellen.<br />
Durch die Anlehnung der Präsentationen an die<br />
Prozessschritte mussten nicht alle Teilnehmer
der gesamten Vorführung beiwohnen, sondern<br />
nahmen lediglich in den <strong>für</strong> sie relevanten Zeiträumen<br />
teil. Dies hatte zur Folge, <strong>das</strong>s niemand<br />
unqualifizierten Bewertungen abgab und die<br />
Konzentration der Teilnehmer nicht zu stark belastet<br />
wurde.<br />
4.3 Entscheidung<br />
Die Präsentationen der zweiten Runde wurden<br />
von allen Teilnehmern anhand des Bewertungsschemas<br />
beurteilt. Die Auswertung der Bewertungsbögen<br />
zeigte einen klaren Favoriten unter<br />
den Mitarbeitern (vgl. Anhang G). Das favorisierte<br />
IS von Anbieter B punktete vor allem<br />
durch seine übersichtliche Oberfläche, eine<br />
komplett integrierte Dokumentenverwaltung mit<br />
Barcodesystem <strong>für</strong> die Zuordnung ausgedruckter<br />
Dokumente und <strong>das</strong> einfache Stammdatenmanagement.<br />
Auch der im Auslieferungszustand enthaltene<br />
Leistungskatalog überzeugte die Teilnehmer,<br />
da sie den Umgang mit Leistungen gewohnt<br />
waren und die Einarbeitung durch mnemonische<br />
Kürzel als einfach angesehen wurde.<br />
Von beiden Anbietern wurden Richtangebote<br />
eingefordert, die neben den Lizenzkosten die geschätzten<br />
Aufwände <strong>für</strong> Datenmigration, Installation,<br />
Anpassungen und Schulung beinhalten<br />
sollten. Bei Vergleich der Angebote fiel auf,<br />
<strong>das</strong>s die Schätzungen bezüglich des Aufwands<br />
<strong>für</strong> Anpassungen und Schulungen weit voneinander<br />
abwichen. Um hier die Vergleichbarkeit<br />
herzustellen, wurde der Stundeneinsatz beider<br />
Angebote überprüft. Nach Rücksprache mit der<br />
Geschäftsführung wurde <strong>für</strong> die Kostenkalkulation<br />
der Ansatz mit den längeren Schulungszeiten<br />
genutzt, da dieser realistischer erschien.<br />
Beiden Systemen fehlte eine integrierte Lohnbuchhaltung,<br />
allerdings gab es Empfehlungen<br />
<strong>für</strong> den Einsatz bestimmter Produkte, mit denen<br />
die Anbieter gute Erfahrungen gemacht haben<br />
und <strong>für</strong> die bidirektionale Schnittstellen im<br />
Standardumfang enthalten sind. Die Kosten <strong>für</strong><br />
diese separaten Produkte wichen leicht vonein-<br />
31<br />
ander ab, so <strong>das</strong>s auch diese <strong>für</strong> die Entscheidungsfindung<br />
berücksichtigt wurden.<br />
Die durch die Auswertung erhaltene Einschätzung<br />
<strong>für</strong> <strong>das</strong> favorisierte IS hielt auch aufgrund<br />
der professionellen und zeitnahen Bearbeitung<br />
weiterer Anfragen stand. Die Mitarbeiter des<br />
Anbieters B waren zu jeder Zeit in der Lage, die<br />
Anfragen auf hohem Niveau zu beantworten,<br />
was zu einem positiven Gesamteindruck des Unternehmens<br />
führte.<br />
Da die Entscheidung <strong>für</strong> ein IS letzten Endes einen<br />
gewissen Grad der Abhängigkeit von einem<br />
Unternehmen mit sich bringt, wurden um die<br />
wirtschaftliche Lage der Anbieter beurteilen zu<br />
können, alle verfügbaren Informationen von der<br />
Creditreform und der Schufa eingeholt. Beide<br />
Unternehmen stellten sich als stabile Marktteilnehmer<br />
dar, da sie sich langfristig am Markt<br />
etabliert hatten und gute Rankings aufweisen<br />
konnten.<br />
Nach Berücksichtigung aller zu erwartenden<br />
Kosten lag ein Preisunterschied von über 30 %<br />
zwischen beiden Systemen zu Ungunsten des<br />
Anbieters B vor. Als weiterer Nachteil erwies<br />
sich <strong>das</strong> Lizenzmodell, welches zwar nach dem<br />
Concurrent User Modell lizenziert, dies allerdings<br />
<strong>für</strong> alle genutzten Module. Dies hatte zur<br />
Folge, <strong>das</strong>s eine hohe Unsicherheit bezüglich<br />
der erforderlichen Modullizenzen entstand.<br />
Nach einer Auswertung des Nutzungsverhaltens<br />
im aktuellen System schienen an dieser Stelle<br />
weitere Kosten entstehen zu können.<br />
Keine Berücksichtigung fanden unterdessen die<br />
Investitionen <strong>für</strong> die zum Betrieb notwendiger<br />
Infrastruktur im Server und Netzwerk Segment,<br />
da die Anforderungen beider Anbieter nahezu<br />
identisch waren.<br />
Um diesen Unterschied zu klären und in Preisverhandlungen<br />
einzutreten, wurde ein weiterer<br />
Termin mit Vertretern des Anbieters B und der<br />
Geschäftsführung der E-Tech vereinbart. Die<br />
Hauptverhandlungspunkte waren der erwähnte<br />
Preisunterschied und die Unsicherheit, die durch<br />
<strong>das</strong> Lizenzmodell auftauchte. Am Ende der Ver-
32<br />
handlungen einigte man sich auf einen fixen<br />
Preis pro Arbeitsplatz, bei dem nicht mehr nach<br />
Modulnutzung unterschieden wird und handelte<br />
einen Nachlass auf Lizenz- und Fahrkosten heraus.<br />
Eine vergleichende Darstellung der Kosten nach<br />
Verhandlung zeigt Tabelle 4.<br />
Tabelle 4: Kostenvergleich Softwareanbieter<br />
Posten Anbieter A Anbieter B<br />
Erstinvestition<br />
Lizenzkosten Anbieter 27.400,00 € 59.315,00 €<br />
Lizenzkosten Lohnbuchhaltung 6.800,00 € 5.685,00 €<br />
Lizenzkosten Datenbank 2.400,00 € 2.600,00 €<br />
Individuelle Anpassungen 3.600,00 € 2.400,00 €<br />
Installation Anbieter 4.000,00 € 2.600,00 €<br />
Installation Lohnbuchhaltung 2.800,00 € 1.400,00 €<br />
Schulungskosten Anbieter 12.160,00 € 10.880,00 €<br />
Fahrkosten Anbieter 800,00 € 4.250,00 €<br />
Schulungskosten Lohnbuchhaltung 2.600,00 € 2.400,00 €<br />
laufende Kosten pro Jahr<br />
Wartung/Service Anbieter 6.100,00 € 6.000,00 €<br />
Wartung/Service Lohnbuchhaltung 1.630,00 € 1.294,60 €<br />
Erstinvestition 62.560,00 € 91.530,00 €<br />
laufende Kosten 7.730,00 € 7.294,60 €<br />
Um die höhere Investition rechtfertigen zu können,<br />
mussten die Kosten einer Anpassung der<br />
Lösung von Anbieter A an den Funktionsumfang<br />
von Anbieter B grob kalkuliert werden. Da<br />
Anbieter A große Schwächen bei der Dokumentenverwaltung<br />
zeigte, konnte eine ähnliche<br />
Funktionalität nur durch Anbindung eines zu-<br />
sätzlichen DMS erreicht werden. Die dadurch<br />
zusätzlich anfallenden Kosten ohne Berücksichtigung<br />
der wahrscheinlich entstehenden Nachteile<br />
in den Workflows zeigen.
Tabelle 5: Kostenvergleich mit Anbindung DMS<br />
Posten Anbieter A Anbieter B<br />
Erstinvestition<br />
Lizenzkosten Anbieter 29.400,00 € 59.315,00 €<br />
Lizenzkosten Lohnbuchhaltung 6.800,00 € 5.685,00 €<br />
Lizenzkosten Datenbank 2.400,00 € 2.600,00 €<br />
Lizenzkosten DMS 15.000,00 € 0,00 €<br />
Individuelle Anpassungen 3.600,00 € 2.400,00 €<br />
Schnittstelle IS – DMS 3.600,00 € 0,00 €<br />
Installation Anbieter 4.000,00 € 2.600,00 €<br />
Installation Lohnbuchhaltung 2.800,00 € 1.400,00 €<br />
Installation DMS 2.400,00€ 0,00 €<br />
Schulungskosten Anbieter 12.160,00 € 10.880,00 €<br />
Fahrkosten Anbieter 800,00 € 4.250,00 €<br />
Schulungskosten Lohnbuchhaltung 2.600,00 € 2.400,00 €<br />
Schulungskosten DMS 1.600,00 € 0,00 €<br />
laufende Kosten pro Jahr<br />
Wartung/Service Anbieter 6.100,00 € 6.000,00 €<br />
Wartung/Service Lohnbuchhaltung 1.630,00 € 1.294,60 €<br />
Wartung/Service DMS 2.400,00 € 0,00 €<br />
Erstinvestition 82.160,00 € 91.530,00 €<br />
laufende Kosten 10.130,00 € 7.294,60 €<br />
Die Auflistung zeigt deutlich den in der Lösung<br />
von Anbieter B versteckten Kostennachteil. Die<br />
Mehrinvestition macht sich durch die Serviceverträge<br />
bereits nach drei Jahren bezahlt, so <strong>das</strong>s<br />
weitere Argumentationen bezüglich des Kostenunterschieds<br />
nicht notwendig waren.<br />
Trotz der großen Kostendifferenz fiel die Entscheidung<br />
letztendlich zu Gunsten von Anbieter<br />
B. Die Gründe waren neben den bereits erwähnten<br />
funktionalen Vorteilen auch der professionelle<br />
Gesamteindruck des Anbieters. Des Weiteren<br />
war die Tendenz unter den Mitarbeitern inzwischen<br />
so stark ausgeprägt, <strong>das</strong>s die Geschäftsführung<br />
die Motivation <strong>für</strong> die Implementierungsphase<br />
nutzen wollte.<br />
33<br />
Im Hinblick auf die Zukunftsfähigkeit der Lösung<br />
bot Anbieter B die aktuellere Programmierung<br />
und versprach eine stetige Weiterentwicklung<br />
der Lösung. Durch Rücksprache mit einem<br />
Referenzkunden wurde bestätigt, <strong>das</strong>s dieses<br />
Versprechen zumindest <strong>für</strong> die letzten Jahre eingehalten<br />
wurde.
34<br />
5 Management Summary<br />
Ziel dieses Leitfadens ist es, durch <strong>das</strong> erarbeitete<br />
Verfahren die Vorteile eines detaillierten<br />
<strong>Softwareauswahl</strong>prozesses unter Berücksichtigung<br />
der branchenspezifischen Anforderungen<br />
herauszustellen.<br />
Durch den heterogenen Aufbau des Baugewerbes<br />
existieren vor allem im <strong>Baunebengewerbe</strong><br />
viele Unternehmen mittlerer Größe. Um dieser<br />
Tatsache gerecht zu werden, wurde <strong>das</strong> Verfahren<br />
unter Berücksichtigung der sich aufgrund<br />
der Unternehmensgrößen ergebenden Restriktionen<br />
entwickelt. Das Verfahren bietet einen<br />
Leitfaden <strong>für</strong> ähnlich angelegte Projekte und<br />
zeigt, mit welchem Aufwand in den einzelnen<br />
Phasen zu rechnen ist.<br />
Basierend auf der Analyse der Unternehmensanforderungen<br />
soll die Entscheidungsfindung <strong>für</strong><br />
ein IS erleichtert werden. Die Einführung eines<br />
integrierten IS hilft dem Unternehme, auch zukünftig<br />
konkurrenzfähig am Markt zu wirtschaften,<br />
bisher ineffiziente Prozesse zu verbessern<br />
und den immensen Verwaltungsaufwand, den<br />
die Baubranche mit sich bringt, zu vereinfachen.<br />
Um die Koordination zwischen allen Parteien,<br />
die an der Abwicklung eines Bauvorhabens beteiligt<br />
sind, zu verbessern empfiehlt es sich, auf<br />
Standards bei der Übertragung und Verarbeitung<br />
von Daten zu setzen. Die durch die GAEB vorangetriebene<br />
Initiative zur Vereinheitlichung<br />
der Übertragungsstandards in den einzelnen<br />
Bauphasen scheint dabei ein guter Weg zu sein,<br />
da <strong>das</strong> Rahmenwerk auf Bundesebene geschaffen<br />
wird. Die Einführung einer Austauschschnittstelle<br />
im XML Format legte auch technisch<br />
den Grundstein, zukünftig flexible Wege<br />
zu gehen sowie den Datenaustausch und damit<br />
die Kommunikation zu verbessern.<br />
Der <strong>für</strong> <strong>das</strong> Unternehmen beschrittene Weg<br />
zeigte sich bis zum heutigen Kenntnisstand als<br />
richtig, da aufgrund der fundierten Auswahl die<br />
Kernziele des Projektes erreicht wurden: effizienter<br />
Umgang mit unternehmerischen Ressourcen<br />
und die Entscheidung <strong>für</strong> eine integrierte<br />
Lösung möglichst nah Standard der Software.<br />
Da zum Zeitpunkt der Ausarbeitung dieser Thesis<br />
der endgültige Vertragsabschluss noch nicht<br />
zustande gekommen war, fehlt die nähere Beschreibung<br />
der Vertragsgrundlage. Hier sind aktuell<br />
die Feinheiten der individuellen Anpassungen<br />
zu klären. Mit der im Zeitrahmen liegenden<br />
Entscheidung <strong>für</strong> Anbieter B soll die Implementierung<br />
noch in diesem Jahr beginnen, um die<br />
Umstellung der hauseigenen Finanzbuchhaltung<br />
zum Jahresabschluss zu bewerkstelligen. Das<br />
Unternehmen steht somit vor einem weitreichenden<br />
Wandel in der Informationsverarbeitung,<br />
der sowohl aus technischer als auch organisatorischer<br />
Sicht gut geplant sein will. Für die<br />
nächsten Monate stehen die Datenmigration und<br />
Mitarbeiterschulungen an. Im Hintergrund müssen<br />
die technischen Voraussetzungen geschaffen<br />
werden, um die vom Anbieter geforderte Infrastruktur<br />
bereitstellen zu können.<br />
Bei all den anstehenden Änderungen und der<br />
vorherrschenden Euphorie dem neuen IS gegenüber<br />
sollte jedoch der entscheidender Faktor<br />
„Mensch“ immer berücksichtigt werden, was<br />
durch ein gezieltes Change-Management erreicht<br />
werden kann. Die Umstellung muss in allen<br />
Bereichen des Unternehmens ankommen,<br />
um ihren vollen Nutzen zu entfalten. Dieses Ziel<br />
kann nur durch einen entschlossenen, motivierenden<br />
Vorbildcharakter in Person der Führungsebene<br />
erreicht werden. Es gilt trotz dem<br />
Drang, die zu erwarteten Kostenvorteile so<br />
schnell wie möglich zu nutzen, weiterhin die<br />
Devise: erst organisieren, dann automatisieren.<br />
Vor dem Hintergrund der eingangs erwähnten<br />
Rezession im Baugewerbe scheint die Notwendigkeit<br />
einer Veränderung erkannt worden zu<br />
sein. Die Auswahl und die damit verbundene<br />
Recherche hinterließ den Eindruck, <strong>das</strong>s sich die<br />
Anbieter am Markt durchsetzen werden, die
weiterhin auf Standards setzen und den Bedarf<br />
an unternehmensübergreifender Planung verstanden<br />
haben. Durch eine weitgehende Unterstützung<br />
bei der Verwaltung eines Bauprojekts<br />
rückt dadurch <strong>das</strong> Kerngeschäft wieder in den<br />
Vordergrund: die Errichtung von Bauwerken.<br />
Ein Blick über den Rand der Baubranche hinaus<br />
zeigt die aktuelle Entwicklung in anderen Bereichen<br />
der Wirtschaft, wo eine klare Tendenz zu<br />
service-orientierten Architekturen die Flexibilität<br />
von IS steigern soll. Diese Entwicklung<br />
könnte auch <strong>für</strong> die Baubranche ein Schritt zur<br />
Harmonisierung der Informationsverarbeitung<br />
darstellen, so <strong>das</strong>s hier teilweise vorhandene<br />
Rückstände aufgeholt werden können.<br />
35
36<br />
Anhang<br />
A Prozessmap Projektgeschäft, Angebotsphase
B Prozessmap Projektgeschäft, Auftragsphase<br />
C Prozessmap Wartung<br />
37
D Prozessmap Service<br />
39
40<br />
E Anforderungskatalog<br />
Anforderung Priorität Beschreibung<br />
- Suchfunktion K. O.-Kriterium System-/Funktionsübergreifende<br />
Suchfunktion mit verschiedenen<br />
Suchoptionen<br />
- nach Auftrag<br />
- nach Kunden<br />
- nach Objektleiter<br />
- Volltextsuche<br />
- Matchcodesuche<br />
- nach eingesetztem Material/Tätigkeit<br />
- Stammdaten<br />
- Netzwerkfähigkeit<br />
K. O.-Kriterium Stammdatenpflege zentral<br />
Änderungsberechtigungen granulierbar<br />
Standardisierte Lang-/Kurztexte<br />
detailierte Beschreibugen<br />
möglichst viele Hersteller (Esser, Hekatron<br />
etc)<br />
Client/Server K. O.-Kriterium Client/Server Architektur<br />
Datenbank basiert<br />
- Dokumentenmanagement<br />
K. O.-Kriterium Datenbackend ist SQL Datenbank,<br />
offen<br />
Dokumentenablage K. O.-Kriterium Ablage von Dokumenten zu Kunden,<br />
Aufträgen (Schriftverkehr, Mail, Fax,<br />
Zeichnungen)<br />
Journaling Funktion Nice-to-Have Versionshistorie <strong>für</strong> abgelegte Dokumente<br />
mit Änderungsverfolgung<br />
Belegablage<br />
- Benutzerfreundlichkeit<br />
Nice-to-Have Ablage von eingescannten Belegen<br />
zum relevanten Vorgang (Buchungsbelege,<br />
Zeitarbeiterrechnungen)<br />
Multitasking Must-Have gleichzeitiger Zugriff auf mehrer Module<br />
Übersichtlichkeit K. O.-Kriterium einfache Masken, nur relevante Felder,<br />
Pflichtfelder<br />
Formularmanagement K. O.-Kriterium einheitliche Formulare Unternehmensweit,<br />
zentrale Formatierungen<br />
abhängig vom Modul<br />
Drucksteuerung K. O.-Kriterium<br />
Kontextsensitivität Must-Have Aufgaben im Bezug zur aktuellen<br />
Maske aufrufen (Bestellung aus Angebot,<br />
Buchung aus Rechnung)<br />
Intuitive Oberfläche Must-Have Windows-/Office-ähnliche Oberflächen<br />
Rollensystem Nice-to-Have Verteilung von Rollen auf Personen,<br />
Personalisierung des Systems (Favoriten)<br />
Rechtschreibung Nice-to-Have Rechtschreibprüfung
Anforderung Priorität Beschreibung<br />
- Remote Zugriff gilt <strong>für</strong> gesamte Infrastruktur<br />
mobiler Datenabgleich Must-Have Abgleich zeitrelevanter Daten über<br />
Internet (Bestellungen von Baustelle,<br />
Terminplanung)<br />
Ausgelagerter Arbeitsplatz<br />
- Berichtswesen<br />
Must-Have Fernzugriff auf System (Dessau,<br />
Stammkunden, Großprojekte)<br />
flexible Listen/Berichte Must-Have Listen/Berichtsgenerator mit Auswahl<br />
der gewünschten Zahlen<br />
Einzelberichte nach Kriterien Must-Have Berichte nach: Kunde/Kundengruppe,<br />
Objektleiter, Vertragsart, Auftragsart<br />
Vorfilterung der Daten im System Must-Have Auswahl der zu exportierenden Daten<br />
aus System<br />
Exportfunktion<br />
- integrierte Kontrollfunktionen<br />
K. O.-Kriterium Ausgabe der Berichtsdaten zur Weiterverarbeitung<br />
in Excel, Access etc<br />
Soll/Ist Vergleiche Must-Have Vergleich zwischen Soll/Ist Zustand<br />
eines Projektes über Kalkulation, Angebot,<br />
Auftrag, Bestellwesen, Rechnungswesen<br />
und Aufmaß hinweg<br />
- Business Intelligence<br />
Analyse über mehrer Perioden Nice-to-Have Entwicklung von Umsätzen, Stückzahlen<br />
über mehrer Perioden hinweg<br />
Statistikmarker Must-Have<br />
Verdichtung von Kennzahlen<br />
- Kalkulation<br />
Nice-to-Have DataWarehouse/MIS<br />
Kupferpreis variabel K. O.-Kriterium Zentrale Verwaltung des Kuperpreis<br />
und Aufpreisberechnung bei Kabeln<br />
Anteilsberechnung pro Kalkulation K. O.-Kriterium Auswertung des Kuper-, Lohn und<br />
Materialanteils einer Kalkulation<br />
Leistungspositionen K. O.-Kriterium Zusammenstellung von einzelnen Materialien<br />
und Leistungen mit Angabe<br />
von Preisen und Zeiten <strong>für</strong> die Kalkulation<br />
Gliederung K. O.-Kriterium Gliederung der Kalkulation nach<br />
Standards; Lose, Titel, Positionen<br />
Übersicht/Bearbeitung Must-Have Einfache und individuelle Bearbeitung<br />
von Losen, Titeln und Positionen<br />
innerhalb einer Kalkulation<br />
Anpassbare Kalkulationsschema Must-Have<br />
LV-Import, nicht GAEB Nice-to-Have unterschiedliche Importfunktion von<br />
LVs:<br />
- OCR<br />
- Excel/Word<br />
- etc<br />
Nullpositionen Erkennung Must-Have Automatische Erkennung von leeren<br />
Positionen in der Kalkulation<br />
41
42<br />
Anforderung Priorität Beschreibung<br />
- Projektverlauf<br />
Projektplanung Must-Have Grobplanung von Aufgaben über Projektzeitraum<br />
Archivierung Must-Have Auslagerung von abgeschlossenen<br />
Projekten nach bestimmten Zeiträumen<br />
Ressourcenplanung Nice-to-Have Mitarbeiter, Werkzeuge<br />
Projektcontrolling K. O.-Kriterium Soll/Ist Vergleich des Zustandes auf<br />
dem Projekt, Fortschrittsanzeige, Materialbestände<br />
Revisionsfähigkeit<br />
- Aufmaßerfassung<br />
Must-Have Wer hat was gemacht?<br />
Mobile Erfassung K. O.-Kriterium Erfassung von Lohn/Material mit<br />
Laptop/Scanner auf Baustelle mit<br />
Syncronisation<br />
Mobile Onlineerfassung Nice-to-Have Erfassung mit direkter Verbindung<br />
zum System<br />
Zentrale Erfassung K. O.-Kriterium Erfassung im System zentral durch<br />
Sachbearbeiter/Monteure anhand von<br />
Aufmaßzetteln<br />
Raumbücher Must-Have Anlage von Raumbüchern <strong>für</strong> differenzierte<br />
Erfassung<br />
Bearbeitung K. O.-Kriterium Nachträgliche Bearbeitung von Aufmaßen<br />
Flexible Beschreibung<br />
- Angebotswesen<br />
Must-Have Keine Beschränkung bei Eingabe<br />
Beschreibung der Tätigkeit mit erfassen<br />
Anschreiben aus Kalkulation Must-Have Anschreiben mit Vorlage direkt aus<br />
Kalkulation mit Stammdaten vom<br />
Kunden erstellen<br />
Angebotsbearbeitung K. O.-Kriterium Kalkulation muss im nachhinein einfach<br />
änderbar sein, bzw Angebotserstellung<br />
ohne Aufwendige Kalkulation<br />
einfach aus Stammdaten<br />
Templatesystem Must-Have Templates (Vorlagen) <strong>für</strong> Angebote,<br />
Aufträge und Rechnungen, Bilder <strong>für</strong><br />
Angebote, Textbausteine<br />
Nachtragsangebote K. O.-Kriterium Umgang mit Nachträgen<br />
Preisspiegel Must-Have Preisvergleich von mehreren Zulieferern<br />
Angbotswandlung<br />
- Bestellwesen<br />
K. O.-Kriterium Selbstständige Wandlung von Angebot<br />
in Auftrag, Kontrollfunktionen<br />
Bestellvorschläge Nice-to-Have Vorschläge zu Bestellungen mit Bezug<br />
auf bisherige Bestellungen und<br />
Angebot
Anforderung Priorität Beschreibung<br />
- Projektverlauf<br />
Bestellung aus System Must-Have Bestellung (online) ohne Ausdruck<br />
aus System, mit Lagerbestandsprüfung,<br />
mit Bezug zum Projekt<br />
Preisanfragen Must-Have Preisanfragen per UGL aus System<br />
Sammelbestellungen Must-Have tägliche Bestellungen werden zusammengefasst<br />
und übermittelt<br />
Wareneingangskontrolle<br />
- Service<br />
Must-Have Warenkontrolle aus Lager muss direkt<br />
mit Bestellungsbezug geschehen<br />
Reparaturaufträge K. O.-Kriterium Abteilungsübergreifende projektbezogene<br />
Serviceaufträge<br />
mobiler Service Must-Have Informationsaustausch mit Monteuren<br />
VorOrt, Angebotserstellung, Rechnungsstellung,<br />
Unterschrift vom Kunden<br />
Nullpositionen Must-Have Gewährleistungsfälle oder ähnliche<br />
Nullpositionen müssen unterstützt<br />
werden<br />
Abrechnung nach Aufwand Must-Have Abrechnung nach Aufwand<br />
Materialdisposition durch Monteur Must-Have Aus Lager, Auto oder Bestellung<br />
- Wartung<br />
Planungshilfen K. O.-Kriterium Wartungsplanung mit Hilfe von<br />
Stammdaten zum Wartungsvertrag,<br />
Intervallplanung, Zeithorizont: 3 Monate,<br />
Terminvorschläge<br />
Wartungshistorie Must-Have Wartungsprotokolle zu Verträgen,<br />
Historie, Terminverfolgung und Prüfprotokolle<br />
Wartungsdaten K. O.-Kriterium Wartungsspezifische Stammdaten zu<br />
Geräten beim Kunden, AGBs, Rahmenverträge,<br />
Wartungskarten, Protokolle<br />
Reparaturen zu Wartungen Must-Have Rep-Aufträge müssen zu einem Wartungsauftrag<br />
zuzuordnen sein<br />
Risikopuffer Must-Have Zeitplanung mit Risikopuffer <strong>für</strong><br />
Monteure<br />
- Allgemein<br />
Rahmenverträge K. O.-Kriterium kundenspezifische Rahmendaten <strong>für</strong><br />
Service/Wartung<br />
43
44<br />
Anforderung Priorität Beschreibung<br />
- Lagerhaltung<br />
Lagerbestandsführung K. O.-Kriterium Aktuelle Stände im Lager aus System<br />
erkennen<br />
Transitlager Must-Have Materialien in Monteurfahrzeugen<br />
inventarisieren<br />
Scannerbuchungen K. O.-Kriterium Materialentnahmen und Rückgaben<br />
vereinfachen durch Scanner Buchungen<br />
Konsignationslager Must-Have Konsilager Verwaltung<br />
automatische Bestellauslösung Nice-to-Have Schwellenwerte <strong>für</strong> Materialien am<br />
Lager festlegen und Bestellung automatisch<br />
auslösen<br />
Etikettendruck Nice-to-Have Etikettendruck aus System <strong>für</strong> Lagerbeschriftungen<br />
Seriennummernverwaltung Must-Have Seriennummern müssen Lagerentnahmen/Projekten<br />
zuzuordnen sein<br />
Lagerbewertung Must-Have Lagerbewertungsverfahren (FiFo, Li-<br />
Fo)<br />
Kabellager<br />
- Werkzeugverwaltung<br />
Nice-to-Have Lagerbewertung und Bestände <strong>für</strong><br />
Kabelrollen<br />
Werkzeugliste K. O.-Kriterium Bestand an Werkzeugen führen, mit<br />
Datum, Lieferant, Garantie<br />
Historie<br />
- Fuhrparkverwaltung<br />
Must-Have Verlauf der Werkzeug-Nutzung (Wo,<br />
von wem, wann), E-Check Nummern<br />
Fahrzeugliste K. O.-Kriterium Inventarisierung des Fuhrparks<br />
Historie Nice-to-Have Wartung, TÜV, Reparaturen<br />
Ausstattung/Anforderung<br />
- Materialverkauf<br />
Nice-to-Have Anzahl der Plätze, Sonderausstattung,<br />
Führerscheinklasse<br />
Barverkauf<br />
- CRM/SRM<br />
Nice-to-Have Verkauf ab Lager, einfache Rechnungsstellung<br />
Verlauf/Journal Kunden K. O.-Kriterium Verlauf eines Kundenkontakts (Angebote,<br />
Aufträge, Kommunikation)<br />
Anbindung an Telefonanlage Must-Have CTI in die neue Telefonanlage, direkte<br />
Anwahl aus System, Informationsbereitstellung<br />
bei Anruf<br />
einheitliche Datenbasis K. O.-Kriterium Stammdaten <strong>für</strong> alle Bereich einheitlich<br />
(Kunden, Lieferanten, Drittkontakte<br />
Sonderkonditionen K. O.-Kriterium Besondere Konditionen pro Kunde<br />
hinterlegen<br />
Anbindung an Outlook/Exchange Must-Have Einheitliche Kontaktdatenbank, Terminabgleich
Verlauf/Journal Lieferanten Nice-to-Have Verlauf <strong>für</strong> Lieferantenbeziehung<br />
Anforderung Priorität Beschreibung<br />
- Finanzbuchhaltung<br />
einfache Updatefähigkeit Nice-to-Have Updates laufen im Hintergrund<br />
Anbindung Online Banking Nice-to-Have Zahlungsein-/ausgänge direkt online<br />
abwickeln und ins System integrieren<br />
Wiederkehrende Buchungen Nice-to-Have Vorschläge/automatisierung von periodisch<br />
Wiederkehrende Buchungen<br />
Kreditversicherung Nice-to-Have Möglichkeit zur Kreditversicherung<br />
vorsehen (Anbindung)<br />
Liquiditätsplanung Must-Have Übersicht Fälligkeiten/Forderungen<br />
mit Datum, Zahlungsströme<br />
Bürgschaftsverwaltung Nice-to-Have Verwaltung von Bürgschaften nach<br />
Projektende mit Terminüberwachung<br />
sowohl <strong>für</strong> Kreditoren als auch Debitoren<br />
OP-Listen K. O.-Kriterium Listen mit Offenen Posten<br />
- nach Kunden<br />
- nach Projekten<br />
- nach Objektleitern<br />
Mandantenfähigkeit K. O.-Kriterium Haupt/Tochtergesellschaft<br />
Gewerbesteuerzerlegung Nice-to-Have Auswertung welche Mitarbeiter wie<br />
lange bei welchem Projekt an welchem<br />
Ort waren<br />
Buchungsbelege Nice-to-Have Belege zu Buchungen mit im System<br />
erfassen (DMS)<br />
Mahnwesen Nice-to-Have Mahnwesen über System<br />
- Lohnbuchhaltung<br />
Gleitkonten K. O.-Kriterium Gleitkonten <strong>für</strong> nicht-gewerbliche<br />
Kalendarium Must-Have Übersicht nach Mitarbeiter und Stundennachweisen<br />
Lohnerfassung K. O.-Kriterium Lohnerfassung über mehrere Kanäle<br />
- zentral im System durch Monteure/Angestellte<br />
- zentral im System durch LoBu<br />
- online/sync Mobil durch Monteure<br />
Auswertung prouktiver Stunden Must-Have Differenzierung zwischen produktiven<br />
und unproduktiven (bsp. Seminarstunden)<br />
<strong>für</strong> Controlling<br />
Auslösung Nice-to-Have Auslösung <strong>für</strong> Mitarbeiter abhängig<br />
von Projektort<br />
Zeitarbeiter/Subunternehmer K. O.-Kriterium Umgang mit Zeitarbeitsfirmen und<br />
Subunternehmen muss möglich sein,<br />
Hinterlegung von Kosten/Stunde<br />
Tarifverträge Nice-to-Have Tarifverträge mit abbilden<br />
45
46<br />
Anforderung Priorität Beschreibung<br />
Schnittstellen<br />
GAEB DA XML K. O.-Kriterium Aktueller Standard <strong>für</strong> GAEB Austausch<br />
GAEB 2000 K. O.-Kriterium Neuer Standard <strong>für</strong> GAEB Austausch<br />
GAEB 90 K. O.-Kriterium Alter Standard <strong>für</strong> GAEB Austausch<br />
(83/84 etc)<br />
ZVEH Must-Have Kalkulationshilfe mit Leistungspositionen<br />
("Jumbos"), Zeitvorgaben, Materialstücklisten<br />
CAD Must-Have Datenimport aus DDS, Eplan, ECAD<br />
oder ähnliches <strong>für</strong> LV Generierung/<br />
Planung Verteilungsbau<br />
Office Anwendungen K. O.-Kriterium Export in gängige Datenformate (Excel,<br />
Word) zur Weiterverarbeitung<br />
und Ablage<br />
Outlook/Exchange Must-Have Verbindung/Syncronisation von Kontakten,<br />
Terminen und Aufgaben
48<br />
F Marktübersicht<br />
Hersteller Homepage Produktname<br />
bauOffice Software GmbH www.bauoffice.com bauOffice<br />
Blauhut & Partner www.procos.de procos<br />
Blue solutions GmbH www.bluesolutions.de TopKontor<br />
Buhl Data Service www.buhl.de Wiso Kaufmann<br />
Comtech www.comtech.at com[economy]<br />
CSK Systemhaus www.hapak.de Hapak Pro<br />
DevCon Software GmbH www.4master.de 4master<br />
EasyPro www.easypro.at EasyPro<br />
Godesys www.godesys.de SO:Business<br />
Hausmann & Wynen www.hausmannwynen.de Powerbird<br />
HDS Software www.iwas-portal.de IWAS<br />
Helmerich-PCAS www.pcas.de PCAS<br />
Husemann & Fritz www.probau-s.de ProBauS<br />
Ingb. Reinhold Harazim www.turbo-shk.de TurboSHK<br />
KWP Informationssysteme GmbH www.kwp-info.de kwp-bnWin.net<br />
Lexware GmbH www.lexware.de Lexware handwerk pro 2008<br />
Lexware GmbH www.lexware.de Lexware financial Office pro<br />
2008<br />
Locher & Christ GmbH www.lc-top.de LC-TOP<br />
Max Software www.maxsoftware.de MAX CPLUS<br />
Max Software www.maxsoftware.de el@b<br />
Microsoft AG www.microsoft.de Dynamics NAV<br />
Moser GmbH www.moser.de MOS'aik<br />
Moser GmbH www.diabolo.de Diabolo Plus<br />
M-Soft www.m-soft.de PASST pro<br />
pik:Software www.winhandwerker.de WinHandwerker 2007<br />
PN Software GmbH www.pn-software.de PN Handwerk<br />
Programm- und Datenservice GmbH www.pds.de PDS IDS<br />
Quabach Datentechnik www.quabach.de QBA<br />
RIB www.rib.de Ariba BAUEN<br />
Sage Software GmbH www.sage.de HWP Elektro & Security<br />
Sage Software GmbH www.sage.de HWP professional<br />
Sander & Doll AG www.sander-doll.com Edison Office<br />
Sander & Doll AG www.easycraft.de EasyCraft<br />
Sander & Partner GmbH www.winworker.com WinWorker<br />
SAP AG www.sap.de SAP Business One<br />
shm Software www.shm-software.de shm profit Handwerk<br />
Streit Datentechnik www.streit-datec.de Streit V.1<br />
Taifun Software www.taifun-software.de OpenBusiness<br />
Treesoft www.treesoft.de TreeSoft Office<br />
ZIEMER GmbH www.ziemer.de SCC Software
G Marktübersicht<br />
Pos. Kriterien Pro<br />
Anbieter<br />
B<br />
Pro<br />
Anbieter<br />
A<br />
49<br />
Einzelheiten zu den Kriterien, Ausfüllhilfe<br />
1 Stammdatenverwaltung<br />
1.1 - Kreditoren/Debitoren 7 1 Kundenstamm, Lieferanten, Pflege, Integration<br />
1.2 - Artikelstämme 10 0 Preispflege, Katalogübersicht, Zusatzdaten<br />
(Preishistorie)<br />
1.3 - Artikelverknüpfung 9 1 Wie werden die gleichen Artikel verschiedener<br />
Händler verknüpft<br />
1.4 - Kalkulationshilfe 7 0 Welche Hilfen sind integriert, ZVEH,<br />
Rutzmoser etc<br />
1.5 - Benutzerverwaltung 4 0 Benutzerverwaltung, Rollensystem,<br />
Berechtigungen<br />
1.6 - Parametriesierung 2 0 System-/Datenflexibilität<br />
1.7 - Formularwesen 5 1 Anpassbarkeit der Formulare, Vorlagen<br />
2 Bedienung<br />
2.1 - Suchfunktion 9 1 Suche in Stammdaten, über Projekte,<br />
Mitarbeiter, Volltext, Fragmente<br />
2.2 - Oberfläche 10 0 Intuitiv, Kontextabhängigkeit,<br />
Look&Feel, Flexibilität<br />
2.3 - Geschwindigkeit 5 5 Bedien- und Programmgeschwindigkeit<br />
2.4 - Integrationsgrad 8 1 Verknüpfung zwischen Modulen,<br />
Durchgriff auf Belege<br />
2.5 - Multitasking 8 1 Mehrere relevante Module gleichzeitig<br />
2.6 - Drucksteuerung 2 0 Zuordnung von Formularen/Aktionen<br />
und Mitarbeitern zu bestimmten Druckern<br />
3 Dokumentablage<br />
3.1 - Zuordnung 8 0 externe Daten zu Kunden/Projekten,<br />
Identifikationsmerkmal (Barcode)<br />
3.2 - Dokumentablage 9 0 Allgemeine Ablage, technisch<br />
3.3 - Zugriff 8 0 Integration in Windows/Office<br />
4 Kalkulation<br />
4.1 - Kalkulationshilfe 7 0 Umsetzung des Katalogs, Zuordnung<br />
von Leistungen und Artikeln<br />
4.2 - Bedienung 8 0 Auswertungen, Anteilsberechnung und<br />
Zuschläge pro Titel/Position, Plausibilitätsprüfung
50<br />
Pos. Kriterien Pro<br />
Anbieter<br />
B<br />
Pro<br />
Anbieter<br />
A<br />
Einzelheiten zu den Kriterien, Ausfüllhilfe<br />
4.3 - Strukturierung 7 0 Gliederung nach Losen, Titeln etc,<br />
Sortierfunktionen<br />
5 Auftragsabwicklung<br />
5.1 - Angebotserstellung 6 0 Erfassung, Vorlagen,<br />
Vor/Nacharbeiten, Bearbeitung<br />
5.2 - Projektmanagement 7 0 Überblick über Daten zum Projekt,<br />
Ressourcenplanung, Historie<br />
5.3 - Bestellwesen 6 1 Vorschläge zum Projekt, Auslösung<br />
aus System, Preisanfragen<br />
5.4 - Projektcontrolling 7 0 Soll/Ist Vergleiche (Angebot, Auftrag,<br />
Aufmaß, Bestellungen), Zeitplan<br />
5.5 - Aufmaß 4 2 Erfassung mobil/zentral, Bedienung<br />
(löschen, kopieren, bearbeiten), Detailierung,<br />
Raumbücher<br />
5.6 - Zeiterfassung 4 0 Erfassung im System/Mobil, Projektbezogen<br />
5.7 - Abrechnung 5 1 Abrechnung nach Aufmaß/Pauschal/Angebot,<br />
Teil/Schlussrechnungen, Übergabe Fi-<br />
Bu<br />
6 Service<br />
6.1 - Kleinaufträge 6 2 Schnellerfassung Material/Stunden/Mitarbeiter/Pauschalen<br />
mit<br />
Bezug zu Kundendaten<br />
6.2 - Einsatzplanung 5 3 Monteurplanung, GPS Ortung<br />
6.3 - Mobile Anbindung 8 0 Datenübertragung unterwegs, Rechnung<br />
VorOrt, Unterschrift Digital<br />
7 Wartung<br />
7.1 - Vertragsdaten 6 2 Rechnungsdaten, Intervalle, Leistungen<br />
7.2 - Anlagendaten 5 3 Bestandteile der Anlage, Standorte,<br />
Hinweise, Seriennummern, Ersatzteile,<br />
Messdaten<br />
7.3 - Wartungsplanung 7 1 Monteurplanung, Zeitvorgaben, Historie<br />
8 Materialwirtschaft<br />
8.1 - Lagerwirtschaft 1 0 Bestandsführung, Mehrlagerfähigkeit,<br />
Seriennummern, Lagerorga<br />
8.2 - Werkzeugverwaltung 1 0 Bestand, Historie, Zusatzdaten, Verrechnungssätze<br />
8.3 - Fuhrparkverwaltung 1 0 Bestand, Historie, Zusatzdaten
Pos. Kriterien Pro<br />
Anbieter<br />
B<br />
Pro<br />
Anbieter<br />
A<br />
51<br />
Einzelheiten zu den Kriterien, Ausfüllhilfe<br />
8.4 - Disposition 2 0 Warenausgabe/-rücknahme, Zuordnung<br />
zu Aufträgen, Aufgabenübersicht<br />
9 Controlling<br />
9.1 - Reports 4 0 eigene Listen und Berichte, flexible<br />
Auswertungen<br />
9.2 - Export 4 0 Export in Excel/Access <strong>für</strong> weitere<br />
Auswertung und Analyse über mehrere<br />
Perioden<br />
10 CRM<br />
10.1 - Kundenbeziehung 6 0 Kommunikationsverlauf, Aufträge/Angebote<br />
im Überblick, Auswertungen<br />
10.2 - Kampagnen 2 0 Weihnachtsschreiben, Werbung, Rückrufe<br />
zu Produkten<br />
10.3 - Integration 3 2 Anbindung an externe Module (Outlook,<br />
PDA, Telefonanlage)<br />
11 Finanzbuchhaltung<br />
11.1 - Integration 0 1 Gleiche Stammdaten, Buchungen mit<br />
Kostenstellen/-träger bezug<br />
10.2 - Anbindung 1 0 Online Anbindung an Banken, Zulieferer<br />
10.3 - Funktionen 1 0 Buchungsvorschläge, Mahnwesen,<br />
Bürgschaften, Liquiditätsplanung, OP<br />
Listen<br />
12 Lohnbuchhaltung<br />
12.1 - Integration 1 0 Stammdaten, Projektbezug, Controlling<br />
12.2 - Anbindung 1 0 Finanzbuchhaltung, Projektwesen,<br />
Service<br />
12.3 - Funktionen 1 0 Gleitkonten, Lohnarten, Erfassungswege,<br />
Auslöse, Auswertungen<br />
13 Administration<br />
13.1 - Schnittstellen 1 0 Datenübergabe Datanorm, GAEB,<br />
UGL, XML, Office, DDS<br />
13.2 - Anbindung 1 0 Integration Drittsysteme (Exchange,<br />
Zeiterfassung, DataWarehouse)<br />
13.3 - Aktualisierung 1 0 Datenpflege, Updates<br />
14 Zusatz
52<br />
Pos. Kriterien Pro<br />
Anbieter<br />
B<br />
Pro<br />
Anbieter<br />
A<br />
Einzelheiten zu den Kriterien, Ausfüllhilfe<br />
14.1 - besondere Features 2 1 Portal, Mailsystem, GPS Ortung,<br />
SMS/Chat, Anwesenheit etc.<br />
15 Gesamteindruck 10 0 Zwei Teilnehmern waren indifferend<br />
in ihrem Gesamteindruck, Schwankungen<br />
in den Bewertungen enstanden<br />
durch unterschiedliche Teilnehmerzahl
Weitere Informationen zum Thema ERP finden sie auch auf den Seiten des NEG<br />
unter www.ec-net.de.<br />
53
Dieser Leitfaden wird vom Mainfränkischen Elektronik Commerce Kompetenzzentrum<br />
und dem Lehrstuhl <strong>für</strong> BWL und Wirtschaftsinformatik der<br />
Universität Würzburg im Rahmen des Begleitprojektes „ERP <strong>für</strong> kleine und<br />
mittlere Unternehmen“ als Teil der BMWi-Förderinitiative „Netzwerk Elektronischer<br />
Geschäftsverkehr“ herausgegeben.<br />
www.ec-net.de | www.meck-online.de | www.wiinf.uni-wuerzburg.de