Steuerung der IT über Kennzahlen - GUIG

Steuerung des nach ITIL 

ausgerichteten internen IT- 

Dienstleisters über Kennzahlen 

Dipl.-Informatiker (FH) Helmut Schlegel 

Klinikum Nürnberg 

Leiter Informationsverarbeitung (Kh/VD-3/IV) 

Prof.-Ernst-Nathan-Str. 1 

90419 Nürnberg 

0911/398-0 (Fax –2692) 

schlegel@klinikum-nuernberg.de 

Steuerung des nach ITIL ausgerichteten internen IT-Dienstleisters über Kennzahlen 

© Dipl.-Inf. (FH) H. Schlegel 14.2.2008 – Industrieclub Düsseldorf 1

Kurzvorstellung des Referenten 

1977 – 1980 IBM Systemservice in München und Nürnberg 

Unternehmensberatung Gommel GmbH, Regensburg 

1980 – 1986 Systemberater und Projektleiter bei der BULL AG in Stuttgart 

1986 – 1996 Managementlaufbahn bei der BULL AG in Nürnberg / Walldorf 

- Systemleiter für die Region Nordbayern 

- Beratungsleiter für die Region Nordbayern 

- Systemleiter für die Region Süddeutschland Industrie 

- Systemleiter Deutschland Hostkunden Industrie 

- Leiter SAP Consulting Center in Walldorf 

- Service Marketing für das Consulting Center 

1996 - IT-Leiter am Klinikum Nürnberg 

2002 - 2007 Stellv. Sprecher des AK Krankenhaus der DSAG e.V. 

2004 Mitbegründer der Arbeitsgruppe eGK des KH-IT e.V. 

2006 Sprecher des AK IT-Benchmarking der kommunalen Großkrankenhäuser 

Gastdozent an der FH Regensburg, 

ev. FH Nürnberg 

BA Heidenheim 



50 % LVA 

50 % 

Ambulantes 

Reha-Zentrum 

Das Klinikum Nürnberg 

Klinikum 

Nürnberg 

Klinikum Nbg. Nord 

Klinikum Nbg. Süd 

Externe DV-Integrationen: 

- Teleradiologie und Telekardiologie 

- Belegarztpraxen 

- MVZs 

- Einweiser und kooperierende Kliniken 

Klinikgruppe 

Klinikum Nürnberg 

KNG 

(Privatklinik) 

Bilanzsumme: 485 Mio. 

Mitarbeiter: 6.583 

Stat. Fälle: 99.304 

Planbetten: 2.584 

Standorte: 5 

Kliniken 

Nürnberger 

Land 

Klinikum Nbg. 

Service- 

Gesellschaft 

Krankenhaus Lauf 

Krankenhaus Altdorf 

Krankenhaus Hersbruck 

Service GmbH 



Aufbau der IT-Abteilung (3 Standorte) 

IT-Controlling 

Beschaffung 

(1,5) 

Sachgebiet 

PC-Service (7 + ) 

Sachgebiet 

Betrieb / SAP (5) 

IT-Leitung 

(1) 

Sachgebiet 

Netzwerke / Basisprojekte (7 + ) 

Zuzüglich: 

3 Azubis u. 1 BA Student 

2 MA KNL 

Sekretariat 

(1) 

Sachgebiet 

Klinische DV 

(12) 

Service- 

Desk 

DV-Organisatoren 

= Kundenbetreuer 

Sachgebiet 

Sekundär - DL 

(5) 

Sachgebiet 

ReWe/Abrechn. 

(4) 

Kliniken Institute , ReWe 

Verwaltung u. 

Töchter 

Erlössicherung 

- 



Mengendaten der IV am Klinikum Nürnberg 

Online-Storage 

8,4 TB -> 13,8 TB -> 30 TB 

Dialogendgeräte / 

Drucker 

Netzendpunkte 

(davon aktiviert) 

Server 

zuzügl. VM 

E-Mail-User / 

Internet-User 

SAP-User 

Verfügbare Betreuungszeit in 

Std. je PC/IS-H-User pro Jahr 

Mitarbeiter 

(+ befr. Stellen/Azubis/BA-Stud.) 

%-Wachst. auf 

1994 2002 

% per Jahr 

400 + 458 % 2.254 2.724 

Ca. 120 T. 51 % 

1.976 

1.040 471 % 3.060 5.512 

52 % (2.436) 

23 539 % 

60 % 

96 119 

12 

0 1.948 2.613 

0 1.148 2.102 

1.713 245 % 

27 % 

3.789 4.203 

27 5 

3,4 1,5 

34,5 25 % 39 (+3) 43(+1,5) 

3 % +3 + 5,5 

2005 2006 

2.866 + 188 

2.222 + 97 


© Dipl.-Inf. (FH) H. Schlegel 14.2.2008 – Industrieclub Düsseldorf 5 

121 

31 

3.100 

4.203 + 578

Inhalt 

• IT-Steuerung – Zwänge und Umfeld 

• Grundlegendes zu Kennzahlen 

• Kennzahlen zu ITIL Version 2 (Service-Support) 

• Cobit – IT-Governance mit Kennzahlen 

• Kennzahlen aus IT-Benchmarks 

• Nutzung einer Balanced Scorecard 

• Quellen 



IT-Governance 

ist die Verantwortung der Führung und besteht aus Führung, Organisationsstrukturen 

und Prozessen, die sicherstellen, dass die IT 

dazu beiträgt, die Organisationsstrategie und –ziele zu erreichen! 

CoBIT stellt ein Framework bereit, dass die Verantwortung der 

Führung unterstützt und sicherstellt, dass 

- die IT auf das Kerngeschäft ausgerichtet ist (Effektivität) 

- die IT das Geschäft unterstützt und den Gewinn maximiert 

- mit IT-Ressourcen verantwortungsbewusst umgegangen wird (Effizienz) 

- IT-Risiken angemessen gemanaged werden 



Strategisch 

Abgestimmt 

Werte generierend 

Risikooptimiert 

Messbar 

Modell der IT-Governance 

Ziele Verfahren 

Information 

Governance 

Informations- 

Technologie (IT) 

Portfolio Management 

IT-Architektur 

Projekte & Routinen 

Normativ 

Strategisch 

Operativ 



Kernbereiche des IT-Governance 

• Strategic Alignment 

Ausrichtung der IT an den Zielen des Unternehmens 

• Value Delivery 

Realisierung des Wertbeitrages im Leistungszyklus, Generierung des geplanten 

Nutzens, Kostenoptimierung und Erbringung des intrinsischen Nutzen der IT 

• Ressource Management 

Optimierung der Investition in IT-Ressourcen 

• Risk Management 

Erfüllung der Compliance-Anforderungen und Transparenz zu den IT-Risiken 

• Performance Measurement 

Überwachung der Umsetzungsstrategien, Umsetzung in Projekten, 

Verwendung der Ressourcen, Prozessperformance und Leistungserbringung 



Unternehmenszielsetzung 

Spagetticode 

IT Perspektive 

Explosion 

Betriebskosten 

Architekturportfolio 

Betrieb 

Technologie 

Build Plan 

Run 

Anwendung 

Prozessdschungel 

Business 

Perspektive 



messen 

IT-Ziele bestimmen IT-Architektur 

Unternehmensstrategie 

Effektiv 

Unternehmensziele 

für die IT 

Cobit 

IT-Ziele 

bestimmen 

Effizient 

Unternehmensarchitektur für die IT 

IT-Prozesse 

(mit Owner) 

ITIL 

liefern 

benötigen 

betreiben 

Informationen 

Anwendungen 

Infrastruktur 

und Personal 



IT-Scorecard

Konzentration auf das Kernbusiness 

Fokus auf das Controlling der 

erfolgreichen Prozessunterstützung 

im Kernkompetenzbereich 

der internen Kunden 

Commoditization 

Boundary 

buy or source? 

Einfluss auf Business Value 

Einweiserportale 

Klinische Pfade 

Elektronische Fallakte 

Ressourcenplanung 

Beschaffung 

Human Ressources 

Finance 

IT-Infrastructure 

Commodity 

Wertbeitragsfelder 

in der Prozess- 

Unterstützung der 

Zukunft – ab heute 

(Wettbewerb) 



Unternehmensleitung 

(Stakeholder) 

Nimmt Aufgaben 

Hoheitlicher Art wahr 

(Compliance, IT-Sec., 

Budgets) 

Aufgabenspektrum 

Standardisiert, 

kommuniziert u. 

plant (IT- 

Governance) 

Controlling 

Service-Provider 

(interner Dienstleister) 

Beratung 

der Anwender 

IT-Anwender / Kunde 

Plant, entwickelt 

u. bietet neue 

Services 

(Projekte) 

Stellt IT-Ressourcen 

zur Verfügung 

(IT-Betrieb) 



Kosten 

Herausforderung an die IT 

Effizienz 

(Outcome – Kapitaleinsatz) 

Risiken 

Transparenz 

Verfügbarkeit 

Reaktionsgeschw. 

(Time to market) 

Qualität 

Flexibilität 

Skalierbarkeit 

Anpassbarkeit 

Agilität 



IT-Controllingansatz 

Zentrale Aufgabe des Controllings ist es, betriebswirtschaftlichen Service für das 

Management zur zielorientierten Planung und Steuerung zu erbringen! 

plan 

CIO-Cockpit (BSC-Ansatz) 

build 

test 

Governance-Contr. Projekt-Controlling Produkt-Controlling 

IT-Projekt 

Portfolio-Contr. 

Controlling 

IT-Management 

Projektmgt.- 

Controlling 

Controlling des IT-Risikomanagements / IT-Security (ISO 13335, 17799, 27001) 

Benchmarking 



run 

IT-Prozess- 

Controlling 

SLA-Controlling 

KVP

Anforderungen an eine Kennzahl 

1. Zweckeignung 

2. Genauigkeit 

3. Aktualität 

4. Kosten-Nutzen-Relation 

5. Einfachheit und Nachvollziehbarkeit 

Nur messen, was „gemanaged“ werden kann! 

Durch Messen zum Wissen -> zielgerichtet messen 

(„Wer viel misst, misst Mist!“) 



Ausprägungen von Kennzahlen I 

• Kritischer Erfolgsfaktor (KEF) 

Begrenzte Anzahl von Eigenschaften einer Organisation 

– meist eines Wirtschaftsunternehmens oder eines 

Projektes -, die bei ausreichend guten Werten zum 

Erreichen der Ziele führen, etwa der Gewährleistung 

eines wettbewerbsfähigen Betriebs. 

• Strategischer Erfolgsfaktoren (SEF) 

Inhalte von Strategien, die direkt zum Erfolg führen 

(sollen). Je nach Sichtweise können auch Prozesse als 

Erfolgsfaktor gelten. 



Ausprägungen von Kennzahlen II 

• Key Performance Indicator (KPI) 

Betriebswirtschaftliche Kennzahl, anhand derer man den 

Fortschritt oder den Erfüllungsgrad hinsichtlich 

wichtiger Zielsetzungen oder kritischer Erfolgsfaktoren 

innerhalb einer Organisation messen und/oder ermitteln 

kann (Frühindikator) 

• Key Goal Indicator 

Messgröße für das Management, ob ein (IT-)Prozess die 

Unternehmenserfordernisse erfüllt hat. 



IT-Fabrik: Referenzmodell für die Prozesse 

Unternehmensleitung 

Kunde 

Anwender 

Copyright CA 

Führungsprozesse Cobit 

IT Strategie & 

Ziele 

Personal & 

Organisation 

Technologiemanagement 

Security 

Strategie 

IT- Services 

Information & 

Kommunikation 

Finanzen & 

Controlling 

Kundenmanagement Service Support Service Steuerung 

Entwicklung 

Marketing & 

Vertrieb 

Demand 

Management 

Service 

Development 

Service 

Management 

User Support Kostenmanagement Kontrollprozess 

Einkauf 

Incident Management Budgeting&Controlling Prozess Steuerung Lieferanten&Partner 

Training 

Betriebsführung 

Facility 

Management 

Netzwerk 

Betreuung 

Release 

Management 

Problem 

Management 

Change 

Management 

Configuration 

Management 

Buchhaltung&Faktura 

System 

Betreuung 

Security 

Management 

IT Continuity 

Management 

Availability 

Management 

Capacity 

Management 

Audi &Revision 

Anwendungsbetreuung 

Monitoring & 

Jobsteuerung 

Programm 

Management 

Architektur & 

Design 

Build & Test 

Vertragsmanagement 

Backup & 

Recovery 



Lieferant

Kennzahlen - Service Desk 

Anzahl angenommener Calls 

(Summe u. je Kategorie) 

Erreichbarkeit 

Kundenbefragung (Zufriedenheitsindex) 

Calls je MA im SD 

Anzahl Erstlösungen je Kategorie 

Anzahl Calls je Kunde 

(Summe u. je Kategorie) 

Calls/Monat 

„Besetzt“/Monat 

separate Skala 

Calls/Monat 

Calls/Monat 

Calls/Monat 

Achtung: SD-Calls

Kennzahlen - Incident Management 

Anzahl bearbeiteter Incidents Incidents/Monat 

Anzahl resultierender Änderungsrequests 

Durchschnittliche Bearbeitungszeit 

pro Incident im First Level 

Lösungsquote Incident First Level / 2nd Level 

Anzahl Incident-Eskalationen 

Verteilung Incidents auf Prioritäten 

RFC/Monat 

Stunden 

Incidents/Monat 

Incidents/Monat 

Incid./Prio./Monat 



Führungszahlen SD / Incident Mgmt. 

ANZAHL REG. TICKETS 

IM ZEITRAUM 

TICKETS WOCHENTAGE 

LETZTER MONAT 

ERSTLÖSUNGSRATE 

LETZTER MONAT 


LETZTE 3 MONATE 

TOP 20 STANDORTE 

Letzte 3 Monate (Oktober - Dezember 2006) 



Anzahl Tickets 

letzte 3 Monate 

2460 

160 

140 

120 

100 

80 

60 

40 

20 

0 

0,0% 

Kh/XI- Kh/An Kh/VD- Kh/VD- Kh/II- Kh/VD- Kh/II- 

Kh/I-1 

1 aes 2 1 1 3 5 

Kh/II- Kh/II- Kh/II- Kh/II- Kh/IX- 

Kh/IV 

6 4 8 2 1 

Kh/II- Kh/XI- Kh/VII Kh/XI- 

Kh/V KNSG KNL 

3 4 I-1 3 

Anzahl 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 134 

P rozent 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 5,4% 

6,0% 

5,0% 

4,0% 

3,0% 

2,0% 

1,0% 


HAUPTKATEGORIEN 


SW SUBKATEGORIEN 

TOP 20 STÖRMELD. 

LETZTE 3 MONATE 


LETZTE 3 MONATE

Gesamt 

720 

200 

100 

0 

TICKETS WOCHENTAGE DEZEMBER 2006 

Montag (3) Dienstag (3) Mittwoch (4) Donnerstag (4) Freitag (4) 

Tickets 166 127 149 117 161 

Tickets pro Tag 55 42 37 29 40 



Gesamt letzte 3 Monate 

2460 

400 

350 

300 

250 

200 

150 

100 

50 

0 

13,9% 

342 

293 

PC-Problem/Peripherieproblem 

Drucker druckt nicht oder fehlerhaft 

11,9% 

PC_SW-Problem 

10,9% 

267 

SAP IS-H 

7,1% 

175 

6,0% 

5,9% 5,7% 5,4% 

148 

Anfrage 

MS Exchange/Outlook 

145 

TOP 20 STÖRMELDUNGEN 

Oktober - Dezember 2006 

141 

Softwareverteilung 

Name,Kennwort nicht korrekt 

133 

SAP IS-H*MED 

4,3% 

4,0% 

3,3% 

4% 

2,6% 2,4% 2,4% 2,3% 1,8% 1,8% 1,5% 1,5% 

1,3% 2% 

105 



99 

81 

MS Office * 

Netzlaufwerk(e) nicht verfügbar 

Bildschirmproblem 

64 

59 

58 

57 

Datei wiederherstellen 

Kennwort vergessen 

neue Software/Update installieren 

45 

Internet 

45 

Peripherie Gerät funktioniert nicht 

Netzwerkproblem 

38 

37 

Bedienungsfehler 

Konto gesperrt 

31 

16% 

14% 

12% 

10% 

8% 

6% 

0%

160 

140 

120 

100 

80 

60 

40 

20 

0 

Anzahl Tickets 

letzte 3 Monate 

2460 

Kh/XI- 

1 

Kh/An 

aes 

Kh/VD- Kh/VD- Kh/II- 

2 1 1 


Letzte 3 Monate (Oktober - Dezember 2006) 

Kh/VD- Kh/II- 

Kh/I-1 

3 5 

Kh/II- Kh/II- Kh/II- 

6 4 8 

Anzahl 112 110 95 90 85 77 75 65 65 62 61 58 58 52 46 46 43 43 41 40 134 

Prozent 4,6% 4,5% 3,9% 3,7% 3,5% 3,1% 3,0% 2,6% 2,6% 2,5% 2,5% 2,4% 2,4% 2,1% 1,9% 1,9% 1,7% 1,7% 1,7% 1,6% 5,4% 



Kh/II- 

2 

Kh/IX- 

1 

Kh/IV Kh/II- 

3 

Kh/XI- 

4 

Kh/VII 

I-1 

Kh/XI- 

3 

Kh/V KNSG KNL 

6,0% 

5,0% 

4,0% 

3,0% 

2,0% 

1,0% 

0,0%

80 

70 

60 

50 

40 

30 

20 

10 

0 

76 

SAP IS-H* 

Anzahl 

Tickets 

52 

68% 

76 

Softwareverteilung 

64 

ÜBERSICHT REGISTRIERTE VERS: ERSTLÖSUNGS TICKETS DEZEMBER 2006 

Software Subkategorien 

84% 

53 

PC-SW-Problem 

Anzahl 

Erstlösungs 

Tickets 

25% 

13 

37 

54% 

20 

35 

IS-H*MED 

Automatische Datensicherung 

9 

26% 

73% 

33 

24 

30 

MS Office* 

Software nachinstallieren 

30% 

9 



28 

Internet Passwort 

3 

11% 

100% 

11 

Allgemein 

11 

6 

ID-Diacos* 

67% 

4 

3 

67% 

2 

3 

1 

OPD 

SAP Druckerzuordnung* 

33% 

1 

0 

0% 

Online Artikelkatalog* 

100% 

1 

1 

TESS Transportsystem 

120% 

100% 

80% 

60% 

40% 

20% 

0%

Gesamtanzahl 

registrierter 

Tickets 720 

600 

500 

400 

300 

200 

100 

0 

LÖSUNGSZEITEN IN NETTOARBEITSTAGEN 

Zeitraum 01.12. - 29.12.2006 

1 2 3 4 5 

655 TICKETS MIT STATUS 

SVLD ODER CPLT = 91,0% 

> 5 10 

15 

20 offen 

0,0%

Gesamtanzahl 

registrierter 

Tickets 9385 

Anzahl registr. 

Tickets 

400 

350 

300 

250 

200 

150 

100 

50 

0 

HÄUFIGKEITSVERTEILUNG (Zeitverlauf incl. Tag) 

01.01. - 31.12.2006 

06 - 

07 

07 - 

08 

08 - 

09 

09 - 

10 

Ca. 64% aller 

Tickets 

10 - 

11 

Montag 2 142 359 356 289 223 160 211 219 138 72 0 0 

Dienstag 0 134 317 283 276 222 161 209 174 123 60 2 0 

Mittwoch 1 126 327 367 280 238 180 221 193 123 49 4 8 

Donnerstag 0 113 289 311 267 189 152 171 170 116 52 1 0 

Freitag 0 79 251 243 207 160 132 97 82 51 3 0 0 

Durchschnitt 0,6 118,8 308,6 312 263,8 206,4 157 181,8 167,6 110,2 47,2 1,4 1,6 

Zeitraster 



11 - 

12 

12 - 

13 

13 - 14 

14 - 

15 

15 - 16 

16 - 

17 

17 - 18 18 - 19

Gesamtanzahl 

registrierter 

Tickets 9385 

10000 

Anzahl registr. Tickets 

9000 

8000 

7000 

6000 

5000 

4000 

3000 

2000 

1000 

0 

TICKETS NACH PRIORITÄTEN 

01.01. - 31.12.2006 

1 Hoch kritisch 2 Kritisch 3 Wesentl. 4 Normal 5 Geplant 

Anzahl 1 12 156 9111 105 

Prozent 0,0% 0,1% 1,7% 97,1% 1,1% 



120% 

100% 

80% 

60% 

40% 

20% 

0%



CobiT 

Control Objectives for Information and Related Technology (CobiT) 

ist das international anerkannte Framework zur IT-Governance und 

gliedert die Aufgaben der IT in Prozesse und Control Objectives 

(Steuerungsvorgaben)! 

Entwickelt 93 vom internationalen Verband der EDV-Prüfer (Information 

Systems Audit and Control Association, ISACA). 

Inzwischen ein Werkzeug für die Steuerung der IT aus Unternehmenssicht! 

CobitT 4.0: 

- Prozessbeschreibungen (34) 

- Prozessziele (High-Level Control Objectives) 

- Wesentliche Aktivitäten und Messgrößen 

- Control Objectives (215) 

- Management Guidelines (Prozess-Input, -Output, Aufgaben-, Zuständigkeitsmatrix, Metriken) 

- Reifegradmodell 



COBIT Framework (vereinfacht) 

ohne Darstellung der Prozesse 

Überwachung 

4 

13 

ME 

DS 

Auslieferung + 

Unterstützung 

Informationen 

Vertraulichkeit Verlässlichkeit 

Verfügbarkeit Übereinstimmung 

Integrität Effektivität u. Effizienz 

IT-Ressourcen 

Technologien Anwendungen 

Daten Geschäftsausstattung 

Personal 

Planung + 

Organisation 

Beschaffung + 

Einführung 



PO 

AI 

11 

6

Prozess, Ziele, Metriken am Bsp. DS5 

Messe die Erreichung 

Definiere Ziele (DS5 Sicherstellung der Sytemsicherheit) 

Aktivitäts-Ziel Prozess-Ziel IT-Ziel Unternehmens-Ziel 

Verstehen der 

Sicherheitsanf., 

-schwachstellen 

und 

-bedrohungen. 

Häufigkeit u. 

Review der 

Sec.-Incidents, 

die überwacht 

werden sollen. 

Erkenne / kläre 

unberechtigten 

Zugang zu 

Daten, Anw. u. 

Infrastruktur 

Anzahl 

der 

Zugangsverstöße 

IT-Resistenz 

gegen 

Angriffe 

(Stabilität, 

Verfügbarkeit) 

treibt treibt treibt 

Anzahl der 

Ereignisse 

mit Auswirk. 

auf das 

Unternehmen 

Verbessere Performance 

Erhaltung 

Stellung und 

Reputation 

im Markt 

gemessen durch gemessen durch gemessen durch gemessen durch 

KGI Prozessmessung KPI 

KGI IT-Messung KPI 

Anzahl Vorfälle, 

die 

öffentliche 

Erregung 

verursachen 

KGI Unternehmensmessung KPI 



Verbessere und richte neu aus

CobiT IT Control Objectives (Auszug) 

• PO Planung & Organisation 

(Anzahl 11) 

– PO1 Definition eines 

strategischen Plans für die IT 

– PO5 Management der IT- 

Investitionen 

– PO9 Risikobeurteilung 

– PO10 Projektmanagement 

– PO11 Qualitäts-Management 

• AI Beschaffung & 

Implementierung (Anzahl 6) 

– AI1 Identifikation von 

automatisierten Lösungen 

– AI2 Beschaffung und Pflege von 

Anwendungssoftware 

– AI6 Change Management 

• DS Bereitstellung & 

Unterstützung (Anzahl 13) 

– DS1 Definition und Management 

von Service-Levels 

– DS5 Sicherstellung der 

Systemsicherheit 

– DS10 Umgang mit Problemen 

und Incidents 

• ME Überwachung (Anzahl 4) 

– ME1 Überwachung der Prozesse 



Reifegradmodell der COBIT IT-Prozesse 

0 

1 

2 

3 

4 

5 

Nicht existent 

Initial 

Wiederholbar 

Definiert 

Gemanaged 

Optimiert 

Management Prozesse werden nicht angewandt 

Prozesse sind ad-hoc und unorganisiert 

Prozesse folgen einem regelmäßigen Muster 

Prozesse sind dokumentiert und kommuniziert 

Prozesse sind gemonitort und gemessen 

Good Practices werden angewandt und 

automatisiert 



Reifegradmodell DS8 

(manage service desk an incidents) 

2 Wiederholbar aber intuitiv 

Das Unternehmen ist sich der Notwendigkeit einer Benutzerunterstützung und eines 

Incident-Management-Prozess bewusst. Es wird eine formlose Unterstützung durch 

ein Netzwerk qualifizierter MA bereitgestellt. Diese MA verfügen über einige 

gängige Hilfsmittel zur Incident-Behebung. Es finden keine formalen Schulungen 

bzw. keine Kommunikation bzgl. Standardverfahren statt und die Verantwortung 

liegt beim einzelnen MA. 

3 Definiert 

Die Notwendigkeit einer Benutzerunterstützung und eines Incident-Management- 

Prozess wird anerkannt und akzeptiert. Verfahren wurden standardisiert und dokumentiert, 

und es findet eine formlose Schulung statt. Es bleibt jedoch dem Einzelnen 

überlassen, an Schulungen teilzunehmen und die Standards einzuhalten. Es wurden 

häufig gestellte Fragen und Benutzerrichtlinien aufgestellt, aber der einzelne MA 

muss diese finden und ist nicht gezwungen, sie einzuhalten. Anfragen und Incidents 

werden manuell nachverfolgt und individuell überwacht. …… 



Zusammenhänge ITIL-CobiT 

Geschäftsziele / 

Wettbewerbsstrategie 

Geschäftsprozesse 

IT-Services 

IT-Management 

Prozesse 

System Management 

Infrastruktur Mgmt. 

CobiT – Framework 

• Kritische Erfolgsfaktoren (Bedingungen/ 

Eigenschaften) der Prozesse 

• Kennzahlen (KPIs) zur Messung der Proz. 

• Reifegradmodell zur Beurteilung der 

Einzelprozesse 

ITIL – Framework V2 

• Zieldefinition (Sinn u. Zweck) der Proz. 

• Wertschöpfende Aktivitäten innerhalb 

der Prozesse 

• Managementinstrumente der Prozessdurchführung 

• Rollen der Prozessverantwortlichen 

(Team-/Gruppenleiter) 



DS8 

DS10 

AI7 

AI6 

DS9 

Mapping ITIL mit CobiT 

Service Support 

Service Desk 

Incident Mgmt. 

Problem Mgmt. 

Change Mgmt. 

Release Mgmt. 

Config. Mgmt. 

Service Delivery 

Service Level M. 

Availability M. 

Capacity Mgmt. 

Financial Mgmt. 

Continuity M. 

DS1 

DS2 

DS3 

DS6 

PO5 

DS4 

CobiT Domänen 

PO Plan and Organize DS Deliver an Support 

ME Monitor an Evaluate AI Acquire and Implement 



Kennzahlen aus Cobit 

PO5 Manage the IT Investment 

Prozessbeschreibung -> Cobit.pdf 

Prozessziel: 

Kontrolle über den IT-Prozess „Manage IT Investitionen“, 

der die Anforderungen des Unternehmens an die IT bezüglich der 

kontinuierlichen und nachweisbaren Verbesserung der Kosteneffizienz 

von IT und deren Beitrag zu Rentabilität durch die, 

den Erwartungen der Endbenutzer entsprechende, integrierte und 

standardisierte Services 

durch die Konzentration auf 

wirksame und wirtschaftliche Entscheidungen zu IT-Investitionen und 

Portfolios und durch Festlegung und Verfolgung des IT-Budgets im 

Einklang mit der IT-Strategie und den Investitionsentscheidungen, 

zufrieden stellt. 




PO5 Manage the IT Investment (I) 

Primäre Zielsetzung: Sicherstellung von Effektivität und Effizienz 

Detaillierte Control Objectives 

• PO5.1 Framework für das Mgmt. von Finanzen 

• PO5.2 Priorisierung innerhalb des IT-Budgets 

Implementiere einen Entscheidungsfindungsprozess, der die 

Zuordnung der IT-Ressourcen für den laufenden Betrieb, 

Projekte und Unterhalt priorisiert. Dies mit den Ziel, den 

Beitrag von IT-gestützten Investitionsprogrammen und 

anderer IT-Services und IT-Werte zu maximieren. 

• PO5.3 IT-Budgetierungsprozess 

• PO5.4 Kostenmanagement 

• PO5.5 Nutzenmanagement 




PO5 Manage the IT Investment (II) 

Input 

Output 

PO1 Strategische IT-Planung 

PO3 Festlegung der IT-Technologie 

PO10 Projektmanagement 

AI1 Identifiziere automatisierte Lösungen 

AI7 Installiere und akkreditiere Lösungen und Changes 

DS3 Manage Performance und Kapazität 

DS6 Identifiziere und verrechne Kosten 

ME4 Sorge für IT-Governance 

PO5 

Kosten-/Nutzenbericht (PO1, AI2, DS6, ME1, ME4) 

IT-Budgets (DS6) 

Aktualisiertes IT-Serviceportfolio (DS1) 

Aktualisiertes IT-Projektportfolio (PO10) 




PO5 Manage the IT Investment (IV) 

Aktivitätsziele Prozessziele IT-Ziele 

• Festlegung formaler 

Investitionskriterien 

(ROI, Amortisationszeit) 

• Planung und Freigabe 

eines Budgets 

• Messung des 

Wertbeitrages und 

Bewertung gegen die 

Prognose 

• Ermöglichung von IT- 

Investitions- und 

Portfolioentscheidungen 

• Setzen und Verfolgen 

des IT-Budgets in Übereinstimmung 

mit der IT- 

Strategie und den IT- 

Investitionsentscheid. 

• Optimierung von IT- 

Kosten und Maximierung 

des IT-Nutzens 

• Verbessere die Kosteneffizienz 

der IT und 

ihren Beitrag zum 

Unternehmenserfolg 

• Stelle Transparenz von 

und Verständnis für IT- 

Kosten, Nutzen, Strategie, 

Richtlinien und 

Service Levels sicher 

• Sichere kosteneffiziente 

Servicequalität, kontin. 

Verbesser. und Bereitsch. 

für zukünft. Veränderung 




PO5 Manage the IT Investment (IV) 

KPI KGI IT Key Goal Indicators 

• % der Projekte mit vorab 

definierten Nutzen 

• % der bepreisten IT- 

Services 

• % der Projekte mit 

nachträglichem Review 

• Frequenz des 

Nutzerreporting 

• % der Projekte, von 

denen eine Performance- 

Information verfügbar 

ist (Kostenperformance) 

• Anzahl von Budgetabweichungen 

• % der Budgetabweichungen 

verglichen 

mit dem Gesamtbudget 

• % der Reduktion der 

Stückkosten bei 

erbrachten IT-Services 

• % der IT-Investitionen, 

die den vorab definierten 

Nutzen erbringen 

• % der IT-Investitionen, 

die den vorab bestimmten 

Geschäftsnutzen 

erreichen oder übertreffen 

• % der IT-Ausgaben im 

Verhältnis zu Business 

Value Driver (z.B. 

Verkaufswachstum 

infolge erhöhter Konnekt.) 

• % der IT Value-Driver 

abgebildet auf die 

Business Value Driver 



Kennzahlen aus IT-Benchmarking 

Kosten 

Herausforderung 

Leistungsmengen 

Leistungsgeschehen 

der IT 

Qualität 

IT- 

Wertbeitrag 

Business Alignment 

über 

IT-Governance 

mit 

Cobit 

Qualität des 

Unterstützungsgrad 

der Kernprozesse 

im Unternehmen 



Erläuterungen zu den Kennzahlen 

1. IT-Budget: 

Als Umsatz wurden alle Fördermittel inkludiert, 

als Budget wurden die getätigten Investitionen 

hergenommen 

2. VK-Anteil IT-MA: 

Alle für IT arbeitende MA wurden 

berücksichtigt 

3. PC = Dialogendgerät: 

PDA´s mit DV-Funktionen wurden mit Faktor 

0,2 berücksichtigt 

4. Aussagefähigkeit der Zahl eingeschränkt -> 

fehlende Aussage zu Fremdleistungsanteil 



Kennzahlen Kosten 2006 

IT-Budget (Prozentualer Anteil IT-Kosten/Umsatz) 

ohne Raum-/Energiekosten 

Anteil für Re-Investitionen aus den 

Investitionsmitteln 

Anteil IT-Investitionen / IT-Unterhalt am IT-Budget 

Jährliche Kosten IT-User / Dialogendgerät (*3) 

Anteil Personalkosten / Beratung am IT-Budget 

1,92 % 

79,8% 

31 % / 26 % 

1.850 € / 

2.972 € 

32 % / 7 % 



Kennzahlen Ausstattung 2006 

Durchschnittliches Alter der Dialogendgeräte 

Drucker je Dialogendgerät 

Dialogengeräte je Bett 

Dialogendgeräte je IT-User 

Dialogendgerät je VK 

3,4 Jahre 

0,65 



1,2 

0,61 

0,58

Kennzahlen Personaleinsatz 2006 

VK-Anteil IT-MA (*2) an VK des Unternehmens 

„Betreuungsquote“ IT-User je VK IT (*4) 

„Betreuungsquote“ Dialogendgeräte je VK IT (*4) 

Anteil IT MA in der zentralen IT 

Schulungskosten je VK IT-MA 

0,92 % 



102 

62,5 

87 % 

2.744 €

Kennzahlen Organisationsreifegrad 2006 

Basierend auf Cobit (Selbsteinschätzung durch IT-Leiter) 

PO5 Manage IT-Investitionen 

DS8 Mange Service Desk und Incidents 

DS1 Definiere und manage Service Levels 

ME1 Monitore und evaluiere IT-Performance 

AI3 Beschaffe und warte technologische Infrastruktur 

Reifegrad 

(1 – 5) 



2,5 

3,75 

2,5 

2,25 

4,0

Balanced Scorecard 

Eine instrumentalisierte Führungsphilosophie, die basierend auf 

einer Kennzahlensystematik die Vergangenheit wie auch die 

Zukunft des Unternehmens ausgewogen bewertet. BSC weist 

den Weg von der Strategie zur Aktivität und systematisiert 

das, was gute Manager bis jetzt intuitiv getan haben! 

Kaplan und Norton: 

„Die Unternehmen des Informationszeitalters müssen durch 

langfristige Investitionen in Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter, 

Prozesse, Technologien sowie Produkte und Services Wert für 

die Zukunft schaffen. Deshalb braucht es für die Steuerung und 

Beurteilung dieser Unternehmen mehr als nur Finanzkennzahlen.“ 



Perspektiven der Balanced Scorecard 

Vor dem Hintergrund der unternehmerischen 

Vision (Mission) und Strategie 

sollen die 

finanziellen Zielsetzungen 

mit den Parametern hinsichtlich 

Kunden, 

internen Geschäftsprozessen sowie des 

Lernens verbunden werden. 



Von der Vision zur Kenngröße 

Unternehmens- 

Unternehmens- 

Vision Vision 

(Mission) (Mission) 

High-Level-Beschreibung der Unternehmens- 

Vision 

...wirtschaftlich agierender Maximalversorger 

für die Bürger der Stadt Nbg. die Gesundheitsversorgung 

abhängig von den jeweilig momentan 

gültigen gesetzlichen Rahmenbedingungen! 

Strategien des Hauses zur Erreichung /Sicherung Strategien als Bündel von Maßnahmen und 

Zielsetzungen um die Vision zu erreichen 

bzw. zu sichern 

Übernommene bzw. abgeleitete Strategien 

für die jeweilige organisatorische Einheit 

Maßnahmen bzw. Zielsetzungen mit 

Festlegung von Zielgrößen in den 

BSC-Perspektiven incl. Monitoring 

(Finanzen, Prozesse, Kunden, Lernen/Innovation) 

Cobit Plan and Organize 1 (PO1) 

PO1.1 Management Wertbeitrags IT 

PO1.2 Ausrichtung Kerngeschäft u. IT 

PO1.4 Strategischer IT-Plan 

PO1.6 IT-Portfoliomanagement 



Verknüpfung BSC-Steuerungsgrößen 

(Primärleistungen im Krankenhaus) 

Finanzen 

Kunden 

Prozesse 

Lernen 

Kostensenkung je Fall 

Erhöhung Deckungsbeitrag 

Verbesserung Prozessabläufe 

Erhöhung Patientenzufriedenheit 

Einführung Behandlungsleitlinien 

Fallzahlsteigerung 

Erhöhung MA-Qualifikation 



BSC IT Klinikum Nbg. (alt) 

Finanzen 

Kunden 

Prozesse 

Lernen 

Kundenzufriedenheit 

Verfügbarkeit SAP 

Prozesszeit Client-Bedarf 

bis Inbetriebnahme 

Externe Fluktuation 

Ausbildungstage je MA 

Budgeteinhaltung HW-Wartung 

SW-Pflege u. Reparaturen 

Verfügbarkeit MCC 

Krankenstand 

Dauer Störungsbeseitigung 

am Endgerät 

Überstunden 

Budgeteinhaltung 

durch wirtschaftlichem 

Einkauf! 

Das Maß für 

einen internen 

Sekundärleister 

ist die Kundenzufriedenheit! 

Service-Level 

Qualifizierte 

Service-Leistung 

können nur 

gut ausgebildete 

und motivierte 

MA erbringen! 



Finanzen 

Kunden 

Prozesse 

Lernen 


Jahreskennzahlen Monatszahlen 

Budgeteinhaltung (Unterh., Invest., Cons.) 

IT-Kosten je IT-User/Dialogendgerät 

Externe Erlöse 

Kunden-/Anwenderzufriedenheit 

Anzahl SD-Eskalationen 

Anzahl nicht eingehaltener SLA´s 

Anzahl SD-Calls mit Prio. 1 

Erstlösungsquote SD 

Verfügbarkeit unternehmenskrit. Anw. 

Zeitbedarf PC-Bestellung bis Übergabe 

Krankenstand 

Mehrarbeit je VK IT MA 

Ext. Fluktuation 

Ausbildungstage je IT MA 



Verknüpfung Ursache -> Wirkung

Finanzen 

Kunden 

Prozesse 

Lernen 


Jahreskennzahlen (Y) Monatszahlen (M) 

Budgeteinhaltung (Bsp. Unterhalt) 

IT-Kosten je IT-User / Dialogendgerät 

Externe Erlöse 

Kunden-/Anwenderzufriedenheit(Ziel < 2,5) 

Anzahl SD-Eskalationen (Ziel < 1 %) 

Anzahl nicht eingehaltener SLA´s 

Krankenstand (Ziel max. 3,5 %) 

Mehrarbeit je VK IT MA (Soll wg. Euro) 

Ext. Fluktuation 

Ausbildungstage je IT MA (Ziel 9 Tage) 

(2007) 91,8 % 

(2006) 1.821 / 2.972 € 

(1997) 2,43 

(2007) 6,2 -> 0,7 % 

Anzahl SD-Calls mit Prio. 1 u. 2 (Ziel < 1 %) (2006 1+12 0,1 %) 

Erstlösungsquote SD (IS-H Ziel > 80 %) (12/2006 68 %) 

Verfügbark. unternehmenskrit. Anw.(98,7%) (2001 SAP 98,15 %) 

Zeitbedarf PC-Bestellung bis Übergabe 

(2000 3,38 %) 

(2001 76,6 %) 

(2000 8,96) 



Empfehlung 

Es kann nur jedem IT-Verantwortlichem geraten werden, 

sich über ein integriertes Steuerungssystem für die IT 

Gedanken zu machen um das Primat des Handelns 

nicht Dritten zu überlassen. 

Der Aufbau einer Balanced Scorecard und integrativen Nutzung 

von Kenngrößen aus ITIL und dem IT-Governance 

aus Cobit ist ein Ansatz, der sich 

auf keinem Fall als falsch erweisen wird. 

Die Schwierigkeit darin ist vor allem, die für 

die jeweilige Situation des Hauses richtigen Kenngrößen 

zu selektieren und deren Anzahl auf ein vernünftiges Maß zu beschränken. 

Ziel: Herr der Kennzahlen sein und nicht deren Sklave! 



Quellen I 

1. Robert S. Kaplan, David P. Norton: Balanced Scorecard, Stuttgart 1997, ISBN 3- 

486-235114-1, S. 42-141 

2. Martin Kütz: Balanced Scorecard im IT-Controlling, 2002, www.symposion.de/bsc 

3. S. Yurtkuran / E. Kollorz / M.Weber: Whitepaper zum IT-Controlling und IT- 

Leistungsverrechnung, 2002, www.nictec.de 

4. Jürg Brun: Informatik-Revision & Controlling – IT-Controlling, 2003, www.unizürich.de 

5. Ralph Brugger: Der IT-Business Case, Springer Verlag Berlin-Heidelberg 2005, 

ISBN 3-540-23203-6 

6. COBIT 4.0 Deutsche Ausgabe, ISBN 1-933284-37-4, IT-Governance Institute 

Rolling Meadows 2005 

( www.isaca.at/Ressourcen/CobiT%204.0%20Deutsch.pdf ) 

7. Walter Vogt: fiT for benefit – IT Services kundenorientiert planen und steuern, 

Perseo Consult AG Basel 2002, ISBN 3-9521449-4-0 

8. ITIL v3 - Eine Übersicht, emendis GmbH 

10. Cobit sinnvoll einsetzen, BOC Gruppe, 12.9.2007 

11. Integrating IT Business, santix, 28.1.2006 

12. Grundlagen und Einführung in das strategie- und wertorientierte IT-Management, 

Prof. Dr. H. Adeslberger / M. Bauerschmid, 30.3.2005 



Quellen II 

1. Peter Bienert und Bruno Wildbauer: IT-Governance, Forte Advisors AG, 2007, ISBN 

978-3-033-01059-8 

2. Serview GmbH, ITSM Advanced Pocket Book, Bad Homburg August 2007, ISBN 

978-3-00-016056-1 

3. Wolfgang Bock, Günter Macek, Thomas Oberndorfer, Robert Pumsenberger: ITIL – 

Zertifizierung nach BS 15000/ISO 20000, Galileo Press Bonn 2006, ISBN 3- 

89842-717-X 

4. der EDV-Leiter 5/07, IT-Balanced Scorecard erfolgreich anwenden – Praktische 

Herausforderungen für das IT-Management, Ernst Tiemeyer

Steuerung der IT über Kennzahlen - GUIG

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