Steuerung der IT über Kennzahlen - GUIG
Steuerung der IT über Kennzahlen - GUIG
Steuerung der IT über Kennzahlen - GUIG
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<strong>Steuerung</strong> des nach <strong>IT</strong>IL<br />
ausgerichteten internen <strong>IT</strong>-<br />
Dienstleisters <strong>über</strong> <strong>Kennzahlen</strong><br />
Dipl.-Informatiker (FH) Helmut Schlegel<br />
Klinikum Nürnberg<br />
Leiter Informationsverarbeitung (Kh/VD-3/IV)<br />
Prof.-Ernst-Nathan-Str. 1<br />
90419 Nürnberg<br />
0911/398-0 (Fax –2692)<br />
schlegel@klinikum-nuernberg.de<br />
<strong>Steuerung</strong> des nach <strong>IT</strong>IL ausgerichteten internen <strong>IT</strong>-Dienstleisters <strong>über</strong> <strong>Kennzahlen</strong><br />
© Dipl.-Inf. (FH) H. Schlegel 14.2.2008 – Industrieclub Düsseldorf 1
Kurzvorstellung des Referenten<br />
1977 – 1980 IBM Systemservice in München und Nürnberg<br />
Unternehmensberatung Gommel GmbH, Regensburg<br />
1980 – 1986 Systemberater und Projektleiter bei <strong>der</strong> BULL AG in Stuttgart<br />
1986 – 1996 Managementlaufbahn bei <strong>der</strong> BULL AG in Nürnberg / Walldorf<br />
- Systemleiter für die Region Nordbayern<br />
- Beratungsleiter für die Region Nordbayern<br />
- Systemleiter für die Region Süddeutschland Industrie<br />
- Systemleiter Deutschland Hostkunden Industrie<br />
- Leiter SAP Consulting Center in Walldorf<br />
- Service Marketing für das Consulting Center<br />
1996 - <strong>IT</strong>-Leiter am Klinikum Nürnberg<br />
2002 - 2007 Stellv. Sprecher des AK Krankenhaus <strong>der</strong> DSAG e.V.<br />
2004 Mitbegrün<strong>der</strong> <strong>der</strong> Arbeitsgruppe eGK des KH-<strong>IT</strong> e.V.<br />
2006 Sprecher des AK <strong>IT</strong>-Benchmarking <strong>der</strong> kommunalen Großkrankenhäuser<br />
Gastdozent an <strong>der</strong> FH Regensburg,<br />
ev. FH Nürnberg<br />
BA Heidenheim<br />
<strong>Steuerung</strong> des nach <strong>IT</strong>IL ausgerichteten internen <strong>IT</strong>-Dienstleisters <strong>über</strong> <strong>Kennzahlen</strong><br />
© Dipl.-Inf. (FH) H. Schlegel 14.2.2008 – Industrieclub Düsseldorf 2
50 % LVA<br />
50 %<br />
Ambulantes<br />
Reha-Zentrum<br />
Das Klinikum Nürnberg<br />
Klinikum<br />
Nürnberg<br />
Klinikum Nbg. Nord<br />
Klinikum Nbg. Süd<br />
Externe DV-Integrationen:<br />
- Teleradiologie und Telekardiologie<br />
- Belegarztpraxen<br />
- MVZs<br />
- Einweiser und kooperierende Kliniken<br />
Klinikgruppe<br />
Klinikum Nürnberg<br />
KNG<br />
(Privatklinik)<br />
Bilanzsumme: 485 Mio.<br />
Mitarbeiter: 6.583<br />
Stat. Fälle: 99.304<br />
Planbetten: 2.584<br />
Standorte: 5<br />
Kliniken<br />
Nürnberger<br />
Land<br />
Klinikum Nbg.<br />
Service-<br />
Gesellschaft<br />
Krankenhaus Lauf<br />
Krankenhaus Altdorf<br />
Krankenhaus Hersbruck<br />
Service GmbH<br />
<strong>Steuerung</strong> des nach <strong>IT</strong>IL ausgerichteten internen <strong>IT</strong>-Dienstleisters <strong>über</strong> <strong>Kennzahlen</strong><br />
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Aufbau <strong>der</strong> <strong>IT</strong>-Abteilung (3 Standorte)<br />
<strong>IT</strong>-Controlling<br />
Beschaffung<br />
(1,5)<br />
Sachgebiet<br />
PC-Service (7 + )<br />
Sachgebiet<br />
Betrieb / SAP (5)<br />
<strong>IT</strong>-Leitung<br />
(1)<br />
Sachgebiet<br />
Netzwerke / Basisprojekte (7 + )<br />
Zuzüglich:<br />
3 Azubis u. 1 BA Student<br />
2 MA KNL<br />
Sekretariat<br />
(1)<br />
Sachgebiet<br />
Klinische DV<br />
(12)<br />
Service-<br />
Desk<br />
DV-Organisatoren<br />
= Kundenbetreuer<br />
Sachgebiet<br />
Sekundär - DL<br />
(5)<br />
Sachgebiet<br />
ReWe/Abrechn.<br />
(4)<br />
Kliniken Institute , ReWe<br />
Verwaltung u.<br />
Töchter<br />
Erlössicherung<br />
-<br />
<strong>Steuerung</strong> des nach <strong>IT</strong>IL ausgerichteten internen <strong>IT</strong>-Dienstleisters <strong>über</strong> <strong>Kennzahlen</strong><br />
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Mengendaten <strong>der</strong> IV am Klinikum Nürnberg<br />
Online-Storage<br />
8,4 TB -> 13,8 TB -> 30 TB<br />
Dialogendgeräte /<br />
Drucker<br />
Netzendpunkte<br />
(davon aktiviert)<br />
Server<br />
zuzügl. VM<br />
E-Mail-User /<br />
Internet-User<br />
SAP-User<br />
Verfügbare Betreuungszeit in<br />
Std. je PC/IS-H-User pro Jahr<br />
Mitarbeiter<br />
(+ befr. Stellen/Azubis/BA-Stud.)<br />
%-Wachst. auf<br />
1994 2002<br />
% per Jahr<br />
400 + 458 % 2.254 2.724<br />
Ca. 120 T. 51 %<br />
1.976<br />
1.040 471 % 3.060 5.512<br />
52 % (2.436)<br />
23 539 %<br />
60 %<br />
96 119<br />
12<br />
0 1.948 2.613<br />
0 1.148 2.102<br />
1.713 245 %<br />
27 %<br />
3.789 4.203<br />
27 5<br />
3,4 1,5<br />
34,5 25 % 39 (+3) 43(+1,5)<br />
3 % +3 + 5,5<br />
2005 2006<br />
2.866 + 188<br />
2.222 + 97<br />
<strong>Steuerung</strong> des nach <strong>IT</strong>IL ausgerichteten internen <strong>IT</strong>-Dienstleisters <strong>über</strong> <strong>Kennzahlen</strong><br />
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121<br />
31<br />
3.100<br />
4.203 + 578
Inhalt<br />
• <strong>IT</strong>-<strong>Steuerung</strong> – Zwänge und Umfeld<br />
• Grundlegendes zu <strong>Kennzahlen</strong><br />
• <strong>Kennzahlen</strong> zu <strong>IT</strong>IL Version 2 (Service-Support)<br />
• Cobit – <strong>IT</strong>-Governance mit <strong>Kennzahlen</strong><br />
• <strong>Kennzahlen</strong> aus <strong>IT</strong>-Benchmarks<br />
• Nutzung einer Balanced Scorecard<br />
• Quellen<br />
<strong>Steuerung</strong> des nach <strong>IT</strong>IL ausgerichteten internen <strong>IT</strong>-Dienstleisters <strong>über</strong> <strong>Kennzahlen</strong><br />
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<strong>IT</strong>-Governance<br />
ist die Verantwortung <strong>der</strong> Führung und besteht aus Führung, Organisationsstrukturen<br />
und Prozessen, die sicherstellen, dass die <strong>IT</strong><br />
dazu beiträgt, die Organisationsstrategie und –ziele zu erreichen!<br />
CoB<strong>IT</strong> stellt ein Framework bereit, dass die Verantwortung <strong>der</strong><br />
Führung unterstützt und sicherstellt, dass<br />
- die <strong>IT</strong> auf das Kerngeschäft ausgerichtet ist (Effektivität)<br />
- die <strong>IT</strong> das Geschäft unterstützt und den Gewinn maximiert<br />
- mit <strong>IT</strong>-Ressourcen verantwortungsbewusst umgegangen wird (Effizienz)<br />
- <strong>IT</strong>-Risiken angemessen gemanaged werden<br />
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Strategisch<br />
Abgestimmt<br />
Werte generierend<br />
Risikooptimiert<br />
Messbar<br />
Modell <strong>der</strong> <strong>IT</strong>-Governance<br />
Ziele Verfahren<br />
Information<br />
Governance<br />
Informations-<br />
Technologie (<strong>IT</strong>)<br />
Portfolio Management<br />
<strong>IT</strong>-Architektur<br />
Projekte & Routinen<br />
Normativ<br />
Strategisch<br />
Operativ<br />
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Kernbereiche des <strong>IT</strong>-Governance<br />
• Strategic Alignment<br />
Ausrichtung <strong>der</strong> <strong>IT</strong> an den Zielen des Unternehmens<br />
• Value Delivery<br />
Realisierung des Wertbeitrages im Leistungszyklus, Generierung des geplanten<br />
Nutzens, Kostenoptimierung und Erbringung des intrinsischen Nutzen <strong>der</strong> <strong>IT</strong><br />
• Ressource Management<br />
Optimierung <strong>der</strong> Investition in <strong>IT</strong>-Ressourcen<br />
• Risk Management<br />
Erfüllung <strong>der</strong> Compliance-Anfor<strong>der</strong>ungen und Transparenz zu den <strong>IT</strong>-Risiken<br />
• Performance Measurement<br />
Überwachung <strong>der</strong> Umsetzungsstrategien, Umsetzung in Projekten,<br />
Verwendung <strong>der</strong> Ressourcen, Prozessperformance und Leistungserbringung<br />
<strong>Steuerung</strong> des nach <strong>IT</strong>IL ausgerichteten internen <strong>IT</strong>-Dienstleisters <strong>über</strong> <strong>Kennzahlen</strong><br />
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Unternehmenszielsetzung<br />
Spagetticode<br />
<strong>IT</strong> Perspektive<br />
Explosion<br />
Betriebskosten<br />
Architekturportfolio<br />
Betrieb<br />
Technologie<br />
Build Plan<br />
Run<br />
Anwendung<br />
Prozessdschungel<br />
Business<br />
Perspektive<br />
<strong>Steuerung</strong> des nach <strong>IT</strong>IL ausgerichteten internen <strong>IT</strong>-Dienstleisters <strong>über</strong> <strong>Kennzahlen</strong><br />
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messen<br />
<strong>IT</strong>-Ziele bestimmen <strong>IT</strong>-Architektur<br />
Unternehmensstrategie<br />
Effektiv<br />
Unternehmensziele<br />
für die <strong>IT</strong><br />
Cobit<br />
<strong>IT</strong>-Ziele<br />
bestimmen<br />
Effizient<br />
Unternehmensarchitektur für die <strong>IT</strong><br />
<strong>IT</strong>-Prozesse<br />
(mit Owner)<br />
<strong>IT</strong>IL<br />
liefern<br />
benötigen<br />
betreiben<br />
Informationen<br />
Anwendungen<br />
Infrastruktur<br />
und Personal<br />
<strong>Steuerung</strong> des nach <strong>IT</strong>IL ausgerichteten internen <strong>IT</strong>-Dienstleisters <strong>über</strong> <strong>Kennzahlen</strong><br />
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<strong>IT</strong>-Scorecard
Konzentration auf das Kernbusiness<br />
Fokus auf das Controlling <strong>der</strong><br />
erfolgreichen Prozessunterstützung<br />
im Kernkompetenzbereich<br />
<strong>der</strong> internen Kunden<br />
Commoditization<br />
Boundary<br />
buy or source?<br />
Einfluss auf Business Value<br />
Einweiserportale<br />
Klinische Pfade<br />
Elektronische Fallakte<br />
Ressourcenplanung<br />
Beschaffung<br />
Human Ressources<br />
Finance<br />
<strong>IT</strong>-Infrastructure<br />
Commodity<br />
Wertbeitragsfel<strong>der</strong><br />
in <strong>der</strong> Prozess-<br />
Unterstützung <strong>der</strong><br />
Zukunft – ab heute<br />
(Wettbewerb)<br />
<strong>Steuerung</strong> des nach <strong>IT</strong>IL ausgerichteten internen <strong>IT</strong>-Dienstleisters <strong>über</strong> <strong>Kennzahlen</strong><br />
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Unternehmensleitung<br />
(Stakehol<strong>der</strong>)<br />
Nimmt Aufgaben<br />
Hoheitlicher Art wahr<br />
(Compliance, <strong>IT</strong>-Sec.,<br />
Budgets)<br />
Aufgabenspektrum<br />
Standardisiert,<br />
kommuniziert u.<br />
plant (<strong>IT</strong>-<br />
Governance)<br />
Controlling<br />
Service-Provi<strong>der</strong><br />
(interner Dienstleister)<br />
Beratung<br />
<strong>der</strong> Anwen<strong>der</strong><br />
<strong>IT</strong>-Anwen<strong>der</strong> / Kunde<br />
Plant, entwickelt<br />
u. bietet neue<br />
Services<br />
(Projekte)<br />
Stellt <strong>IT</strong>-Ressourcen<br />
zur Verfügung<br />
(<strong>IT</strong>-Betrieb)<br />
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Kosten<br />
Herausfor<strong>der</strong>ung an die <strong>IT</strong><br />
Effizienz<br />
(Outcome – Kapitaleinsatz)<br />
Risiken<br />
Transparenz<br />
Verfügbarkeit<br />
Reaktionsgeschw.<br />
(Time to market)<br />
Qualität<br />
Flexibilität<br />
Skalierbarkeit<br />
Anpassbarkeit<br />
Agilität<br />
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<strong>IT</strong>-Controllingansatz<br />
Zentrale Aufgabe des Controllings ist es, betriebswirtschaftlichen Service für das<br />
Management zur zielorientierten Planung und <strong>Steuerung</strong> zu erbringen!<br />
plan<br />
CIO-Cockpit (BSC-Ansatz)<br />
build<br />
test<br />
Governance-Contr. Projekt-Controlling Produkt-Controlling<br />
<strong>IT</strong>-Projekt<br />
Portfolio-Contr.<br />
Controlling<br />
<strong>IT</strong>-Management<br />
Projektmgt.-<br />
Controlling<br />
Controlling des <strong>IT</strong>-Risikomanagements / <strong>IT</strong>-Security (ISO 13335, 17799, 27001)<br />
Benchmarking<br />
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run<br />
<strong>IT</strong>-Prozess-<br />
Controlling<br />
SLA-Controlling<br />
KVP
Anfor<strong>der</strong>ungen an eine Kennzahl<br />
1. Zweckeignung<br />
2. Genauigkeit<br />
3. Aktualität<br />
4. Kosten-Nutzen-Relation<br />
5. Einfachheit und Nachvollziehbarkeit<br />
Nur messen, was „gemanaged“ werden kann!<br />
Durch Messen zum Wissen -> zielgerichtet messen<br />
(„Wer viel misst, misst Mist!“)<br />
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Ausprägungen von <strong>Kennzahlen</strong> I<br />
• Kritischer Erfolgsfaktor (KEF)<br />
Begrenzte Anzahl von Eigenschaften einer Organisation<br />
– meist eines Wirtschaftsunternehmens o<strong>der</strong> eines<br />
Projektes -, die bei ausreichend guten Werten zum<br />
Erreichen <strong>der</strong> Ziele führen, etwa <strong>der</strong> Gewährleistung<br />
eines wettbewerbsfähigen Betriebs.<br />
• Strategischer Erfolgsfaktoren (SEF)<br />
Inhalte von Strategien, die direkt zum Erfolg führen<br />
(sollen). Je nach Sichtweise können auch Prozesse als<br />
Erfolgsfaktor gelten.<br />
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Ausprägungen von <strong>Kennzahlen</strong> II<br />
• Key Performance Indicator (KPI)<br />
Betriebswirtschaftliche Kennzahl, anhand <strong>der</strong>er man den<br />
Fortschritt o<strong>der</strong> den Erfüllungsgrad hinsichtlich<br />
wichtiger Zielsetzungen o<strong>der</strong> kritischer Erfolgsfaktoren<br />
innerhalb einer Organisation messen und/o<strong>der</strong> ermitteln<br />
kann (Frühindikator)<br />
• Key Goal Indicator<br />
Messgröße für das Management, ob ein (<strong>IT</strong>-)Prozess die<br />
Unternehmenserfor<strong>der</strong>nisse erfüllt hat.<br />
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<strong>IT</strong>-Fabrik: Referenzmodell für die Prozesse<br />
Unternehmensleitung<br />
Kunde<br />
Anwen<strong>der</strong><br />
Copyright CA<br />
Führungsprozesse Cobit<br />
<strong>IT</strong> Strategie &<br />
Ziele<br />
Personal &<br />
Organisation<br />
Technologiemanagement<br />
Security<br />
Strategie<br />
<strong>IT</strong>- Services<br />
Information &<br />
Kommunikation<br />
Finanzen &<br />
Controlling<br />
Kundenmanagement Service Support Service <strong>Steuerung</strong><br />
Entwicklung<br />
Marketing &<br />
Vertrieb<br />
Demand<br />
Management<br />
Service<br />
Development<br />
Service<br />
Management<br />
User Support Kostenmanagement Kontrollprozess<br />
Einkauf<br />
Incident Management Budgeting&Controlling Prozess <strong>Steuerung</strong> Lieferanten&Partner<br />
Training<br />
Betriebsführung<br />
Facility<br />
Management<br />
Netzwerk<br />
Betreuung<br />
Release<br />
Management<br />
Problem<br />
Management<br />
Change<br />
Management<br />
Configuration<br />
Management<br />
Buchhaltung&Faktura<br />
System<br />
Betreuung<br />
Security<br />
Management<br />
<strong>IT</strong> Continuity<br />
Management<br />
Availability<br />
Management<br />
Capacity<br />
Management<br />
Audi &Revision<br />
Anwendungsbetreuung<br />
Monitoring &<br />
Jobsteuerung<br />
Programm<br />
Management<br />
Architektur &<br />
Design<br />
Build & Test<br />
Vertragsmanagement<br />
Backup &<br />
Recovery<br />
<strong>Steuerung</strong> des nach <strong>IT</strong>IL ausgerichteten internen <strong>IT</strong>-Dienstleisters <strong>über</strong> <strong>Kennzahlen</strong><br />
© Dipl.-Inf. (FH) H. Schlegel 14.2.2008 – Industrieclub Düsseldorf 19<br />
Lieferant
<strong>Kennzahlen</strong> - Service Desk<br />
Anzahl angenommener Calls<br />
(Summe u. je Kategorie)<br />
Erreichbarkeit<br />
Kundenbefragung (Zufriedenheitsindex)<br />
Calls je MA im SD<br />
Anzahl Erstlösungen je Kategorie<br />
Anzahl Calls je Kunde<br />
(Summe u. je Kategorie)<br />
Calls/Monat<br />
„Besetzt“/Monat<br />
separate Skala<br />
Calls/Monat<br />
Calls/Monat<br />
Calls/Monat<br />
Achtung: SD-Calls
<strong>Kennzahlen</strong> - Incident Management<br />
Anzahl bearbeiteter Incidents Incidents/Monat<br />
Anzahl resultieren<strong>der</strong> Än<strong>der</strong>ungsrequests<br />
Durchschnittliche Bearbeitungszeit<br />
pro Incident im First Level<br />
Lösungsquote Incident First Level / 2nd Level<br />
Anzahl Incident-Eskalationen<br />
Verteilung Incidents auf Prioritäten<br />
RFC/Monat<br />
Stunden<br />
Incidents/Monat<br />
Incidents/Monat<br />
Incid./Prio./Monat<br />
<strong>Steuerung</strong> des nach <strong>IT</strong>IL ausgerichteten internen <strong>IT</strong>-Dienstleisters <strong>über</strong> <strong>Kennzahlen</strong><br />
© Dipl.-Inf. (FH) H. Schlegel 14.2.2008 – Industrieclub Düsseldorf 21
Führungszahlen SD / Incident Mgmt.<br />
ANZAHL REG. TICKETS<br />
IM ZE<strong>IT</strong>RAUM<br />
TICKETS WOCHENTAGE<br />
LETZTER MONAT<br />
ERSTLÖSUNGSRATE<br />
LETZTER MONAT<br />
ERSTLÖSUNGSRATE<br />
LETZTE 3 MONATE<br />
TOP 20 STANDORTE<br />
Letzte 3 Monate (Oktober - Dezember 2006)<br />
<strong>Steuerung</strong> des nach <strong>IT</strong>IL ausgerichteten internen <strong>IT</strong>-Dienstleisters <strong>über</strong> <strong>Kennzahlen</strong><br />
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Anzahl Tickets<br />
letzte 3 Monate<br />
2460<br />
160<br />
140<br />
120<br />
100<br />
80<br />
60<br />
40<br />
20<br />
0<br />
0,0%<br />
Kh/XI- Kh/An Kh/VD- Kh/VD- Kh/II- Kh/VD- Kh/II-<br />
Kh/I-1<br />
1 aes 2 1 1 3 5<br />
Kh/II- Kh/II- Kh/II- Kh/II- Kh/IX-<br />
Kh/IV<br />
6 4 8 2 1<br />
Kh/II- Kh/XI- Kh/VII Kh/XI-<br />
Kh/V KNSG KNL<br />
3 4 I-1 3<br />
Anzahl 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 134<br />
P rozent 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 5,4%<br />
6,0%<br />
5,0%<br />
4,0%<br />
3,0%<br />
2,0%<br />
1,0%<br />
ERSTLÖSUNGSRATE<br />
HAUPTKATEGORIEN<br />
ERSTLÖSUNGSRATE<br />
SW SUBKATEGORIEN<br />
TOP 20 STÖRMELD.<br />
LETZTE 3 MONATE<br />
TOP 20 STANDORTE<br />
LETZTE 3 MONATE
Gesamt<br />
720<br />
200<br />
100<br />
0<br />
TICKETS WOCHENTAGE DEZEMBER 2006<br />
Montag (3) Dienstag (3) Mittwoch (4) Donnerstag (4) Freitag (4)<br />
Tickets 166 127 149 117 161<br />
Tickets pro Tag 55 42 37 29 40<br />
<strong>Steuerung</strong> des nach <strong>IT</strong>IL ausgerichteten internen <strong>IT</strong>-Dienstleisters <strong>über</strong> <strong>Kennzahlen</strong><br />
© Dipl.-Inf. (FH) H. Schlegel 14.2.2008 – Industrieclub Düsseldorf 23
Gesamt letzte 3 Monate<br />
2460<br />
400<br />
350<br />
300<br />
250<br />
200<br />
150<br />
100<br />
50<br />
0<br />
13,9%<br />
342<br />
293<br />
PC-Problem/Peripherieproblem<br />
Drucker druckt nicht o<strong>der</strong> fehlerhaft<br />
11,9%<br />
PC_SW-Problem<br />
10,9%<br />
267<br />
SAP IS-H<br />
7,1%<br />
175<br />
6,0%<br />
5,9% 5,7% 5,4%<br />
148<br />
Anfrage<br />
MS Exchange/Outlook<br />
145<br />
TOP 20 STÖRMELDUNGEN<br />
Oktober - Dezember 2006<br />
141<br />
Softwareverteilung<br />
Name,Kennwort nicht korrekt<br />
133<br />
SAP IS-H*MED<br />
4,3%<br />
4,0%<br />
3,3%<br />
4%<br />
2,6% 2,4% 2,4% 2,3% 1,8% 1,8% 1,5% 1,5%<br />
1,3% 2%<br />
105<br />
<strong>Steuerung</strong> des nach <strong>IT</strong>IL ausgerichteten internen <strong>IT</strong>-Dienstleisters <strong>über</strong> <strong>Kennzahlen</strong><br />
© Dipl.-Inf. (FH) H. Schlegel 14.2.2008 – Industrieclub Düsseldorf 24<br />
99<br />
81<br />
MS Office *<br />
Netzlaufwerk(e) nicht verfügbar<br />
Bildschirmproblem<br />
64<br />
59<br />
58<br />
57<br />
Datei wie<strong>der</strong>herstellen<br />
Kennwort vergessen<br />
neue Software/Update installieren<br />
45<br />
Internet<br />
45<br />
Peripherie Gerät funktioniert nicht<br />
Netzwerkproblem<br />
38<br />
37<br />
Bedienungsfehler<br />
Konto gesperrt<br />
31<br />
16%<br />
14%<br />
12%<br />
10%<br />
8%<br />
6%<br />
0%
160<br />
140<br />
120<br />
100<br />
80<br />
60<br />
40<br />
20<br />
0<br />
Anzahl Tickets<br />
letzte 3 Monate<br />
2460<br />
Kh/XI-<br />
1<br />
Kh/An<br />
aes<br />
Kh/VD- Kh/VD- Kh/II-<br />
2 1 1<br />
TOP 20 STANDORTE<br />
Letzte 3 Monate (Oktober - Dezember 2006)<br />
Kh/VD- Kh/II-<br />
Kh/I-1<br />
3 5<br />
Kh/II- Kh/II- Kh/II-<br />
6 4 8<br />
Anzahl 112 110 95 90 85 77 75 65 65 62 61 58 58 52 46 46 43 43 41 40 134<br />
Prozent 4,6% 4,5% 3,9% 3,7% 3,5% 3,1% 3,0% 2,6% 2,6% 2,5% 2,5% 2,4% 2,4% 2,1% 1,9% 1,9% 1,7% 1,7% 1,7% 1,6% 5,4%<br />
<strong>Steuerung</strong> des nach <strong>IT</strong>IL ausgerichteten internen <strong>IT</strong>-Dienstleisters <strong>über</strong> <strong>Kennzahlen</strong><br />
© Dipl.-Inf. (FH) H. Schlegel 14.2.2008 – Industrieclub Düsseldorf 25<br />
Kh/II-<br />
2<br />
Kh/IX-<br />
1<br />
Kh/IV Kh/II-<br />
3<br />
Kh/XI-<br />
4<br />
Kh/VII<br />
I-1<br />
Kh/XI-<br />
3<br />
Kh/V KNSG KNL<br />
6,0%<br />
5,0%<br />
4,0%<br />
3,0%<br />
2,0%<br />
1,0%<br />
0,0%
80<br />
70<br />
60<br />
50<br />
40<br />
30<br />
20<br />
10<br />
0<br />
76<br />
SAP IS-H*<br />
Anzahl<br />
Tickets<br />
52<br />
68%<br />
76<br />
Softwareverteilung<br />
64<br />
ÜBERSICHT REGISTRIERTE VERS: ERSTLÖSUNGS TICKETS DEZEMBER 2006<br />
Software Subkategorien<br />
84%<br />
53<br />
PC-SW-Problem<br />
Anzahl<br />
Erstlösungs<br />
Tickets<br />
25%<br />
13<br />
37<br />
54%<br />
20<br />
35<br />
IS-H*MED<br />
Automatische Datensicherung<br />
9<br />
26%<br />
73%<br />
33<br />
24<br />
30<br />
MS Office*<br />
Software nachinstallieren<br />
30%<br />
9<br />
<strong>Steuerung</strong> des nach <strong>IT</strong>IL ausgerichteten internen <strong>IT</strong>-Dienstleisters <strong>über</strong> <strong>Kennzahlen</strong><br />
© Dipl.-Inf. (FH) H. Schlegel 14.2.2008 – Industrieclub Düsseldorf 26<br />
28<br />
Internet Passwort<br />
3<br />
11%<br />
100%<br />
11<br />
Allgemein<br />
11<br />
6<br />
ID-Diacos*<br />
67%<br />
4<br />
3<br />
67%<br />
2<br />
3<br />
1<br />
OPD<br />
SAP Druckerzuordnung*<br />
33%<br />
1<br />
0<br />
0%<br />
Online Artikelkatalog*<br />
100%<br />
1<br />
1<br />
TESS Transportsystem<br />
120%<br />
100%<br />
80%<br />
60%<br />
40%<br />
20%<br />
0%
Gesamtanzahl<br />
registrierter<br />
Tickets 720<br />
600<br />
500<br />
400<br />
300<br />
200<br />
100<br />
0<br />
LÖSUNGSZE<strong>IT</strong>EN IN NETTOARBE<strong>IT</strong>STAGEN<br />
Zeitraum 01.12. - 29.12.2006<br />
1 2 3 4 5<br />
655 TICKETS M<strong>IT</strong> STATUS<br />
SVLD ODER CPLT = 91,0%<br />
> 5 10<br />
15<br />
20 offen<br />
0,0%
Gesamtanzahl<br />
registrierter<br />
Tickets 9385<br />
Anzahl registr.<br />
Tickets<br />
400<br />
350<br />
300<br />
250<br />
200<br />
150<br />
100<br />
50<br />
0<br />
HÄUFIGKE<strong>IT</strong>SVERTEILUNG (Zeitverlauf incl. Tag)<br />
01.01. - 31.12.2006<br />
06 -<br />
07<br />
07 -<br />
08<br />
08 -<br />
09<br />
09 -<br />
10<br />
Ca. 64% aller<br />
Tickets<br />
10 -<br />
11<br />
Montag 2 142 359 356 289 223 160 211 219 138 72 0 0<br />
Dienstag 0 134 317 283 276 222 161 209 174 123 60 2 0<br />
Mittwoch 1 126 327 367 280 238 180 221 193 123 49 4 8<br />
Donnerstag 0 113 289 311 267 189 152 171 170 116 52 1 0<br />
Freitag 0 79 251 243 207 160 132 97 82 51 3 0 0<br />
Durchschnitt 0,6 118,8 308,6 312 263,8 206,4 157 181,8 167,6 110,2 47,2 1,4 1,6<br />
Zeitraster<br />
<strong>Steuerung</strong> des nach <strong>IT</strong>IL ausgerichteten internen <strong>IT</strong>-Dienstleisters <strong>über</strong> <strong>Kennzahlen</strong><br />
© Dipl.-Inf. (FH) H. Schlegel 14.2.2008 – Industrieclub Düsseldorf 28<br />
11 -<br />
12<br />
12 -<br />
13<br />
13 - 14<br />
14 -<br />
15<br />
15 - 16<br />
16 -<br />
17<br />
17 - 18 18 - 19
Gesamtanzahl<br />
registrierter<br />
Tickets 9385<br />
10000<br />
Anzahl registr. Tickets<br />
9000<br />
8000<br />
7000<br />
6000<br />
5000<br />
4000<br />
3000<br />
2000<br />
1000<br />
0<br />
TICKETS NACH PRIOR<strong>IT</strong>ÄTEN<br />
01.01. - 31.12.2006<br />
1 Hoch kritisch 2 Kritisch 3 Wesentl. 4 Normal 5 Geplant<br />
Anzahl 1 12 156 9111 105<br />
Prozent 0,0% 0,1% 1,7% 97,1% 1,1%<br />
<strong>Steuerung</strong> des nach <strong>IT</strong>IL ausgerichteten internen <strong>IT</strong>-Dienstleisters <strong>über</strong> <strong>Kennzahlen</strong><br />
© Dipl.-Inf. (FH) H. Schlegel 14.2.2008 – Industrieclub Düsseldorf 29<br />
120%<br />
100%<br />
80%<br />
60%<br />
40%<br />
20%<br />
0%
<strong>Steuerung</strong> des nach <strong>IT</strong>IL ausgerichteten internen <strong>IT</strong>-Dienstleisters <strong>über</strong> <strong>Kennzahlen</strong><br />
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CobiT<br />
Control Objectives for Information and Related Technology (CobiT)<br />
ist das international anerkannte Framework zur <strong>IT</strong>-Governance und<br />
glie<strong>der</strong>t die Aufgaben <strong>der</strong> <strong>IT</strong> in Prozesse und Control Objectives<br />
(<strong>Steuerung</strong>svorgaben)!<br />
Entwickelt 93 vom internationalen Verband <strong>der</strong> EDV-Prüfer (Information<br />
Systems Audit and Control Association, ISACA).<br />
Inzwischen ein Werkzeug für die <strong>Steuerung</strong> <strong>der</strong> <strong>IT</strong> aus Unternehmenssicht!<br />
CobitT 4.0:<br />
- Prozessbeschreibungen (34)<br />
- Prozessziele (High-Level Control Objectives)<br />
- Wesentliche Aktivitäten und Messgrößen<br />
- Control Objectives (215)<br />
- Management Guidelines (Prozess-Input, -Output, Aufgaben-, Zuständigkeitsmatrix, Metriken)<br />
- Reifegradmodell<br />
<strong>Steuerung</strong> des nach <strong>IT</strong>IL ausgerichteten internen <strong>IT</strong>-Dienstleisters <strong>über</strong> <strong>Kennzahlen</strong><br />
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COB<strong>IT</strong> Framework (vereinfacht)<br />
ohne Darstellung <strong>der</strong> Prozesse<br />
Überwachung<br />
4<br />
13<br />
ME<br />
DS<br />
Auslieferung +<br />
Unterstützung<br />
Informationen<br />
Vertraulichkeit Verlässlichkeit<br />
Verfügbarkeit Übereinstimmung<br />
Integrität Effektivität u. Effizienz<br />
<strong>IT</strong>-Ressourcen<br />
Technologien Anwendungen<br />
Daten Geschäftsausstattung<br />
Personal<br />
Planung +<br />
Organisation<br />
Beschaffung +<br />
Einführung<br />
<strong>Steuerung</strong> des nach <strong>IT</strong>IL ausgerichteten internen <strong>IT</strong>-Dienstleisters <strong>über</strong> <strong>Kennzahlen</strong><br />
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PO<br />
AI<br />
11<br />
6
Prozess, Ziele, Metriken am Bsp. DS5<br />
Messe die Erreichung<br />
Definiere Ziele (DS5 Sicherstellung <strong>der</strong> Sytemsicherheit)<br />
Aktivitäts-Ziel Prozess-Ziel <strong>IT</strong>-Ziel Unternehmens-Ziel<br />
Verstehen <strong>der</strong><br />
Sicherheitsanf.,<br />
-schwachstellen<br />
und<br />
-bedrohungen.<br />
Häufigkeit u.<br />
Review <strong>der</strong><br />
Sec.-Incidents,<br />
die <strong>über</strong>wacht<br />
werden sollen.<br />
Erkenne / kläre<br />
unberechtigten<br />
Zugang zu<br />
Daten, Anw. u.<br />
Infrastruktur<br />
Anzahl<br />
<strong>der</strong><br />
Zugangsverstöße<br />
<strong>IT</strong>-Resistenz<br />
gegen<br />
Angriffe<br />
(Stabilität,<br />
Verfügbarkeit)<br />
treibt treibt treibt<br />
Anzahl <strong>der</strong><br />
Ereignisse<br />
mit Auswirk.<br />
auf das<br />
Unternehmen<br />
Verbessere Performance<br />
Erhaltung<br />
Stellung und<br />
Reputation<br />
im Markt<br />
gemessen durch gemessen durch gemessen durch gemessen durch<br />
KGI Prozessmessung KPI<br />
KGI <strong>IT</strong>-Messung KPI<br />
Anzahl Vorfälle,<br />
die<br />
öffentliche<br />
Erregung<br />
verursachen<br />
KGI Unternehmensmessung KPI<br />
<strong>Steuerung</strong> des nach <strong>IT</strong>IL ausgerichteten internen <strong>IT</strong>-Dienstleisters <strong>über</strong> <strong>Kennzahlen</strong><br />
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Verbessere und richte neu aus
CobiT <strong>IT</strong> Control Objectives (Auszug)<br />
• PO Planung & Organisation<br />
(Anzahl 11)<br />
– PO1 Definition eines<br />
strategischen Plans für die <strong>IT</strong><br />
– PO5 Management <strong>der</strong> <strong>IT</strong>-<br />
Investitionen<br />
– PO9 Risikobeurteilung<br />
– PO10 Projektmanagement<br />
– PO11 Qualitäts-Management<br />
• AI Beschaffung &<br />
Implementierung (Anzahl 6)<br />
– AI1 Identifikation von<br />
automatisierten Lösungen<br />
– AI2 Beschaffung und Pflege von<br />
Anwendungssoftware<br />
– AI6 Change Management<br />
• DS Bereitstellung &<br />
Unterstützung (Anzahl 13)<br />
– DS1 Definition und Management<br />
von Service-Levels<br />
– DS5 Sicherstellung <strong>der</strong><br />
Systemsicherheit<br />
– DS10 Umgang mit Problemen<br />
und Incidents<br />
• ME Überwachung (Anzahl 4)<br />
– ME1 Überwachung <strong>der</strong> Prozesse<br />
<strong>Steuerung</strong> des nach <strong>IT</strong>IL ausgerichteten internen <strong>IT</strong>-Dienstleisters <strong>über</strong> <strong>Kennzahlen</strong><br />
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Reifegradmodell <strong>der</strong> COB<strong>IT</strong> <strong>IT</strong>-Prozesse<br />
0<br />
1<br />
2<br />
3<br />
4<br />
5<br />
Nicht existent<br />
Initial<br />
Wie<strong>der</strong>holbar<br />
Definiert<br />
Gemanaged<br />
Optimiert<br />
Management Prozesse werden nicht angewandt<br />
Prozesse sind ad-hoc und unorganisiert<br />
Prozesse folgen einem regelmäßigen Muster<br />
Prozesse sind dokumentiert und kommuniziert<br />
Prozesse sind gemonitort und gemessen<br />
Good Practices werden angewandt und<br />
automatisiert<br />
<strong>Steuerung</strong> des nach <strong>IT</strong>IL ausgerichteten internen <strong>IT</strong>-Dienstleisters <strong>über</strong> <strong>Kennzahlen</strong><br />
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Reifegradmodell DS8<br />
(manage service desk an incidents)<br />
2 Wie<strong>der</strong>holbar aber intuitiv<br />
Das Unternehmen ist sich <strong>der</strong> Notwendigkeit einer Benutzerunterstützung und eines<br />
Incident-Management-Prozess bewusst. Es wird eine formlose Unterstützung durch<br />
ein Netzwerk qualifizierter MA bereitgestellt. Diese MA verfügen <strong>über</strong> einige<br />
gängige Hilfsmittel zur Incident-Behebung. Es finden keine formalen Schulungen<br />
bzw. keine Kommunikation bzgl. Standardverfahren statt und die Verantwortung<br />
liegt beim einzelnen MA.<br />
3 Definiert<br />
Die Notwendigkeit einer Benutzerunterstützung und eines Incident-Management-<br />
Prozess wird anerkannt und akzeptiert. Verfahren wurden standardisiert und dokumentiert,<br />
und es findet eine formlose Schulung statt. Es bleibt jedoch dem Einzelnen<br />
<strong>über</strong>lassen, an Schulungen teilzunehmen und die Standards einzuhalten. Es wurden<br />
häufig gestellte Fragen und Benutzerrichtlinien aufgestellt, aber <strong>der</strong> einzelne MA<br />
muss diese finden und ist nicht gezwungen, sie einzuhalten. Anfragen und Incidents<br />
werden manuell nachverfolgt und individuell <strong>über</strong>wacht. ……<br />
<strong>Steuerung</strong> des nach <strong>IT</strong>IL ausgerichteten internen <strong>IT</strong>-Dienstleisters <strong>über</strong> <strong>Kennzahlen</strong><br />
© Dipl.-Inf. (FH) H. Schlegel 14.2.2008 – Industrieclub Düsseldorf 36
Zusammenhänge <strong>IT</strong>IL-CobiT<br />
Geschäftsziele /<br />
Wettbewerbsstrategie<br />
Geschäftsprozesse<br />
<strong>IT</strong>-Services<br />
<strong>IT</strong>-Management<br />
Prozesse<br />
System Management<br />
Infrastruktur Mgmt.<br />
CobiT – Framework<br />
• Kritische Erfolgsfaktoren (Bedingungen/<br />
Eigenschaften) <strong>der</strong> Prozesse<br />
• <strong>Kennzahlen</strong> (KPIs) zur Messung <strong>der</strong> Proz.<br />
• Reifegradmodell zur Beurteilung <strong>der</strong><br />
Einzelprozesse<br />
<strong>IT</strong>IL – Framework V2<br />
• Zieldefinition (Sinn u. Zweck) <strong>der</strong> Proz.<br />
• Wertschöpfende Aktivitäten innerhalb<br />
<strong>der</strong> Prozesse<br />
• Managementinstrumente <strong>der</strong> Prozessdurchführung<br />
• Rollen <strong>der</strong> Prozessverantwortlichen<br />
(Team-/Gruppenleiter)<br />
<strong>Steuerung</strong> des nach <strong>IT</strong>IL ausgerichteten internen <strong>IT</strong>-Dienstleisters <strong>über</strong> <strong>Kennzahlen</strong><br />
© Dipl.-Inf. (FH) H. Schlegel 14.2.2008 – Industrieclub Düsseldorf 37
DS8<br />
DS10<br />
AI7<br />
AI6<br />
DS9<br />
Mapping <strong>IT</strong>IL mit CobiT<br />
Service Support<br />
Service Desk<br />
Incident Mgmt.<br />
Problem Mgmt.<br />
Change Mgmt.<br />
Release Mgmt.<br />
Config. Mgmt.<br />
Service Delivery<br />
Service Level M.<br />
Availability M.<br />
Capacity Mgmt.<br />
Financial Mgmt.<br />
Continuity M.<br />
DS1<br />
DS2<br />
DS3<br />
DS6<br />
PO5<br />
DS4<br />
CobiT Domänen<br />
PO Plan and Organize DS Deliver an Support<br />
ME Monitor an Evaluate AI Acquire and Implement<br />
<strong>Steuerung</strong> des nach <strong>IT</strong>IL ausgerichteten internen <strong>IT</strong>-Dienstleisters <strong>über</strong> <strong>Kennzahlen</strong><br />
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<strong>Kennzahlen</strong> aus Cobit<br />
PO5 Manage the <strong>IT</strong> Investment<br />
Prozessbeschreibung -> Cobit.pdf<br />
Prozessziel:<br />
Kontrolle <strong>über</strong> den <strong>IT</strong>-Prozess „Manage <strong>IT</strong> Investitionen“,<br />
<strong>der</strong> die Anfor<strong>der</strong>ungen des Unternehmens an die <strong>IT</strong> bezüglich <strong>der</strong><br />
kontinuierlichen und nachweisbaren Verbesserung <strong>der</strong> Kosteneffizienz<br />
von <strong>IT</strong> und <strong>der</strong>en Beitrag zu Rentabilität durch die,<br />
den Erwartungen <strong>der</strong> Endbenutzer entsprechende, integrierte und<br />
standardisierte Services<br />
durch die Konzentration auf<br />
wirksame und wirtschaftliche Entscheidungen zu <strong>IT</strong>-Investitionen und<br />
Portfolios und durch Festlegung und Verfolgung des <strong>IT</strong>-Budgets im<br />
Einklang mit <strong>der</strong> <strong>IT</strong>-Strategie und den Investitionsentscheidungen,<br />
zufrieden stellt.<br />
<strong>Steuerung</strong> des nach <strong>IT</strong>IL ausgerichteten internen <strong>IT</strong>-Dienstleisters <strong>über</strong> <strong>Kennzahlen</strong><br />
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<strong>Kennzahlen</strong> aus Cobit<br />
PO5 Manage the <strong>IT</strong> Investment (I)<br />
Primäre Zielsetzung: Sicherstellung von Effektivität und Effizienz<br />
Detaillierte Control Objectives<br />
• PO5.1 Framework für das Mgmt. von Finanzen<br />
• PO5.2 Priorisierung innerhalb des <strong>IT</strong>-Budgets<br />
Implementiere einen Entscheidungsfindungsprozess, <strong>der</strong> die<br />
Zuordnung <strong>der</strong> <strong>IT</strong>-Ressourcen für den laufenden Betrieb,<br />
Projekte und Unterhalt priorisiert. Dies mit den Ziel, den<br />
Beitrag von <strong>IT</strong>-gestützten Investitionsprogrammen und<br />
an<strong>der</strong>er <strong>IT</strong>-Services und <strong>IT</strong>-Werte zu maximieren.<br />
• PO5.3 <strong>IT</strong>-Budgetierungsprozess<br />
• PO5.4 Kostenmanagement<br />
• PO5.5 Nutzenmanagement<br />
<strong>Steuerung</strong> des nach <strong>IT</strong>IL ausgerichteten internen <strong>IT</strong>-Dienstleisters <strong>über</strong> <strong>Kennzahlen</strong><br />
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<strong>Kennzahlen</strong> aus Cobit<br />
PO5 Manage the <strong>IT</strong> Investment (II)<br />
Input<br />
Output<br />
PO1 Strategische <strong>IT</strong>-Planung<br />
PO3 Festlegung <strong>der</strong> <strong>IT</strong>-Technologie<br />
PO10 Projektmanagement<br />
AI1 Identifiziere automatisierte Lösungen<br />
AI7 Installiere und akkreditiere Lösungen und Changes<br />
DS3 Manage Performance und Kapazität<br />
DS6 Identifiziere und verrechne Kosten<br />
ME4 Sorge für <strong>IT</strong>-Governance<br />
PO5<br />
Kosten-/Nutzenbericht (PO1, AI2, DS6, ME1, ME4)<br />
<strong>IT</strong>-Budgets (DS6)<br />
Aktualisiertes <strong>IT</strong>-Serviceportfolio (DS1)<br />
Aktualisiertes <strong>IT</strong>-Projektportfolio (PO10)<br />
<strong>Steuerung</strong> des nach <strong>IT</strong>IL ausgerichteten internen <strong>IT</strong>-Dienstleisters <strong>über</strong> <strong>Kennzahlen</strong><br />
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<strong>Kennzahlen</strong> aus Cobit<br />
PO5 Manage the <strong>IT</strong> Investment (IV)<br />
Aktivitätsziele Prozessziele <strong>IT</strong>-Ziele<br />
• Festlegung formaler<br />
Investitionskriterien<br />
(ROI, Amortisationszeit)<br />
• Planung und Freigabe<br />
eines Budgets<br />
• Messung des<br />
Wertbeitrages und<br />
Bewertung gegen die<br />
Prognose<br />
• Ermöglichung von <strong>IT</strong>-<br />
Investitions- und<br />
Portfolioentscheidungen<br />
• Setzen und Verfolgen<br />
des <strong>IT</strong>-Budgets in Übereinstimmung<br />
mit <strong>der</strong> <strong>IT</strong>-<br />
Strategie und den <strong>IT</strong>-<br />
Investitionsentscheid.<br />
• Optimierung von <strong>IT</strong>-<br />
Kosten und Maximierung<br />
des <strong>IT</strong>-Nutzens<br />
• Verbessere die Kosteneffizienz<br />
<strong>der</strong> <strong>IT</strong> und<br />
ihren Beitrag zum<br />
Unternehmenserfolg<br />
• Stelle Transparenz von<br />
und Verständnis für <strong>IT</strong>-<br />
Kosten, Nutzen, Strategie,<br />
Richtlinien und<br />
Service Levels sicher<br />
• Sichere kosteneffiziente<br />
Servicequalität, kontin.<br />
Verbesser. und Bereitsch.<br />
für zukünft. Verän<strong>der</strong>ung<br />
<strong>Steuerung</strong> des nach <strong>IT</strong>IL ausgerichteten internen <strong>IT</strong>-Dienstleisters <strong>über</strong> <strong>Kennzahlen</strong><br />
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<strong>Kennzahlen</strong> aus Cobit<br />
PO5 Manage the <strong>IT</strong> Investment (IV)<br />
KPI KGI <strong>IT</strong> Key Goal Indicators<br />
• % <strong>der</strong> Projekte mit vorab<br />
definierten Nutzen<br />
• % <strong>der</strong> bepreisten <strong>IT</strong>-<br />
Services<br />
• % <strong>der</strong> Projekte mit<br />
nachträglichem Review<br />
• Frequenz des<br />
Nutzerreporting<br />
• % <strong>der</strong> Projekte, von<br />
denen eine Performance-<br />
Information verfügbar<br />
ist (Kostenperformance)<br />
• Anzahl von Budgetabweichungen<br />
• % <strong>der</strong> Budgetabweichungen<br />
verglichen<br />
mit dem Gesamtbudget<br />
• % <strong>der</strong> Reduktion <strong>der</strong><br />
Stückkosten bei<br />
erbrachten <strong>IT</strong>-Services<br />
• % <strong>der</strong> <strong>IT</strong>-Investitionen,<br />
die den vorab definierten<br />
Nutzen erbringen<br />
• % <strong>der</strong> <strong>IT</strong>-Investitionen,<br />
die den vorab bestimmten<br />
Geschäftsnutzen<br />
erreichen o<strong>der</strong> <strong>über</strong>treffen<br />
• % <strong>der</strong> <strong>IT</strong>-Ausgaben im<br />
Verhältnis zu Business<br />
Value Driver (z.B.<br />
Verkaufswachstum<br />
infolge erhöhter Konnekt.)<br />
• % <strong>der</strong> <strong>IT</strong> Value-Driver<br />
abgebildet auf die<br />
Business Value Driver<br />
<strong>Steuerung</strong> des nach <strong>IT</strong>IL ausgerichteten internen <strong>IT</strong>-Dienstleisters <strong>über</strong> <strong>Kennzahlen</strong><br />
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<strong>Kennzahlen</strong> aus <strong>IT</strong>-Benchmarking<br />
Kosten<br />
Herausfor<strong>der</strong>ung<br />
Leistungsmengen<br />
Leistungsgeschehen<br />
<strong>der</strong> <strong>IT</strong><br />
Qualität<br />
<strong>IT</strong>-<br />
Wertbeitrag<br />
Business Alignment<br />
<strong>über</strong><br />
<strong>IT</strong>-Governance<br />
mit<br />
Cobit<br />
Qualität des<br />
Unterstützungsgrad<br />
<strong>der</strong> Kernprozesse<br />
im Unternehmen<br />
<strong>Steuerung</strong> des nach <strong>IT</strong>IL ausgerichteten internen <strong>IT</strong>-Dienstleisters <strong>über</strong> <strong>Kennzahlen</strong><br />
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Erläuterungen zu den <strong>Kennzahlen</strong><br />
1. <strong>IT</strong>-Budget:<br />
Als Umsatz wurden alle För<strong>der</strong>mittel inkludiert,<br />
als Budget wurden die getätigten Investitionen<br />
hergenommen<br />
2. VK-Anteil <strong>IT</strong>-MA:<br />
Alle für <strong>IT</strong> arbeitende MA wurden<br />
berücksichtigt<br />
3. PC = Dialogendgerät:<br />
PDA´s mit DV-Funktionen wurden mit Faktor<br />
0,2 berücksichtigt<br />
4. Aussagefähigkeit <strong>der</strong> Zahl eingeschränkt -><br />
fehlende Aussage zu Fremdleistungsanteil<br />
<strong>Steuerung</strong> des nach <strong>IT</strong>IL ausgerichteten internen <strong>IT</strong>-Dienstleisters <strong>über</strong> <strong>Kennzahlen</strong><br />
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<strong>Kennzahlen</strong> Kosten 2006<br />
<strong>IT</strong>-Budget (Prozentualer Anteil <strong>IT</strong>-Kosten/Umsatz)<br />
ohne Raum-/Energiekosten<br />
Anteil für Re-Investitionen aus den<br />
Investitionsmitteln<br />
Anteil <strong>IT</strong>-Investitionen / <strong>IT</strong>-Unterhalt am <strong>IT</strong>-Budget<br />
Jährliche Kosten <strong>IT</strong>-User / Dialogendgerät (*3)<br />
Anteil Personalkosten / Beratung am <strong>IT</strong>-Budget<br />
1,92 %<br />
79,8%<br />
31 % / 26 %<br />
1.850 € /<br />
2.972 €<br />
32 % / 7 %<br />
<strong>Steuerung</strong> des nach <strong>IT</strong>IL ausgerichteten internen <strong>IT</strong>-Dienstleisters <strong>über</strong> <strong>Kennzahlen</strong><br />
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<strong>Kennzahlen</strong> Ausstattung 2006<br />
Durchschnittliches Alter <strong>der</strong> Dialogendgeräte<br />
Drucker je Dialogendgerät<br />
Dialogengeräte je Bett<br />
Dialogendgeräte je <strong>IT</strong>-User<br />
Dialogendgerät je VK<br />
3,4 Jahre<br />
0,65<br />
<strong>Steuerung</strong> des nach <strong>IT</strong>IL ausgerichteten internen <strong>IT</strong>-Dienstleisters <strong>über</strong> <strong>Kennzahlen</strong><br />
© Dipl.-Inf. (FH) H. Schlegel 14.2.2008 – Industrieclub Düsseldorf 47<br />
1,2<br />
0,61<br />
0,58
<strong>Kennzahlen</strong> Personaleinsatz 2006<br />
VK-Anteil <strong>IT</strong>-MA (*2) an VK des Unternehmens<br />
„Betreuungsquote“ <strong>IT</strong>-User je VK <strong>IT</strong> (*4)<br />
„Betreuungsquote“ Dialogendgeräte je VK <strong>IT</strong> (*4)<br />
Anteil <strong>IT</strong> MA in <strong>der</strong> zentralen <strong>IT</strong><br />
Schulungskosten je VK <strong>IT</strong>-MA<br />
0,92 %<br />
<strong>Steuerung</strong> des nach <strong>IT</strong>IL ausgerichteten internen <strong>IT</strong>-Dienstleisters <strong>über</strong> <strong>Kennzahlen</strong><br />
© Dipl.-Inf. (FH) H. Schlegel 14.2.2008 – Industrieclub Düsseldorf 48<br />
102<br />
62,5<br />
87 %<br />
2.744 €
<strong>Kennzahlen</strong> Organisationsreifegrad 2006<br />
Basierend auf Cobit (Selbsteinschätzung durch <strong>IT</strong>-Leiter)<br />
PO5 Manage <strong>IT</strong>-Investitionen<br />
DS8 Mange Service Desk und Incidents<br />
DS1 Definiere und manage Service Levels<br />
ME1 Monitore und evaluiere <strong>IT</strong>-Performance<br />
AI3 Beschaffe und warte technologische Infrastruktur<br />
Reifegrad<br />
(1 – 5)<br />
<strong>Steuerung</strong> des nach <strong>IT</strong>IL ausgerichteten internen <strong>IT</strong>-Dienstleisters <strong>über</strong> <strong>Kennzahlen</strong><br />
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2,5<br />
3,75<br />
2,5<br />
2,25<br />
4,0
Balanced Scorecard<br />
Eine instrumentalisierte Führungsphilosophie, die basierend auf<br />
einer <strong>Kennzahlen</strong>systematik die Vergangenheit wie auch die<br />
Zukunft des Unternehmens ausgewogen bewertet. BSC weist<br />
den Weg von <strong>der</strong> Strategie zur Aktivität und systematisiert<br />
das, was gute Manager bis jetzt intuitiv getan haben!<br />
Kaplan und Norton:<br />
„Die Unternehmen des Informationszeitalters müssen durch<br />
langfristige Investitionen in Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter,<br />
Prozesse, Technologien sowie Produkte und Services Wert für<br />
die Zukunft schaffen. Deshalb braucht es für die <strong>Steuerung</strong> und<br />
Beurteilung dieser Unternehmen mehr als nur Finanzkennzahlen.“<br />
<strong>Steuerung</strong> des nach <strong>IT</strong>IL ausgerichteten internen <strong>IT</strong>-Dienstleisters <strong>über</strong> <strong>Kennzahlen</strong><br />
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Perspektiven <strong>der</strong> Balanced Scorecard<br />
Vor dem Hintergrund <strong>der</strong> unternehmerischen<br />
Vision (Mission) und Strategie<br />
sollen die<br />
finanziellen Zielsetzungen<br />
mit den Parametern hinsichtlich<br />
Kunden,<br />
internen Geschäftsprozessen sowie des<br />
Lernens verbunden werden.<br />
<strong>Steuerung</strong> des nach <strong>IT</strong>IL ausgerichteten internen <strong>IT</strong>-Dienstleisters <strong>über</strong> <strong>Kennzahlen</strong><br />
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Von <strong>der</strong> Vision zur Kenngröße<br />
Unternehmens-<br />
Unternehmens-<br />
Vision Vision<br />
(Mission) (Mission)<br />
High-Level-Beschreibung <strong>der</strong> Unternehmens-<br />
Vision<br />
...wirtschaftlich agieren<strong>der</strong> Maximalversorger<br />
für die Bürger <strong>der</strong> Stadt Nbg. die Gesundheitsversorgung<br />
abhängig von den jeweilig momentan<br />
gültigen gesetzlichen Rahmenbedingungen!<br />
Strategien des Hauses zur Erreichung /Sicherung Strategien als Bündel von Maßnahmen und<br />
Zielsetzungen um die Vision zu erreichen<br />
bzw. zu sichern<br />
Übernommene bzw. abgeleitete Strategien<br />
für die jeweilige organisatorische Einheit<br />
Maßnahmen bzw. Zielsetzungen mit<br />
Festlegung von Zielgrößen in den<br />
BSC-Perspektiven incl. Monitoring<br />
(Finanzen, Prozesse, Kunden, Lernen/Innovation)<br />
Cobit Plan and Organize 1 (PO1)<br />
PO1.1 Management Wertbeitrags <strong>IT</strong><br />
PO1.2 Ausrichtung Kerngeschäft u. <strong>IT</strong><br />
PO1.4 Strategischer <strong>IT</strong>-Plan<br />
PO1.6 <strong>IT</strong>-Portfoliomanagement<br />
<strong>Steuerung</strong> des nach <strong>IT</strong>IL ausgerichteten internen <strong>IT</strong>-Dienstleisters <strong>über</strong> <strong>Kennzahlen</strong><br />
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Verknüpfung BSC-<strong>Steuerung</strong>sgrößen<br />
(Primärleistungen im Krankenhaus)<br />
Finanzen<br />
Kunden<br />
Prozesse<br />
Lernen<br />
Kostensenkung je Fall<br />
Erhöhung Deckungsbeitrag<br />
Verbesserung Prozessabläufe<br />
Erhöhung Patientenzufriedenheit<br />
Einführung Behandlungsleitlinien<br />
Fallzahlsteigerung<br />
Erhöhung MA-Qualifikation<br />
<strong>Steuerung</strong> des nach <strong>IT</strong>IL ausgerichteten internen <strong>IT</strong>-Dienstleisters <strong>über</strong> <strong>Kennzahlen</strong><br />
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BSC <strong>IT</strong> Klinikum Nbg. (alt)<br />
Finanzen<br />
Kunden<br />
Prozesse<br />
Lernen<br />
Kundenzufriedenheit<br />
Verfügbarkeit SAP<br />
Prozesszeit Client-Bedarf<br />
bis Inbetriebnahme<br />
Externe Fluktuation<br />
Ausbildungstage je MA<br />
Budgeteinhaltung HW-Wartung<br />
SW-Pflege u. Reparaturen<br />
Verfügbarkeit MCC<br />
Krankenstand<br />
Dauer Störungsbeseitigung<br />
am Endgerät<br />
Überstunden<br />
Budgeteinhaltung<br />
durch wirtschaftlichem<br />
Einkauf!<br />
Das Maß für<br />
einen internen<br />
Sekundärleister<br />
ist die Kundenzufriedenheit!<br />
Service-Level<br />
Qualifizierte<br />
Service-Leistung<br />
können nur<br />
gut ausgebildete<br />
und motivierte<br />
MA erbringen!<br />
<strong>Steuerung</strong> des nach <strong>IT</strong>IL ausgerichteten internen <strong>IT</strong>-Dienstleisters <strong>über</strong> <strong>Kennzahlen</strong><br />
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Finanzen<br />
Kunden<br />
Prozesse<br />
Lernen<br />
Balanced Scorecard<br />
Jahreskennzahlen Monatszahlen<br />
Budgeteinhaltung (Unterh., Invest., Cons.)<br />
<strong>IT</strong>-Kosten je <strong>IT</strong>-User/Dialogendgerät<br />
Externe Erlöse<br />
Kunden-/Anwen<strong>der</strong>zufriedenheit<br />
Anzahl SD-Eskalationen<br />
Anzahl nicht eingehaltener SLA´s<br />
Anzahl SD-Calls mit Prio. 1<br />
Erstlösungsquote SD<br />
Verfügbarkeit unternehmenskrit. Anw.<br />
Zeitbedarf PC-Bestellung bis Übergabe<br />
Krankenstand<br />
Mehrarbeit je VK <strong>IT</strong> MA<br />
Ext. Fluktuation<br />
Ausbildungstage je <strong>IT</strong> MA<br />
<strong>Steuerung</strong> des nach <strong>IT</strong>IL ausgerichteten internen <strong>IT</strong>-Dienstleisters <strong>über</strong> <strong>Kennzahlen</strong><br />
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Verknüpfung Ursache -> Wirkung
Finanzen<br />
Kunden<br />
Prozesse<br />
Lernen<br />
Balanced Scorecard<br />
Jahreskennzahlen (Y) Monatszahlen (M)<br />
Budgeteinhaltung (Bsp. Unterhalt)<br />
<strong>IT</strong>-Kosten je <strong>IT</strong>-User / Dialogendgerät<br />
Externe Erlöse<br />
Kunden-/Anwen<strong>der</strong>zufriedenheit(Ziel < 2,5)<br />
Anzahl SD-Eskalationen (Ziel < 1 %)<br />
Anzahl nicht eingehaltener SLA´s<br />
Krankenstand (Ziel max. 3,5 %)<br />
Mehrarbeit je VK <strong>IT</strong> MA (Soll wg. Euro)<br />
Ext. Fluktuation<br />
Ausbildungstage je <strong>IT</strong> MA (Ziel 9 Tage)<br />
(2007) 91,8 %<br />
(2006) 1.821 / 2.972 €<br />
(1997) 2,43<br />
(2007) 6,2 -> 0,7 %<br />
Anzahl SD-Calls mit Prio. 1 u. 2 (Ziel < 1 %) (2006 1+12 0,1 %)<br />
Erstlösungsquote SD (IS-H Ziel > 80 %) (12/2006 68 %)<br />
Verfügbark. unternehmenskrit. Anw.(98,7%) (2001 SAP 98,15 %)<br />
Zeitbedarf PC-Bestellung bis Übergabe<br />
(2000 3,38 %)<br />
(2001 76,6 %)<br />
(2000 8,96)<br />
<strong>Steuerung</strong> des nach <strong>IT</strong>IL ausgerichteten internen <strong>IT</strong>-Dienstleisters <strong>über</strong> <strong>Kennzahlen</strong><br />
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Empfehlung<br />
Es kann nur jedem <strong>IT</strong>-Verantwortlichem geraten werden,<br />
sich <strong>über</strong> ein integriertes <strong>Steuerung</strong>ssystem für die <strong>IT</strong><br />
Gedanken zu machen um das Primat des Handelns<br />
nicht Dritten zu <strong>über</strong>lassen.<br />
Der Aufbau einer Balanced Scorecard und integrativen Nutzung<br />
von Kenngrößen aus <strong>IT</strong>IL und dem <strong>IT</strong>-Governance<br />
aus Cobit ist ein Ansatz, <strong>der</strong> sich<br />
auf keinem Fall als falsch erweisen wird.<br />
Die Schwierigkeit darin ist vor allem, die für<br />
die jeweilige Situation des Hauses richtigen Kenngrößen<br />
zu selektieren und <strong>der</strong>en Anzahl auf ein vernünftiges Maß zu beschränken.<br />
Ziel: Herr <strong>der</strong> <strong>Kennzahlen</strong> sein und nicht <strong>der</strong>en Sklave!<br />
<strong>Steuerung</strong> des nach <strong>IT</strong>IL ausgerichteten internen <strong>IT</strong>-Dienstleisters <strong>über</strong> <strong>Kennzahlen</strong><br />
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Quellen I<br />
1. Robert S. Kaplan, David P. Norton: Balanced Scorecard, Stuttgart 1997, ISBN 3-<br />
486-235114-1, S. 42-141<br />
2. Martin Kütz: Balanced Scorecard im <strong>IT</strong>-Controlling, 2002, www.symposion.de/bsc<br />
3. S. Yurtkuran / E. Kollorz / M.Weber: Whitepaper zum <strong>IT</strong>-Controlling und <strong>IT</strong>-<br />
Leistungsverrechnung, 2002, www.nictec.de<br />
4. Jürg Brun: Informatik-Revision & Controlling – <strong>IT</strong>-Controlling, 2003, www.unizürich.de<br />
5. Ralph Brugger: Der <strong>IT</strong>-Business Case, Springer Verlag Berlin-Heidelberg 2005,<br />
ISBN 3-540-23203-6<br />
6. COB<strong>IT</strong> 4.0 Deutsche Ausgabe, ISBN 1-933284-37-4, <strong>IT</strong>-Governance Institute<br />
Rolling Meadows 2005<br />
( www.isaca.at/Ressourcen/CobiT%204.0%20Deutsch.pdf )<br />
7. Walter Vogt: fiT for benefit – <strong>IT</strong> Services kundenorientiert planen und steuern,<br />
Perseo Consult AG Basel 2002, ISBN 3-9521449-4-0<br />
8. <strong>IT</strong>IL v3 - Eine Übersicht, emendis GmbH<br />
10. Cobit sinnvoll einsetzen, BOC Gruppe, 12.9.2007<br />
11. Integrating <strong>IT</strong> Business, santix, 28.1.2006<br />
12. Grundlagen und Einführung in das strategie- und wertorientierte <strong>IT</strong>-Management,<br />
Prof. Dr. H. Adeslberger / M. Bauerschmid, 30.3.2005<br />
<strong>Steuerung</strong> des nach <strong>IT</strong>IL ausgerichteten internen <strong>IT</strong>-Dienstleisters <strong>über</strong> <strong>Kennzahlen</strong><br />
© Dipl.-Inf. (FH) H. Schlegel 14.2.2008 – Industrieclub Düsseldorf 58
Quellen II<br />
1. Peter Bienert und Bruno Wildbauer: <strong>IT</strong>-Governance, Forte Advisors AG, 2007, ISBN<br />
978-3-033-01059-8<br />
2. Serview GmbH, <strong>IT</strong>SM Advanced Pocket Book, Bad Homburg August 2007, ISBN<br />
978-3-00-016056-1<br />
3. Wolfgang Bock, Günter Macek, Thomas Oberndorfer, Robert Pumsenberger: <strong>IT</strong>IL –<br />
Zertifizierung nach BS 15000/ISO 20000, Galileo Press Bonn 2006, ISBN 3-<br />
89842-717-X<br />
4. <strong>der</strong> EDV-Leiter 5/07, <strong>IT</strong>-Balanced Scorecard erfolgreich anwenden – Praktische<br />
Herausfor<strong>der</strong>ungen für das <strong>IT</strong>-Management, Ernst Tiemeyer<br />
<strong>Steuerung</strong> des nach <strong>IT</strong>IL ausgerichteten internen <strong>IT</strong>-Dienstleisters <strong>über</strong> <strong>Kennzahlen</strong><br />
© Dipl.-Inf. (FH) H. Schlegel 14.2.2008 – Industrieclub Düsseldorf 59