Qualitätsmanagement im Call Center - Prospektiv Gesellschaft für ...

Qualitätsmanagement
im Call Center
Instrumente des
Qualitätsmanagements
im Call Center
Herausgeber:
Claudia Brasse, Dr. Thomas Langhoff

Diese Veröffentlichung ist ein Ergebnis des Forschungsvorhabens
"Gestaltungskriterien einer hohen Servicequalität in Call Center Organisationen"
GECCO - gefördert vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF),
Projektträger Arbeitsgestaltung und Dienstleistung (AuD), Bonn,
Förderkennzeichen: 01HR9930; Laufzeit 03/2000 bis 02/2002
Herausgeber:
Dr. Thomas Langhoff, Claudia Brasse
Prospektiv GmbH Dortmund
Friedensplatz 6, 44135 Dortmund
Tel.: 0231 / 55 69 76-0; Fax: 0231 / 55 69 76-30
Mail: info@prospektiv-do.de
erschienen im:
© GfAH Selbstverlag
Friedensplatz 6, 44135 Dortmund
Tel.: 0231 / 55 69 76-0; Fax: 0231/ 55 69 76-30
ISBN-Nr. 3-927671-51-7
(E5020/5011)
Dortmund, im Februar 2003

Inhalt: Seite
Vorwort (Gerald Schreiber) ........................................................................................ 5
Kapitel 1 (Claudia Brasse, Dr. Thomas Langhoff)
Einführung ............................................................................................................. 7
1. Bedeutung des Qualitätsmanagements im Call Center ..................................... 8
2. Erfahrungen aus der Praxis .............................................................................. 10
3. Zielsetzung des Buches ................................................................................... 14
4. Literatur ............................................................................................................ 15
Kapitel 2 (Ingrid Focsa, Tanja Neuhaus)
Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems im Call Center ............................... 17
1. Das Unternehmen defacto ................................................................................ 18
2. Zielsetzung ...................................................................................................... 19
3. Vorgehensweise ............................................................................................... 19
3.1 Mitarbeiterbefragung ........................................................................................ 20
3.2 Mitarbeiter-Workshops ..................................................................................... 24
3.3 Teamleiter-Workshops .................................................................................... 25
3.4 Bausteine des Qualitätsmanagementsystems ................................................. 27
3.5 Organigramm der defacto call center GmbH .................................................. 28
4. Instrumente des Qualitätsmanagements ......................................................... 29
4.1 Projektmanagement-Tools ............................................................................... 30
4.2 Personalentwicklungs-Konzept ........................................................................ 34
4.3 Balanced Score Card (BSC) ............................................................................. 36
5. Fazit .................................................................................................................. 38
Kapitel 3 (Daniela Bremer, Heike Reinsdorf)
Qualitätssicherung im Call Center - Servicequalität messen und verbessern ... 39
1. Die regiocom GmbH.......................................................................................... 40
2. Anforderungen der Komplettbearbeitung ......................................................... 41
3. Vorgehensweise beim Aufbau des Qualitätsmanagements ............................. 42
4. Methoden, Techniken und Instrumente ............................................................ 44
4.1 Der Qualitätscheck ........................................................................................... 44
4.2 Die tägliche Stichprobe ..................................................................................... 45
4.3 Die wöchentliche Stichprobe ............................................................................ 45
4.4 Mystery Calls .................................................................................................... 46
4.5 Wissensdatenbank ........................................................................................... 46
4.6 Frequently asked Questions (FAQ's) ............................................................... 47
4.7 Das Beschwerdemanagement ........................................................................ 49
4.8 Die FMEA-Tabelle (Fehler-Möglichkeits- und Einfluss-Analyse) .................... 52
4.9 Das automatische Reporting ............................................................................ 53
4.10 Die Kundenbefragung ....................................................................................... 53
5. Fazit .................................................................................................................. 54
6. Ausblick ............................................................................................................ 56

Kapitel 4 (Wibke Thies, Peggy Zawilla)
Personalentwicklung als Erfolgsfaktor im
expandierenden Systemgeschäft ........................................................................... 57
1. Die Bertelsmann Direkt Marketing Fabrik GmbH ............................................. 58
2. Unsere Ziele beim Aufbau der Personalentwicklung ....................................... 59
3. Unser Verständnis von Personalentwicklung .................................................. 60
4. Aufbau der Personalentwicklung als Projekt ................................................... 60
5. Schritte zu einer systematischen Personalentwicklung ................................... 61
5.1 Mitarbeiterbefragung ........................................................................................ 62
5.2 Anforderungsanalyse ....................................................................................... 66
5.3 Kompetenzbeurteilung ..................................................................................... 67
5.4 Erarbeitung des Schulungskonzepts ............................................................... 72
5.5 Das Gesprächscoaching .................................................................................. 72
5.6 Erneute Mitarbeiterbefragung .......................................................................... 73
6. Fazit .................................................................................................................. 74
7. Ausblick ............................................................................................................ 74
Kapitel 5 (Stefan Herter, Richard Stenzel)
Kompetenzbeurteilung im Call Center ............................................................................ 77
1. Wort und Sinn Telefonmarketing GbR ............................................................. 78
2. Entwicklung eines Beurteilungsinstruments für
Outbound-Tätigkeiten ...................................................................................... 78
3. Vorgehen bei der Mitarbeiterbeurteilung ......................................................... 80
4. Resultierende Maßnahmen .............................................................................. 82
5. Aufbau einer Kompetenzdatenbank ................................................................ 83
6. Fazit ................................................................................................................. 84
Kapitel 6 (Hannes Oberlindober)
Das Experiment: "Selbstorganisation im Call Center" ......................................... 85
1. Die Tekomedia GmbH ..................................................................................... 86
2. Selbstorganisation - eine Illusion? ................................................................... 87
3. Erste Schritte zur Selbstorganisation ............................................................... 90
4. Erste Ergebnisse selbstorganisierten Arbeitens ............................................. 91
5. Selbstorganisation und ihre Verwirklichung .................................................... 93
6. Die Tekomedia heute ....................................................................................... 96
7. Resümeé.......................................................................................................... 99
Autorenbeschreibung .......................................................................................... 103

Vorwort
Wer als Autofahrer über eine 24-Stunden-Hotline jederzeit einen Pannendienst ruft,
rätselt, warum er nachts um 23 Uhr nicht bei seiner Bank anrufen kann. Wer jederzeit
und anstandslos sein Handy ersetzt bekommt, fragt sich, warum er, nur um ein
Möbelstück zu reklamieren, tagsüber durch drei Möbelhaus-Instanzen telefoniert.
Kurz: Der Service macht vergleichbare Produkte unterscheidbar, aber er muss rasch,
kompetent und entscheidungsbefugt sein. Wer anruft, will mit möglichst nur diesem
einen Telefonat sofortige Hilfe; wer angerufen wird, möchte nur zu gern über alle Vorteile
und Neuheiten ungefragt informiert werden.
Dies alles und viel mehr leistet ein Call Center, denn hier bündeln sich die
Servicekompetenzen.
Kunden wünschen heute, viel mehr noch als früher, eine persönliche Ansprache. Diese
muss dann, gerade weil die Erwartungshaltungen gestiegen sind, äußerst kompetent,
freundlich und zeitnah sein.
Anrufer wollen heute sofort fallabschließende Antworten auf Fragen, sie möchten sofort
etwas bestellen oder sofort eine Beschwerde loswerden.
Und nicht nur dieses ungleich höhere Tempo der Kommunikationsvorgänge veranlasst
viele Firmen (auch aufgrund des enormen Wettbewerbsdruckes), telefonische Arbeiten
in einem rund um die Uhr arbeitenden, kompetenten Call Center zu organisieren.
In Deutschland gibt es drei Formen von Call Centern: erstens direkt in Unternehmen,
zweitens Call Center als Dienstleister und drittens eine Mischform aus beiden.
Entweder Firmen betreiben – wie es am häufigsten geschieht – ihr Call Center selbst,
was hohe Anforderungen an Personal und Infrastruktur stellt (aber ein leistungsstarkes
Kundenbindungsinstrument an die Hand gibt).
Oder sie lagern das Call Center aus und lassen alle erforderlichen Maßnahmen von
kompetenten Partnern durchführen. So können die Mitarbeiter des Unternehmens sich
auf ihren eigentlichen Job konzentrieren und überlassen das Telefonieren Menschen,
die dies als ihre eigentliche Aufgabe betrachten.
Call Center sind jedoch nicht bloß Annahmestellen von Telefonaten („inbound”).
Sondern sie stehen immer stärker auch im aktiven Mittelpunkt moderner Marketingaktivitäten
(„outbound”). Abgesehen von den üblichen Standardfragen ist ein Call
Center nach qualifizierter Schulung im Stande, komplizierte Sachverhalte mit den
Kunden zu besprechen.
Daher sind Call Center weit mehr als ein Ort für Telefonservice - sie sind bereits für
sich genommen eine erstklassige Kundenbindungsinstitution. Kommen dann noch eine
Vielzahl von Marketingkompetenzen zum Kerngeschäft Call Center hinzu, steht
erfolgreicher Kundenbetreuung, -gewinnung und -bindung nichts mehr im Weg: Call
5

Center, Direktmarketing, Datenbank und Internet im vereinten Marketingmix setzen
selbst komplexe und individuelle Dialogkampagnen problemlos um.
So wurden in den letzten 10 Jahren in Deutschland über 3000 Call Center gegründet,
die über 250.000 Menschen beschäftigen.
Von großer Bedeutung ist daher eine auf hohem Niveau beginnende, gleichwohl sich
permanent steigernde Qualität des Call Centers.
Die Servicequalität, die ein Call Center nach außen bietet, entsteht natürlich hinter den
Kulissen in den eigenen Reihen. Motivation und Weiterbildung müssen stimmen, damit
ein Dienstleister seinen Kunden zufrieden stellt.
Über Qualitätsmanagement im Call Center wurde bereits viel geschrieben. Oft jedoch
wird die qualitative Messung von Call Center Aktivitäten aus der Ergebnisperspektive
durchgeführt. Ebenso spannend ist aber die Frage:
• Wie kommt man zu qualitativ hochwertigen Ergebnissen?
• Welche internen Prozesse sind hierfür maßgebend?
• Wie können diese optimiert und gezielt eingesetzt werden?
Diesen Fragen haben sich 5 Call Center in einem zweijährigen, vom BMBF geförderten
Forschungsprojekt gewidmet.
Dieses Buch soll nicht nur die im Rahmen des Forschungsprojektes erzielten
Ergebnisse schildern, sondern auch Hilfestellung für Praktiker leisten.
Denn schließlich sollen Anrufer oder Angerufene immer so bedient und beraten
werden, wie sie es verdienen: sofort, freundlich und persönlich.
Gerald Schreiber
(Geschäftsführer defacto callcenter GmbH)
6

Inhalt:
Kapitel 1: Einführung
Kapitel 1:
Einführung
Claudia Brasse, Dr. Thomas Langhoff
1. Bedeutung des Qualitätsmanagements im Call Center ......................... 8
2. Erfahrungen aus der Praxis ...................................................................... 10
3. Zielsetzung des Buches ............................................................................ 14
4. Literatur ..................................................................................................... 15
7

Kapitel 1: Einführung
1. Bedeutung des Qualitätsmanagements im Call Center
Call Center sind eine Organisationsform, die in den unterschiedlichsten Ausprägungen
dem Kontaktmanagement von Unternehmen und Institutionen zu diversen Zielgruppen
dient (vgl. Brasse u.a. 2002). Aufgrund der hohen Marktdynamik, ihrer umfassenden
Dienstleitungsorientierung sowie ihres breiten Dienstleistungsspektrums sind sie vor
besondere Flexibilitätsanforderungen gestellt. Dies ist bei externen Dienstleistungsunternehmen
besonders ausgeprägt, aber auch interne Servicecenter erweitern ihr
Angebot zunehmend, so dass eine Vielfalt unterschiedlicher Projekte vorfindbar ist. Ein
Nebeneinander von einfacher Outbound-Adressqualifizierung und komplexer Vermögensberatung
ist kein Einzelfall. Aufbau- und Ablauforganisation müssen sich darüber
hinaus an Projekten orientieren, deren Laufzeit häufig nicht mehr als drei Monate beträgt.
Bestehende Prozesse werden ständig an neue oder geänderte Kundenanforderungen
angepasst und unterschiedlichste Formen von Projekten, Wissensbeständen
und Technologien integriert. Dies stellt besondere Herausforderungen an das Management
von Ressourcen und Prozessen - und damit auch an ein umfassendes Qualitätsmanagement.
Unter Qualitätsmanagement wird im Call Center gemeinhin die Messung des Servicelevels,
das Beschwerdemanagement und vielleicht noch die Überprüfung der
Gesprächsqualität verstanden. Häufig werden hierzu einfache Kenngrößen wie z.B. die
Reaktionszeiten herangezogen, da es umso schwieriger ist, Qualitätsnormen zu quantifizieren,
je stärker die Erbringung der Dienstleistung an menschliches Verhalten geknüpft
ist (vgl. Bittner u.a, 2002). Diese Betrachtungsweise fokussiert jedoch nur einen
Teilaspekt des Qualitätsmanagements: die Ergebnisqualität. Es wird geprüft, inwieweit
die Ergebnisse des Unternehmens die mehr oder weniger gut definierten Anforderungen
erfüllen. Weniger Beachtung findet demgegenüber die Frage, welche Determinanten
die Servicequalität überhaupt beeinflussen und wie diese zielgerichtet gestaltet
und gesteuert werden können. Dieses Verständnis entspricht dem mittlerweile überkommenen
Ansatz der Qualitätssicherung im gewerblichen Bereich. In den 90er Jahren
ist man hier zu einem moderneren Qualitätsbegriff übergegangen, der sich nicht
nur auf das Produkt (bzw. die Dienstleistung) bezieht, sondern auf alle Aspekte des
Leistungserstellungsprozesses (vgl. Beutler u. Langhoff, 2001). Mit zunehmender
Komplexität des Produktionsprozesses erwies es sich als notwendig, schon im Entstehungsprozess
Qualitätssicherungsmaßnahmen einzuführen. Die Verkürzung auf die
Endkontrolle hat weitreichende Nachteile: zum einen sind die Fehlerbehebungskosten
höher, als wenn man sie bereits bei der Entstehung entdeckt und behoben hätte können;
zum anderen kann die Zuverlässigkeit des Endprodukts nicht in jedem Fall geprüft
werden.
In Call Center Organisationen ist die Frage der Prozessqualität von besonderer
Bedeutung, da der Kunde die Leistungserstellung unmittelbar erlebt (vgl. Kuhnert u.
Ramme, 1998) und nicht ein fertiges „Produkt“ kauft. Dies gilt umso mehr, je
beratungsintensiver das Dienstleistungsangebot ist. Aus diesem Grund sind die sogenannten
Total Quality Management (TQM) Modelle wie bspw. DIN ISO 9001:2000 oder
EFQM 1 vom Ansatz deutlich besser für Call Center geeignet als eine bloße Qualitäts-
1 Eine ausführliche Darstellung verschiedener (T)QM-Ansätze findet sich bspw. in Guhl, 1998;
Beutler u. Langhoff, 2001; Wirnsperger, 2002; Geiger, 2003
8

Kapitel 1: Einführung
sicherung. Denn hier werden neben der Güte der internen Prozesse auch die Beziehungen
zu den „stakeholdern“ (Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter, Gesellschaft) betrachtet.
Nach EN ISO 8402 (1995) wird TQM wie folgt definiert: „Auf Mitwirkung aller
Mitglieder gestützte Managementmethode einer Organisation, die Qualität in den Mittelpunkt
stellt und durch Zufriedenstellung der Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg
sowie auf Nutzen für die Mitglieder der Organisation und für die Gesellschaft zielt.“ Sie
basiert somit auf einem umfassenden Qualitätsverständnis, das neben der reinen
Ergebnisbewertung auch Faktoren der Potenzial- und Prozessqualität eines Unternehmens
berücksichtigt und somit auf eine langfristige Verbesserung der Steuerungsfähigkeit
abzielt (siehe Abb. 1-1).
Ressourcenbereitstellung
Rekrutierung
Qualifizierung
HR-Management
Kunden:
Forderungen
Aufträge
Führung,
Strategie
Kernprozesse zur
Planung und
Erbringung der
Dienstleistung
Abb. 1-1: Prozessbezogenes Qualitätsmodell nach DIN ISO 9001:2000
Im Call Center sind zentrale Faktoren der Potenzialqualität bspw. die Arbeitsbedingungen,
die technischen Voraussetzungen und die vorhandenen Mitarbeiterkompetenzen.
Unter die Prozessqualität fallen Aspekte wie eindeutige Zuständigkeitsregelungen und
transparente Abläufe. Die Ergebnisqualität ist in Theorie und Praxis hinreichend analysiert
und beschrieben worden und äußert sich bspw. im Servicelevel, der „first call
solution rate“ oder der fachlich kompetenten und freundlichen Beratung. Es ist davon
auszugehen, dass der TQM-Gedanke im Zusammenhang von interner (= Potenzialund
Prozessqualität) und externer Servicequalität (= Ergebnisqualität) für Call Center
in besonderem Maße gilt, da diese durch die explizite Nähe zum Kunden gekennzeichnet
sind. Jeder Telefon-Agent ist gleichzeitig Repräsentant des Unternehmens.
Seine Qualifikation und Motivation stehen in engem Zusammenhang zur Zufriedenheit
des Kunden, indem sich dieser mit einem engagierten, freundlichen und kompetenten
Gesprächspartner verbunden fühlt. Die Gestaltung des Arbeitssystems muss die entsprechenden
Möglichkeiten und die Umgebung für eine effektive Telefondienstleistung
schaffen.
9
Messung,
Analyse,
Verbesserung
Kundenzufriedenheit
= Potenzialqualität
= Prozessqualität
= Ergebnisqualität

2. Erfahrungen aus der Praxis
Kapitel 1: Einführung
In einem zweijährigen Projekt haben sich sechs Call Center unterschiedlicher Art,
Größe und Struktur dem oben beschriebenen TQM-Verständnis angeschlossen 2 . Der
These folgend, dass eine hohe externe Servicequalität nur mit einer hohen internen
Servicequalität erreicht und aufrecht erhalten werden kann, wurden zahlreiche Instrumente
entwickelt und erprobt. Zielsetzung war es dabei nicht, den beteiligten Unternehmen
bestehende TQM-Modelle „überzustülpen“, sondern bedarfsorientiert gezielte
Gestaltungsmöglichkeiten einzelner Elemente zu identifizieren und umzusetzen. Unabhängig
vom Call Center Typus (extern/intern, Inbound/Outbound, Komplexität der
Dienstleistung etc.) haben sich als Rahmenbedingungen für das Qualitätsmanagement
dabei folgende Faktoren heraus kristallisiert:
� Der doppelte Kundenbegriff: Call Center Organisationen verfügen über zwei Kunden,
deren Bedürfnisse sich durchaus widersprechen können. Dies ist zum einen
der Auftraggeber, der eine Dienstleistung einkauft und der eigentliche Endkunde,
der sie in Anspruch nimmt. Aus der Dreiecksbeziehung von Auftraggeber, Call
Center und Endkunde resultieren die zentralen Rahmenbedingungen für das Qualitätsmanagement:
Zum einen sind die Erwartungen an die Dienstleistung von Auftraggeber
und Endkunde unterschiedlich, zum anderen ist die Beeinflussung und
Erfassung der (End-) Kundenzufriedenheit seitens des Call Centers nur eingeschränkt
möglich.
� Die projektbezogene Aufbau- und Ablauforganisation: In den meisten Call Center
Organisationen werden mehre Projekte gleichzeitig bearbeitet. Selbst interne
Dienstleister bemühen sich häufig um Ausweitung ihres Angebots, um zusätzliche
Standbeine zu gewinnen. Dies hat zur Folge, dass die unterschiedlichsten Anforderungen
an Technik, Organisation und Personal integriert werden müssen. Hinzu
kommt die Kurzfristigkeit zahlreicher Projekte, deren Inhalt und Umsatz alle paar
Monate neu verhandelt wird. In manchen Unternehmen führt dies zu einem kontinuierlichen
Auf und Ab von Wachstum und Schrumpfung. Ständig müssen Mitarbeiter
eingestellt, umgeschult oder gar wieder entlassen werden. Es stellte sich als
zentrale Herausforderung heraus, die Instrumente des Qualitätsmanagements diesen
Bedingungen anzupassen (s.u.)
� Die hohe Relevanz der Mitarbeiterkompetenz: Die kontinuierliche Kompetenzentwicklung
ist eine notwendige Voraussetzung für eine hohe (externe) Servicequalität
im Call Center, da der Kunde im direkten Kontakt zum Agenten steht und seine
Zufriedenheit im Wesentlichen von einer korrekten und freundlichen Lösung seines
Anliegens abhängt. Eine solche kontinuierliche Kompetenzentwicklung zu ermöglichen,
ist im Call Center jedoch keine Selbstverständlichkeit. Ihr stehen die häufig
kurzfristigen Projekte gegenüber, der hohe Kostendruck sowie die oben beschriebene
Differenz von Auftraggeber- und Kundenbedürfnissen. Funktionierende PE-
Konzepte müssen diesem Bedingungsgefüge Rechnung tragen, um bedarfsgerecht
im Sinne der Mitarbeiter und des Unternehmens zu wirken.
2 Das Projekt „Gestaltungskriterien einer hohen Servicequalität in Call Center Unternehmen“
wurde vom BMBF, Projektträger Arbeit und Dienstleistungen (Förderkennzeichen: 01HR9930)
gefördert.
10

Kapitel 1: Einführung
Als zentraler Gestaltungsrahmen für sämtliche zu entwickelnde Instrumente des Qualitätsmanagements
stellte sich in der Praxis immer wieder das definierte Projekt heraus.
Egal welches Projekt mit dem Auftraggeber vereinbart wird, ob es sich um einfache
Outboundaktionen im Versandhandel handelt oder um komplexe Betreuung von
Energieversorgerkunden: im Projekt vereinigen sich Kundenforderungen mit dem
maximalen Dienstleistungsangebot. Folglich ergeben sich daraus alle relevanten Aufgaben,
Anforderungen und funktionalen Aktivitäten im Unternehmen (sh. Abb. 1-2).
Das Projekt als zentraler Gestaltungsparameter im Call Center:
Kundenauftrag
Kundenzufriedenheit
Typ I
Definition:
Projekt/
Kampagne
Teamleitung
:
Teilaufgaben
Typ II II
Teamagenten
:
Aufgabenprofil
Abb. 1-2: Das Projekt als Nukleus des Call Centers. Beispiel Personalentwicklung
Für das Qualitätsmanagement im Call Center hat dies zwei Konsequenzen: Zum einen
müssen nahezu alle betrieblichen Gestaltungsansätze an den Projektanforderungen
ausgerichtet werden, zum anderen orientieren sich insbesondere konkrete Messgrößen
immer an den Bedingungen des definierten Projekts (sh. Abb. 1-3). Die Standardisierung
von Verfahren ist nur vor diesem Hintergrund möglich. So können bspw.
die grundsätzlichen Vorgehensweisen bei der Projektakquisition, -steuerung und -bearbeitung
systematisiert werden, die konkreten Kenngrößen sind hingegen wieder spezifisch.
Gleiches gilt für Anforderungsanalysen, Schulungen, Kompetenzbeurteilungen
usw.
11
Typ III
Projektverbesserung
Teamentwicklung
Teamagenten
:
Anforde -
rungsprofil
Personaleinsatz
Qualifizierung
Teambildung &
Gestaltung der
Teamarbeit
MA-Bewertung
Eingruppierung
Personalentwicklung

Interne Servicequalität
(Potenzial- und
Prozessqualität)
Externe Servicequalität
(Ergebnisqualität )
Kapitel 1: Einführung
Projekt A
Verbraucherreaktivierung
(outbound)
Mitarbeiter
� Gute rhetorische Kenntnisse
� Gute Verkaufsgesprächsführung
Ressourcen / Technik
� Qualifiziertes Adressmaterial
� Adressdatenbank
Kenngrößen
� Anzahl telefonierter Adressen
� Anzahl Abschlüsse
� Höhe des Umsatzes
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Projekt B
Kundenbetreuung Energieversorgung
(inbound)
� Kaufmännische Grundausbildung
� Gute Fachkenntnisse
Energieversorger
� Aktuelle und kontinuierlich
gepflegte Wissensdatenbanken
� Integrierte Kundendatenbank
� Fallabschließende Beratung im
first level
� Servicelevel
� Beschwerdehäufigkeit
Abb. 1-3: Resultierende Gestaltungsanforderungen unterschiedlicher Projekte
Im Verlauf des zweijährigen Projekts wurden zahlreiche Determinanten der internen
Servicequalität angesprochen und Optimierungsmöglichkeiten diskutiert. Als zentral
stellten sich dabei immer wieder die folgenden heraus 3 :
� Beherrschung der Kernprozesse: Das Management eines Call Centers tut sich
aufgrund der dynamischen Rahmenbedingungen oft schwer, die Kernprozesse zur
Gestaltung einer hohen Servicequalität systematisch zu entwickeln. Dies ist jedoch
notwendig, um langfristig die Balance zwischen Flexibilitätsanforderungen und
Konsolidierung zu halten und Innovationen zu ermöglichen. Der erste Schritt besteht
dabei in der Identifizierung und Beschreibung der Kernprozesse sowie in der
Ermittlung von Optimierungspotenzialen. Auf dieser Basis lassen sich Kenngrößen
für die Bewertung von (Teil-) Prozessen und zur kontinuierlichen Messung und
Verbesserung implementieren. „Good practice“ Organisationen zeichnen sich
durch eindeutig definierte und transparente Abläufe aus. Es existieren klare Verfahrens-
und Verantwortungsregelungen – insbesondere an den Schnittstellen.
Hierdurch wird Bearbeitungsaufwand vermindert, Fehlern vorgebeugt und die notwendige
Orientierung im Tagesgeschäft gegeben. Dies stellt den notwendigen,
stabilisierenden Rahmen dar, vor dessen Hintergrund die geforderte Flexibilität zur
Einsteuerung neuer oder geänderter Aufträge möglich wird. Gemessen wird die
Prozessqualität bspw. an der Anzahl von Bearbeitungsfehlern, der benötigten Zeit
zur Angebotserstellung oder Auftragseinsteuerung oder der Einarbeitungszeit von
neuen Mitarbeitern.
� Personaleinsatz und -entwicklung: Die quantitative und qualitative Personaleinsatzplanung
ist insbesondere im Inbound-Geschäft eine zentrale Determinante
der Servicequalität. Die ausreichende Anzahl von Mitarbeitern mit der geforderten
Kompetenz zur richtigen Zeit zu disponieren, ist bei häufig wechselnden Projekten
3 Zu beachten ist, dass es sich hierbei nicht um eine „vollständige“ Aufzählung handelt, sondern
um die empirischen Erfahrungen aus 6 Call Center Organisationen.

Kapitel 1: Einführung
und/oder schwer vorhersagbaren Anrufvolumen jedoch ein kaum zu bewältigendes
Bravourstück. Eine kontinuierliche Kompetenzentwicklung wird über die bereits
beschriebenen Problemstellungen hinaus dadurch erschwert, dass es häufig nur
eine geringe Zahl von Stellen gibt, auf die „hin“ entwickelt werden kann. Vorbildliche
PE-Konzepte weisen daher eine hohe Zielgerichtetheit, Bedarfsorientierung
und Transparenz aus (Was benötigt das Unternehmen, was die Mitarbeiter? Was
ist wünschenswert und möglich?). Einzelne Instrumente sind miteinander verknüpft
(z.B. Einarbeitung und weiterführende Qualifizierung oder Coaching und nachfolgende
„off the job“ Schulungen) und die Entwicklungsschritte und –potenziale der
Mitarbeiter werden systematisch erfasst und dokumentiert. Dies bildet die Basis für
Weiterentwicklung, sei es horizontal (neues Projekt, second level etc.) oder vertikal
(Supervisor, Teamleiter etc.). Darüber hinaus wird regelmäßig und unter Einbeziehung
der Mitarbeiter geprüft, inwieweit die Vorgehensweisen im Rahmen der Personalentwicklung
zweckmäßig sind und wo Verbesserungsmöglichkeiten liegen.
� Wissensmanagement: In Kundengesprächen erfahren die Agenten häufig mehr
über Bedürfnisse, Änderungen und Neuigkeiten als der Auftraggeber vermitteln
kann oder will. Auf der anderen Seite sind sie häufig mit Fragen und Situationen
konfrontiert, für die (noch) keine Kompetenzen vorliegen. Exzellente Unternehmen
haben für diese Fälle Verfahrensregelungen implementiert (Wissensdatenbanken,
Eskalationsmechanismen etc.) und es ist Kultur, dem Auftraggeber oder den internen
Serviceabteilungen immer einen Schritt voraus zu sein. Dass die Technik hier
nur eine Nebenrolle spielt, ist deutlich: tatsächliche Erfolgsfaktoren sind eine hohe
Mitarbeiterkompetenz, transparente Prozesse und Kommunikationsmöglichkeiten
unter den Agenten. Darüber hinaus braucht ein funktionierendes Wissensmanagement
immer eine Kultur des Vertrauens und des Verantwortungsbewusstseins.
Im Wesentlichen entsteht dies durch partizipative Führung, Beteiligungsorientierung
und dem Vorhandensein bzw. Gewähren von Handlungsspielräumen.
� Förderung von Mitarbeitermotivation und -zufriedenheit; dieses Thema ist nicht nur
relevant, wenn es um die Senkung der häufig beklagten Fehlzeiten und Fluktuationszahlen
in der „Branche“ geht. Vielmehr hängt vom Engagement der Mitarbeiter
auch die Gesprächsqualität und damit die Kundenzufriedenheit ab. Neben
den sogenannten extrinsischen Faktoren (und hier vor allem natürlich dem Gehalt),
stellten sich bei Unternehmen mit hoher Mitarbeitermotivation folgende Erfolgsfaktoren
heraus: umfangreiche und kontinuierliche Qualifizierung, hohe Beteiligung
sowie das Vorhandensein von formellen (z.B. regelmäßige Meetings) und
informellen Kommunikationsmöglichkeiten. Erstaunlicherweise ist gerade Letzteres
in vielen Call Centern nicht ausreichend gegeben aber zentral für den Abbau von
emotionaler Anspannung sowie für den Austausch untereinander und damit wiederum
für die Kompetenzentwicklung.
Zu diesen Stellhebeln der internen Servicequalität finden Sie in den folgenden Kapiteln
ausführlich beschriebene, praktisch erprobte Beispiele. Die besondere Herausforderung
bei der Gestaltung besteht dabei stets in der richtigen Balance zwischen Standardisierung
und Flexibilität: einerseits erfordern unterschiedlichste und schnell wechselnde
Projekte ein hohes Maß an Flexibilität, andererseits werden einheitliche Standards
und Systematisierungen benötigt, um Abläufe zu beschleunigen, (wiederkehrende)
Fehler zu vermeiden und kontinuierliche Verbesserungen erst zu ermöglichen.
13

Kapitel 1: Einführung
In Kapitel 2 beschreibt die defacto call center GmbH am Beispiel des Projektmanagements,
wie dieser Spagat gelingen kann.
3. Zielsetzung des Buches
Im vorliegenden Buch finden Sie Praxisbeispiele aus 5 Unternehmen, die sich der Herausforderung
eines umfassenden Qualitätsmanagements aus den unterschiedlichsten
Ausgangssituationen und Perspektiven gestellt haben. Zahlreiche Instrumente sind
detailliert aus der Perspektive der Unternehmen geschildert sowie Vorgehensweisen
zur Entwicklung und Stolpersteine im Verlauf der Erprobung beschrieben. Hierdurch
wird die Übertragung auf andere Rahmenbedingungen erleichtert und ermöglicht es,
von den Erfahrungen anderer zu lernen.
Kapitel 2 bringt Ihnen zunächst den Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems am
Beispiel der defacto call center GmbH näher. Die Besonderheit besteht in der hohen
Individualität des Systems, da hier bewusst gegen eine DIN ISO Zertifizierung entschieden
wurde. Wie zahlreiche Telemarketingdienstleister ist die defacto call center
GmbH ein Unternehmen mit sehr breitem Dienstleistungsspektrum. Unterschiedlichste
Projekte müssen integriert, koordiniert und gemanagt werden. Um dies zu optimieren,
wurden im Rahmen der Arbeiten am Qualitätsmanagementsystem Projekthandbücher
zur Verfahrensregelung, neue Personalentwicklungskonzepte und Balanced Scorecards
für das Controlling entwickelt.
In Kapitel 3 werden Ihnen dann Verfahren und Instrumente vorgestellt, mit denen die
Servicequalität gemessen werden kann. Diese wurden von der regiocom GmbH entwickelt
und erprobt, einem Inbound-Servicecenter, welches vorrangig Energieversorgerkunden
betreut. Die Komplexität der Dienstleistung erfordert ein optimales Prozessmanagement.
In der Gesamtheit verfügt die regiocom GmbH über ein ausgefeiltes Qualitätsmanagementsystem,
für das sie im Herbst 2002 die DIN ISO 9001 Zertifizierung
erhielt. Die in diesem Beitrag vorgestellten Messinstrumente hatten einen wesentlichen
Anteil daran.
Kapitel 4 und 5 widmen sich dann einem zentralen Bestandteil des Qualitätsmanagements
im Call Center: der Personalentwicklung. Zunächst berichtet die Bertelsmann
Direkt Marketing Fabrik GmbH vom Aufbau eines neuen Personalentwicklungskonzepts
für die Agenten des Servicecenters, welches mit großem Erfolg umgesetzt werden
konnte. Im nachfolgenden Kapitel 5 stellt die Wort&Sinn GmbH ein Instrument zur
Kompetenzbeurteilung für Outbound-Tätigkeiten vor.
In Kapitel 6 haben Sie abschließend die Gelegenheit, von den Ergebnissen und Erfahrungen
eines für Call Center Unternehmen ungewöhnlichen Experiments zu profitieren:
Die Tekomedia GmbH hatte sich zum Ziel gesetzt, erfolgreiche und qualitativ hochwertige
Call Center Dienstleistungen durch Verzicht auf Hierarchien, weitreichende Selbstbestimmung
und Selbstorganisation der Beschäftigten zu erreichen. Inwieweit das gelungen
ist, welche Auswirkungen das Experiment auf die Dienstleistungsqualität hat
14

Kapitel 1: Einführung
und welche Ergebnisse gegebenenfalls auch in anderen Call Centern umgesetzt werden
können, wird anschaulich dargestellt.
Wir hoffen, Ihnen mit diesen Beispielen einen praxisnahen Einblick in die Vielzahl der
möglichen Vorgehensweisen, Konzepte und Instrumente des Qualitätsmanagements
im Call Center zu geben. Es würde uns freuen, wenn Sie daraus zahlreiche Anregungen
für die eigene Arbeit gewinnen.
Februar 2003
Claudia Brasse, Dr. Thomas Langhoff
4. Literatur
Beutler, K. u. Langhoff, Th.: Die neue ISO 9000, das EFQM-Modell und andere Qualitätsmanagementsysteme,
Oberhausen, 2001
Bittner, S.; Schietinger, M. u. Weinkopf, C.: Zwischen Kosteneffizienz und Servicequalität
– Personalmanagement in Call Centern und Handel, München, 2002
Brasse, C.; Engelbach, W.; Schietinger, M.; Schmitz, E.: AKL-Typologie – ein empirischer
Ansatz zur Typologisierung von Call Centern, Dortmund, 2001
Geiger, W.: Der Begriff Qualität im Qualitätsmanagement, in: Walter Masing u.a.
(Hrsg.): Qualitätsmanagement – Tradition und Zukunft, München, 2003, S. 19-48
Guhl, M.: Total Quality Management im Dienstleistungsbereich, Bad Urach, 1998
Kuhnert, B. u. Ramme, I.: So managen Sie Ihre Servicequalität, Frankfurt, 1998
Wirnsperger, J.: Qualitätsansätze im Vergleich: Stärken nutzen, in: MQ Management
und Qualität, Nr. 11, 2002, S. 39-41
15

Kapitel 1: Einführung
16

Kapitel 2: Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems im Call Center
Kapitel 2:
Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems
im Call Center
Ingrid Focsa, Tanja Neuhaus,
Inhalt: Seite
1. Das Unternehmen defacto .........................................................................18
2. Zielsetzung .................................................................................................19
3. Vorgehensweise .........................................................................................19
3.1 Mitarbeiterbefragung ....................................................................................20
3.2 Mitarbeiter-Workshops .................................................................................24
3.3 Teamleiter-Workshops .................................................................................25
3.4 Bausteine des Qualitätsmanagementsystems ..............................................27
3.5 Organigramm der defacto call center GmbH ................................................28
4. Instrumente des Qualitätsmanagements .................................................29
4.1 Projektmanagement-Tools ..........................................................................30
4.2 Personalentwicklungs-Konzept ....................................................................34
4.3 Balanced Score Card (BSC) ........................................................................36
5. Fazit ............................................................................................................38
17

Kapitel 2: Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems im Call Center
1. Das Unternehmen defacto ...
Die defacto call center GmbH gehört zu den führenden Call Center Dienstleistern in
Deutschland. Seit der Gründung im Jahre 1989 konnten wir uns auf dem Dienstleistungsmarkt
mit hervorragendem Ruf etablieren und bearbeiten heute ca. 4.000.000
Calls pro Jahr. Parallel zu den Anforderungen im Bereich Customer Care sind wir im
Deutschen Direktmarketing Verband (DDV) engagiert. Mit knapp 600 Mitarbeitern
zählen wir heute zu den mittelständischen Unternehmen und bieten Strategieentwicklung
und Beratungskompetenz zur Umsetzung des Kundenbeziehungsmanagements
auf allen Kommunikationskanälen an. Zur defacto call center GmbH gehört darüber
hinaus eine Direktmarketing-Agentur mit Digidruck-Zentrum und ein eigenes Softwarehaus
zur Systemintegration. Dies macht uns zu einem versierten Ansprechpartner von
der kleinen Kampagne bis hin zu kompletten CRM-Lösungen.
Defacto call center befasst sich sowohl mit aktivem (Outbound) als auch mit reaktivem
(Inbound) Kundenmanagement.
Im Bereich des aktiven Telefonmarketings informieren wir Endkunden über neue Produkte
oder verkaufen diese direkt, führen darüber hinaus Zufriedenheitsabfragen
durch, ermitteln den Bedarf bei Interessenten, betreiben Marktforschung oder laden
Kunden zu Veranstaltungen/Seminaren ein.
Im Rahmen des reaktiven Telefonmarketings geben unsere Agenten Produktauskünfte,
nehmen Aufträge, Bestellungen und Beschwerden an, informieren Kunden, beraten an
technischen Helplines oder betreiben eine individuelle After-Sales-Betreuung.
Des Weiteren bietet defacto call center über seine Beteiligung an der Call Center Akademie
Saarland für Unternehmen Trainings- und Grundausbildungen im Bereich Call
Center an.
... und seine Ausgangssituation
Auf dem Call Center Markt führend zu sein und zu bleiben bedeutet für defacto call
center, die Geschäftsprozesse kontinuierlich zu optimieren.
Themen wie Motivation und Qualität stehen auf der defacto Prioritätenliste ganz weit
oben. Dies wird auch in unserer Firmenphilosophie deutlich, die u.a. folgende Leitsätze
enthält:
� „Der Mensch ist unser wichtigstes Kapital. Wer seinen Wert erkennt und ihn erhält,
hat den Schlüssel zum Erfolg gefunden.“
� „Der Kunde steht im Mittelpunkt aller Bemühungen - die Sicht und die Wünsche
der Kunden sind maßgeblich.“
Im Rahmen eines zweijährigen wissenschaftlich begleiteten Forschungsprojekts haben
wir die Gelegenheit genutzt, uns intensiv mit dem Thema Qualitätsmanagement aus-
18

Kapitel 2: Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems im Call Center
einander zu setzen. Es wurden zahlreiche Methoden und Instrumente entwickelt und
erprobt, mit deren Hilfe wir uns deutlich spürbar verbessern konnten: Abläufe wurden
vereinfacht und einheitliche Verfahrensweisen sowie neu angelegte Strukturen ermöglichen
eine stetige Weiterentwicklung unserer Potenziale. Auf dieser Basis können wir
im vorliegenden Beitrag nun einige Ergebnisse der Projektarbeit vorstellen, die in unseren
Alltag integriert und sehr gut angenommen worden sind. Ein Schwerpunkt wird
dabei auf dem Thema Projektsteuerung liegen, da sich dieses im Verlauf der Arbeiten
als zentraler Bestandteil des Qualitätsmanagements in unserem Hause herauskristallisiert
hat.
2. Zielsetzung
Unser Ziel war es, ein Qualitätsmanagementsystem zu entwickeln, dass auf die spezifischen
Belange unseres Unternehmens zugeschnitten ist. Eine (zu) große Formalisierung
und Standardisierung, wie sie bspw. bei einer DIN ISO 9000 Zertifizierung notwendig
gewesen wäre, wollten wir vermeiden. Dies entspräche nicht der defacto-Kultur
und die Befürchtung bestand, dass die Flexibilität des Unternehmen nicht abgebildet
und im schlechtesten Falle sogar behindert werden könnte.
Stattdessen sollten unter Einbeziehung der Kundenanforderungen zunächst eine Firmenphilosophie
erarbeitet und grundlegende Qualitätsstandards formuliert werden.
Hieraus sollte sich ein in den Tagsablauf integriertes Qualitätsmanagementsystem ableiten,
das kein „Papierdasein“ fristet, sondern lebt und als Arbeitsmittel genutzt wird.
Wie und mit welchen Hilfsmitteln wir diese Ziele realisiert haben, wird im Folgenden
dargestellt.
3. Vorgehensweise
Um beim Aufbau des Qualitätsmanagementsystems von Anfang an einen hohen Praxisbezug
herzustellen, wurde zunächst eine Mitarbeiterbefragung durchgeführt, mit
deren Hilfe Merkmale und Optimierungspotenziale des Qualitätsmanagements erfasst
wurden. Anschließend erfolgten Workshops, in denen die geäußerten Vorschläge und
Maßnahmen weiter ausgeführt und Umsetzungsmöglichkeiten diskutiert wurden.
Parallel dazu fanden Workshops mit Führungskräften statt, die die Mitarbeiterperspektive
ergänzten und die spezifischen Bedarfe der Führungskräfte herausstellten. Neben
der Umsetzung konkreter Maßnahmen wurden aufgrund der gewonnenen Erkenntnisse
schließlich auch zwei strukturelle Veränderungen vorgenommen: zum einen
wurde eine Abteilung für Qualitätsmanagement gebildet, zum anderen die Ebene des
Projektmanagements eingeführt (sh. Abb. 2-1).
19

Kapitel 2: Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems im Call Center
Was? Zeitraum Siehe
Mitarbeiterbefragung zu den Themen Motivation und
Qualität
Workshops für Mitarbeiter zur Erarbeitung von Verbesserungsvorschlägen
20
Mai 2000 S. 20
Juni-August 2000 S. 24
Führungskräfte Workshops Juni-August 2000 S. 25
Einrichtung einer Qualitätsmanagementabteilung September 2000 S. 27
Einführung der Ebene Projektmanagement September 2000 S. 28
Entwicklung und Erprobung der Instrumente für das
Projektmanagement
Abb. 2- 1: Vorgehensweise im Projektverlauf
3.1 Mitarbeiterbefragung
seit Mai 2001 Kapitel 4
Ziel der Mitarbeiterbefragung war die IST-Analyse des Qualitätsmanagements im laufenden
Betrieb bei defacto call center sowie das Erarbeiten von Verbesserungsvorschlägen.
Einen weiteren Schwerpunkt der Befragung bildete überdies das Thema
Motivation, da wir der Ansicht sind, dass die Motivation unserer Mitarbeiter einen
wesentlichen Qualitätsfaktor darstellt.
Alle Mitarbeiter wurden in Form einer schriftlichen, offenen und anonymen Befragung
einbezogen. Der Fragebogen dazu sah folgendermaßen aus:
1. Qualitätsmanagement im laufenden Betrieb
a) Was sind für Sie Qualitätsmerkmale eines Call Centers? Was erwarten Sie
als Kunde, wenn Sie in einem Call Center anrufen?
Fachkompetenz, Kommunikationsfreude, Belastbarkeit, Verbindlichkeit
zeigen, gut zuhören
b) Welche Maßnahmen schlagen Sie vor, um die Qualität im Call Center zu
verbessern?
Schulungsmaßnahmen, feste Arbeitsplätze, umfassende Informationen,
regelmäßige Teambesprechungen, bessere Lärmabschirmung
2. Motivationsmethoden für Call Center Mitarbeiter
Welche Motivationsmethoden halten Sie für geeignet oder wünschen Sie sich
als Call Center Mitarbeiter?
Vorschläge von Mitarbeitern ernst nehmen, Gehaltserhöhung, Lob,
Prämiensystem, Aufstiegsmöglichkeiten
Abb. 2-2: Mitarbeiterfragebogen mit Beispielantworten

Kapitel 2: Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems im Call Center
Die Erfahrung zeigte, dass ein derartiger Fragebogen aufgrund der offenen Fragestellung
und der freiwilligen Bearbeitungsmöglichkeit nur von einem geringen Teil der Beschäftigten
vollständig bearbeitet zurückgegeben wurde: von 200 ausgegebenen Fragebögen
erhielten wir leider nur 53 zurück. Diese 53 Bögen beinhalteten aber eine
Fülle von Anregungen, so dass wir sie für unsere weitere Arbeit durchaus nutzen
konnten.
Für die Auswertung wurden die Einzelaussagen inhaltlichen Kategorien zugeordnet
und die Häufigkeiten der Nennungen ausgezählt. Die Auswertung zu der Frage nach
den zentralen Qualitätsmerkmalen hat uns folgende Ergebnisse geliefert:
250
200
196
150
100
Abb. 2-3: Antworthäufigkeiten auf die Frage 1a) „Was sind für Sie Qualitätsmerkmale
eines Call Centers?“ (absolute Zahlen)
77
Die Ergebnisse zeigen, dass die Befragten die Kompetenz der Agenten als absolut vorrangigsten
Qualitätsfaktor betrachten: immerhin 166 von 196 Antworten fallen in diese
Kategorie! Besonders häufig waren Aussagen, die sich um die Freundlichkeit und
Höflichkeit des Agenten rankten, dicht gefolgt von fundiertem Fachwissen. Dies war für
uns ein überraschendes und auch überzeugendes Ergebnis, das wir im Weiteren
insbesondere mit dem Aufbau eines umfassenden Personalentwicklungskonzeptes
berücksichtigt haben.
Auf die Frage nach den Möglichkeiten zur Optimierung des Qualitätsmanagements
erhielten wir folgende Antworten:
21
55
50
34
17
5
8
0
Betriebsklima
Arbeitsbereich
Erreichbarkeit
rhetorische Kompetenz
fachliche Kompetenz
persönl. Kompetenz
gesamt

180
Kapitel 2: Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems im Call Center
160
157
140
120
100
80
Abb. 2-4: Antworthäufigkeiten auf die Frage 1b): „Welche Maßnahmen schlagen Sie
vor, um die Qualität im Call Center zu verbessern?“
Die häufigsten Aussagen betrafen hier das Thema Informationsfluss (37 Nennungen),
innerhalb des Teams aber auch zum Auftraggeber. Regelmäßigere Teambesprechungen,
aktuellere Informationen (vom Auftraggeber) und mehr Hintergrundinformationen
wurden von den Befragten als vorrangige Verbesserungsmöglichkeiten für die Qualität
im Call Center benannt. An zweiter Stelle stand - entsprechend der Antworthäufigkeiten
in Frage 1a - das Thema Schulungen (31 Nennungen). Gezielte Aus- und Weiterbildung
sowie Teamleiterschulungen wurden als Maßnahmen vorgeschlagen. Weitere
Vorschläge betrafen das Betriebsklima (z.B. Kollegialität fördern), das räumliche Umfeld
(z.B. Lärm verringern) sowie die Arbeitsorganisation (z.B.: job rotation ermöglichen).
Die Auswertung der letzten Frage (Motivationsmöglichkeiten) brachte wiederum erstaunliche
Ergebnisse zutage. Nach Auszählung und Zuordnung der Antworten zu den
inhaltlichen Kategorien führten wir diese noch einmal zu den übergeordneten Clustern
monetäre und nicht-monetäre Motivatoren zusammen:
22
60
40
31
37
21
22
23
20
10
10
3
0
Statistik
Motivation
EDV
Arbeitsorgan.
räumliches Umfeld
Schulungen
Informationen/Kommunik.
Betriebsklima
gesamt

Kapitel 2: Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems im Call Center
Abb. 2-5: Antworthäufigkeiten auf die Frage 2): „Welche Motivationsmethoden halten
Sie für geeignet oder wünschen Se sich als Call Center Mitarbeiter?“
Nur 38 von 126 Nennungen betrafen monetäre Aspekte, wohingegen der Großteil der
Aussagen (88 Nennungen) nicht-monetäre Motivationsmethoden thematisierte!
Unter den monetären Faktoren (s. Abb. 2-6) wurden dabei insbesondere Geld-Sachleistungen
(höheres Gehalt, Prämien, Incentives etc.), Schulungen und verbesserte
Aufstiegsmöglichkeiten thematisiert.
Abb. 2-6: Monetäre
Motivationsmöglichkeiten
Bei den nicht-monetären Faktoren (s. Abb. 2-7) stand wiederum das Thema Kommunikation/Information
im Vordergrund, wobei hier vor allem der Wunsch nach Lob und
Anerkennung sowie konstruktiver Kritik benannt wurden. Darüber hinaus spielt auch
das Betriebsklima (27 Nennungen) eine wichtige Rolle: gute Teamarbeit und Kollegialität
sind den Ergebnissen zufolge wichtige Motivatoren in unserem Unternehmen.
23
140
120
100
80
60
40
20
25
20
15
10
5
0
0
3
Aufstiegsmöglichkeiten
126
12
Schulungsangebot
38
23
Geld-Sachleistungen
88
gesamt monetär nichtmonetär

Kapitel 2: Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems im Call Center
50
40
30
20
10
Abb. 2-7: Nicht-monetäre Motivationsmöglichkeiten
Insgesamt lieferte die Befragung zahlreiche wertvolle Hinweise zum vorliegenden Qualitätsverständnis
sowie zu Optimierungsmöglichkeiten, die natürlich nicht alle sofort
umgesetzt werden konnten. Die zahlreichen Nennungen zur Verbesserung von Information
und Kommunikation sowie der hohe Stellenwert der Mitarbeiterkompetenz verlangten
nach übergreifenden Konzepten, die sich im Verlauf des Gesamtprojekts erst
sukzessiv entwickelt haben. Um ein deutliches Zeichen des Umsetzungswillens zu
setzen, wurden daher Workshops veranstaltet, in denen direkte Maßnahmen diskutiert
und geplant wurden.
3.2 Mitarbeiter-Workshops
0
45
Kommunikation/Information
27
Betriebsklima/Kollegialität
Es wurden insgesamt vier Workshops durchgeführt, in denen die Vorschläge der Call
Center Mitarbeiter noch einmal ergänzt, diskutiert und deren Umsetzung geplant
wurde. Die ausgearbeiteten Incentive-Vorschläge und Ideen zur Verbesserung der
Arbeitsatmosphäre wurden der Geschäftsführung vorgestellt und nach Genehmigung
sofort umgesetzt.
Die von den Mitarbeitern in den Workshops erarbeiteten Vorschläge wurden in vier
unterschiedliche Kategorien eingeteilt:
Sofort umgesetzte Ideen (innerhalb von einem Monat), wie z.B. Süßigkeitenschalen
im Call Center, Kopierer aus der Küche, Pflanzen im
Call Center, Getränkeautomaten, Informationsmappen und interne
Stellenausschreibungen usw.
24
11
Arbeitsplatzgestaltung
5
Arbeitszeitregelung

Kapitel 2: Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems im Call Center
Kurzfristig (innerhalb von 3 Monaten) umsetzbare Ideen, wie ein Budget für
Teamleiter zur freien Verfügung, Einführung eines Intranet, Weiterbildungsmaßnahmen
für Führungskräfte und Agenten, Obstkörbe
usw. Kurzfristig umsetzbare Ideen werden auch weiterhin immer
wieder erarbeitet und verwirklicht, um Ansporn und Zufriedenheit
am Arbeitsplatz zu erzielen.
Langfristig (innerhalb von 6 Monaten) konnten wir folgende Ideen in die Tat
umsetzen: verschließbare Schränke, Rückenschule, die von einer
Krankengymnastin im Haus angeboten wird, Sitzgelegenheiten für
die Dachterrasse, eine Eistruhe, Pinwände in den Pausenräumen,
Betriebsveranstaltungen, kostenlose Tageszeitungen ...
Weiterhin in der Diskussion bleiben: ein Prämiensystem, Ruheraum, Massageangebot,
...
FAZIT:
Die offene Befragungsmethode hat sehr viele Anregungen und Hinweise zur
Optimierung des Qualitätsmanagements ans Tageslicht gebracht, die bei einer
quantitativen Vorgehensweise sicher nicht deutlich geworden wären. Der Nachteil
besteht in dem hohen Aufwand, sowohl für den Mitarbeiter (zeigte sich auch
in der geringen Rücklaufquote) als auch für die Auswertung und Aufbereitung
der Ergebnisse.
Nach Umsetzung der monetären Verbesserungsvorschläge wurde sehr schnell
deutlich, daß derartige Veränderungen schnell als selbstverständlich hingenommen
und akzeptiert werden und somit nicht zu einer kontinuierlichen Motivation
bzw. Steigerung des Betriebsklimas beitragen. Aufgrund der Auseinandersetzung
mit dem Thema Motivation und Qualität ist bei defacto call center sehr viel
bewusst geworden: auch über nicht monetäre Veränderungen ist es möglich,
eine dauerhafte Verbesserung des Betriebsklimas zu erreichen. Diese muss jedoch
ständig ins Bewusstsein gerufen werden und alle Mitarbeiter müssen durch
ein ausgeprägtes Informationssystem und Feedbackgespräche in den Teams
motiviert werden. Bei defacto haben sich zwei Mitarbeiter bereit erklärt, sich um
die Umsetzung, Planung und Organisation regelmäßig stattfindender Events
oder Incentive Aktionen zu kümmern.
3.3 Teamleiter-Workshops
Zur weiteren Analyse wurden Workshops mit fünf Teamleitern der mittleren Führungsebene
durchgeführt. Aufgrund des stetigen und schnellen Wachstums der defacto call
center GmbH zu einer der führenden deutschen Agenturen, hatten sich die Teamleiter
25

Kapitel 2: Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems im Call Center
eher „organisch“ aus der Basis heraus gebildet. Im Führungsbereich lag zur Ausgangssituation
keine klare Systematik in den Arbeitsweisen vor und in jedem Team
wurde individuell vorgegangen. Mit den Workshops sollte der Weg in die Einführung
von strukturierten Hierarchien und einem klaren Aufgabenfeld beschritten werden.
In den Workshops wurden daher folgende Fragen behandelt: :
1. Arbeit der Teamleiter im Projekt
� Wo sehen Sie Ihre wichtigste Aufgabe ?
� Wie tauschen Sie sich mit Ihrem Team aus ?
� Wie werden Informationen verarbeitet und weitergeleitet ?
� Wie motivieren Sie Ihr Team ?
� Feedback vom Team ?
2. Zusammenarbeit der Teamleiter untereinander
� Wie sieht die Zusammenarbeit momentan aus ?
� Was wünschen Sie sich dazu ?
3. Projektarbeit
� Wie erreichen Sie eine gute Qualität in Ihrem Team ?
� Wo setzen Sie mit Ihrer Arbeit an ?
� Wie sieht die Zusammenarbeit mit dem Auftraggeber aus ?
4. Teamleiter-Aufgaben
� Wie und von wem werden Sie motiviert ?
� Erwartungen und an wen haben sie diese?
� Womit sind Sie in Ihrer Arbeit zufrieden / unzufrieden ?
5. Aufgabenbeschreibung Projekt
� Notwendiges Humanpotential beschreiben
� Welche Anforderungen sollte ein Mitarbeiter erfüllen, der in
Ihrem Team eingesetzt wird ?
Abb. 2-8: Befragung der Teamleiter im Call Center
26

Kapitel 2: Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems im Call Center
Folgende zentrale Erkenntnisse konnten aus den Workshops gewonnen werden:
� Die Führungskräfte wünschen sich Schulungen zur eigenen Weiterbildung, daher
werden nun 4x pro Jahr Führungskräfteschulungen bei defacto call center durchgeführt.
� Erfahrungswerte im Führungskräfteschulungsbereich zeigten zudem, dass ein
externes Seminarzentrum sehr empfehlenswert ist, da dies zum einen Aufwertung
und Motivation, aber auch ein freies Arbeiten ohne Störungen mit sich bringt.
� Dem Anliegen, die Informationspolitik zu erweitern, wird durch ein Intranet, einen
zentralen Server mit Zugriffsrechten und in Form von 4-wöchigen Besprechungen
nachgekommen.
� Es wurde zudem klar, dass die mittlere Führungsebene eine tragende Rolle in
unserem Qualitätsmanagement-System und im Bereich der Mitarbeitermotivation
spielen muss. Folglich konzentrieren sich sowohl Trainingsabteilung, Informationspolitik,
als auch Projektmanagement und Qualitätsmanagement auf Ideen, Anregungen
und Meinungen der Teamleiter.
� Die Teams wünschen sich Verstärkung zur besseren Umsetzung der Qualitätsanforderungen.
� Eine Standardisierung der internen Abläufe, eine strukturierte Personalentwicklung
und ein organisiertes Informationssystem müssen entwickelt und implementiert
werden.
3.4 Bausteine des Qualitätsmanagementsystems
Die Ergebnisse der Befragungen und Workshops verdeutlichten, dass eine eigene
Abteilung für das Qualitätsmanagement gebildet werden musste, die sämtliche Aktivitäten
um das Thema Qualität bündelt und koordiniert. Diese kann sich gezielt mit dem
Thema Qualitätsmanagement, Mitarbeiterausbildung und -motivation auseinandersetzen.
Auch Zielvereinbarungen und der Controllingprozess werden von dieser zentralen
Stelle im Unternehmen begleitet und überwacht.
Unter Leitung der in diesem Rahmen neu geschaffenen Position Qualitätsmanagerin
wurde in Zusammenarbeit mit Teamleitern, Projektmanager und der Personalabteilung
ein QM-System entwickelt, dass sich aus den unten abgebildeten Einflussgrößen zusammensetzt:
27

Kapitel 2: Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems im Call Center
Controlling
Organisiertes
Kommunikationsund
Informations-
System
Gezieltes
Personalrecruitment
Qualitätsmanagement
bei
defacto
call center
Effektive Nutzung
der Call-Center-
Technik
Abb. 2-9: Qualitätsmanagement bei defacto call center GmbH
Diese Qualitätseinflussgrößen haben sich durch die detaillierte Analyse der internen
Prozesse herauskristallisiert und spiegeln auch die zu Beginn dargestellten Befragungsergebnisse
wieder (hoher Stellenwert von Personalentwicklung und Information/
Kommunikation). Es ist somit ein defacto-eigenes und induktiv entwickeltes System,
dass nicht auf einem mehr oder weniger „übergestülpten“ Qualitätsregelwerk fußt.
Die Verantwortung und Steuerung der Einflussgrößen liegt in den Abteilungen Personal,
Technik und Projektmanagement, wird jedoch zentral von einer Controllingstelle
auf ihre Effizienz überwacht. Aufgrund einheitlicher Statistiken und der in diesem Rahmen
entwickelten Messinstrumente sind jederzeit die Zusammenhänge schnell und
übersichtlich einsehbar. Entsprechend schnell kann auf Veränderungen reagiert werden
und definierte Maßnahmen können bei Veränderungen von Projektmanagement
und Teamleitern gezielt bearbeitet werden.
3.5 Organigramm der defacto call center GmbH
Zur Klärung der Strukturen und Gewährleistung einer organisierten Arbeitsweise wurde
eine neue Projektmanagementebene eingeführt, die zentral für die wirtschaftliche Effizienz
der einzelnen Projektergebnisse verantwortlich ist.
28
Trainings- und PE
nach Coachingmaßnahmen
Erstellen von
Dokumentationen
anhand der Projekthandbücher

Kapitel 2: Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems im Call Center
Personalabteilung Geschäftsführer
Qualitätsmanagement /
Trainings
Abb. 2-10: Organigramm-Auszug defacto call center
Die Einführung dieser Ebene bildete den Ausgangspunkt für die Entwicklung der verschiedenen
Instrumente zur Optimierung des Projektmanagements, die im Folgenden
dargestellt werden.
4. Instrumente des Qualitätsmanagements
Folgende Instrumente des Qualitätsmanagements wurden im Rahmen des genannten
Forschungsprojektes bei defacto entwickelt, implementiert und sind heute fester Bestandteil
unseres Tagesablaufes:
Abb. 2-11: Entwickelte Instrumente
Projektmanagement
29
Vertrieb
TL TL TL TL TL
Call Center Mitarbeiter
Call Center Mitarbeiter
Projektmanagement-
Tools
Coaching-Konzept
Balanced Score Card

Kapitel 2: Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems im Call Center
4.1 Projektmanagement-Tools
Projektübergreifende Handbücher
Anlass für die Entwicklung von Projektmanagementhandbüchern bildete der vielfach
geäußerte Wunsch nach vereinheitlichten und systematischen Arbeitsabläufen in der
täglichen Projektarbeit. Aus dem Grund sind im Projektmanagementhandbuch nun die
gesamten Soll-Abläufe zur Bearbeitung unserer Projekte von der Aufwandskalkulation
für einen Erstauftrag bis hin zur Umsetzung der Inhalte und Formen der Auswertung
beschrieben. Diese Soll-Abläufe wurden von der Qualitätsmanagementbeauftragten in
Zusammenarbeit mit den Teamleitern und Projektmanagern erarbeitet und dokumentiert.
Die Projektmanagementhandbücher geben detaillierten Einblick in die internen
Abläufe der defacto call center GmbH. Hier werden Projektübergabe, Briefing-Gespräche,
Projektvorbereitung, Durchführung aber auch die Methoden und Verantwortlichkeiten
der Ergebnisstatistiken für interne und externe Auswertungen dargelegt.
Beispiel: Der Vertrieb der defacto call center GmbH akquiriert einen Auftrag, der nach erfolgter
Auftragsbestätigung an das Projektmanagement weitergegeben wird. Dies
geschieht in einem Briefing-Gespräch. Hierbei werden Ziele, Prioritäten und fachliche
Inhalte des Auftrages abgesprochen und Zielsetzungen vereinbart, um nach
Start des Projekts sofort eine Effizienzprüfung durchführen zu können. - Das
Projektmanagementhandbuch gibt hinsichtlich des Prozesses Aufschluss über
sämtliche anfallenden Arbeiten und kann wie eine Checkliste abgehakt und bearbeitet
werden, um zu gewährleisten, dass beim Projektstart alle vorzubereitenden
Maßnahmen getroffen worden sind.
Projektmanagementhandbuch-Outbound
Projektmanagementhandbuch-Outbound
1. Auftrag
Abb. 2-12: Auszug aus dem Inhaltsverzeichnis
1.1 Aufwand festlegen 1
1.2 Ziele des Auftrages festlegen 1
1.3 Wichtigkeit und Ziele des Auftrages an
Teamleiter kommunizieren 3
1.4 Erstes Briefing 3
1.5 Erweiterungschancen 4
2. Vorbereitung
...
2.1 Auftrag anlegen 5
2.2 Datenverarbeitung 5
2.3 Ablaufplan erstellen 6
2.4 Technik mit EDV abstimmen 7
2.5 Terminplan erstellen für Ablauf und Technik 7
2.6 Erste Zielhierarchien für die Mitarbeiter festlegen 8
2.7 Auswahl geeigneter Mitarbeiter 8
2.8 Statistiken vorbereiten 9
2.9 Terminplan erstellen 9
30

Kapitel 2: Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems im Call Center
1.1 Technische Einweisung
Sobald wie möglich
1.1.1 Den Agenten den Aufbau und die Bearbeitung der Projekt-
Eingabemaske erklären
1.1.2 Dialer-Schulung planen und organisieren
1.2 Gesprächsleitfaden erarbeiten
1.2.1 Leitfaden wird von Teamleitung und Projektmanager entwickelt
� Form des Gesprächsleitfadens anhand des defacto-Musters
� Einwandbehandlung berücksichtigen
� Trainingsabteilung zu Rate ziehen
1.2.2 Gesprächsleitfaden mit den Agenten durchsprechen und Rückfragen
stellen, um Verständnis und „Hineinversetzen in den Auftrag“ zu
erzielen
� In 2er Teams wird in Form von Rollenspielen die Anwendung
der Inhalte des Leitfadens geübt (anhand von vorgegebenen
Kriterien wird danach gegenseitiges Feedback gegeben)
� Eventuelle Zusatzfragen/Rückfragen vom Kunden beleuchten,
damit wir vom ersten Gespräch an vorbereitet sind
1.2.3 Überblick gestalten
� Einheitliche Form des Gesprächsleitfaden beachten
� Immer die aktuelle Version des Gesprächsleitfaden an
alle Agenten schriftlich ausgeben...
Abb. 2-13: Beispiel einer Seite des Projekthandbuches
Die Projektmanagementhandbücher werden in folgenden Bereichen in der Praxis eingesetzt:
� Bei der direkten Bearbeitung eines neuen Auftrags stellen die Projekthandbücher
neuen, aber auch erfahrenen Führungskräften eine große Unterstützung
zur genauen und umfangreichen Analyse und Planung der praktischen Umsetzung
eines Projektes dar. Ähnlich wie bei einer Checkliste, wird hier Punkt
für Punkt erledigt und so die vollständige Bearbeitung des Auftrags gewährleistet.
Noch offene Fragen können schließlich mit den entsprechenden Ansprechpartnern
geklärt werden.
� Auch für Trainees bieten die Projektmanagement-Handbücher eine wertvolle
Arbeitsgrundlage, um gezielt Fragen stellen zu können. Von der Projektvorbereitung,
über die Führung des Teams bis hin zu den notwendigen Auswertungen
und Statistiken für den Auftraggeber und der wirtschaftlichen Überwachung
sämtlicher Kennzahlen ist es möglich, sich einen umfassenden Überblick
zu verschaffen. Die Handbücher ermöglichen gezielte Rückfragen, sowie
31

Kapitel 2: Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems im Call Center
eine strukturierte Ausbildung neuer Führungskräfte, da die Projektsteuerung
bei defacto detailliert aufgezeigt wird.
� Den Auszubildenden wird ein Gesamtüberblick der Bearbeitung von Projekten
gegeben.
Die Projektmanagement-Handbücher sind intern zu einem zentralen Arbeitsinstrument
bei defacto geworden und werden stetig weiterentwickelt, ergänzt und verbessert. Zur
externen Anwendung liegen sie auch den Ausschreibungsbewerbungen bei, um den
Kunden interne Abläufe aufzuzeigen. Nach Auftragserteilung werden die Inhalte des
Auftrags entsprechend der formulierten Standards dokumentiert und für den Kunden
die defacto-Lösung erarbeitet.
Projektspezifische Handbücher
Projektbeschreibung
Gesprächsleitfaden
Coaching-Konzept
für das Projekt
Controlling-Instrumente
Abb. 2-14: Bestandteile der projektspezifischen Handbücher
Neben dem zuvor dargestellten projektübergreifenden Handbuch, in welchem allgemeine
Verfahrensregelen zur Abwicklung von Projekten beschrieben sind, werden darüber
hinaus auch projektbezogene Handbücher erstellt. Sie dienen als Arbeitsgrundlage,
Ausbildungsmappe für neue Mitarbeiter und als Zusammenfassung für den Auftraggeber.
Die projektspezifischen Handbücher werden mit Inhalten der Projekte in
Zusammenarbeit zwischen Projektmanagement und der Qualitätsmanagementabteilung
gefüllt und zeigen den Ablauf in den einzelnen Aufträgen auf.
A In diesen projektspezifischen Handbüchern, die in den einzelnen Teams ausliegen,
erfolgt zunächst eine Projektbeschreibung. Hier wird die Zielsetzung des Auftrags
erläutert, die Kundengruppe beschrieben, Servicezeiten genannt und die
Inhalte der Telefonate erklärt.
32
A
B
C
D

Kapitel 2: Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems im Call Center
B Den zweiten Bereich bildet der Gesprächsleitfaden. Dieser gibt das inhaltliche Verhalten
des Telefonkontakters der Telefonaktion wieder. Nach gründlicher Schulung
und Vorbereitung mit dem Skript, werden die Formulierungen von den Telefonkontaktern
frei gestaltet und individuell in die Gespräche eingebaut. Wichtig ist dabei,
dass von defacto im Sinne des Auftraggebers agiert wird. Der Gesprächsleitfaden
bildet auch eine Zusammenfassung von Mindestinhalten der Gespräche ab und ist
somit ein Kontrollinstrument zur Überprüfung der vermittelten Inhalte am Telefon.
C Den nächsten Abschnitt unseres Projekthandbuches bildet das projektspezifische
Coaching-Konzept, das den Aufbau der Einarbeitungsphase bei defacto aufzeigt.
Zu jedem Auftrag wird bei defacto call center ein projektbezogenes Coaching-Konzept
entwickelt.
Das nachfolgend abgebildete Grundgerüst ist dabei die Basis und wird von den Projektmanagern
durch Ergänzung der Inhalte mit Leben gefüllt.
Kurze Projektbeschreibung der Inhalte der Telefonate:
Das Projekt ______________ ist ein Out-/ Inbound-Auftrag und wird Mo bis Fr in der Zeit
von ____ Uhr bis ____ Uhr und Sa von ____ Uhr bis _____ Uhr telefoniert.
Wir informieren den Kunden über _________ und beantworten fachkundig sämtliche
Fragen zu den Vertragsinhalten und Bedingungen und entkräften seine Einwände mit
Argumenten.
❷ Damit jeder Agent die notwendige Fach- und Sozialkompetenz erreicht, erfolgt eine
fachliche Einweisung und regelmäßiges Training ‚on the job‘ durch den zuständigen
Teamleiter.
❸ 1. Schritt:
• fachliche Einweisung in das Projekt
� 1,5-2 h
• Erläuterungen zum Produkt/ den Gesprächsinhalten
• Was soll dem Kunden in den Gesprächen vermittelt werden?
• Inhalte des Gesprächsleitfadens durchsprechen
• Erarbeiten, welche Einwände, Rückfragen oder Anregungen von den Kunden
auftreten
• Hintergrundinformationen zu den Auftragsfirmen geben (Ziel, Inhalte, Was tun
die Firmen?, ... )
• Informationen zur Vor- und Nachbereitung der Telefoninhalte an Agenten
weitergeben
❹ 2. Schritt:
• Sozialkompetenz fördern
• aktives Zuhören bei Agenten, ...
Abb. 2-15: Coaching Konzept Projekt XY
33

Kapitel 2: Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems im Call Center
4.2 Personalentwicklungs-Konzept
Um die Inhalte aus den Projekthandbüchern in ihrer Umsetzung zu überprüfen, wurde
ein gezieltes Personalentwicklungskonzept von der defacto-Trainingsabteilung erstellt.
Dieses Konzept basiert auf einem Einführungsworkshop für alle neuen Mitarbeiter,
bestehend aus fünf Tagen Rhetorik- und Kommunikationstraining. Richtiges Verhalten
am Telefon und das Umsetzen kundenorientierter Nutzenargumentation sind hierbei
die Zielsetzungen des Trainings. Im Anschluss daran erfolgt eine Fachschulung zur
Einweisung in die Inhalte der Projekte und schließlich das Üben in der Praxis.
Zur Qualitätssicherung und Entwicklung der Mitarbeiter im Call Center führen wir einen
kontinuierlichen Coachingprozess durch und sichern damit die Qualität auch im laufenden
Prozess. Dieser Prozess ist auf drei Säulen aufgebaut und setzt sich aus folgenden
Maßnahmen zusammen:
Kommunikations-
Coaching
� Trainer oder Coach
� 2 x pro Jahr
(1 bis 1,5 Std.)
� nach 8 Wochen
Reflexion der Zielvereinbarung
(15 bis
20 Min.)
� zusätzlich bei jedem
neuen Projekt
Abb. 2-16: Die 3 Säulen des Coachings bei defacto call center
Lediglich ein kontinuierlicher Coachingprozess auf fachlicher, praxisorientierter und auf
sozialer Ebene fördert die Mitarbeiterpotentiale zielgerichtet. Um eine stetige Steigerung
der Gesprächsqualität zu erhalten, müssen durch Coachingmaßnahmen die
Mitarbeiterpotenziale erkannt und gefördert werden.
Kommunikationscoaching:
Training on
the job
� TL oder Assistent
� Unterstützung der Zielerreichung
in der Praxis
� Motivation der Teamleiter
in den Teams
Feedback zu geben
� mindestens 4x pro Jahr
entsprechend der
Coachingergebnisse
Hierbei wird in erster Linie auf die rhetorischen Inhalte des Gesprächs geachtet, d.h.
Ausdrucksweise, Fragestellungen, Einwandbehandlung und Nutzenargumentationen.
34
Fachcoaching
� Fachcoach
� Check, ob fachliche
Inhalte korrekt vermittelt
werden
� 2 x pro Jahr FAQ
Fragebogen
� Unterstützung durch
TL, PL und Auftraggebercoach

Kapitel 2: Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems im Call Center
Diese Form wird ausschließlich von ausgebildeten Trainern durchgeführt. Der Coach
führt mit dem Mitarbeiter im Anschluss ein Gespräch indem eine Lernzielvereinbarung,
sowie ein neuer Coachingtermin vereinbart werden.
Fachcoaching
Hierbei geht es um die Richtigkeit der fachlichen Inhalte und die Überprüfung, ob einerseits
sämtliche wichtigen Inhalte auch vollständig vermittelt werden und andererseits
diese auch im Sinne des Auftraggebers sind. Auch der Umgang mit dem Wissenslexikon
stellt einen der Hauptinhalte des Fachcoachings dar. Der Fachcoach ermittelt daraus
den Bedarf und unterstützt somit den Mitarbeiter bei der Erreichung der Ziele.
Fachcoaches entwickeln sich aus einzelnen Teams heraus, die besondere Fachkenntnisse
in dem zu telefonierenden Themengebiet erworben haben. Nach dieser Qualifizierung
erfolgt eine mehrtägige interne Ausbildung zum Fachcoach, um die Zielsetzung
und Handhabung des Fachcoachens zu sichern.
Training on the job
Eine der täglichen Aufgaben unserer Teamleiter ist das training on the job. Zielsetzung
ist es, den Lernprozess und den Weiterbildungsfaktor in der täglichen Arbeitspraxis
zu unterstützen und dadurch den Mitarbeiter zu führen. Hierbei achtet der Teamleiter
auf eventuelle Wissenslücken und hört in Einzelgesprächen auf Hinweise, inwieweit
ein Bedarf an Kommunikation oder Fachcoaching besteht. Dieses meldet der
Teamleiter an die Trainingsabteilung.
Mit der Kombination dieser drei Säulen von Coachingmaßnahmen verstärken wir sowohl
die soziale, als auch die fachliche Kompetenz aller Mitarbeiter im Call Center. Wir
erkennen Potenziale und bieten daraufhin gezielte Maßnahmen und Schulungen an.
Zielsetzung liegt hier zum einen in der Motivation und Weiterbildung der defacto Mitarbeiter,
aber auch in der Steigerung der Gesprächsqualität in den jeweiligen Projekten.
Dies wirkt sich positiv auf die Zufriedenheit des Auftraggebers und seiner Endkunden
aus.
Jeder Coach dokumentiert die von ihm durchgeführten Gespräche in handschriftlicher
Form auf einem standardisierten Coachingformular. In diesen Formularen finden sich
für In- und Outboundprojekte die Gliederungspunkte aus den Gesprächsleitfäden wieder,
welche die Basis für jedes Coachinggespräch darstellen.
Die ausgefüllten Coachingchecklisten werden zentral vom Qualitätsmanagement bearbeitet
und ihre Zielerreichungen überprüft.
Bei Anfragen des Kunden sind die zentral abgelegten Dokumente einfach zu finden.
Empfehlenswert ist die Pflege einer Personaldatenbank, um notwendige Informationen
über einzelne Mitarbeiter jederzeit nach verschiedenen Gesichtspunkten herausziehen
zu können.
35

Kapitel 2: Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems im Call Center
Agent: Projekt: Datum: Zeit:
Kriterien Notizen
Gesprächsaufbau
Kundenorientierung / - bindung
Begrüßung
Satz zur Sache, Einstieg
Interesse geweckt
Bedarfsanalyse
Aktives Zuhören
Den Kunden ernstnehmen
Vorteil - Nutzen Argumente
verständlich, kundenorientiert, bildlich
Abschlussphase
Zusammenfassung
Verbleib
Verabschiedung
Einwandbehandlung
Aufwerten
Fragen
Klärung / Lösung
Abb. 2-17: Auszug aus einem Coaching-Protokoll
4.3 Balanced Scorecard (BSC)
Ein Instrument zur Überprüfung der Zielerreichung und somit zur Optimierung der Prozesse
und des Qualitätsmanagements ist für uns die Balanced Scorecard. Diese Form
der Darstellung und Auswertung von Unternehmensprozessen ermöglicht zum einen
eine übersichtliche Auswertung, aber auch das frühzeitige Erkennen von Ursache- und
Wirkungszusammenhängen eines Prozesses. Hierdurch wird rechtzeitiges Handeln
und die Anpassung an Unternehmensziele möglich.
Mit Hilfe der BSC haben wir unser Unternehmen aus 4 Perspektiven betrachtet:
Kunden:
Wie sollen wir gegenüber unseren
Kunden auftreten, um unsere
Unternehmensziele zu erreichen?
Dienstleistung:
In welchen Prozessen müssen wir
uns kontinuierlich verbessern, um
als Unternehmen und auch für
den Auftraggeber erfolgreich zu sein?
Abb. 2-18: Die vier Perspektiven der BSC
36
Finanzen:
Was müssen wir tun, um
finanziellen Erfolg zu haben?
Mitarbeiter:
Wie können wir unsere Potenziale
fördern, um unsere Ziele
zu verwirklichen?

Kapitel 2: Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems im Call Center
In mehreren gemeinsamen Sitzungen von Projekt- und Qualitätsmanagement sowie
externen Beratern wurden zu diesen vier Perspektiven Ist- und Soll-Werte festgehalten
und die Trends zur Steigerung oder Senkung der Zielerreichung aufgezeigt. So dient
die BSC als Controllinginstrument der Servicequalität. Die Qualitätssteigerung kann
nun auf einen Blick transparent gemacht werden.
Die BSC liefert ferner Ergebniskennzahlen und Messgrößen bezüglich getätigter Investitionen
in Mitarbeiter und Systeme. Sie leistet einen Beitrag zur ständigen Überprüfung
der Unternehmensstrategie und ihrer Zielausrichtungen, so dass bei Nichterreichung
von Einzelzielen mit entsprechenden Maßnahmen und Strategieplanungen frühzeitig
reagiert werden kann.
Die speziell für defacto call center entwickelte BSC wird intern in den Bereichen des
Projektmanagements und von der Abteilung "Trainings" genutzt. Die betroffenen Mitarbeiter
werden im Umgang mit der BSC und ihrer Bearbeitung geschult.
Die Zielvorgaben werden von dem Projektmanagement eingegeben und die Erreichung
der Sollvorgaben kontrolliert. Diese Informationen werden zentral abgelegt und sind für
Führungskräfte, Management und Controlling einsehbar. Geeignete Maßnahmen werden
zur Steuerung der Projektprozesse erarbeitet und im Team umgesetzt, falls bei
wöchentlicher BSC-Bearbeitung Abweichungen festgestellt werden.
Im Folgenden wird eine Beispielkarte aus dem Projektmanagement vorgestellt:
Balanced Score Card - OUTBOUND Projekt ________ Kampagne ______ Datum_______
Indikatoren/Zielperspektiven Einheit SOLL IST Trend
FINANZEN
Umsatz pro Stunde (T+V Std.kumulierter
Wert
DM
Umsatzveränderung pro Stunde DM
Umsatz des Projektes DM
Durchschnittlicher Umsatz DM
Verwaltungskosten (Agent-h von
Gesamtstunden)
AUFTRAGGEBER
DM
Auftraggeberkontakte Anzahl 5
Zufriedenheit (Folgeauftr.,
Ablauf, Ergebnis)
Auftraggeberbefragungen beste Note
DIENSTLEISTUNG
Entscheider pro Stunde pro Stunde
Ausschöpfungsquote der
Adressmenge
Note beste Note
pro Stunde
Talking-Time (Dialer) 45 von 60
Ergebnis (Abschlüsse/Termine) %
37
Ziel erreicht
(J/N)

PERSONAL
Kapitel 2: Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems im Call Center
Anwesenheitsquote % 100%
Fluktuation in Personen Zahl
Mitarbeiterzufriedenheit
(Fragebogen)
Schulungsstd. (TL / Agents) Std.
Anforderungsprofil (Skills) % 100%
Coachingmaßnahmen mind. 10/Jahr
Abb. 2-19: Balanced Scorecard - Outbound
5. Fazit
%
38
Zugang/
Abgang
Rückblickend auf 2 ½ sehr intensive Forschungsjahre hat das Thema „Qualität
und Motivation im Call Center“ sowohl in den Köpfen, den Konzepten als auch
in der täglichen Arbeit bei defacto call center einen wichtigen Platz eingenommen.
Die neuen Instrumente zur Optimierung des Qualitätsmanagements wie
Balanced Scorecard, Projektmanagement-Handbücher, Coachingkonzept etc.
sind implementiert, die Sensibilisierung für dieses Thema ist erfolgt. Die Arbeit
in den Köpfen wird weitergehen, denn Qualität und ihre Messinstrumente leben
nur durch Verbesserung fort.
Ein System auf dem Papier nachzuweisen ist das Eine, die Umsetzung in die
Tat das Andere. Das Streben nach kontinuierlicher Weiterentwicklung eines
implementierten Qualitätsmanagement-Systems sehen wir als unbedingtes
Muss – diese Herausforderung nehmen wir gerne an.
Die Erkenntnisse aus den Forschungsjahren dienen defacto call center als Basis
für die zukünftigen Arbeitsabläufe. Das Recruitment und der individuelle
Teameinsatz orientieren sich an projektspezifischen Skills. Eine umfassende,
zeitlich komprimierte Ausbildung neuer Führungskräfte sensiblisiert diese bereits
für den hohen Stellenwert des Qualitätsmanagement.

Kapitel 3: Qualitätssicherung im Call Center - Servicequalität messen und verbessern
Kapitel 3:
Qualitätssicherung im Call Center
- Servicequalität messen und verbessern -
Daniela Bremer, Heike Reinsdorf
Inhalt: Seite
1. Die regiocom GmbH .............................................................................. 40
2. Anforderungen der Komplettbearbeitung .......................................... 41
3. Vorgehensweise beim Aufbau des Qualitätsmanagements ............... 42
4. Methoden, Techniken und Instrumente ............................................... 42
4.1 Der Qualitätscheck .................................................................................. 42
4.2 Die tägliche Stichprobe ........................................................................... 43
4.3 Die wöchentliche Stichprobe ................................................................... 43
4.4 Mystery Calls .......................................................................................... 44
4.5 Wissensdatenbank .................................................................................. 44
4.6 Frequently asked Questions (FAQ's) ....................................................... 45
4.7 Das Beschwerdemanagement ................................................................ 47
4.8 Die FMEA-Tabelle (Fehler-Möglichkeits- und Einfluss-Analyse) .............. 50
4.9 Das automatische Reporting ................................................................... 51
4.10 Die Kundenbefragung ............................................................................. 51
5. Fazit ....................................................................................................... 52
6. Ausblick ................................................................................................. 54
39

Kapitel 3: Qualitätssicherung im Call Center - Servicequalität messen und verbessern
1. Die regiocom GmbH
Regiocom GmbH liefert Produkte, Dienstleistungen und Service rund um die Themen
Telekommunikation und Informationstechnologie. Die Hauptgeschäftsfelder sind: Carrier-
und Rechenzentrum-Dienstleistungen, Business Applications, Business Services,
Betrieb und ServiceCenter. regiocom GmbH wurde im Jahre 1996 gegründet. Seitdem
ist die Zahl der Mitarbeiter auf ca. 280 gestiegen, wovon etwa 150 im ServiceCenter
tätig sind.
Im ServiceCenter von regiocom sind die umfangreiche Branchenkenntnisse speziell in
der Energiebranche sowie langjährige Erfahrungen unserer Mitarbeiter Garant für eine
kompetente Kundenbetreuung. Customer Care im ServiceCenter von regiocom reicht
von Kundendatenverwaltung, Stammdatenänderung, Bearbeitung von Kundenwünschen
wie Rechnungserklärung, Leistungsänderung, Beschwerdemanagement bis hin
zur komplexen schriftlichen Bearbeitung von Vorgängen. Unser Anspruch im ServiceCenter
ist es, 90 % der Anrufe sofort fallabschließend zu bearbeiten. Hierzu ist es
erforderlich,
• die richtige Anzahl der Mitarbeiter
• mit der jeweils notwendigen Qualifikation
• zum richtigen Zeitpunkt
• am Telefon verfügbar zu haben.
Auf dieser Grundlage werden eingehende Gespräche mit hoher Qualität auf einem
definierten Service-Niveau kompetent und verbindlich geführt.
Die Voraussetzungen für unser erfolgreiches Service-Center sind motivierte und qualifizierte
Mitarbeiter, ein qualitativ hochwertiger Datenbestand und die technische Unterstützung
der Prozesse, welche durch den Einsatz von zwei Instrumenten begleitet
wurde.
Es wurde ein optisches Archiv eingeführt. Die Mitarbeiter haben nun jederzeit Zugriff
auf sämtlichen Schriftverkehr mit dem Kunden. Die Kundenakten sind elektronisch abgebildet
und können in Sekundenschnelle aufgerufen werden.
Zur technischen Prozessunterstützung wurde bei regiocom eine entsprechende
Umbrella-Software "arCCtos" entwickelt, in welche die vorhandene Software z.B. des
Abrechnungssystems integriert wurde. Ebenso wurde ein Online-Reporting-System für
den internen und externen Informationsaustausch eingerichtet.
40

Kapitel 3: Qualitätssicherung im Call Center - Servicequalität messen und verbessern
2. Anforderungen der Komplettbearbeitung
Im September 1999 hatte das ServiceCenter den Auftrag eines großen Energieversorgers
für die Komplettbearbeitung seines Privatkundengeschäftes auf dem liberalisierten
Strommarkt übernommen. Unser Leistungsportfolio reicht nun von der Vertragsbearbeitung,
Klärung von Kündigung, Belieferung und Kundenbetreuung bis hin zum Aufbau
einer Nebenbuchhaltung, die den debitorischen und kreditorischen Bereich umfasst.
Im Rahmen der Komplettbearbeitung wurden drei Teams gebildet: Poststelle/
CustomerCare, Netzbetreiber und Nebenbuchhaltung. Die Mitarbeiter wurden entsprechend
eines zuvor erstellten Anforderungsprofils ausgewählt. Die Grundvoraussetzung
bildete eine kaufmännische Ausbildung und gute buchhalterische Kenntnisse.
Bereits im Vorfeld sind mit Hinblick auf die Sicherstellung und Förderung der Servicequalität
Maßnahmen durchgeführt worden. Dazu zählen insbesondere detaillierte und
im System abgebildete Prozess- und Verfahrensbeschreibungen, eine leicht zugängliche
und ständig aktualisierte Wissensdatenbank sowie regelmäßige Schulungen der
Mitarbeiter. Die Systeme (optisches Archiv, Abrechnungssystem und arCCtos) sind
bereits zu Projektbeginn miteinander verknüpft worden, so dass eine menügesteuerte
und einheitliche Bearbeitung und Dokumentation der einzelnen Vorgänge sichergestellt
ist. Die Erfassung und Bearbeitung der Kundenakten und der dazugehörigen Dokumente
erfolgt direkt in den Systemen. Dadurch kann die Kundenhistorie lückenlos
elektronisch abgebildet bzw. dokumentiert werden. Diese Rahmenbedingungen bilden
die notwendige Grundlage, um eine qualitativ hochwertige Dienstleistung erbringen zu
können. Auf dieser Basis können einheitliche Mechanismen zur Qualitätssicherung und
-förderung festgelegt und eingeführt werden.
Im März 2000 hatte die Qualität der Komplettbearbeitung nicht den internen und externen
Anforderungen entsprochen, da diese u.a. nur schwer messbar waren. Es existierte
keine systematische Erfassung und Aufarbeitung der definierten Qualitätskriterien
(Service Level Agreements). Dadurch waren weder das ServiceCenter noch der Auftraggeber
in der Lage, die Qualität der Bearbeitung objektiv einschätzen zu können.
Entsprechende Anforderungen waren zu analysieren. Gemeinsam mit unseren Kunden
wurden die Qualitätskriterien u. a. zu folgenden Inhalten definiert:
� Servicezeiten
� Kundenunterstützung/Reaktionszeiten
� Beschwerdemanagement
� Transparenz in Abläufen/Dokumentation.
Zentrales Ziel war es, neben den Qualitätskriterien adäquate Messgrößen und Messverfahren
festzulegen, damit der gewünschte Qualitätsstandard objektiv überprüft werden
konnte.
Zu diesem Zweck wurde eine Projektgruppe mit dem Auftraggeber gebildet. Die Herausforderung
bestand darin, ein System zu entwickeln, das die Qualität und Bearbeitung
der Prozesse kontinuierlich sicherstellt und für den Auftraggeber überprüfbar
macht.
41

Kapitel 3: Qualitätssicherung im Call Center - Servicequalität messen und verbessern
Die Projektgruppe zum Aufbau des Qualitätsmanagementsystems bestand aus der
Projektleitung, ausgewählten Mitarbeitern des Auftraggebers und dem ernannten Qualitätsmanagementbeauftragten
des Auftragnehmers (regiocom). Das gemeinsame Ziel
der Projektgruppe war die Entwicklung eines Qualitätsmanagementsystems, das effizient
und einfach zu handhaben sein sollte und aussagekräftige Daten über die
Qualität der Bearbeitung liefern müsste (siehe Abb. 3-1). Vor diesem Hintergrund wurden
das weitere Vorgehen und die Auswahl der Instrumente zur Qualitätssicherung in
der Projektgruppe diskutiert und beschlossen:
Qualitätsmerkmale,
Service Level
Agreements
Automatisches
Reporting
Stichprobenverfahren
Kundenbefragung
Beschwerdemanagement
Abb. 3-1: Auswahl der Messgrößen und Instrumente zur Qualitätssicherung
3. Vorgehensweise beim Aufbau des Qualitätsmanagements
Für jedes der drei Teams des Komplettgeschäfts wurde in Abstimmung mit dem Teamleiter
ein Qualitätsbeauftragter bestimmt. Dieser Mitarbeiter sollte der Ansprechpartner
für die Bearbeitungsqualität des jeweiligen Teams sein und qualitätsrelevante Informationen
aus dem Tagesgeschäft bündeln. Die Auswahl dieser Mitarbeiter erfolgte auf
Basis ihres bisherigen Engagements in Qualitätsfragen, des Fachwissens, der kommunikativen
und sozialen Kompetenzen und ihrer Teamfähigkeit. Wichtig war, dass
diese Mitarbeiter in ihrem Team voll integriert sind und von anderen Teammitgliedern
akzeptiert werden.
Der Ausgangspunkt für den Aufbau des Qualitätsmanagementsystems bildete die
Überprüfung der Auftragsabwicklung von einer repräsentativen Menge zufällig ausgewählter
Kunden. Bei 10% dieser Kunden wurde telefonischer Kontakt aufgenommen,
um die Zufriedenheit mit dem Service zu erfragen. Die dabei festgestellten Fehler bzw.
Kundenhinweise wurden gemäß den folgenden Fragestellungen analysiert, bewertet
und behoben:
42
Fehler-Möglichkeits-
Einfluss-Analyse

Kapitel 3: Qualitätssicherung im Call Center - Servicequalität messen und verbessern
1. Wie häufig kommt dieser Fehler vor bzw. wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit
seines Auftretens?
2. Welcher konkrete Bearbeitungsfehler führte dazu?
3. Welche Auswirkungen hat der Fehler (z.B. Folgefehler)?
4. Mit welcher Priorität sind die Auswirkungen und damit die Fehler einzustufen?
5. Welche Korrekturmaßnahmen sind notwendig bzw. möglich?
6. Welche Vorbeugemaßnahmen können ergriffen werden, um diesem konkreten
Fehler direkt vorzubeugen oder ihn frühzeitig zu erkennen?
Auf der Grundlage der erhobenen Informationen und den daraus abgeleiteten Erkenntnissen
wurden Methoden und Techniken zur Qualitätssicherung und -förderung entwickelt.
Die bereits erwähnte Verknüpfung der Systeme ermöglichte die system-technische
Integration dieser Maßnahmen. Es wurden Prüfmechanismen in der Software abgebildet
und verschiedene Auswertungen erstellt und automatisiert. Dadurch konnte
der Aufwand bzgl. Zeit und Humanressourcen in Grenzen gehalten werden. Durch die
hohe Funktionalität und Anwenderfreundlichkeit der jeweiligen Qualitätssicherungsverfahren
(z.B. tägliche Stichproben, Mystery Calls etc.) sind wir in der Lage, sie relativ
problemlos in den täglichen Arbeitsprozess einzubinden. Die Mitarbeiter wurden grundsätzlich
in die inhaltliche Entwicklung und Anpassung der Verfahren involviert, was zu
einer hohen Akzeptanz der Anwendungen führt.
Es sind verschiedene Verfahren entwickelt worden, die bei Bedarf an die aktuellen Anforderungen
angepasst und aktualisiert werden können:
1. Verfahren zum Qualitätscheck
2. Tägliche Stichprobe
3. Wöchentliche Stichprobe
4. Mystery Calls
5. Aufbau einer umfassenden Wissensdatenbank
6. Klassifizierung von FAQs
7. Verfahren für die Klassifizierung und Behandlung von Beschwerden
8. FMEA-Analyse in Tabellenform
9. Automatisches Reporting
10. Kundenbefragung
In den folgendenden Kapiteln werden die einzelnen Methoden und Instrumente näher
beschrieben.
43

Kapitel 3: Qualitätssicherung im Call Center - Servicequalität messen und verbessern
4. Methoden, Techniken und Instrumente
4.1 Der Qualitätscheck
Der Qualitätscheck stellt ein Verfahren dar, mit dessen Hilfe Kundendaten und ihre
Bearbeitung systematisch und einheitlich überprüft werden können. Die Prüfung erfolgt
anhand von vordefinierten Arbeitsschritten, die detailliert im System abgebildet sind.
Zusätzlich findet der Mitarbeiter nähere Informationen zu den zu prüfenden Daten und
Arbeitsschritten unter einem Hilfe- und Informationsbutton.
In der Entwicklung des Verfahrens wurden die einzelnen Prüfschritte dahingehend unterschieden,
inwiefern sie in jedem Fall durchzuführen sind. Die obligatorischen
Arbeitsschritte sind im System zwingend durchzuführen, um den Check weiterführen
zu können. Der Mitarbeiter muss die Prüfung entweder bis zum Ende durchführen, sich
den Vorgang in die Wiedervorlage legen oder an einen anderen Mitarbeiter weiterleiten.
Ist die Prüfung abgeschlossen und der Vorgang auf "erledigt“ gesetzt, wird der
geprüfte Kunde im System markiert. Dadurch werden doppelte Prüfungen und verfälschte
Auswertungen vermieden.
Der Qualitätscheck wird durch eine Checkliste (sh. Abb. 3-2) unterstützt, die ebenfalls
im System abgebildet ist. Die Checkliste wurde anhand der bereits festgestellten Fehler
zusammen mit den Mitarbeitern erarbeitet.
Die Mitarbeiter kreuzen bei der Prüfung den jeweiligen Fehler an, den sie beim Qualitätscheck
ermittelt haben. Durch die einfache Handhabung kann die Prüfung erfolgreich
in das tägliche Arbeitsgeschehen im CustomerCare integriert werden. Die Abarbeitung
in unseren Systemen und die erfolgte Markierung ermöglichen es uns, bei Bedarf
die Vorgänge herauszufiltern und anschließend auszuwerten. Damit wird auch
gewährleistet, dass kein erfolgter Qualitätscheck verloren geht und in jedem Fall nachvollziehbar
ist.
Abb. 3-2: Checkliste
44

Kapitel 3: Qualitätssicherung im Call Center - Servicequalität messen und verbessern
4.2 Die tägliche Stichprobe
In einer täglichen Stichprobe werden im operativen Geschäft täglich jeder zehnte
Vorgang (also jeder zehnte Bestandskunde) automatisch in eine separate Prüfdatenbank
aufgenommen. Mittels des Qualitätschecks werden die Stammdaten und einzelnen
Bearbeitungsschritte durch die Mitarbeiter überprüft. Die Fehler werden anhand
der Checkliste entweder einem bereits erfassten Fehlertyp zugeordnet oder als noch
unbekannter Fehler kategorisiert und an die Qualitätsmanagementdatenbank weitergeleitet.
Die Mitarbeiter im Team korrigieren die Fehler sofort. Ist dies aufgrund von
Zugriffsrechten etc. nicht möglich, werden die Vorgänge an die Qualitätsbeauftragten
der Teams zur entsprechenden Bearbeitung weitergeleitet. Die bis dahin noch unbekannten
Fehler werden erfasst und hinsichtlich ihrer Ursachen und möglicher Korrektur-
und Vorbeugemaßnahmen analysiert. Auf diese Weise können fehlerhafte Daten
und Bearbeitungen systematisch erkannt, aus dem laufenden Prozess herausgelöst,
korrigiert und zukünftig vermieden werden.
4.3 Die wöchentliche Stichprobe
In einer wöchentlichen Stichprobe werden durch den Auftraggeber anhand einer
selbst zusammengestellten und uns unbekannten Liste 50 Kunden überprüft. Auch hier
kommt die Checkliste zum Einsatz. Diese Prüfung ist maßgeblich für die Einschätzung
des Auftraggebers, inwiefern die Qualität der Stammdaten und der Bearbeitung den
definierten Qualitätskriterien entspricht. Alle gefundenen Fehler werden in einer Fehlerliste
festgehalten und korrigiert. Anschließend untersuchen die Qualitätsbeauftragten
und der Qualitätsverantwortliche diese auf ihre Ursachen, Auswirkungen und mögliche
Vorbeugemaßnahmen.
Unabhängig von den konkreten Intervallen der Messungen lässt sich unser Stichprobenverfahren
wie folgt darstellen (Abb. 3-3):
Service Messverfahren
Messgröße
Konsistenz der
Stammdaten
Abb. 3-3: Beispiel Stichprobenverfahren
systemgesteuert,
Stichproben
In der täglichen und wöchentlichen Stichprobe kann ausschließlich die Qualität der
Kundendaten und die der erfolgten Bearbeitungen überprüft werden. Um die Qualität
der Gesprächsführung und die Richtigkeit von Auskünften gegenüber den Kunden bewerten
zu können, sind andere Methoden notwendig. Zu diesem Zweck werden
Mystery Calls durch den Auftraggeber durchgeführt.
45
jeder n-te Kunde
im Prozess

Kapitel 3: Qualitätssicherung im Call Center - Servicequalität messen und verbessern
4.4 Mystery Calls
Die Dokumentation der Gesprächsverläufe erfolgt mittels einheitlicher Formulare.
Wichtige Messkriterien sind hierbei Wartezeiten, d.h., die Dauer bis das Gespräch entgegengenommen
wird, Standards zur Begrüßung und Verabschiedung des Kunden
und die Erteilung von korrekten Auskünften gemäß den vorgegebenen Richtlinien und
FAQ´s. Die Gesprächsprotokolle werden im Anschluss daran ausgewertet. Auf Basis
der aufgetretenen Fehler finden Schulungen für alle Mitarbeiter statt und die FAQ´s
werden gegebenenfalls aktualisiert. Durch die Analyse der Gesprächsführung werden
zielgerichtete Coachings und Kommunikationstrainings konzipiert und durchgeführt.
4.5 Wissensdatenbank
Um die Kunden kompetent beraten zu können, ist es notwendig, den Mitarbeitern entsprechende
Informationen bereitzustellen. Der Umgang mit Informationen und das
selbständige Lernen am Arbeitsplatz gehören heutzutage zum täglichen Arbeitsprozess.
Aus diesem Grund müssen die Informationen leicht und schnell zugänglich,
strukturiert, einheitlich und didaktisch aufbereitet sein. Die Beschaffung und Verinnerlichung
von Informationen dürfen die tägliche Arbeitsgestaltung und -organisation der
Mitarbeiter nicht negativ beeinflussen bzw. beschränken. Vielmehr ist es notwendig,
eine Plattform zu schaffen, die den Umgang mit Informationen erleichtert. Um diesem
Anspruch gerecht zu werden, stellen wir unseren Mitarbeitern eine Wissensdatenbank
zur Verfügung (Abb. 3-4):
Abb. 3-4: Wissensdatenbank
Die Pflege und Aktualisierung der Datenbank kann durch die Teamleiter und den Qualitätsmanagementbeauftragten
vorgenommen werden. Es sind Rubriken eingerichtet
worden, die den unterschiedlichen Arbeitsaufgaben entsprechen:
46

Kapitel 3: Qualitätssicherung im Call Center - Servicequalität messen und verbessern
4.6 Frequently asked Questions (FAQ´s)
Unter der Rubrik Frequently Asked Questions (FAQ´s) sind die vorgegebenen
Sprachregelungen und Informationen des Auftraggebers eingetragen. Dies ist die
Grundvoraussetzung für die einheitliche Kommunikation nach außen im Sinne des
Auftraggebers. Nicht zuletzt stellen sie eine Arbeitserleichterung für den Mitarbeiter
dar. Durch die elektronische Abbildung und ständige Aktualisierung der Einträge müssen
die Mitarbeiter keine umfassenden FAQ-Kataloge in Papierform an ihren Arbeitsplätzen
haben. Neue FAQ´s werden sofort bzw. zu ihrem Gültigkeitstermin eingepflegt.
Der Mitarbeiter muss sich nicht darum kümmern, dass ihm ständig die aktuelle Version
der FAQ´s vorliegt. Falsche Auskünfte werden durch die einheitliche Bereitstellung der
Informationen weitestgehend vermieden.
Weitere Rubriken beinhalten Informationen zu den Themen interne Informationen
und Beschwerdemanagement 4 .
Interne Informationen sind Arbeitsanleitungen, Hinweise zum Umgang mit Software
und Hardware, aufbereitete Schulungsinhalte und Arbeitsmittel wie Tarif- und Abschlagsrechner.
Des Weiteren findet der Mitarbeiter an dieser Stelle Hintergrundinformationen
zum Auftraggeber. Die verschiedenen Arten von Beschwerden und ihre Priorisierung
sind in einer Ansicht ebenfalls verfügbar (Abb. 3-5):
Abb. 3-5: Beispiel Beschwerdetypen
Nicht immer finden sich die Fragen der Mitarbeiter in den vorgegebenen Informationen
wieder. Aus diesem Grund können sich die Mitarbeiter entweder per E-Mail oder in
einem persönlichen Gespräch an die Teamleitung bzw. den Qualitätsmanagementbeauftragten
wenden, um Fragen zu stellen oder offene Punkte zu diskutieren. Wir legen
4 Das Thema Beschwerdemanagement wird auf Seite 49 vertieft.
47

Kapitel 3: Qualitätssicherung im Call Center - Servicequalität messen und verbessern
sehr großen Wert darauf, dass die Mitarbeiter Informationen verstehen und anwenden
können. Daher sind zusätzliche Fragen für uns ein Zeichen von Interesse und Engagement,
worauf wir entsprechend reagieren, d.h., dass die häufigsten Fragestellungen
gegebenenfalls an den Auftraggeber weitergeleitet und in jedem Fall in die Wissensdatenbank
integriert werden. Dadurch identifizieren sich die Mitarbeiter mit den
Inhalten der Wissensdatenbank und die Akzeptanz derselben ist sichergestellt.
Unter jeder Rubrik befinden sich verschiedene Kategorien, unter anderem auch eine, in
der die Informationen der letzten acht Wochen zusammengefasst sind. So ist jeder
Mitarbeiter in der Lage, sich auch nach längerer Abwesenheit relativ schnell einen
Überblick über Neuigkeiten zu verschaffen. Außerdem steht eine komfortable Suchfunktion
mit Filtermöglichkeiten zur Verfügung, die sekundenschnell und unkompliziert
zum gewünschten Eintrag führt.
Für die Erstellung und die Aktualisierung von FAQ´s ist es wichtig, einen Überblick
über die Fragestellungen der Kunden zu haben. Aus diesem Grund haben wir ein Verfahren
entwickelt, dass den Mitarbeiter befähigt, direkt im Kundengespräch die gestellte
Frage mit der Wissensdatenbank abzugleichen und die FAQ´s der elektronischen
Kundenakte zuzuordnen. Über dieses System ist es möglich, eine Auszählung der
FAQ´s vorzunehmen und die tatsächliche Relevanz der Informationen für die Kunden
festzustellen. So kann sich der Auftraggeber beispielsweise per Extranet ein Bild über
das Interesse der Kunden an bestimmten Informationen machen.
Prinzipiell öffnet der Mitarbeiter bei jedem Anruf oder Schreiben des Kunden die Kundenakte
und nimmt einen Eintrag vor. In diesem Zusammenhang braucht er bei einer
Fragestellung nur den Aktionsbutton (siehe Abb. 3-6) zu betätigen, der ihn direkt an die
Wissensdatenbank weiterleitet, wo er die entsprechende FAQ auswählt und über einen
weiteren Button direkt der Kundenakte zuordnet.
Abb. 3-6: Zuordnung von FAQs
Im Hintergrund erfolgt eine Zählung der Zuordnung, die im Online-Reporting-System in
einer FAQ-Auswertung sichtbar wird. Neben der statistischen Auswertbarkeit der
FAQ´s stellt diese Form der Bearbeitung eine Arbeitserleichterung für den Mitarbeiter
48

Kapitel 3: Qualitätssicherung im Call Center - Servicequalität messen und verbessern
dar. Er muss nicht mehr die Fragestellungen und Antworten per Hand in die
Gesprächsnotiz in der Kundenakte eintragen. Das spart Zeit und die korrekte Antwort
auf die Frage des Kunden ist direkt auf dem Monitor zu sehen, was die Qualität der
Auskunft nachhaltig beeinflusst.
4.7 Das Beschwerdemamagement
Darüber hinaus wurde ein Verfahren für das Beschwerdemanagement (Abb. 3-7)
entwickelt. Im Rahmen der Projektarbeit ist es im ersten Schritt notwendig, den Begriff
„Beschwerde“ genau zu definieren: Als Beschwerde gelten alle Äußerungen von Kunden,
die Unzufriedenheit ausdrücken und den Zweck haben, auf ein als unangemessen
empfundenes Verhalten aufmerksam zu machen bzw. eine Änderung des kritisierten
Verhaltens zu bewirken. Die Ziele unseres Beschwerdemanagements lassen sich wie
folgt definieren:
� Herstellen von Beschwerdezufriedenheit
� Vermeiden von Opportunitätskosten (Abwanderung)
� Verstärkung der Kundenorientierung
� Überwachung der Qualität
� Identifikation neuer Marktchancen
� Reduzierung von Fehlerkosten.
Bei der Entwicklung des Beschwerdemanagements wurden folgende Faktoren beachtet
bzw. Vorgehensweisen konkretisiert:
� Prinzip „Beschwerdeeigentum“
� Sicherstellung einer vollständigen, schnellen und strukturierten
Beschwerdeerfassung
� Festlegung von Verantwortlichkeiten und Eskalationsszenarien
� Definition von Bearbeitungsfristen.
Da die Erfassung und Bearbeitung von Beschwerden einen elementaren Bestandteil im
täglichen Arbeitsprozess darstellt, ist es besonders wichtig, unsere Mitarbeiter in den
Aufbau und die Gestaltung des Beschwerdemanagements einzubeziehen. Die jeweiligen
Instrumente und Verfahren müssen benutzerfreundlich und gut strukturiert sein,
um eine Anwendung in der Praxis zu gewährleisten.
In der Vorbereitungsphase kategorisierten die Mitarbeiter anhand einer Strichliste die
bei ihnen aufgetretenen Beschwerden. Die manuelle Erfassung der Beschwerden
wurde über einen Zeitraum von vier Wochen durchgeführt, um eine Repräsentativität
der Daten zu gewährleisten. Ausgehend von den Strichlisten wurden die häufigsten
Beschwerden in die Wissensdatenbank eingepflegt. Anhand der Analyse bzgl. der
Ursachen und Folgen können die Prioritäten der jeweiligen Beschwerdetypen festgelegt
werden. Dafür haben wir eine 3-Stufen-Skala (A/B/C) eingeführt.
49

Kapitel 3: Qualitätssicherung im Call Center - Servicequalität messen und verbessern
Die Priorisierung der Beschwerden wird durch den Qualitätsmanagementbeauftragten
vorgenommen, um ein einheitliches Verständnis und eine einheitliche Bearbeitung
sicherzustellen.
A-Prioritäten sind so schwerwiegend, dass sie sofort an den Teamleiter weitergeleitet
werden, der über Maßnahmen zur Problemlösung entscheidet. B-Prioritäten sind innerhalb
von zwei bis drei Tagen zu bearbeiten, während die Erledigung der C´s bis zu
einer Woche in Anspruch nehmen darf. In diesem Zusammenhang muss natürlich beachtet
werden, inwiefern Dritte in die Angelegenheit involviert sind. Deren Reaktionszeiten
können wir leider nicht beeinflussen. Aus diesem Grund ist es wichtig, dass der
Kunde unaufgefordert eine entsprechende Rückmeldung zum Bearbeitungsstatus seiner
Beschwerde erhält. Für die Rückmeldung an den Kunden ist der Mitarbeiter des
CustomerCares verantwortlich, der auch die Beschwerde entgegengenommen hat -
Prinzip des Beschwerdeeigentums. Jede Beschwerde wird hinsichtlich des Grundes
analysiert, der zur Unzufriedenheit des Kunden führte. Auf dieser Basis wird die Bearbeitung
der Beschwerde vorgenommen und gegebenenfalls eine Weiterleitung veranlasst.
Kundenbeschwerde
geht ein ein
Beschwerdeannahme
durch Agenten
Priorität Reaktion/Eskalation
A
B
C
Sofortige Bearbeitung und
Eskalation an CRM
Zeitnahe Bearbeitung
innerhalb von 3 Tagen
Zeitnahe Bearbeitung
innerhalb 1 Woche
Abb. 3-7: Beschwerdebearbeitung
Die Kategorisierung der Beschwerdetypen erfolgt analog zu der Erfassung der FAQ´s.
Der Mitarbeiter ruft in einem Untermenü die bereits erfassten und kategorisierten Beschwerdetypen
auf, um sie der Kundenakte elektronisch zuzuordnen. Solange die Beschwerde
nicht abschließend bearbeitet ist, befindet sie sich in der Wiedervorlage des
Systems. Als Symbol haben wir ein kleines Thermometer gewählt, dessen Skala je
nach Priorität steigt (vgl. Abb. 3-8). Des Weiteren sind sämtliche noch nicht abschließend
bearbeitete Beschwerden unter der Kategorie Beschwerdemanagement
(Abb. 3-8) zusammengefasst. Alle Mitarbeiter, die Teamleiter und der Qualitätsverantwortliche
können sich auf diese Weise einen schnellen Überblick zu den vorliegenden
Beschwerden verschaffen.
50
Kategorisierung und und
Bearbeitung
entsprechend
eingestellter Priorität
A B C
Reaktion /
Eskalation
Auswertung nach A-, A-,
B-und C-Fällen und und
Eintragung in in die die
Tabelle (FMEA)

Kapitel 3: Qualitätssicherung im Call Center - Servicequalität messen und verbessern
Abb. 3-8: Kategorie Beschwerdemanagement
Jede Beschwerdezuordnung wird im System hinterlegt und in die entsprechende Darstellung
im Online-Reporting-System aufgenommen. So können wir und der Auftraggeber
jederzeit abrufen, welche Beschwerden in welcher Häufigkeit vorgekommen
sind. Ein weiterer Vorteil dieser Form der Beschwerdeerfassung liegt darin, dass der
Beschwerdetyp nicht neu beschrieben werden muss. Das spart Zeit, minimiert Fehlerquellen
und erhöht die Transparenz. Durch die Vorformulierung der Beschwerden wird
ein einheitliches Verständnis der Mitarbeiter entwickelt. Die individuellen Aspekte einer
Beschwerde oder Zusatzinformationen können trotz einheitlicher Definitionen erfasst
bzw. dokumentiert werden. Die Mitarbeiter können in der Kundenakte Notizen hinterlegen.
Die Dokumentation erleichtert die Beschwerdebearbeitung und konkretisiert den
Fortschritt der Bearbeitung.
Bei Beschwerdetypen, die noch nicht in der Datenbank vermerkt worden sind, informiert
der Mitarbeiter den Qualitätsmanagementbeauftragten per E-Mail, damit ein entsprechender
Eintrag vorgenommen werden kann. Es besteht die Möglichkeit, Einträge
direkt in der Qualitätsmanagement-Datenbank vorzunehmen (Abb. 3-9):
Abb. 3-9: Eintrag in Qualitätsmanagement-Datenbank
51

Kapitel 3: Qualitätssicherung im Call Center - Servicequalität messen und verbessern
Um die Korrektheit und Verständlichkeit sicherzustellen, überprüft der Qualitätsverantwortliche
die Datenbank auf neue Einträge. Auch für die Weiterleitung offener Fragestellungen
stellt die Datenbank eine geeignete Plattform dar. Selbstverständlich können
sich die Mitarbeiter jederzeit direkt an die Teamleiter oder den Qualitätsmanagementbeauftragten
wenden.
4.8 Die FMEA-Tabelle (Fehler-Möglichkeits- und Einfluss-Analyse)
Alle Beschwerdetypen werden – analog dem Stichprobenverfahren - in Bezug auf die
anfangs erwähnten Fragestellungen (Ursache, Wirkung, Priorität) kategorisiert. Bisher
unbekannte Fehler und Beschwerden werden durch den Qualitätsmanagementbeauftragten
in die FMEA-Tabelle (Fehler-Möglichkeits- und Einfluss-Analyse) eingetragen
(siehe Abb. 3-10). Die Auswertung der FMEA-Tabelle wird zusammen mit den Qualitätsbeauftragten
der Teams vorgenommen. Die Qualitätsbeauftragten sind dafür verantwortlich,
Verbesserungsvorschläge innerhalb der Teams zu sammeln und sie in
komprimierter Form an den Qualitätsmanagementbeauftragten weiterzuleiten. Auf
diese Weise werden die Anregungen der Mitarbeiter zur Beschwerde- und Fehlerbearbeitung
in der FMEA-Tabelle effektiv genutzt. Die Entwicklung gezielter Maßnahmen
zur Korrektur und Vermeidung von Fehlern erfolgt auf Basis der Auswertung der
FMEA-Tabelle. Die bisher erstellten FMEA-Tabellen ermöglichen es uns, umfassende
inhaltliche Analysen der Beschwerden und Fehler vorzunehmen.
Gruppierung
Mögliche
Fehler
Fehlerfolge
Risikos
F B R
52
Priorität
HauptundUnter-
Fehler 1 Folge 1 7 2 14 2
gruppe Fehler 2 Folge 2 9 9 81 1
Legende:
F = Frequenz
B = Bedeutung
R = Risiko = F x B
Abb. 3-10: FMEA-Tabelle
Frequenz des Auftretens:
sehr hoch: 9 - 10
hoch 7 - 8
gering 4 - 6
sehr gering 2 - 3
unwahrscheinlich 1
Ursache
Maßnahmen
Erledigung
bis
wann
Bedeutung des Fehlers
sehr hoch: 9 - 10
hoch 7 - 8
gering 4 - 6
sehr gering 2 - 3
kaum vorhanden 1
Erledigt
Ja /
Nein

Kapitel 3: Qualitätssicherung im Call Center - Servicequalität messen und verbessern
4.9 Das automatische Reporting
Als weitere Möglichkeit zur Qualitätssicherung steht uns das Automatische Reporting
zur Verfügung. Mit Hilfe dieses Instruments werden gezielte Daten aus allen Telekommunikations-
und Datenverarbeitungssystemen in einer einheitlichen Methode und
Form transparent gemacht. Dies betrifft im Speziellen die ACD 5 -Anlage, das Abrechnungssystem
und arCCtos. Der Einrichtung des automatischen Reportings lagen verschiedene
Zielsetzungen zugrunde.
� Manuell erstellte Auswertungen und Statistiken sind aufgrund der großen Datenmengen
und der hohen Komplexität der Systeme nicht möglich. Die komprimierte
Darstellung der Auswertungen gewährleistet einen schnellen Überblick zu speziellen
Themen. Durch die Automatisierung und den Zugriff auf alle Produktiv-
Systeme sind die Daten immer auf dem aktuellen Stand. Da das Online-Reporting-
System als Extranet aufgesetzt ist, hat der Auftraggeber jederzeit Zugriff auf definierte
Auswertungen bzgl. der Service Level Agreements. Dies erfolgt über eine
Autorisierung und Zugriffsberechtigungen auf Auswertungskategorien bis hin zum
einzelnen Report.
� In dem Online-Reporting-System werden neben den Reportings der ACD-Anlage
beispielsweise auch Auswertungen bzgl. der Durchlaufzeiten und inplausibler
Kundendaten bereitgestellt. Die Bearbeitung dieser Statistiken bewirkt, dass wir in
die Lage versetzt werden, Fehlerquellen zeitnah zu entdecken und beheben zu
können. Dadurch greifen wir z.B. Beschwerden aufgrund fehlerhafter Abrechnungsdaten
vor. Die verdichtete Darstellung der Daten und die Möglichkeit des
Datenexports machen das Online-Reporting-System zu einem effektiven Qualitätsmanagementinstrument,
welches gleichermaßen intern wie extern genutzt
werden kann.
4.10 Die Kundenbefragung
Mit den bisher vorgestellten Methoden und Instrumenten können wir die Qualität unserer
Dienstleistung nachhaltig sichern und verbessern. Allerdings spiegeln diese Daten
die Korrektheit der Abläufe, jedoch nicht zwingend die Zufriedenheit der Kunden des
Auftraggebers wieder. Aus diesem Grund wurde im Rahmen des Projektes eine Kundenbefragung
durchgeführt. Zu diesem Zweck wird ein Kundenkreis ausgewählt, welcher
einen repräsentativen Querschnitt der gesamten Kunden darstellt. Bei der
Kundenbefragung sollte festgestellt werden, wie zufrieden die Kunden mit dem Unternehmen
insgesamt und dem Service sind. Die Zielsetzungen wurden näher bestimmt
und auf dieser Basis ein Fragenkatalog erstellt. Dieser Fragebogen sollte vor allem
quantitativ und qualitativ auswertbar sein.
Um eine höchstmögliche Effizienz bei der Befragung und eine detaillierte Auswertbarkeit
der Daten zu erreichen, wurde der Fragebogen im arCCtos als separater Vorgang
elektronisch abgebildet. So war es uns möglich, die Kundenakte des befragten Kunden
während des Gesprächs geöffnet zu haben, um auf Fragestellungen etc. sofort einge-
5 Automatic Call Distribution
53

Kapitel 3: Qualitätssicherung im Call Center - Servicequalität messen und verbessern
hen, gezielte Fragen stellen und Aussagen nachvollziehen zu können. Als Erhebungsverfahren
wurde das aktive telefonische Interview gewählt. Der Fragebogen wurde
beim Kundengespräch ausgefüllt. Fehler und Beschwerden, die während der Umfrage
bemerkt wurden bzw. auftraten, wurden aufgenommen und im Anschluss analog zu
unseren beschriebenen Verfahren weiterbearbeitet.
Die erhobenen Daten bildeten für die Projektgruppe die Basis für die Auswertung bzgl.
der optimalen Prozessgestaltung und Servicequalität. Mittels der qualitativen Daten
konnten quantitative Datensätze relativiert werden. Dadurch waren wir in der Lage, die
Ursachen für die Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit der Kunden zu ermitteln und konkrete
Maßnahmen abzuleiten.
5. Fazit
Die erarbeiteten Methoden und Verfahren zur Qualitätssicherung der Projektgruppe,
haben sich in der Praxis inklusive ihrer system-technischen Umsetzung als praktikabel
erwiesen. Der Auftraggeber und der Auftragnehmer haben gemeinsam ein Qualitätsmanagementsystem
entwickelt und erfolgreich eingeführt, dass in hohem Maße dem
Anspruch gerecht wird, der in den Ausgangskriterien definiert wurde:
• Es ist effizient, weil es mit möglichst wenig Aufwand den größtmöglichen Nutzen
erfüllt.
• Es ist einfach zu handhaben, weil es sich problemlos in die Tagesarbeit integrieren
lässt.
• Es liefert aussagekräftige Daten über die Qualität der Komplettbearbeitung
des Privatkundengeschäfts für den Energieversorger.
Die Entwicklung und Implementierung des Qualitätsmanagementsystems schaffte die
gewünschte Transparenz der Prozesse. Über das Qualitätsmanagementsystem werden
die definierten Qualitätskriterien gemessen und bewertet. Auftraggeber und Auftragnehmer
können jederzeit nachvollziehen, inwiefern die gemeinsam definierten
Qualitätskriterien gewährleistet sind. Die Ergebnisse der Fehler-Möglichkeits-Einfluss-
Analyse bilden für sie einen objektiven Maßstab, der für die Beurteilung der Service-
Qualität ausschlaggebend ist.
Grundlage für die erfolgreiche Entwicklung und Implementierung des Qualitätsmanagementsystems
sind die individuell entwickelten Instrumente, die Optimierung der
Arbeitsabläufe und die adäquate technische Unterstützung der Prozesse. Als wichtigster
Ansatz zur Umsetzung des Qualitätsmanagementsystems hat sich die frühzeitige
und kontinuierliche Integration der Mitarbeiter erwiesen. Die Mitarbeiter wurden
von Anfang an nicht nur über die Ziele informiert, sondern auch in die Entwicklung des
Qualitätsmanagementsystems einbezogen. Grundlage hierzu war ein reger Kommunikationsaustausch
über die aktuellen Schritte und Entscheidungen. Wir haben diesen
Prozess unterstützt, in dem wir Gespräche und Workshops initiierten, durch die alle
Beteiligten ihren Wissenshorizont erweitern und eigene Ideen einbringen konnten.
54

Kapitel 3: Qualitätssicherung im Call Center - Servicequalität messen und verbessern
Durch die Thematisierung der Arbeitsprozesse und die Schilderung persönlicher Vorgehensweisen
wurden in großem Maße Synergien ausgeschöpft.
Nach anfänglicher Skepsis zeigten die Mitarbeiter großes Interesse an den Instrumenten
zur Qualitätssicherung. Im Vorfeld hatte es bereits auf Mitarbeiterebene ein ideenreiches
Engagement für die Qualitätssicherung gegeben, indem z.B. FAQ´s und Fehler
manuell erfasst (Strichlisten) und offene Diskussionen zu Problemen durchgeführt
wurden.
Die entwickelten Instrumente zur Qualitätssicherung bieten aus Mitarbeitersicht viele
Vorteile. Die detaillierten und leicht zugänglichen Prozessbeschreibungen und FAQ´s
geben den Mitarbeitern Sicherheit im operativen Tagesgeschäft.
Es ist nicht das Ziel zu überwachen, sondern zu unterstützen. Die Qualität der
Teamleistung kann nun objektiver gemessen werden und Verantwortlichkeiten lassen
sich klarer zuordnen. Dies hat einen besonders motivierenden Effekt, denn ein Team
identifiziert sich am meisten mit den Arbeitsinhalten und -ergebnissen, für die es die
Verantwortung trägt. Die Mitarbeiter waren an der Strukturierung und Gestaltung ihrer
eigenen Arbeit und Tätigkeit beteiligt. Sie haben die Abläufe und Prozesse miterarbeitet.
Das erhöhte die Akzeptanz der Methoden und Instrumente nachhaltig.
Bei der Implementierung eines Qualitätsmanagementsystems ist es wichtig, auf ein
effizientes Ressourcenmanagement zu achten. So scheint zum Beispiel der anfangs
erhöhte Personalaufwand mit hohen Kosten verbunden zu sein, die sich aber aufgrund
der kostensparenden Effekte der Qualitätssicherung und -steigerung längerfristig
amortisieren. Durch unsere Verfahrensweisen und Instrumente sind wir in der Lage,
kostspieligen Fehlern und deren aufwendiger Behebung vorzubeugen (vgl. Abb. 3-11
und Abb. 3-12). Eine dauerhaft hohe Servicequalität gegenüber dem Auftraggeber und
dem Kunden des Auftraggebers kann unserer Erfahrung nach nur durch die Sicherung
und Förderung einer hohen Servicequalität der internen Prozesse gewährleistet
werden.
n=32
35
30
25
20
15
10
5
0
04/00
19
10
3
Abb. 3-11: Verteilung der festgestellten Fehlerklassen vor Einführung des QM
55
schw ere Fehler
mittelschw ere Fehler
geringe Fehler

Kapitel 3: Qualitätssicherung im Call Center - Servicequalität messen und verbessern
30
25
20
15
10
5
0
Abb. 3-12: Verteilung der festgestellten Fehlerklassen nach Einführung des QM
6. Ausblick
7
18
2
6
15
07/00 08/00 09/00
1
Die Erfahrungen bei der Entwicklung und Implementierung des Qualitätsmanagementsystems
werden derzeit auf weitere Projekte übertragen. Eine enge Zusammenarbeit
mit dem Auftraggeber und die konsequente Integration der Mitarbeiter ermöglicht es
uns, auch in Zukunft unsere erprobten Methoden und Verfahren zum Qualitätsmanagement
auf den Bedarf des Auftraggebers anzupassen. Ziel ist es, die Kernprozesse
im ServiceCenter ganzheitlich zu optimieren, ohne dabei die Einzigartigkeit der verschiedenen
Projekte unbeachtet zu lassen.
Die hohe Anwenderfreundlichkeit unserer Datenverarbeitungssysteme und die optimale
Anpassungsmöglichkeit an die Arbeitsinhalte des Tagesgeschäftes gewährleisten
unserer Meinung nach einen außerordentlich effizienten Einsatz und die nahezu problemlose
Integration in die tägliche Arbeitsorganisation sämtlicher Projekte.
Aufgrund der engen Zusammenarbeit zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer hatten
wir die Gelegenheit, unser Vorgehen kontinuierlich methodisch und fachlich zu
reflektieren, um gemeinsam zu den bestmöglichen Ergebnissen zu gelangen. Das
zeigte uns, wie wertvoll es ist, das eigene „System“ immer wieder ganzheitlich von
außen zu begreifen.
Durch unser Qualitätsmanagementsystem sind wir in der Lage, die komplexen Anforderungen
unserer Auftraggeber zu analysieren. Wir konzipieren gemeinsam geeignete
Verfahren und Instrumente für die Qualitätssicherung und -förderung, setzen sie um
und entwickeln sie weiter. Wir erhöhen die Transparenz unserer Abläufe und optimieren
Prozesse. Durch diese Maßnahmen stellen wir die Kunden unserer Auftraggeber
nicht nur zufrieden - wir begeistern sie für unseren Service. Damit schaffen wir die Voraussetzung
für eine „lebenslange“ Partnerschaft mit unseren Kunden - den Kunden
des Auftraggebers und dem Auftraggeber selbst.
56
4
5
0
schw ere Fehler
mittelschw ere Fehler
geringe Fehler

Kapitel 4: Personalentwicklung als Erfolgsfaktor im expandierenden Systemgeschäft
Kapitel 4:
Personalentwicklung als Erfolgsfaktor im
expandierenden Systemgeschäft
Wibke Thies, Peggy Zawilla
Inhalt: Seite
1. Die Bertelsmann Direkt Marketing Fabrik GmbH .................................. 58
2. Unsere Ziele beim Aufbau der Personalentwicklung ............................ 59
3. Unser Verständnis von Personalentwicklung ....................................... 60
4. Aufbau der Personalentwicklung als Projekt ........................................ 60
5. Schritte zu einer systematischen Personalentwicklung ....................... 61
5.1 Mitarbeiterbefragung ................................................................................. 62
5.2 Anforderungsanalyse ................................................................................ 66
5.3 Kompetenzbeurteilung .............................................................................. 67
5.4 Erarbeitung des Schulungskonzepts ......................................................... 72
5.5 Das Gesprächscoaching ........................................................................... 72
5.6 Erneute Mitarbeiterbefragung ..................................................................... 73
6. Fazit .......................................................................................................... 74
7. Ausblick ................................................................................................... 74
57

Kapitel 4: Personalentwicklung als Erfolgsfaktor im expandierenden Systemgeschäft
1. Die Bertelsmann Direkt Marketing Fabrik GmbH
Der Standort Springe der Bertelsmann Direkt Marketing Fabrik GmbH hat seinen Ursprung
in dem 1898 in Berlin gegründeten Adressenverlag und Zeitungsausschnitte-
Büro Adolf Schustermann. Seit Juli 1999 firmiert der Standort als Teil der Bertelsmann
Service Group unter dem Namen Direkt Marketing Fabrik GmbH. Hier werden seitdem
umfassende Kundenbindungsprogramme für Unternehmen der unterschiedlichsten
Branchen abgebildet. Alle Bausteine des Direktmarketings können den Wünschen des
Kunden entsprechend umgesetzt werden. Um diesen Dienstleistungen gerecht zu werden,
ist das Service Center im modernsten Konzernstandard ausgestattet, es bietet
Platz für mehr als 200 Mitarbeiter. Die Anschaffung einer neuen leistungsfähigen
Telefonanlage und der Ausbau der gesamten IT-Struktur schaffen die technischen
Voraussetzungen auch modernste Dienstleistungen, bis hin zum iCouponing , umsetzen
zu können.
Der Standort Springe hat einen grundlegenden strategischen Wandel vollzogen, indem
eine Umorientierung weg vom klassischen Telemarketing hin zum komplexen Systemgeschäft
erfolgte. Hierzu waren zahlreiche strukturelle Veränderungen notwendig. So
wurde die Geschäftsleitung neu besetzt, Teams anders zusammengestellt und Arbeitsverträge
neu vereinbart (sh. Abb. 4-1).
Assistent
Kundenbetreuer
(Agent)
Leitung
Systemgeschäft
Kundenbetreuer
(Agent)
Geschäftsleitung
Leitung Systemgeschäft
Leitung Systemgeschäft
Kundenmanager
Kundenmanager
Kundenbetreuer
(Agent)
Abb. 4-1: Organigramm nach der Umstrukturierung
58
Leitung
Systemgeschäft
Kundenbetreuer
(Agent)
Kundenbetreuer
(Agent)
Kundenmanager
Kundenbetreuer
(Agent)
Kundenbetreuer
(Agent)

Kapitel 4: Personalentwicklung als Erfolgsfaktor im expandierenden Systemgeschäft
Jeder Kundenmanager ist für einen Kundenauftrag verantwortlich. Er führt als direkter
Vorgesetzter die Mitarbeiter des Teams und wird operativ von Supervisoren unterstützt,
die als kommunikatives Bindeglied zwischen ihm und den Kundenbetreuern fungieren.
Die darüber liegende Ebene bilden die Abteilungsleiter als Leitung des Systemgeschäfts.
Bei ihnen laufen die Ergebnisse der einzelnen Projektteams zusammen. Der
Kundenmanager stellt also die Schnittstelle zu allen an einem Kundenauftrag beteiligten
Personen dar. Er trägt die Verantwortung für das Projekt sowohl im Haus als auch
dem Kunden gegenüber.
Als Folge dieser Veränderungen entstand eine deutlich spürbare Unruhe innerhalb der
Belegschaft und zahlreiche Ängste wurden offenkundig. Diese äußerten sich insbesondere
in verschlechtertem Klima und geringer Motivation: es erwies sich als sehr
schwierig die Mitarbeiter für die positiven Seiten der Neuerungen zu gewinnen und die
„Gerüchteküche“ brodelte. Auch nahmen Fehlzeiten und Fluktuation inakzeptable Ausmaße
an.
Darüber hinaus wurde deutlich, dass die Qualifikationsanforderungen an die Mitarbeiter
steigen und der Weiterbildungs- und Entwicklungsbedarf zunimmt. Während für die
Führungskräfte verschiedene Instrumente aus der Konzernzentrale vorlagen und genutzt
werden konnten, gab es Vergleichbares für die operative Ebene nicht. Die Suche
nach einem Instrument zur Verbesserung der Mitarbeiterqualifikation, -zufriedenheit
und -bindung führte zu dem Entschluss, das Engagement im Bereich Personalentwicklung
zu verstärken.
2. Unsere Ziele beim Aufbau der Personalentwicklung
Die vorrangigen Ziele zur Erstellung eines Personalentwicklungskonzepts waren:
� Informationen über das vorhandene Mitarbeiterpotenzial zu gewinnen,
� frühzeitig Schulungsbedarf zu erkennen und Maßnahmen festzulegen sowie
� eine kontinuierliche Kompetenzentwicklung zu unterstützen und zu dokumentieren.
Mit diesen Mitteln sollte eine größere Transparenz der Potenziale am Standort erreicht
werden, um Mitarbeiter gezielt zu unterstützen und ihren Möglichkeiten entsprechend
weiterzuentwickeln. Hierdurch sollte letztendlich auch eine höhere Mitarbeiterzufriedenheit
erreicht und die Fluktuation gesenkt werden.
Weiterführendes Ziel war es, durch den Einsatz einer Personaldatenbank die Personaleinsatzplanung
zu vereinfachen. Zusätzlich zu den üblichen persönlichen Angaben und
der Urlaubsplanung sollten auch bestehende Kompetenzen, geplante und durchgeführte
Schulungsmaßnahmen und besondere Kenntnisse der Mitarbeiter festgehalten
werden. Im Verlauf des Projekts sollte sich zeigen, ob die Möglichkeit dieser Einsatzplanung
auch zu höherer Mitarbeitermotivation führt und damit in Einklang mit den übrigen
Projektzielen steht.
59

Kapitel 4: Personalentwicklung als Erfolgsfaktor im expandierenden Systemgeschäft
3. Unser Verständnis von Personalentwicklung
Um Missverständnissen vorzubeugen, möchten wir an dieser Stelle das Verständnis
von Personalentwicklung erläutern, welches unserem Konzept zu Grunde liegt.
Alle vorhandenen Ideen und Wünsche aus den einzelnen Abteilungen des Hauses
konnten unter Berücksichtigung der Konzernvorgaben in einem Personalentwicklungskonzept
zusammengeführt werden, welches den Ansprüchen des Standorts entspricht.
Durch die Bindung an die Gehaltsstruktur des Bertelsmann Konzerns war es nicht
möglich, eine weitergehende monetäre Entwicklung durchzuführen als diejenige, welche
das Tarifmodell vorschreibt. Eine zusätzliche Motivation durch mehr Gehalt konnte
demnach nicht geschaffen werden.
Es sollten Schulungen initiiert werden, welche die Grundlage dafür schaffen, dass die
Beschäftigten qualitativ hochwertige Arbeit leisten können. Durch diesen stetigen persönlichen
Fortschritt soll dem Mitarbeiter das Gefühl genommen werden, auf der Stelle
zu stehen und „nur“ zu telefonieren. Jeder Mitarbeiter soll die Möglichkeit bekommen,
sich für Sonderaufgaben in seinem Team zu qualifizieren (z.B. Aufgaben der Buchhaltung,
Erstellung von Statistiken).
Die zu entwickelnden Instrumente sollten individuell auf die Bedürfnisse des Standorts
abgestimmt werden. Um diese Nähe zur Standortrealität gewährleisten zu können,
wurden alle Materialien und Schulungen durch Mitarbeiter des Hauses entwickelt.
4. Aufbau der Personalentwicklung als Projekt
Um dem Aufbau der Personalentwicklung den notwendigen Stellenwert im Unternehmen
zu verleihen, wurde es als offizielles Projekt aufgelegt. Hierzu sollten im Projektteam
mindestens eine Führungskraft sowie Vertreter verschiedener Abteilungen enthalten
sein. Bedingt durch die bereits erwähnten Umstrukturierungen am Standort hat
es jedoch einige Veränderungen im Projektverlauf gegeben. Die ursprüngliche Projektgruppe
bestand aus dem Leiter der Personalabteilung, einer Abteilungsleiterin und
einem Gruppenleiter. Im Frühjahr des Jahres 2001 wurde das Projektteam komplett
neu besetzt und bestand von da an aus der Leiterin der Systemgeschäfte, 2 Supervisoren
sowie temporären Mitgliedern, die je nach Projektaufgabe hinzugezogen wurden.
Das Organigramm der Projektgruppe zeigt das Team, welches das Projekt schließlich
auf den Weg gebracht hat (sh. Abb. 4-2).
60

Kapitel 4: Personalentwicklung als Erfolgsfaktor im expandierenden Systemgeschäft
Abb. 4-1: Das Projektteam
Operative Umsetzung
Peggy Zawilla
Unterstützende Begleitung
Kundenmanager aller Abteilungen
Leitung und Koordination
Wibke Thies
Leiterin Systemgeschäfte
Das Team setzte es sich zum Ziel, alle Abteilungen des Hauses in den Prozess einzubeziehen.
Verschiedene Projektroutinen wurden ins Leben gerufen, um das unterschiedliche
Know How und alle kreativen Ideen sinnvoll zu integrieren. Hierbei ging
man davon aus, dass diese Eigenbeteiligung zu einem Konsens führt, durch den sich
dann alle Beteiligten mit dem Personalentwicklungsmodell identifizieren können. Somit
sollte einer positiven Anwendung und Umsetzung nichts im Wege stehen und das
Ergebnis von allen „gelebt“ werden können.
5. Schritte zu einer systematischen Personalentwicklung
Am Anfang der Projektarbeit stand die Ist-Analyse in jedem Bereich des Standorts im
Vordergrund. So wurde zum einen durch das Instrument der Mitarbeiterbefragung die
Zufriedenheit des Service Center Personals erhoben und zum anderen mit den Führungskräften
eine Anforderungsanalyse aus Sicht der Vorgesetzten durchgeführt.
Die Ergebnisse dieser Schritte spielten bei der folgenden Entwicklung eines Bewertungsinstruments
zur zielgerechten Kompetenzanalyse eine wichtige Rolle. Im nächsten
Schritt wurden Schulungsmaßnahmen für Kundenmanager und künftige Trainer
initiiert und parallel Schulungsmaßnahmen im Bereich der Fach- und Methodenkompetenzen
entwickelt und in einen umfassenden Schulungskatalog integriert. Nach
Durchführung der ersten Schulungen wurde mit den Supervisoren ein Coachinginstrument
erarbeitet, um die Ergebnisse der Schulungen nachzuhalten.
61
Operative Umsetzung
Vivien Barzen
Unterstützende Begleitung
Katrin Seifert
Personalabteilung i.H.

Kapitel 4: Personalentwicklung als Erfolgsfaktor im expandierenden Systemgeschäft
5.1 Mitarbeiterbefragung
Im September 2000 erhielt jeder Mitarbeiter einen Fragebogen. Dieser konnte anonym
ausgefüllt und abgegeben werden. Mit der Befragung sollte ermittelt werden, wie die
Mitarbeiter das Unternehmen beurteilen, wie sie ihre eigenen Chancen und Möglichkeiten
zur Weiterentwicklung einschätzen, und ob sie sich an ihrem Arbeitsplatz wohlfühlen.
Mit der Befragung wurde gleichzeitig eine Grundlage geschaffen, die Mitarbeiterzufriedenheit
messbar zu machen. Mit diesen Vergleichswerten besteht die Möglichkeit
den Erfolg bzw. Misserfolg künftiger Maßnahmen zu ermitteln.
Die Befragungsinhalte gliederten sich in die Bereiche Entwicklungsmöglichkeiten,
Weiterbildung und biografische Daten. Gefragt wurde nach den für die Arbeit wichtigen
Aspekten, wie z.B. interessante Aufgaben, Abwechslung, Betriebsklima, Arbeitszeiten
und Sicherheit des Arbeitsplatzes.
Zur Vorbereitung auf die Befragung führte jeder Vorgesetzte mit seinen Mitarbeitern ein
Gespräch, um Inhalte, Sinn und das Ziel der Befragung zu erläutern, Fragen zu beantworten
und Ängste abzubauen. Die im Verlauf des Projekts entwickelten Maßnahmen
sollten von vornherein von allen Beteiligten als ein Projekt zugunsten der Mitarbeiter
betrachtet und nicht als Mittel zur Selektion verstanden werden. Diesem Aspekt kam
besonderes Gewicht zu, da Mitarbeiter und Betriebsrat durch die bereits erwähnten
Umstrukturierungsmaßnahmen besonders sensibel auf jede Veränderung reagierten.
Jede Neuerung wurde zunächst mit Misstrauen beäugt und als Mittel gegen die Mitarbeiter
verstanden. Es bedurfte daher besonders intensiver Kommunikation, um die
Ziele des Projekts und seine Mitarbeiterfreundlichkeit auf allen Ebenen transparent zu
machen.
Im Folgenden ist der ausgeteilte Fragebogen abgebildet, der die unterschiedlichen Fragenkomplexe
darstellt (sh. Abb. 4-3).
62

Kapitel 4: Personalentwicklung als Erfolgsfaktor im expandierenden Systemgeschäft
Entwicklungsmöglichkeiten
Im Folgenden geht es darum, wie wichtig Ihnen bestimmte Aspekte Ihrer Arbeit sind
und inwieweit Sie die Ihnen wichtigen Dinge in diesem Hause auch verwirklichen
können.
1.1 Bei meiner Arbeit sind mir die folgenden Aspekte wichtig:
1. Positive Gehaltsentwicklung
Sehr
wichtig
Wichtig Weniger
wichtig
63
Gar
nicht
wichtig
1.2 Diese Aspekte kann ich hier in
folgendem Umfang erreichen:
Vollkommen
Größtenteils
Eher
nicht
Gar
nicht
� � � � � � � �
2. Sicherer Arbeitsplatz � � � � � � � �
3. Interessante Aufgaben � � � � � � � �
4. Verantwortungsvolle
Aufgaben
5. Abwechslungsreiche
Aufgaben
6. etwas bewirken zu
können
7. Entwicklungsmöglichkeiten
� � � � � � � �
� � � � � � � �
� � � � � � � �
� � � � � � � �
8. Gutes Betriebsklima � � � � � � � �
9. Hochw. Arbeitsplatzausstattung
10. Geregelte
Arbeitszeiten
11. Sonstiges:
........
12. ........
� � � � � � � �
� � � � � � � �
� � � � � � � �
� � � � � � � �
1.3 Alles in allem: Können Sie die Ihnen wichtigen beruflichen Ziele im Hause
verwirklichen?
� Ja, vollkommen
� Ja, größtenteils
� Nein, eher nicht
� Nein, gar nicht
2. Halten Sie die vorhandenen Entwicklungsmöglichkeiten für ausreichend?
� Ja, vollkommen ausreichend
� Ja, größtenteils ausreichend
� Nein, eher nicht ausreichend
� Nein, gar nicht ausreichend
3. Welche Art von beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten würde Sie interessieren?
� Telefonmarketing
� Kundenbetreuung (Customer Service, Special Project, HWE, Renault)
� Supervisor/Teamleiter
� Sonstiges: ________________________

Weiterbildung
Kapitel 4: Personalentwicklung als Erfolgsfaktor im expandierenden Systemgeschäft
4. Wurden Sie ausreichend für Ihre derzeitige Tätigkeit qualifiziert?
� Ja, vollkommen ausreichend
� Ja, größtenteils ausreichend
� Nein, eher nicht ausreichend
� Nein, gar nicht ausreichend
5. Welche Weiterbildungsinhalte sollten verstärkt angeboten werden?
Biographische Daten:
� Gesprächsführung / Rhetorik
� Fremdsprachen
� Datenbankanwendungen
� Access
� Dialog
� Schulungen MS-Office
� Sonstiges:__________________________
Zum Abschluss möchten wir Sie noch um einige statistische Angaben zu Ihrer Person bitten.
Sie werden selbstverständlich anonym ausgewertet.
6. In welcher Funktion und wie lange sind Sie im Hause tätig?
(Mehrfachnennungen möglich)
� Telefonmarketing seit ________________ Monaten
� Kundenbetreuung ________________ Monaten
� Supervisor/Teamleiter seit: ________________ Monaten
� Sonstiges (Datenerfassung etc.) seit ________________ Monaten
7. In welchem Beschäftigungsverhältnis stehen Sie?
� Vollzeit
� Teilzeit
� 630 DM-Basis
8. Wenn Sie weitere Anmerkungen, Anregungen und Kritik zu den Weiterbildungs- und
Entwicklungsmöglichkeiten im Hause haben, dann äußern Sie diese bitte hier:
Abb. 4-2: Mitarbeiterfragebogen
Vielen Dank für Ihre Mitarbeit!!!
64

Kapitel 4: Personalentwicklung als Erfolgsfaktor im expandierenden Systemgeschäft
Die Möglichkeit den Fragebogen auszufüllen wurde nur von wenigen Mitarbeitern in
Anspruch genommen. Die Rücklaufquote lag bei 27,03%. Dies erstaunte angesichts
des bereits beschriebenen angespannten Klimas zu Projektbeginn nicht. Offensichtlich
glaubten die MitarbeiterInnen nicht an eine Verbesserung ihrer Situation und sahen
daher auch nicht die Notwendigkeit, an einer entsprechenden Befragung teilzunehmen.
Es ließen sich trotz allem sehr wichtige Erkenntnisse aus der Befragung gewinnen.
Zum einen wurde deutlich, dass alle Teilnehmer ihren Arbeitsplatz mit seiner Ausstattung
als positiv erleben. Der Ausbau der Räumlichkeiten bewahrheitete sich als gute
und mitarbeiterfreundliche Maßnahme.
Der Aspekt „etwas bewirken zu können“ wurde von den Mitarbeitern als wichtig eingeschätzt.
Gleichzeitig stellte sich jedoch heraus, dass die Befragten genau in diesem
Punkt der Meinung waren, im Unternehmen nur wenig erreichen zu können. Da die
Frage sehr subjektiv beantwortet wurde, schien sie zunächst nicht bewertbar zu sein.
Aufgrund der Tatsache, dass hier offensichtlich ein Missstand aufgedeckt worden war,
wurde versucht in einer zweiten, offenen Befragung das Ergebnis zu konkretisieren.
Das Resultat beider Befragungen war, dass die Mitarbeiter sich nicht genug ausgebildet
fühlten. Sie verlangten nach Schulungsmaßnahmen und besserer Information und
Kommunikation in den Teams. Ebenfalls bestand ein großes Misstrauen gegenüber
den Vorgesetzten und der Betriebsleitung, bedingt durch die häufig aufgetretenen Personalwechsel
auch in der Führungsriege. Eine Übersicht der Auswertung zu Frage 1.2
(siehe Diagramm unten) verdeutlicht welche Aspekte gute bzw. schlechte Ergebnisse
erzielten.
vollkommen
gar nicht
4
3
2
1
0
Hochwertige
3,2
Arbeitsplatzausstattung
Interessante Aufgaben
2,7 2,7
gutes Betriebsklima
Sicherer Arbeitsplatz
2,6 2,6 2,6
Abb. 4-3: Beispiel-Frage 1.2 „Diese Aspekte kann ich hier in folgendem Umfang
erreichen“
geregelte Arbeitszeiten
65
Abwechslungsreiche
Aufgaben
Verantwortungsvolle
Aufgaben
2,5
Positive
Gehaltsentwicklung
2,2 2,1 2,1
Entwicklungsmöglichkeiten
etwas bewirken können

Kapitel 4: Personalentwicklung als Erfolgsfaktor im expandierenden Systemgeschäft
Als Fazit der Befragung konnte resümiert werden, dass die Befragungsergebnisse die
Vermutungen der Projektgruppe bestätigten: als klar defizitäre Bereiche wurden fehlende
Schulungen, mangelhafte Kommunikation und Misstrauen gegenüber den Vorgesetzten
definiert. Die im Vorfeld gesteckten Projektziele und bis dahin gefassten
Ideen und Pläne standen somit im Einklang mit den Wünschen der Mitarbeiter. Das
Projektteam konnte sich dadurch in seinem Vorhaben bestätigt sehen und den anvisierten
Weg weiterverfolgen.
5.2 Anforderungsanalyse
Nachdem die Erwartungen der Mitarbeiter analysiert waren, galt es nun die Anforderungen
der Vorgesetzten an ihre Mitarbeiter zu ermitteln. Wie definieren diese die einzelnen
Positionen im Service Center? Welche Qualifikationen werden in den verschiedenen
Bereichen benötigt?
Die Komplexität eines Personalentwicklungsmodells, welches in seinen Maßnahmen
sämtliche Schulungsbedarfe der unterschiedlichen Funktionen in einer Service Center-
Einheit abbildet, erschien dem Projektteam im gegebenen Zeitrahmen nicht realisierbar.
Aus diesem Grund wurde die Mitarbeitergruppe des Kundenbetreuers als sinnvolle
Zielgruppe fokussiert, da diese den Hauptanteil der Arbeitnehmer im Call Center ausmacht,
dies die Personengruppe mit direktem Kundenkontakt ist und damit die Schnittstelle,
an der die Kunden die Qualität der Arbeit als erstes messen.
Das Personalentwicklungsmodell sollte zunächst für sie entwickelt werden. Später wird
das Modell dann sowohl auf alle hierarchischen Ebenen des Service Centers (Supervisoren,
Kundenmanagement) als auch auf den ganzen Standort (mit Vertrieb, Produktion
und sonstigen Fachabteilungen) ausgeweitet werden.
In Projektroutinen mit den Kundenmanagern wurde erarbeitet, welche Qualifikationen
und Kompetenzen des Kundenbetreuers Grundvoraussetzung für alle Projekte sind
und welche Sonderqualifikationen nötig werden könnten. Hieraus entstand ein Anforderungsprofil
für Kundenbetreuer, welches im späteren Projektverlauf als Grundlage für
die Entwicklung des Kompetenzbeurteilungsinstruments diente (siehe Abb. 4-5). Die
Erstellung des Profils bedurfte eines langwierigen Abstimmungsprozesses, brachte
jedoch große Fortschritte im Hinblick auf eine projektübergreifende Einsatzplanung.
66

Kapitel 4: Personalentwicklung als Erfolgsfaktor im expandierenden Systemgeschäft
Fachkompetenz % Methodenkompetenz % Sozialkompetenz %
�� Projektwissen �� TK-Anwendung
�� Kundenorientiertes
Handeln
�� Arbeitsorganisation �� Hochdeutsch �� Telefontraining
�� Bearbeitung von
Geschäftsvorfällen
�� Vertriebskenntnisse
�� Buchhaltung
Abb. 4-4: Anforderungsanalyse
�� PC-Anwendungsprogramm
Excel
�� PC-Anwendungsprogramm
Word
�� PC-Anwendungsprogramm
Access
�� Bürokommunikation MS
Outlook
�� Fremdsprachen
�� Internet
67
�� Rhetorik-Grundlagen
Die Gewichtung der einzelnen Kompetenzen in jedem Auftraggeberteam gaben Aufschluss
darüber, welche Maßnahmen zur Weiterentwicklung der bestehenden Kenntnisse
erarbeitet werden mussten. Die Grundlagen der Rhetorik standen dabei als
Kompetenz für Kundenbetreuer eindeutig im Vordergrund. Auch die korrekte Bedienung
der Telekommunikationsanlage und aller Programme der Microsoft Office-Gruppe
erhielten hohe Gewichtungen.
An dieser Stelle wurde deutlich, dass die Mitarbeiter für sich großen Schulungsbedarf
sahen und sich daher entsprechende Schulungsmaßnahmen wünschten. Ferner lag
ein einheitliches Anforderungsprofil für die Position des Kundenbetreuers vor. Im
nächsten Schritt galt es zu prüfen, inwieweit jeder einzelne Mitarbeiter diese Anforderung
erfüllte und welche Schulungsmaßnahmen für jeden Kundenbetreuer empfohlen
werden konnten.
5.3 Kompetenzbeurteilung
Um die Kompetenzen eines jeden Mitarbeiters erfassen zu können, wurde in ständiger
Abstimmung mit Kundenmanagern und Supervisoren ein Instrument zur Kompetenzbeurteilung
entwickelt. Hierbei orientierte sich die Projektgruppe am neuen Anforderungsprofil
für Kundenbetreuer.
Um eine qualifizierte Durchführung der Beurteilung und Festlegung der einzuleitenden
Maßnahmen zu gewährleisten, wurde ein Entwicklungsbogen (sh. Abb. 4-6) erstellt.
Hierdurch war die Möglichkeit der einheitlichen und vergleichbaren Ermittlung des
Qualifikationsstandes im Service Center gegeben.
Der Entwicklungsbogen wurde sowohl vom Vorgesetzten, als auch vom Mitarbeiter
ausgefüllt. Die Ergebnisse der jeweiligen Beurteilung wurden danach in einem Gespräch
zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter offengelegt und diskutiert. Ziel des
Gesprächs war es, gegenseitige Klarheit über die Fähigkeiten des Mitarbeiters zu bekommen,
die zu optimierenden Fähigkeiten zu ermitteln und geeignete Maßnahmen
festzulegen.

Kapitel 4: Personalentwicklung als Erfolgsfaktor im expandierenden Systemgeschäft
Der Entwicklungsbogen
Entwicklungsgespräch am: __________________________________________________________________
Vorgesetzter: ____________________________________________________________________________
MitarbeiterIn: _____________________________________________________________________________
Funktion: ________________________________________________________________________________
Abteilung / Projekt: ________________________________________________________________________
Letztes Entwicklungsgespräch am/mit: _________________________________________________________
1. Fachkompetenzen
Erfüllt die
Anforderungen
kaum
68
Erfüllt die
Anforderungen
meist
Erfüllt die
Anforderungen
Übertrifft die
Anforderungen
Übertrifft die
Anforderungen
in hohem Maße
1.1 Projektwissen
Die Aufgaben des Mitarbeiters betreffende
Inhalte (Produktwissen, Projektprozesse,
Auftraggeberstruktur, Kundenwissen) sind
verstanden und können umgesetzt werden.
1 2 3 4 5 NR
1.2 Kenntnisse der Organisationsstruktur
Es liegen Kenntnisse der
Unternehmensstruktur und Kenntnisse der
Wertschöpfungskette vor.
1 2 3 4 5 NR
1.3 Buchhaltung 1 2 3 4 5 NR
PC-Kenntnisse
1.4 Excel
Kann Tabellen erstellen, pflegen, einfache
Formeln und Grafiken erstellen.
1 2 3 4 5 NR
1.5 Word
Kann Dokumente zur Regelkommunikation
erstellen, bearbeiten und archivieren.
1 2 3 4 5 NR
1.6 Access
Kann Access-Datenbanken pflegen,
ausfüllen und bearbeiten.
1 2 3 4 5 NR
1.7 Outlook
Kann die Funktionen der E-Mailbearbeitung
und des Kalenders verwalten.
1 2 3 4 5 NR
1.8 Projektspezifische Datenbank
Der Umgang ist sicher.
1 2 3 4 5 NR
1.9 Internet
Ist sicher im projektspezifischen Umgang mit
dem Internet.
1 2 3 4 5 NR
1.10 Maschineschreiben
Beherrscht das 10-Finger-System.
1 2 3 4 5 NR
1.11 Grundlagen der Kommunikation
Der Mitarbeiter beherrscht die Grundlagen
der Kommunikation und ist sich der Wirkung
seiner Sprache bewußt.
1 2 3 4 5 NR
1.12 Rechtschreibung
Beherrscht die Grundzüge der neuen
Rechtschreibung.
1 2 3 4 5 NR

Kapitel 4: Personalentwicklung als Erfolgsfaktor im expandierenden Systemgeschäft
2. Methodenkompetenzen
Erfüllt die
Anforderungen
kaum
69
Erfüllt die
Anforderungen
meist
Erfüllt die
Anforderungen
Übertrifft die
Anforderungen
Übertrifft die
Anforderungen
in hohem Maße
2.1 Strukturierter Gesprächsaufbau/-ablauf
Setzt sein Wissens aus den
Gesprächsleitfäden und der Kommunikation
unter Anwendung seines Fachwissens um.
Die Gesprächsphasen werden beachtet.
1 2 3 4 5 NR
2.2 Struktur am Arbeitsplatz/
Arbeitsorganisation
1 2 3 4 5 NR
Hält Ordnung und Sauberkeit. Strukturierte
Ablage und Zeitmanagement gehören zum
Arbeitsablauf.
2.2.1 Arbeiten mit Gesprächsleitfaden
Der Gesprächsleitfaden wird genutzt und die
Inhalte werden umgesetzt. Die Telefonate
werden durch “persönliche Note”
abgerundet.
1 2 3 4 5 NR
2.2.2 Wahl der Medien
Nutzt und kennt unterschiedliche
Möglichkeiten zur Bearbeitung eingehender
Anrufe, Post, Email etc.
1 2 3 4 5 NR
2.2.3 Ablageorganisation
Strukturiert seinen Arbeitsablauf.
1 2 3 4 5 NR
2.2.4 Einhaltung von Standards
Vorgegebene Standards sind bekannt.
1 2 3 4 5 NR
2.3 Vertriebskenntnisse / Verkaufskompetenz
Der Mitarbeiter verfügt über
Verkaufskompetenz in die sein Produkt- und
Kundenwissen eingebunden sind.
1 2 3 4 5 NR
2.4 Arbeitsweise
Ist schnell und präzise.
1 2 3 4 5 NR

Kapitel 4: Personalentwicklung als Erfolgsfaktor im expandierenden Systemgeschäft
Zusatzbogen "Kommunikation"
K.1 Türöffner 1 2 3 4 5 NR
K.2 Fragetechniken 1 2 3 4 5 NR
K.3 Einwandbehandlung 1 2 3 4 5 NR
K.4 Konfliktbewältigung 1 2 3 4 5 NR
K.5 Reizwörter vermeiden 1 2 3 4 5 NR
K.6 Kommunikation auf zwei
Ebenen (Eisbergtheorie)
1 2 3 4 5 NR
K.7 verbindlich Telefonieren 1 2 3 4 5 NR
3. Entwicklungsvereinbarungen
1. Zeitraum:
2. Zeitraum:
3. Zeitraum:
4. Geplante Maßnahmen:
1.
2.
3.
Vom momentanen Einsatzgebiet abweichende Entwicklungsziele
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Bemerkungen
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Abb. 4-5: Der Entwicklungsbogen
70

Kapitel 4: Personalentwicklung als Erfolgsfaktor im expandierenden Systemgeschäft
Als Grundlage des Entwicklungsbogens dienten die Kompetenzen des im Projektverlauf
erstellten Anforderungsprofils für Kundenbetreuer. Der Bogen wurde in Abstimmung
mit Kundenmanagern und Supervisoren erarbeitet. Als weitere wichtige Instanz,
die an der Entwicklung des Bogens beteiligt war, ist der Betriebsrat zu nennen. Durch
regelmäßige Teilnahme eines Betriebsratsmitglieds an den Projekttreffen bestand
ständige Transparenz des Vorhabens gegenüber der Mitarbeitervertretung, die somit
als positiver Multiplikator gegenüber den Beschäftigten wirken konnte.
Beim Design fiel die Entscheidung auf eine Skalierung von 1-5, wobei der Wert Eins
als geringste Könnens-Stufe gewählt wurde (siehe Beurteilungsbogen). Der Bogen ist
so aufgebaut, dass die im Anforderungsprofil für Kundenbetreuer festgelegten Kompetenzen
genannt werden. Jeder Kompetenz ist eine Kurzdefinition zugeordnet. Diese
beschreibt welche Voraussetzung der Mitarbeiter erfüllen muss, um den Wert Drei zu
erreichen und somit die an ihn gestellten Anforderungen zu erfüllen. War ein Aufgabenbereich
für einen Mitarbeiter nicht zu bewerten, wurde das Feld NR (nicht relevant)
angekreuzt.
Vor Durchführung der ersten Gespräche fand eine ausführliche Schulung der Vorgesetzten
statt. In den gemeinsamen Sitzungen wurde das Führen von Bewertungsgesprächen
durch entsprechende Übungen aufgefrischt, der positive Umgang mit Kritik
geübt sowie Bedenken und Ängste abgebaut. Durch diese Vorbereitung wurde eine
gute Basis für die Gespräche gelegt.
Im Anschluss an jedes der durchgeführten Gespräche wurden, gemeinsam von Kundenmanager
und Mitarbeiter, bis zu drei Ziele definiert. Wenn die gemeinsame Einschätzung
einer Kompetenz den Wert Zwei erhält, so kann es hier das mögliche Ziel
sein, innerhalb eines Jahres den Wert Drei, Vier oder Fünf zu erreichen, je nach
Einsatzgebiet und Zielvorstellung, sowohl des Mitarbeiters als auch des Vorgesetzten.
Gemessen an den im Gespräch vereinbarten Entwicklungszielen konnten bis zu drei
verschiedene Schulungsmaßnahmen vereinbart werden.
Die Daten wurden in eine neu entwickelte Personaldatenbank eingepflegt, um zu gewährleisten,
dass alle Daten dauerhaft zur Verfügung stehen. Funktion dieser Datenbank
sollte es außerdem sein, bei Personalbedarf entsprechende Abfragen zu tätigen
und zu ermitteln, welcher Mitarbeiter die benötigten Anforderungen erfüllt. Das erste
Ziel, Personal für neue Projekte und Positionen aus eigenen Reihen zu rekrutieren,
wurde somit erreicht. Die Datenbank dient den Vorgesetzten gleichzeitig als Grundlage
für das nächste Beurteilungsgespräch und liefert die Anzahl und Namen der Teilnehmer
zur Schulungsplanung.
71

Kapitel 4: Personalentwicklung als Erfolgsfaktor im expandierenden Systemgeschäft
5.4 Erarbeitung des Schulungskonzepts
Festgelegtes Ziel war es, für jeden Anforderungsbereich eine Schulung anbieten zu
können. So waren die Themen und Titel der einzelnen Schulungen schnell gefasst.
Unter allen Mitarbeitern wurden nun Spezialisten gesucht, die mit der Erarbeitung der
Schulungsmaßnahme betraut wurden. An dieser Stelle eigene Mitarbeiter einzusetzen
erwies sich als besonders fruchtbare Entscheidung, weil die Entwicklung dadurch unkompliziert,
schnell und kostengünstig erfolgen konnte. Der größte Vorteil war jedoch
die besonders hohe Akzeptanz dieser Schulungen seitens der Teilnehmer.
Der Schulungskatalog umfasst derzeit zwölf Schulungen. Die Themen reichen hier von
Gesprächsführung und Arbeitsorganisation über Excel, Word und Outlook bis hin zu
Rückenschule und Entspannung. In den Entwicklungsgesprächen wurden besonders
häufig die Ziele „Gesprächsführung“ und „neue Rechtschreibung“ vereinbart. Demnach
mussten hier bis zu drei Schulungsgruppen gebildet werden. Ein Kurs zum Thema
„Internet“ kam mangels Bedarf nicht zustande. Die Schulungstermine wurden so geplant,
dass der Schulungszeitraum sich von November 2001 bis Juli 2002 erstreckte.
Das Jahr bis zur nächsten Beurteilung sollte durch kontinuierliche Betreuung und
Schulung gekennzeichnet sein. Eine schnelle Durchführung aller Schulungen würde
dazu führen, dass die Mitarbeiter sich zwar kurzfristig sehr gut betreut fühlen, dieser
Motivationsfaktor dann aber sehr schnell wieder nachlässt und der Zeitraum bis zur
nächsten Befragung, zwölf Monate später, nicht gut ausgefüllt wäre. Die Schulungen
sollten demnach auf jeden Fall auch als Motivationsinstrument erhalten bleiben. Ein
weiterer Vorteil der Ausdehnung von Training und Coaching über das ganze Jahr ist
die gute Planbarkeit der Maßnahmen für Teamleitung und Mitarbeiter.
Die Schulungsunterlagen sind jeweils gegliedert in inhaltliche Materialien, eine Kurzbeschreibung
und eine Unterrichtsplanung. Auf diese Weise kann sich jeder Trainer in
das Thema einlesen und nachvollziehen, was in der jeweiligen Stunde geplant ist.
Besonders wertvoll wird dies, wenn Vertretungen anstehen.
5.5 Das Gesprächscoaching
Nach Beendigung des letzten Gesprächsführungskurses im August 2002 werden alle
Supervisoren in ihren Teams mit Gesprächscoachings beginnen.
Sie begleiten die Mitarbeiter bei echten Telefonaten und intern geführten Mustergesprächen.
In diesen sehr individuellen und intensiven Trainingseinheiten wird zusätzlicher
Bedarf im Bereich der Gesprächsführung ermittelt. Die Ergebnisse sollen zur Erarbeitung
neuer Maßnahmen in diesem Bereich führen.
Die Coachings eignen sich ebenfalls gut zur anhaltenden Qualitätskontrolle und -verbesserung.
Denn auch projektspezifische Inhalte werden hier überprüft und verbessert.
72

Kapitel 4: Personalentwicklung als Erfolgsfaktor im expandierenden Systemgeschäft
Das Coaching muss als kontinuierlicher Prozess verstanden werden und wird ab sofort
in jedem Team regelmäßig durchgeführt. Der Coachingbogen wurde von den Supervisoren
in Zusammenarbeit mit einer externen Trainerin erarbeitet.
5.6 Erneute Mitarbeiterbefragung
Ende 2001, also nach einem guten Jahr, standen die zentralen Säulen des angestrebten
Personalentwicklungskonzepts fest. Im Januar 2002 wurde zum Abschluss
des GECCO-Projekts eine erneute Mitarbeiterbefragung durchgeführt. Die Beteiligung
der Mitarbeiter an dieser Befragung lag bei 97,92%. Der signifikante Unterschied zur
ersten Befragung (27% Rücklaufquote) spricht für sich.
Insgesamt kann festgestellt werden, dass durch die Schulungsmaßnahmen eine Steigerung
der Mitarbeiterzufriedenheit stattgefunden hat!
So schätzen 55% der Befragten bei der zweiten Erhebung die vorhandenen Entwicklungsmöglichkeiten
für vollkommen bzw. größtenteils ausreichend ein. Das sind 20%
mehr als im Jahr 2000.
Die Schulungen selbst wurden sehr gut beurteilt. 59,6% der Befragten halten die
Schulungen für ausreichend. In einer Einzelbewertung der Schulungsmaßnahmen erhielt
keine der durchgeführten Schulungen die Benotung „eher nicht zufrieden“. Alle
Mitarbeiter wünschten sich, dass die bestehenden Maßnahmen beibehalten und ausgebaut
werden.
Frage 1.1
Frage 1.2
0% 20% 40% 60% 80% 100%
4,3%
26,0%
39,1%
Frage 1.1: „Inwieweit sind Sie der Ansicht, dass sich ihre beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten
im letzten Jahr verändert haben ?“
Frage 1.2: „Inwieweit sind Sie der Ansicht, dass sich das Angebot an Schulungsmaßnahmen
verändert hat?“
Abb. 4-6: Ergebnis der zweiten Mitarbeiterbefragung
73
59,0%
41,3%
8,7% 6,5%
15,0%
deutlich verbessert eher verbessert gleich geblieben eher verschlechtert deutlich verschlechtert

Kapitel 4: Personalentwicklung als Erfolgsfaktor im expandierenden Systemgeschäft
Ein deutliches Beispiel liefert das Diagramm zur Beantwortung der Fragen 1.1 und 1.2.
43,4% der Mitarbeiter schätzen ihre beruflichen Entwicklungsmaßnahmen jetzt positiver
ein als vor Einführung der Projekt entwickelten Instrumente.
6. Fazit
Die im Zuge des Aufbaus der Personalentwicklung bislang erzielten Ergebnisse werden
von allen Instanzen des Standortes positiv bewertet. Die gesetzten Ziele konnten
erreicht beziehungsweise übertroffen werden. Der große Erfolg führt dazu, dass alle
entwickelten Instrumente beibehalten und weiterentwickelt werden.
Als projekthinderlich wurden vor allem Kommunikationsbarrieren empfunden, die nach
Einsatz der endgültigen Projektgruppe im Jahr 2001 beseitigt werden konnten. Regelmäßiger
Informationsfluss in alle Richtungen ist unverzichtbar, um ein solch großes
Projekt gelingen zu lassen. Denn eine neue Maßnahme kann nur erfolgreich sein,
wenn alle Beteiligten sich gleichermaßen mit ihr identifizieren.
Ebenfalls hemmend wirkten sich die erwähnten Umstrukturierungen am Standort auf
das Projekt aus. Durch den Wechsel in den Verantwortlichkeiten ging wertvolle Zeit
verloren. Die Bereitschaft „schon wieder“ ein neues und aufwendiges Projekt zu unterstützen
war bei vielen Vorgesetzten sehr gering. Die langen Entscheidungswege - bis
ein neues Instrument von allen Instanzen freigegeben ist - führten ebenfalls zu erheblichen
Zeitverzögerungen. Diese konnten jedoch durch das Einbeziehen z.B. des Betriebsrats
in den direkten Entstehungsprozess der Maßnahmen behoben werden.
Besonders positiv wirkte sich das große Zeitkontingent aus, mit dem die beiden Supervisorinnen
das Vorhaben bearbeiten und vorantreiben konnten. Hierdurch konnten die
entstandenen Rückstände schnell wieder ausgeglichen werden.
Rückblickend lässt sich feststellen, dass ein solches Projekt nur erfolgreich ist, wenn
ein Austausch zwischen allen beteiligten Instanzen erfolgt, denn nur so können alle
Interessen berücksichtigt werden. Aus diesem Grund ist es angebracht sich kleine
Ziele zu setzen und diese nach und nach auszuweiten. Dieser Weg führt zu einer
Eigenlösung, die so individuell ist, dass sie den Ansprüchen des Unternehmens gerecht
werden kann.
7. Ausblick
Die nächste große Etappe sieht die Überarbeitung der Schulungsmaßnahmen und die
Konzeption neuer Kurse vor. Der Schulungskatalog soll stetig ausgebaut und verbessert
werden. Viele Schulungen zeigten erst in der Erprobung, was fehlte und was überflüssig
war. Die zuständigen Trainer sind zur Zeit damit beschäftigt die bestehenden
Schulungen zu überarbeiten. Alle im ersten Schulungsdurchgang gesammelten Erfah-
74

Kapitel 4: Personalentwicklung als Erfolgsfaktor im expandierenden Systemgeschäft
rungen werden hier umgesetzt und in das bestehende Konzept integriert. Der Zeitrahmen
für einige Schulungen musste geändert werden, da die Stundenzahl in diesen
Fällen zu niedrig angesetzt war. Das nach jeder Sitzung stattfindende Feedback ist
hierbei sehr hilfreich und gibt den Trainern wichtige Hinweise. Ein Beispiel ist hier die
Schulung zur neuen Rechtschreibung. Diese wurde aufgrund des Feedbacks mit mehr
Übungen ausgestattet.
Die jährliche Kompetenzbeurteilung findet im Herbst statt. Ziel ist es, sie dann für alle
Mitarbeiter des Standorts durchzuführen. Die Ausweitung auf die anderen Bereiche
des Hauses soll bis dahin geschafft sein. Besonders im Bereich der Produktion werden
neue Schulungen entwickelt. Themen wie Arbeitssicherheit und Handhabungslehrgänge
werden hier im Vordergrund stehen.
Auch das „BIBI“ (Betriebsinternes Intranet) soll verstärkt zum Einsatz kommen. Ein
Konzept zum Thema E-Learning wird derzeit erarbeitet.
Die Bertelsmann Direkt Marketing Fabrik GmbH stellt sich weiteren Herausforderungen!
75

Kapitel 4: Personalentwicklung als Erfolgsfaktor im expandierenden Systemgeschäft
76

Kapitel 5: Kompetenzbeurteilung im Call Center
Kapitel 5:
Kompetenzbeurteilung im Call Center
Stefan Herter, Richard Stenzel
Inhalt: Seite
1. Wort&Sinn Telefonmarketing GbR ........................................................ 78
2. Entwicklung eines Beurteilungsinstruments für
Outbound-Tätigkeiten ............................................................................. 78
3. Vorgehen bei der Mitarbeiterbeurteilung .............................................. 80
4. Resultierende Maßnahmen ..................................................................... 82
5. Aufbau einer Kompetenzdatenbank ...................................................... 83
6. Fazit ......................................................................................................... 84
77

Kapitel 5: Kompetenzbeurteilung im Call Center
1. Wort&Sinn Telefonmarketing GbR
Das Unternehmen Wort&Sinn wurde 1997 von den geschäftsführenden Gesellschaftern
Herrn Stenzel und Herrn Herter in Gelsenkirchen gegründet. Seither verzeichnet
es ein kontinuierliches Mitarbeiter- und Umsatzwachstum und beschäftigt heute 48
Mitarbeiter. Zu den Kunden des Unternehmens zählen u.a. regionale Versorgungsunternehmen,
öffentliche Ämter und Warenhäuser. Das Dienstleistungsangebot umfasst
Neukundenakquise, Kundenbetreuung, Verbraucheraktivierung, Produkteinführung,
Marktforschung, Nachfaßaktionen und Serviceanalysen.
Das aktive Telefonmarketing (outbound) macht den Hauptteil des Geschäfts aus. Das
Verhältnis zwischen in- und outbound beträgt ca. 10% zu 90%. Ziel und Erfolgskriterium
einer hohen Servicequalität bei Wort&Sinn ist es, den Kunden so kompetent zu
beraten, dass er nicht bemerkt, mit einem Call Center verbunden zu sein.
Um diese Servicequalität zu erreichen, ist eine hohe Qualifikation der Agenten ausschlaggebend.
Neben den bereits bestehenden Qualifizierungsmaßnahmen wie Produkt-
und Verkaufsschulungen sowie Gesprächscoaching wurde es notwendig, die
Kompetenzen der Mitarbeiter systematisch zu erfassen, zu beurteilen und weiterzuentwickeln.
Hierzu sollte ein entsprechendes Instrument entwickelt werden.
2. Entwicklung eines Beurteilungsinstruments für
Outbound-Tätigkeiten
Zunächst wurden zusammen mit einem Beratungsunternehmen die relevanten Beurteilungsdimensionen
und -kriterien festgelegt. Dies geschah in mehreren Workshops mit
Call Center Leitung und Geschäftsführung. Die zugrunde liegende Leitfrage war : „Was
kennzeichnet bei Wort&Sinn einen besonders guten Mitarbeiter?“ Folgende Dimensionen
und Kriterien kristallisierten sich sukzessiv heraus:
1. Quantitative Leistungsergebnisse
Erledigte Adressen
Verbindungen
Abschlüsse
2. Qualitative Leistungsergebnisse
2.1 Gesprächsqualität Gesprächsführung
Beziehung zum Kunden
Rhetorik /Stilmittel
Stimme
Umgang mit schwierigen Kunden
2.2 Fachliche Kompetenz Projektkenntnisse
Produktkenntnisse
EDV Kenntnisse
...
78

3. Verhalten
4. Einsatzflexibilität
Kapitel 5: Kompetenzbeurteilung im Call Center
Pünktlichkeit
Zuverlässigkeit
Sorgfalt
Arbeitszeitflexibilität
Selbständigkeit
Teamverhalten
Belastbarkeit
Persönliches Engagement
Einsatzmöglichkeiten
Im Anschluss hieran wurde eine Beteiligungsgruppe eingerichtet, die sich gemischt aus
Teamleitern und Operators zusammensetzte. Zunächst wurden die erarbeiteten Dimensionen
vorgestellt, gemeinsam überarbeitet und abschließend kommunikativ validiert.
Dieses Vorgehen stellte sicher, dass die Erfahrung und Kompetenz aus den
Teams in das Instrument einfließen und von Anfang an ein Commitment für das Vorhaben
hergestellt werden konnte.
Dann wurde gemeinsam mit allen Beteiligten für jedes einzelne Kriterium und jede
Ausprägung eine Bewertungslegende erarbeitet. Dies war ein mühsamer Prozess, der
sich über mehrere Sitzungen hinzog (siehe Abb. 5-1). Er wurde jedoch von allen Beteiligten
für sehr sinnvoll erachtet, um eine konkrete Hilfestellung für die nachfolgenden
Beurteilungsgesprächen zu erhalten. Darüber hinaus sollte hierdurch eine möglichst
einheitliche Bewertung zwischen den einzelnen Beurteilenden sichergestellt werden.
Schon die Arbeit an der Legende hat viel zur Klärung, Transparenz und gemeinsamen
Verständnis beigetragen.
1 2 3 4
Nicht erfüllt
Positive Ansätze
erkennbar
Einige Schwächen
erkennbar
Anforderung
genau erfüllt
Angebot nicht vorgestellt,
Gespräch
wurde abgebrochen,
Meldung und Verabschiedung
nicht
korrekt, Kunde
unzufrieden
Meldung und Verabschiedungkorrekt,
Gespräch
wurde nicht abgebrochen,
Angebot
wurde ansatzweise
vorgestellt
Meldung und Verabschiedungkorrekt,
Angebot wurde
vorgestellt, Gesprächsführung
lag
größtenteils auf
Seiten des Operators
Meldung und Verabschiedungkorrekt,Gesprächsführung
lag während
des gesamten
Gespräches beim
Operator trotz ggf.
vorkommenden
Einwänden
5 6
Einige Stärken Hervorragende
erkennbar
Leistung
Gesprächsführung
lag während des
gesamten Gespräches
beim Operator,
kritische Kunden
können überzeugt
werden
Gesprächsführung
optimal, kann jeden
Kunden von Vorteilen
überzeugen oder
verärgerte Kunden
zurückgewinnen, ist
auf jeden Einwand
vorbereitet
Abb. 5-1: Skalenlegende für die Ausprägung des Teilkriteriums „Gesprächsführung“
79

Kapitel 5: Kompetenzbeurteilung im Call Center
Anhand mehrerer Testbewertungen, welche die Beteiligungsgruppe mit Operators
durchführte, wurde die Stimmigkeit der Instruments überprüft. Abschließend erfolgte
eine Gewichtung der einzelnen Bewertungsdimensionen. Nun war das Instrument fertiggestellt
und es konnte in die Erprobung gehen!
3. Vorgehen bei der Mitarbeiterbeurteilung
Für die erste Beurteilungsrunde wurde ein Pilotprojekt ausgewählt, bei dem der Teamleiter
alle Operators des Teams mithilfe des Instruments bewertete. Der Teamleiter
erläuterte jeweils dem Operator seine Bewertung, die sich aus der täglichen Beobachtung
und den erfassten Leistungsergebnissen ergeben. Wichen die Meinungen zwischen
Teamleiter und Agent über die Bewertungsnote stark ab, wurde der Teamleiterassistent
hinzugezogen, der noch einmal unabhängig eine Bewertung vornahm.
In dem Gespräch werden insbesondere die Stärken und die Defizite des Agenten im
Detail besprochen, um gemeinsam einen Maßnahmenplan zu entwickeln. Bestandteil
dieses dokumentierten Protokolls sind neben den gemeinsam vereinbarten Schulungsmaßnahmen
auch Angaben über persönliche Kompetenzen und Neigungen, die sich
nicht im Betriebsalltag erschließen lassen sowie individuelle Entwicklungsziele des
Operators im Unternehmen. In dem Beurteilungsbogen in Abb. 5-2 wurde die erste
Bewertung am 11.07.2001 vorgenommen. Man kann an dem Profil sehr übersichtlich
Stärken und Defizite des Operators erkennen. Auf dieser Basis konnten nun entsprechende
Entwicklungsvereinbarungen mit dem betreffenden Mitarbeiter abgeschlossen
werden.
80

Kapitel 5: Kompetenzbeurteilung im Call Center
1. Quantitative Leistungsergebnisse (Projektspezifisch)
Abb. 5-2: Beurteilungsbogen eines Operators
81
Ziel nicht
erreicht
Ziel erreicht/
Vorgabe erfüllt
Ziel
übertroffen
1 2 3 4 5 6
orientiert sich an Soll-Vorgaben und
Erledigte Adressen / MH
Teamdurchschnitten
�
Verbindungen / MH
orientiert sich an Soll-Vorgaben und
Teamdurchschnitten
�
Abschlüsse bzw.
Bestellungen /MH
orientiert sich an Soll-Vorgaben und
Teamdurchschnitten
�
2. Qualitative Leistungsergebnisse
2.1 Gesprächsqualität
Die Gesprächsführung lag während des ge-
Gesprächsführung samten Gespräches beim Operator und das
vorgegebene Projektziel wurde erreicht.
Der MA schaffte es, eine persönliche Ebene
�
Beziehung zum Kunden zum Kunden aufzubauen, war freundlich und
hat dem Servicegedanken entsproChen
Der MA benutzte in seinem Gespräch keine
Reizwörter, verwendete Positivformulie-
�
Rhetorik/Stilmittel rungen, konnte Fragetechniken und die
Einwandbehandlung gut einsetzen, hat aktiv
zugehört.
�
Stimme Der MA setzt seine Stimme gezielt ein. �
Umgang mit schwierigen
Kunden
Der MA geht mit Eskalationsgesprächen
souverän um und stellt den Kunden
�
Projektkenntnisse
zufrieden.
2.2 Fachliche Kompetenz
Alle bekannten Projektinhalte sind verstanden,
verinnerlicht und werden vollständig
umgesetzt.
Produktkenntnisse
Das Produkt ist bekannt und ist dem Kunden
vollständig vermittelbar.
Die EDV Maske wird sorgfältig und korrekt
EDV Kenntnisse (Maske)
ausgefüllt.
3. Verhalten (Projektübergreifend)
Der MA erscheint pünktlich zu seiner Arbeit.
Pünktlichkeit
Er hält die Pausenregelung ein.
Verspätungen sind entschuldigt.
Vereinbarungen und Zusagen gegenüber
Zuverlässigkeit Kollegen und Vorgesetzten werden
eingehalten.
Sorgfalt
Der MA arbeitet sorgfältig und gewissenhaft
und erfüllt seine Aufgaben systematisch.
Der MA zeigt grundsätzlich die Bereitschaft,
Arbeitszeitflexibilität zu unterschiedlichen Arbeitszeiten eingesetzt
zu werden.
Der MA bearbeitet seine Aufgaben
Selbständigkeit eigenständig und versucht Probleme
selbständig zu lösen.
Teamverhalten
Der MA ist ins Team integriert und bringt sich
aktiv ein.
Der MA zeigt Konzentration und Ausdauer
Belastbarkeit
bei seiner Aufgabenerfüllung und arbeitet
unter Zeitdruck mit gleicher Qualität
Der MA zeigt über die geforderte
Pers. Engagement Arbeitsleistung hinaus durch sein Verhalten
Interesse am Unternehmen.
4. Einsatzflexibilität (Projektübergreifend)
Der MA stellt sich auf wechselnde Projekte
Einsatzmöglichkeiten und Sachverhalte ein. Er bearbeitet mehrere
Projekte mit gleichbleibend hoher Qualität.
�
�
�
�
�
�
�
�
�
�
�
�

4. Resultierende Maßnahmen
Kapitel 5: Kompetenzbeurteilung im Call Center
In den Entwicklungsvereinbarungen mit den Operators wurden für einen Zeitraum von
sechs Monaten folgende Schulungsmaßnahmen gemeinsam abgeschlossen:
1. Gruppentraining zur Förderung der Gesprächsqualität (Schwerpunkt:
Gesprächsführung, Rhetorik, Umgang mit schwierigen Kunden)
2. fachbezogene Produkt- und Projektschulung (Gruppentraining)
3. Einzelcoaching (Schwerpunkt je nach Bedarf)
Beim Einzelcoaching hört ein Mitarbeiter (vorzugsweise ein ausgebildeter Trainer) in
Abständen von sechs bis acht Wochen über ein bis zwei Stunden die Gespräche mit
und bespricht seine Eindrücke anhand vorgegebener Kriterien mit dem Mitarbeiter.
Auch hier gilt es Vertrauen zu schaffen und vorhandene Ängste abzubauen, um eine
möglichst realistische Gesprächssituation zu ermöglichen. Gelingt dies, ist das Instrument
bei den Mitarbeitern zumeist sehr akzeptiert, da es zeitnah, individuell und konkret
Auskunft über das eigene Telefonverhalten/Servicequalität gibt und Verbesserungsmöglichkeiten
aufzeigt. Ein Auszug für einen Coachingbogen ist in Abb. 5-3 dargestellt.
Es sind hier nur die oben festgelegten Schwerpunkte der Gesprächsqualität
ausgewählt.
Operator: Anlass: O Bewertung
Coach: O Simulationstraining
Datum: O Einarbeitung
Kriterium Unterpunkt Projekt 1 2 3 4 5 6 Bemerkung
Begrüßung
Länge des Gespräches
Projektinhalte vollständig
Gesprächsführung
Umgang mit
schwierigen
Kunden
Rhetorik/
Stilmittel
Erreichen des Projektziels
Sicherheit
Flexibilität
Verabschiedung
Gesamt/Durchschnitt:
Auffangen von Negativschwingungen
Angemessene, persönliche Note
Verhalten des Kunden
Akzeptanz des Angebotes
Gesamt/Durchschnitt:
Reizwörter
Fragetechnik
Positivformulierungen
Einwandbehandlung
Sprachvermögen
Gesamt/Durchschnitt:
Abb. 5- 3: Auszug eines Coachingbogens für Operators
82

Kapitel 5: Kompetenzbeurteilung im Call Center
5. Aufbau einer Kompetenzdatenbank
Um über die Einzelbewertung hinaus Aussagen über größere Populationen zu treffen,
hat sich das Unternehmen entschlossen das Instrument zur Kompetenzbeurteilung
rechnergestützt abzulegen. Daraus ergeben sich folgende, weitere Bewertungsmöglichkeiten:
� Bewertung der Servicequalität aller Operators
� Bewertung der Servicequalität der Operators bezogen auf ein Projekt
� Auswahl geeigneter Operators aufgrund eingegebener Projektanforderungen.
Damit können gezielt unterschiedliche Niveaus der Servicequalität bestimmt und interpretiert
werden. Insbesondere der letzte Punkt stellt für das Unternehmen eine wichtige
Möglichkeit zum kurzfristigen optimalen Personaleinsatz dar, der im Rahmen der
Akquisition neuer Aufträge bei Testläufen eine große Rolle spielt.
Abb. 5-4 zeigt den Beurteilungsbogen in der rechnergestützten Version. Hier ist neben
der Beurteilung des Operators vom 11.07.2001 auch die zweite Messung vom
24.01.2002 verzeichnet.
Abb. 5- 4: Auszug aus der rechnergestützten Version des Instrumentes zur
Kompetenzentwicklung.
83

Kapitel 5: Kompetenzbeurteilung im Call Center
Man kann eindeutig den Erfolg der Schulungs- und Coachingmaßnahmen bzw. die
Kompetenzentwicklung des Operators insgesamt erkennen. Gesprächsführung und
Beziehung zum Kunden haben sich verbessert. Dies spiegelt sich auch in den höheren
quantitativen Leistungsergebnissen sowie in der höheren Einsatzflexibilität wider.
6. Fazit
Zusammenfassend sollen noch einmal die wichtigsten Erfolgsfaktoren aufgeführt werden,
die sich durch die partizipative Entwicklung, Erprobung und Implementierung des
Instrumentes zur Kompetenzentwicklung ergeben haben:
• Bei neuen Aufträgen kann gezielt und sofort geeignetes Personal eingesetzt
werden („Feuerwehrtruppe“),
• durch die systematische Analyse des Kompetenzbedarfs können optimal
und verschwendungsfrei Trainings- und Coachingressourcen eingesetzt
werden,
• die Servicequalität des Unternehmens ist insgesamt gestiegen und
„gemessen“ nachweisbar,
• die Zufriedenheit und die Motivation der Operators ist insgesamt gestiegen,
weil sich die Operators vermehrt mit den eigenen Defiziten und
Stärken auseinandersetzen,
• die vermehrten Kosten für Bewertung, Training und Coaching rechnen
sich im Verhältnis zum Nutzen durch gesteigerte quantitative Leistungsergebnisse.
Das hier dargestellte Praxisbeispiel von Wort&Sinn Telefonmarketing GbR, Gelsenkirchen
zeigt auf, wie schnell wachsende Unternehmen im Bereich wissensbasierter Telefonmarketing-Dienstleistungen
durch systematische Verbesserung der Servicequalität
ihre Zukunft nachhaltig gestalten können. Mit dem Instrument zur Kompetenzbeurteilung
hat das Unternehmen eine großen Schritt zur Beherrschung zukünftigen Wandels
und zukünftigen Wachstums geleistet.
Gegenwärtig prüft das Unternehmen inwiefern das Instrument projektspezifisch auch
an eine leistungsabhängige Bezahlung gekoppelt werden kann.
84

Kapitel 6: Das Experiment: "Selbstorganisation im Call Center"
Kapitel 6:
Das Experiment:
"Selbstorganisation im Call Center"
Hannes Oberlindober
Inhalt: Seite
1. Die Tekomedia GmbH ............................................................................. 86
2. Selbstorganisation - eine Illusion? ........................................................ 87
3. Erste Schritte zur Selbstorganisation .................................................... 90
4. Erste Ergebnisse selbstorganisierten Arbeitens .................................. 91
5. Selbstorganisation und ihre Verwirklichung ......................................... 93
6. Die Tekomedia heute .............................................................................. 96
7. Resümeé .................................................................................................. 99
85

Kapitel 6: Das Experiment: "Selbstorganisation im Call Center"
1. Die Tekomedia GmbH
Die Gründungsgeschichte des Unternehmens ist eine Trennungsgeschichte. Sie beginnt
mit der Ankündigung der Citibank Europa AG sechs Call Center-Standorte in
Deutschland zum 30.06.1999 zu schließen. Betroffen von diesem Beschluss waren
neben Call Centern in Mannheim, Köln, Bremen, Duisburg und Gelsenkirchen auch ca.
450 Beschäftigte des „Citiphone Banking“ in Bochum, des deutschlandzentralen Call
Centers der Citibank für das telefonische Massenkundengeschäft. Eine Belegschaftsinitiative,
die aus 103 Beschäftigten getragen wurde, gründete die Tekomedia GmbH.
Ziel war es, Arbeitsplätze zu sichern und mit dem vorhandenen Know-how ein autonomes,
selbstverwaltetes Unternehmen jenseits der bis dahin geläufigen hierarchischen
und tayloristischen Arbeitsorganisation aufzubauen.
Der Weg der Tekomedia begann auf Klappstühlen. Für einen round table fehlte der
runde Tisch.
Voller Elan aber ohne Equipment glichen die Räume der Tekomedia zu Beginn eher
der Firmenstätte eines Kleinunternehmens in Konkurs, das all seine Möbel und Technik
an die Gläubiger abtreten musste. Was zu Beginn zur Verfügung stand waren ein
niederwertiger Schreibtisch aus privaten Beständen, ein Computer mit einem schreiend
blau gerahmten Monitor, zwei Telefone, einige Klappstühle und ein Miniauftrag, der in
der Bereitstellung telefonischer Sekretariatsdienstleistungen bestand.
Erstaunlich viele Menschen bevölkerten gelegentlich die Räume, trafen sich zu Sit-Ins
um einen imaginären Tisch. Inhalt und Habitus von Personen und Diskussionen hätten
eher darauf schließen lassen, dass sich hier eine mittellose und idealistische Nicht-
Regierungsorganisation mit der Absicht zusammenhockt, die Welt zu verbessern.
Der Schein trügte nicht: was die Unternehmensgründung der Tekomedia zu Beginn
inspirierte und bis heute, mehr als 3 Jahre nach der Firmengründung, unsere Eigentümlichkeit
bestimmt, war der hybride Anspruch beispielgebend zu sein, für eine „bessere
und gerechtere Arbeitswelt in Call Center-Organisationen“.
Bis heute liegt in diesem politisch-sozialen Unterfangen ein Kern der Problemstellung
des Unternehmens und zugleich der Grundriss eines Profils der Tekomedia, die sich
zumindest nach außen als ein selbstorganisiertes Telekommunikationsunternehmen
darstellt. Der Verzicht auf Hierarchien garantiert auch im Interesse des Kunden
schnelle, kundengerechte Lösungen und einen echten, persönlichen Dialog identifizierbarer
Menschen an beiden Enden des „Costumer Relationship“.
Der einfache Leitsatz: „das sozial Angemessene ist auch das ökonomisch Richtige“
ging der Unternehmensgründung als Leitbild voran. Doch sollte darauf hingewiesen
werden, dass die Basis des Leitbildes ein bereits zu Citibankzeiten angelegter Mythos
war, in dem der Schwächere gegen den Stärkeren gewinnt. Metaphorisch ausgedrückt,
entwickelte sich die Belegschaft des „Citiphone Banking“ als „kleines gallisches Dorf
inmitten befestigter Citibank-Lager“, liess sich aber gleichwohl von diesen ernähren.
Der David der Gerechtigkeit führt seine Schleuder gegen den Goliath des Turbo-Kapitalismus,
will aber von ihm gefüttert werden.
86

Kapitel 6: Das Experiment: "Selbstorganisation im Call Center"
Ein Erklärungsversuch dafür weist auf die Profilierungssucht und den Versorgungsanspruch
hin, welche diese widersprüchliche Haltung befördern. Der Entzug des Soziotops
und der ökonomischen Nische wird zunächst kompensiert durch enorme öffentliche
Aufmerksamkeit, die der Eitelkeit schmeichelt und viele gebrochene Biografien
aufwertet, welche die biographische Kontinuität einer Erzählung von David gegen
Goliath als Kompensation, beispielsweise einer stagnierenden Entwicklung der Karriere,
assimilieren.
Hinzu kommt die Auflehnung gegen Autoritäten und Hierarchien. Erst nach diesem
Impuls schärft sich der Blick für das Potenzial dieser Auflehnung. Der `normale´ Prozess
des Entwachsens aus der Pubertät, in der das gegenseitige Geschäft von Eltern
und Kindern darin besteht, dass die Kinder den Verzicht auf Mündigkeit (und damit auf
das Rütteln an Herrschafts- und Definitionsansprüchen) mit Totalversorgung bekommen,
wird als beispielgebende unternehmerische Perspektive für einen Call Center-
Betrieb gesehen und wirft folgende Fragen auf:
� Ist nicht die Standardisierung der Kundenkommunikation, die Unterbindung
interner Dialoge in Call Center-Belegschaften durch die hermetische mediale
Abriegelung des Agents im Kundengespräch, die Reduzierung der Sprechenden
auf Produzenten von Sprachhülsen ohne Entscheidungs- und Gestaltungsspielraum
höchster Ausdruck einer Entmündigung nicht nur der Beschäftigten,
sondern auch der Kunden?
� Ist nicht die Verzicht auf die Entfaltung der individuellen Potenziale der einzelnen
Beschäftigten in und außerhalb des Kundengespräches und in und außerhalb
der Telefonie nicht erstens ökonomischer Irrsinn und zweitens eine totale
Uniformierung des Kundendialogs, da nur aus Vielfalt Kundenprofile generiert
werden können?
� Ist nicht der Verzicht auf die Entscheidungs- und Gestaltungsfreiheit der Beschäftigten
und eines freien, internen Dialogs, sowie das Beharren auf starren
Hierarchien und Top-Down-Entscheidungen ohne Konsultation der eigentlichen
Experten des Kundendialogs - der Agenten - zeit- und kostspielig und
daher gerade von einem Start Up, unabhängig von ideologischen Argumenten,
gar nicht zu erbringen?
Das dem so ist, war eine Grundannahme und ist es bis heute – aber die richtige Einsicht
wurde motiviert durch den Trennungsschmerz von einem „falschen Leben“, nach
dem man sich zurücksehnte.
2. Selbstorganisation - eine Illusion?
Bei der Tekomedia lag also eine idealistisch geprägte Vorstellung vom selbstorganisierten
Unternehmen vor. Überdies herrschte weitgehend über folgende Kernelemente
Konsens:
87

Kapitel 6: Das Experiment: "Selbstorganisation im Call Center"
� Selbstorganisation bedeutet: strategische Entscheidungsfindungen in Gemeinschaft
ohne hierarchische Struktur, taktische Entscheidungen im Kundendialog
erfolgen nach dem Subsidiaritätsprinzip. Wo sie anfallen, wird entschieden
und nicht nach dem „Winterthur Prinzip“, einmal rauf bis zur Unternehmensleitung
und wieder herunter, weil bis dahin der Kunde ersoffen ist. Hierarchien
wären für die Tekomedia zu Beginn ohnehin zu kostspielig gewesen.
� An die Stelle der homogenen Corporate Identity der Identitätslosen tritt die
Förderung der individuellen Strategien des Kundendialogs und des Arbeitens
überhaupt. Die kulturelle Vielfalt der Unternehmenskultur soll dem Endkunden
(dem Anrufer) den Eindruck vermitteln, immer eine echte Persönlichkeit am
Apparat zu haben und nicht beliebig austauschbare „Dummies“ – dies lässt
auch dem Kunden mehr Spielraum zur Gestaltung des Dialogs.
� Zentrale Steuerungen der Unternehmensgeschicke sind nicht notwendig. Die
soziale Kompetenz aller Beteiligten führt `autopietisch´ - also in selbstablaufenden,
natürlichen Prozessen zu besseren Ergebnissen als eine klassische
Unternehmenshierarchie.
� Alle Tätigkeiten stehen jedem offen und keiner darf sich der Telefonie verweigern.
Abb. 6-1 verdeutlicht die Grundgedanken selbstorganisierten Arbeitens:
Grundlagen und Bestandteile erfolgreicher Selbstorganisation eines Unternehmens
Sachebene Beziehungsebene
Systemebene Beziehungsgrundlagen
Ziele, Visionen, Ideen egalitärer Organisationen
• Vorstellung von persönlicher, gemeinsamer
Verantwortung
• Entscheidungskultur
• Vorstellung vom Prozess demokratischer
Organisationsentwicklung
• Ziel: Optimierung des individuellen, kollektiven und
gesellschaftlichen Vorteils
88
Selbstvertrauen, Vertrauen für sich selbst
• Vertrauen in die gemeinsame Verantwortungsfähigkeit
• Freude an kontroverser Diskussion und
Meinungsvielfalt
• Fähigkeit, die eigene Meinung überstimmen zu
lassen
• Wunsch, zusammen mit anderen die gemeinsame
berufliche Zukunft zu gestalten
Gestaltungsebene Beziehungserklärung
Vertragsgestaltung einer partizipativen
Organisation
• z.B. in der Rechtsform einer Genossenschaft, GmbH
• Bewertung und Gewichtung von Leistung, Verantwortung,
Erfahrung, Belastung
• Steuerungs-, Kontrollkonzept, um Wertschöpfung
und den persönlichen und gemeinsamen Einfluss
zur Nutzenoptimierung transparent zu machen
• Teamentwicklung,
• persönliche Lebens- und Berufsplanung
Sozialverträge, Übereinkünfte, Leitsätze,
Abkommen
• Offenlegung der persönlichen Bewertung und
Gewichtung von Leistung, Verantwortung, Erfahrung,
Belastung
• Klärung der Bereitschaft und Fähigkeit, Verantwortung
und Leitung zu übernehmen
• Klärung der Erwartung an Leitung und Gefolgschaft
• Klärung der Erwartung an Kontrolle von Leitung und
Selbstkontrolle
Abb. 6-1: Grundlagen erfolgreicher Selbstorganisation (nach C. Bartning, 1986)

Kapitel 6: Das Experiment: "Selbstorganisation im Call Center"
Umsetzungsebene Beziehungsbestätigung
• Erfolgskontrolle der individuellen und kollektiven
Arbeit: Qualitätssicherung und Kontrolle der Wertschöpfung
durch die Akteure, Defizite erkennen und
Lösungsstrategien einleiten
• Aufteilung von Erträgen und immateriellem Nutzen
mit der Möglichkeit der Optimierung von Arbeitszeit,
Einkommen und Zukunftssicherung.
• Umsetzung der Lern- und Entwicklungsziele in
Training und vorausschauende Qualifizierung
• Auszahlung von Einkommen z.B. als Lohn oder
Gehalt, Gewinnausschüttung, Zinszahlung
• Reflexion der individuellen, Team- und Unternehmensentwicklung
sowie Fortschreibung der Unternehmensziele
89
Die Erwartung in die eigene und gemeinsame
Verantwortlichkeit wird bestätigt.
• Erleben und zeigen von Anteilnahme, Konflikte
aufgreifen und austragen, Konfliktmediation
vereinbaren.
• Persönliche und gemeinsame Ziele werden erreicht
oder verändert.
• Arbeitsergebnis und Arbeitsumfeld ist befriedigend.
• Die Erwartungen werden bestätigt, neue Chancen
und Entwicklungsmöglichkeiten werden sichtbar und
können aufgenommen werden.
• Gefühl, angemessen an Steuerung und Nutzen
teilzuhaben.
Abb. 6-2: Grundlagen erfolgreicher Selbstorganisation (nach C. Bartning, 1986)
- Fortsetzung
Diesen idealistischen Gedanken standen in der Realität folgende Aspekte gegenüber:
� Alle Beteiligten haben in ihrer Lebenswelt- und Arbeitsweltsozialisation ausschließlich
in hierarchischen Strukturen agiert.
� Die Absichtserklärung zu Autonomie und Selbstständigkeit sagt nichts über
die Fähigkeit und Bereitschaft aus.
� Bestehende Strukturen haben die Tendenz sich identisch zu reproduzieren.
Der Anspruch auf Kontinuität der Versorgung kollidiert mit den Erfordernissen
einer Unternehmensneugründung ohne nennenswertes Kapital, ohne nennenswerte
unternehmerische, betriebswirtschaftliche und personalwirtschaftliche
Erfahrung.
� Hierarchien werden nicht einfach dadurch vermieden, dass man ihren
ökonomischen Wert ad absurdum führt. Sie entstehen gespeist von
individuellen Ansprüchen, die in Kollision zu rein ökonomischen Zielen
realisiert werden.
� Einer dieser Ansprüche war, möglichst schnell weg von der reinen Telefonie
zu kommen. Da alle diesen Anspruch als legitim deklarierten, aber die Telefonie
das Haupttätigkeitsgebiet ist, entstanden von Beginn an Auseinandersetzungen
um die Besetzung anspruchsvoller und Status verheißender Tätigkeiten,
bei denen es Gewinner gab, die ihren Anspruch aus der Position der
Stärke untermauerten und Verlierer, die Ungerechtigkeit beklagten, weil sie
nicht an der Stelle der Gewinner standen.
� Die Behauptung, etwas zu können, wurde – berauscht durch das anfängliche
öffentliche Interesse an der Unternehmensgeschichte – verwechselt mit den
realen Potenzialen.

Kapitel 6: Das Experiment: "Selbstorganisation im Call Center"
Für die Akteure im Unternehmen stellten sich - nach dem vielversprechenden Beginn
ohne Kundenbestand, fast ohne Mittel, dafür aber mit einem ehrgeizigen Geschäftsplan,
der die Banken überzeugte (es war die „Boom-Zeit“ der New Economy und wir
profitierten davon, dass der unternehmerische Elan bedeutsamer als die ökonomische
Substanz war) - folgende Herausforderungen:
� der Endkunde ist nicht der Erstkunde. Erstkunde sind die Auftraggeber. Die
Auftraggeber haben eine Erwartungshaltung an Call Center-Services, die den
bekannten Mustern von Dienstleistung entspricht, nämlich standardisierte
Gespräche zu reduzierten Preisen. Wie überzeugen wir Auftraggeber von der
Selbstorganisation als Qualitätskriterium? Wie gewinne ich persönlich überhaupt
ohne unternehmerische Referenzen und Meriten wie Studienabschlüsse
und Berufsausbildung als Start Up von bislang abhängig Beschäftigten von
meinen Kompetenzen als Dienstleister?
� wie reduzieren wir intern Erwartungshaltungen, die durch die externe Resonanz
und dem Rückgriff auf in einem Konzern mit Milliardenbudget erworbene
Privilegien gespeist werden?
� wie erschließen wir uns ohne Referenzen, zertifizierte Qualifikationen und
Expertise Aufträge abseits der reinen Telefonie?
3. Erste Schritte zur Selbstorganisation
Die ersten Schritte zur Konkretisierung des Selbstorganisationskonzeptes bei der
Tekomedia ermöglichte die Zusammenarbeit mit externen Beratern. Dabei wurde
schnell deutlich, dass DIE Selbstorganisation so weder existent noch beschreibbar ist,
sondern dass die Ausarbeitung an konkrete Handlungsfelder (Projekte, Bereiche, Aufgaben
etc.) geknüpft sein muss. In moderierten Workshops wurde zunächst das Einmaleins
des Agierens im Wettbewerb - dem man als Angestellte nur indirekt unterlag,
ohne ihn aber selbst bestehen zu müssen - kennen zu lernen. Verfahren wie die
„Balanced Scorecard“ oder überhaupt Präsentationsformen und Methoden der selbstständigen
Erarbeitung und Erschließung von ökonomischen Themen waren uns überwiegend
neu.
Zudem hielten die Workshops der Tekomedia einen Spiegel vor, der zunächst ein unklares
diffuses Bild ergab. Schnell stellte sich heraus, dass Unterschiede bestehen zwischen
selbstorganisierten Kampagnen gegen ein gemeinsames Feindbild, das einen
Rahmen für organisiertes gemeinsames Vorgehen liefert, in dem sich alle wiederfinden
und einem selbstorganisierten Unternehmen, in dem nach Wegfall der Frontbildung
unterschiedlichste Interessen, Ziele und Ansprüche sich artikulieren und gebündelt
werden müssen.
Ohne die nur in der Moderation und zum Teil in der Mediation, durch kompetente Dritte
mögliche Strukturierung des Abgleichs zwischen Ansprüchen, Potenzial und Erforder-
90

Kapitel 6: Das Experiment: "Selbstorganisation im Call Center"
nissen im Wettbewerb, wäre die Tekomedia möglicherweise schon zu Beginn an ihrer
inneren Zerrissenheit gescheitert.
Die internen Workshops, Beratungen und Interviews hatten jedoch noch einen weiteren
Zweck. Der Tekomedia fehlte von Beginn an die Trittsicherheit im Übergang von einem
gemeinsamen Handeln gegen etwas - was Identitätsbildung in der Abgrenzung erlaubt
- zu einem gemeinsamen Handeln für etwas.
Der Ansatz „selbstorganisiertes Handeln und Entscheiden“ verzichtet auf das stützende
Korsett vorgegebener, klarer Verhältnisse und Handlungsrahmen. Diese sich selbst
zu schaffen wäre unter Verzicht auf eine Außenperspektive und Spiegelung schwer
möglich gewesen.
4. Erste Ergebnisse selbstorganisierten Arbeitens
Eine der frühzeitig gewonnenen Erkenntnisse bestand und besteht darin, dass nur die
Erweiterung der Entscheidungs- und Gestaltungskompetenz der Beschäftigten Basis
einer gesundheitsfördernden Arbeitsorganisation und einer hohen Service-Qualität sein
kann.
Selbstorganisiertes Arbeiten = Gesundheitsprävention = Arbeitsqualität.
Belastungsfaktoren der Call Center-Arbeit liegen nicht in denselben Bereichen, wie bei
der industriellen Fertigung. Die Arbeit mit Stimme, Gehör, dem gesamten kognitiven
Apparat bei relativer Bewegungsarmut begründet andere Herausforderungen an Konzepte
der Prävention und Therapie. Die Senkung von Krankenquote, Fluktuation und
die Vermeidung innerer Kündigung sind indes wichtige Aspekte der Sicherung von Arbeitsqualität
im o.g. Sinne: für Kunden und Beschäftigte.
Gerade die Ausarbeitung dieser Idee führte zur Entwicklung eines Produktes, das
Tekomedia zu einem ‚Benchmarker‘ in Sachen Arbeitsschutz und Prävention in Call
Center-Organisationen machte. PASECCO, als vom Bundesministerium für Arbeit
gefördertes Projekt, hat mittlerweile bei hohem Renommee Trainings und Seminare
hervorgebracht, nach denen erkennbar Nachfrage besteht.
PASECCO war der erste Schritt aus der Fokussierung auf die reine Erbringung des
Call Center-Tagesgeschäftes - angesichts des zur Zeit volatilen Marktes mit einer Tendenz
zur radikalen Bereinigung von freien Anbietern von Call Center-Services bei
gleichzeitig wachsendem Personal- und Ressourcen-, Schulungs- und Beratungsbedarf
in Inhouse Call Centern, exakt der richtige Weg. Der mit PASECCO verfolgte
Ansatz ist für uns richtungsweisend.
91

Kapitel 6: Das Experiment: "Selbstorganisation im Call Center"
Das Konzept der Atem- und Stimmprävention in Call Center Organisationen stellt Psyche,
Atmung und Stimme in einen Wirkungszusammenhang, in dem Einflüsse auf
diese dreie Bereiche jeweils entweder positiv oder negativ rückwirken auf die anderen
Bereiche. Kurz gesagt: eine „nicht stimmige“ Arbeitsorganisation, die den Beschäftigten
keine Gestaltungs- und Entscheidungsspielräume lässt, drückt nicht nur auf die Stimmung,
sondern auch auf die Stimme. Entfremdung von der Arbeit führt zu Verfremdung
der Stimme - diese Verfremdung ist einerseits Ausdruck einer Deformation der Person,
andererseits führt sie zu dauerhaften Fehlbelastungen des Stimmapparates, die zu
Stimmschädigungen führen; mit Konsequenzen auf psychische und physische Befindlichkeit
bis hin zu muskulären Verspannungen und Aphonie. In die Branche hinein soll
das Projekt Signalwirkung haben: damit das wichtigste Instrument des Agenten, die
Stimme, richtig „gestimmt“ ist, muss die gesamte Arbeitsorganisation auf die Stimme
zugeschnitten sein. So wird Fluktuation, Langzeitkrankheit, aber auch Qualitätshemmnissen
vorgebeugt. Das öffentliche Interesse an den Resultaten des Projektes begründete
das Interesse von Call Center-Betreibern an den in PASECCO entwickelten Maßnahmen
und wies der Tekomedia den Weg in den Markt anspruchsvoller Services
„rund um das Thema Call Center“, die nun ins Zentrum des Portfolio rückten. Dies hat
nicht nur wirtschaftliche Vorzüge: wie ein „trojanischer Retrovirus“ funktioniert
PASECCO (und im weiteren auch Schulungs- und Beratungsangebote) auch als
reentry des sozialpolitischen Ansatzes der Tekomedia in die Call Center-Branche hinein.
Denn selbstorganisiertes Arbeiten, mehr Freiheit für die Agenten, Abbau von Taylorisierung
und Hierarchien sind Voraussetzungen von Arbeits- und Servicequalität in
Call Centern - ohnedem stimmt die Stimme nicht und nichts ist stimmig. Erst die Call
Center Evolution kann das Call Center Dilemma Fluktuation/Krankenstand/innere
Kündigung lösen.
Innerbetrieblich erwies sich der Erfolg dieses Projektes (dessen Resultate die Tekomedia
auch auf sich selbst anwendet) als Initialzündung. Das Selbstbewusstsein, sich
im Folgenden auch an die Sektoren Beratung und Schulung heranzuwagen, war hergestellt
– wenn auch immer wieder gebrochen durch kollektive und individuelle Selbstzweifel.
Das operative Call Center-Geschäft wurde von der reinen „cash cow“ zu einem Labor
der Erprobung von Formen der Arbeitsorganisation, deren Transfer in den Markt der
telekommunikationsfokussierten Sprechberufe zum mittelfristigen Ziel der Tekomedia
wurde; vom Selbstversuch zur Produktverwertung lautete die Devise. Denn:
für Evaluationen, Consulting- Angebote und Schulungen existiert ein lukrativer Markt –
für die reine Erbringung von Call Center-Services zumindest im Inbound-Bereich erkennbar
nicht. Der stark projektabhängige und provisionslastige Outbound-Markt hingegen
kollidiert mit dem Ziel der Tekomedia, unbefristete Arbeitsplätze ohne leistungsbezogene
Vergütungssysteme zu bieten.
Gleichwohl: zur Erreichung der sozialen und ökonomischen Ziele der Tekomedia im
Zusammenhang mit den Etappen
� dialogintensive und -zentrierte Services anbieten zu können,
� sozial positive Lebensbedingungen in der Arbeit zu gewährleisten,
92

Kapitel 6: Das Experiment: "Selbstorganisation im Call Center"
� individuellen Kundendialog gegen die standardisierten Sprachhülsen der
Call Center-Telefonie zu setzen,
� und sich damit auf einem Markt zu behaupten, dessen Forderungen unsere
Vorstellung einer qualifizierten, kunden- und beschäftigtenorientierten
Dienstleistung gegen den Strich bürsten
galt es auch, Desillusionierungen vorzunehmen: etwa diejenige, dass die Tekomedia a
priori die Bedingungen schafft, die der verachtete Konzern bietet.
Ohne Selbstausbeutung kein START UP – auch dies musste gelernt werden.
Symptomatisch für die Realitätsverkennung, mit der man in den Markt ging, war der
Umstand, dass man ohne erheblichen Auftragsbestand gleichwohl aus Bindungsgründen
bezahlt und Angestellte beschäftigte. Dies führte in der Anfangszeit zu mehreren
Kündigungen, die den Grundriss eines Problems legten, das unmittelbar mit dem
Thema Selbstorganisation zusammenhängt - dazu später mehr - vor allem aber zu
einer Reproduktion der gerade erst erfolgten Trennungssituation, die den damals
Betroffenen bis heute das Urteil nahe legt, es gehe alles so zu wie gehabt und zum Teil
den Blick verstellt für die Möglichkeiten, die Tekomedia den Beteiligten im Gegensatz
zu anderen Unternehmen bietet.
Drei Hauptprobleme konnten offen angegangen werden:
� interner work- und Kommunikationsflow
� Einrichtung der Call Center-Infrastruktur (Mittelverwendung)
� Optimierung der Kommunikation in Entscheidungssituationen.
5. Selbstorganisation und ihre Verwirklichung
Bei der Tekomedia galt es zunächst vor allem Grundlagenarbeit zu leisten, dem ideologischen
Überbau ein ökonomisch haltbares Fundament zu verschaffen.
Während in der Deutung und der analytischen Durchdringung von Marktbedingungen,
sozialen Strukturen, politischen Kontext die Tekomedia sehr weit war, war sie in
Angelegenheiten marktwirtschaftlichen und pragmatischen Handelns ein Säugling.
Folgerichtig dem Prinzip der Selbstorganisation Ernsthaftigkeit verleihend, statt es im
Zustand der reinen Absichtserklärung zu belassen, über die man trefflich bis zum
Sanktnimmerleinstag debattieren konnte, initiierte die externe Begleitung die Anwendung
des Selbstorganisationsprinzips auf die Problemlösung.
93

Kapitel 6: Das Experiment: "Selbstorganisation im Call Center"
Wo klappt Selbstorganisation schon gut?
Lohnbuchhaltung
�� kompetente Bearbeitung
�� Info-Fluss funktioniert
�� Vertrauen, dass es klappt
�� Pünktlich, richtig, gut, nett
Telefonie
�� Info-Fluss zum Auftraggeber
�� Zufriedenheit des Auftraggebers hoch
Rechnungswesen
�� Rechnungen werden fristgerecht bezahlt
�� Ablage ist gut organisiert
�� ...
Wo klappt Selbstorganisation nicht gut?
�� Feedback-Schleifen finden kaum statt
(Telefonjob, Umgang mit Lob)
�� Organisation regelmäßiger Meetings klappt nicht
�� Gestaltung der Meetings
�� Hohes Frustpotenzial für internen Organisator
�� Tekomedia-Kultur: engagiert nach außen,
Verwahrlosung nach innen
�� Mangelnde Erwartungserklärung bzgl.
Aufgabenstellungen
�� ...
Abb. 6-3: Bewertung der Selbstorganisation bei Tekomedia
Auf der Basis einer Analyse zentraler Problemstellungen (siehe Abbildung 6-2) wurden
zwei Arbeitsgruppen eingerichtet, die sich unter einer sanften Supervision der Lösung
der Problemstellungen widmeten. Diese Arbeitsgruppen waren vertikal besetzt, also
gemischt entlang der informellen Hierarchien, die sich abseits einer formalen Festlegung
von Zuständigkeiten an Verantwortliche herausgebildet hatten – was übrigens
auch ein Effekt von Selbstorganisation sein kann und auch für demokratische Strukturen
alles andere als unüblich ist. Erst im Laufe des Projektes sickerte die Einsicht
durch, dass selbstorganisiert nicht de facto Basisdemokratie bedeutet, sondern höchst
unterschiedliche Modelle der Erntscheidungsfindung generieren kann.
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Kapitel 6: Das Experiment: "Selbstorganisation im Call Center"
Diese Arbeitsgruppen trafen sich in regelmäßigen Abständen und wurden unter behutsamer
Steuerung zum selbständigen, organisierten Agieren ohne Anleitung gebracht.
Vorteil: die Entwöhnung von anerworbenen Strukturen der Abhängigkeit, von vorgegebenen
Anordnungen, zugunsten selbständiger und selbstverantworteter Entscheidungsfindungen.
Statt einen festen Boden bereitzustellen, brachte man der Tekomedia
das Schwimmen bei.
Aus diesen Arbeitsgruppen ging eine Arbeitsweise hervor, die wie folgt charakterisiert
werden kann:
� es existieren keine Positionen mit fest zugewiesenen Personen, sondern Ebenen
der Zuständigkeit, die prinzipiell jeder betreten kann. Es gibt nicht den
Teamleiter, sondern die Teamleiterebene. Entscheidungen werden gemeinschaftlich
bezüglich der Erfordernissen der unterschiedlichen Ebenen erarbeitet.
Solche Entscheidungen können auch darin bestehen, gegen das Prinzip
der dispositiven Zuständigkeiten, Verantwortung bestimmten Personen
dauerhaft zu übertragen, die sich als geeignet erwiesen haben.
� Diese Arbeitsweise ließ sich umstandslos übertragen auf die Gestaltung von
Aufträgen und auf die Erarbeitung strategischer Weichenstellungen. Auch
heute arbeitet die Tekomedia so: auftragsbezogen wird in Selbstorganisation
ohne prinzipiell feste Benennung von Verantwortlichen das Alltagsgeschäft
gestaltet; statt Taylorismus die Chance auf job-enrichment; Chance, weil niemand
dazu gezwungen wird, an jeder Entscheidung zu partizipieren oder jede
Zuständigkeit zu übernehmen. In der Tekomedia haben auch diejenigen ihren
Platz, die auf ihren reinen Angestelltenstatus und genau definierte Arbeitsbereiche
Wert legen. Für alle anderen ist das Tagesgeschäft des gesamten
Unternehmens - nicht nur eines Projektes - aktive Weiterbildung und Qualifizierung.
Auch das Qualitätsmanagement erfolgt in Form gemeinsamer Reflektion
auf vergangene Abläufe und Vorgänge und in gemeinschaftlicher Produktion
von Optimierung.
Mit einer - sehr gewichtigen - Ausnahme:
Während unterschiedliche Zielsetzungen hinsichtlich der Tekomedia, sozusagen das
politische Spektrum eines Kleinstaates mit linken und rechten Parteien, mit neoliberalen
bis sozialistischen Strömungen, zu sehr produktiven Dissensen im Kontext demokratischer
Strukturen führten, die eben durchaus auch unternehmerische Entscheidungen
und unternehmerisches Handeln ermöglichen (nicht anders, als wären die Beschäftigten
insgesamt identisch mit dem Vorstand der Tekomedia), versagte das Prinzip
der Selbstorganisation dort, wo Einschnitte und Zäsuren in bezug auf die Idylle
einer freien, organischen Entwicklung vorgenommen werden mussten, die allen ein
Heim, eine Perspektive und Behaglichkeit sichern soll (gesellschaftspolitische Zielsetzungen
des Unternehmens haben sich im Alltagsgeschäft weitgehend zerschlissen,
zum Leidwesen des Verfassers).
Personelle Maßnahmen, schmerzhafte finanzielle Entscheidungen - zum Teil notwendig
geworden, gerade weil zu Beginn betriebswirtschaftliche Imponderabilien schlicht
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Kapitel 6: Das Experiment: "Selbstorganisation im Call Center"
und ergreifend ignoriert wurden - all dies rief altbekannte Strukturen der Verantwortungsvermeidung
auf den Plan ebenso, wie die Feindbilder, auf die man die Verantwortung
für derlei Bosheit delegieren kann. Ein Beschäftigter durchbrach den Zirkel
wechselseitiger Schuldzuweisung - „Böse Geschäftsleitung“, „ignorante Angestellte“ -
indem er bemerkte: „Über den Kontostand kann man nicht diskutieren“.
Finanzielle, juristische und personelle Verantwortung blieben bei einigen wenigen, weil
die Selbstorganisation sich insgesamt außerstande erwieß, Maßnahmen zu ergreifen,
die mit Tabus brechen (Kündigungen) und schmerzhaft auf die Tekomedia als `Lebewesen´
einwirken.
Umgekehrt stehen die in diesem Sinne Verantwortlichen - de jure sind dies die als
Gesellschafter und Geschäftsführer im Handelsgericht Vermerkten - immer vor der
kompromittierenden Perspektive, die Verantwortungsvermeidung `der Anderen´ (diese
Trennung entsteht bei Zäsuren) zur Zementierung eigener Herrschaftsansprüche und
Privilegien heranzuziehen.
6. Die Tekomedia heute
Dem zum Trotz und eher wegen der internen Streitkultur, Friktionen und Spannungen
statt entgegen ihnen - dies ist der Offenheit der Austragung zu verdanken, die sehr call
center-untypisch ist, weil siel viel zu `irrational´ anmutet - beschäftigt das Unternehmen
mittlerweile 21 fest Angestellte (im Vergleich zu 7 bei Unternehmensgründung), verfügt
über Beratungs-, Schulungs-, Forschungs- und Entwicklungsaufträge zuzüglich Call
Center-Telefonie. Offenbar ist das `Zusammenraufen´ Bestandteil einer lebendigen
Unternehmenskultur, die nach außen schillernde Vielfalt verspricht, attraktiv wirkt und
Zutrauen in das Potenzial des Unternehmens auch jenseits der Telefonie schafft.
Dass dies in weiten Teilen der externen Begleitung zu verdanken ist, die immer wieder
eine geordnete Reflektion auf den Status Quo und die daraus abzuleitenden Korrekturen,
Verbesserungen und Maßnahmen ermöglichte, ist allerdings nicht ins kollektive
Bewusstsein der Belegschaft gelangt. Die Unaufdringlichkeit der steuernden Impulse
aus dem Projekt reduzierte das allgemeine Interesse an dem Projekt. Die Projektergebnisse,
Protokolle, Präsentationen liegen als „Open Source“ bereit, aber die Nachfrage
nach Einsicht ist eher gering.
In diesem Missverhältnis kommt ein typischer Wesenszug der Firma zur Geltung. Bei
einem Workshop wurde die Tekomedia einmal als „zickiges Starlet“ bezeichnet. In ihr
mischen sich Arroganz, Darstellungsfähigkeit und zum Teil die Ignoranz des Wertes
von Arbeiten anderer - und auch der eigenen Arbeit - mit Kreativität, Elan, Dialogfähigkeit,
Willen, Durchsetzungsvermögen, Lernfähigkeit und vielen anderen positiven
Eigenschaften. Mehr Realitätssinn und wechselseitige Anerkennung wäre wünschenswert,
aber jeder Beteiligte hat schon Jahrzehnte sein Leben gelebt. Gerade darin liegt
zum Teil ein Problem: die Tekomedia überschätzt sich, ihre Fähigkeiten und Qualifikationen
an manchen Stellen und stellt viel zu hohe Ansprüche an sich selbst, in Sachen
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Kapitel 6: Das Experiment: "Selbstorganisation im Call Center"
Versorgungsanstalt Tekomedia. Dafür schätzt sie zum Teil gering ein, was sie zu
bieten hat.
Die Tekomedia verzichtet auf „Monitoring Systeme“ und „statistische Leistungserfassung“,
weil sie sich und ihren Beschäftigten vertraut und die Kunden keinen Anlass für
Beschwerden sehen – wenn doch, so werden die Beschwerdeursachen rasch geklärt
und abgestellt.
Sie bietet feste Arbeitszeiten, verbindliche Zeitplanung, verlangt kein flexibles Arbeitszeitvolumen,
bietet (als START UP) sechs Wochen bezahlten Urlaub, ist transparent in
Bezug auf ihre Informationspolitik, lässt allen Beteiligten Entscheidungs- und Gestaltungsspielräume,
stellt den Beschäftigten umsonst Internet-Accounts zur Verfügung,
wendet die Ergebnisse aus Projekten zu Arbeitssicherheit und Arbeitsschutz auf sich
selbst an etc.
Doch diese Möglichkeiten werden nicht gesehen und selten in Anspruch genommen.
Eigeninitiative ja - aber nur, wenn sie bezahlt wird. Das dies die Tekomedia (noch
nicht) zu leisten vermag und auch nur dann jemals zu leisten vermag, wenn die Eigeninitiative
außerhalb der bezahlten Arbeitszeit hoch ist, gerät ein wenig in den Hintergrund.
Dies allerdings auch aufgrund einer dialektischen Entwicklung, die in der Ausdifferenzierung
informeller Hierarchien mündete. Die „Frontleute“ des gesamten Prozesses
von der Gründung einer Arbeitnehmerinitiative bis zur Etablierung auf dem
Markt, nutzten schon vorhandene Wissensvorsprünge als Resultat ihrer führenden
Rollen, bauten Kontakte, eigene Qualifikationen und Fähigkeiten weiter aus. Die weitgehend
in der Telefonie Beschäftigten interpretieren ihre Rolle zum Teil als reine
Lohnarbeiter, denen Entwicklungsmöglichkeiten verwehrt bleiben. Sie ziehen sich aus
weiteren Aktivitäten zurück, so ihre Passivität als eine Art gerechten Wiederstand
erhöhend – das führt zu zweierlei heiklen Entwicklungen:
Was die Tekomedia in ihrem Portfolio anbietet, kann nur eine Minderheit zur Zeit
leisten.
Weiterbildung und Qualifizierung stagnieren.
Die Fixierung auf ungerecht empfundene interne Hierarchien schafft eine Phantasmagorie
des Ausbeutertums und der Bereicherung, die z.B. die Lohngleichheit im Unternehmen
nicht sehen will, als Indiz für die Absurdität dieser Dämonisierung.
Hier besteht, schon um eine reale Erstarrung aufgrund imaginärer Strukturen zu vermeiden,
ein erhöhter Kommunikationsbedarf.
Offenbar muss vermehrt dem Umstand der Resistenz eingeübter Klassenkampfrituale
als Momentum der Orientierung Rechnung getragen werden, bevor die ja durchaus
erwünschte interne und offene Austragung von Krisen und Konflikten rückwirkt auf die
hohe Qualität der für Auftraggeber geleisteten Arbeit. Nicht die Konflikte und Krisen
sind zu vermeiden, sondern die Erstarrung in Frontbildungen, die den Tunnelblick nach
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Kapitel 6: Das Experiment: "Selbstorganisation im Call Center"
innen zwingen, statt auf die Anliegen von Kunden und auf die Entwicklung eigener
Potenziale.
Die „Nichttelefonierenden“ müssen sich deutlicher erklären, hinsichtlich des zeitlichen
Aufwandes und der Struktur und Notwendigkeit ihrer Tätigkeiten. Sie müssen durchaus
offensiv vertreten, dass es sich nicht um eine (reine) Telefonieverweigerung handelt,
sondern um
1) umsatzfördernde Tätigkeiten
2) Tätigkeiten, die aufgrund von Vorkenntnissen und Zutrauen zur Zeit nicht von
anderen wahrgenommen werden können
3) Tätigkeiten, die zu erlernen sind wenn der Anspruch erhoben wird, sie selbst
auszuüben
4) Tätigkeiten, die selbständig erschlossen wurden entsprechend der Strategie
über die Erbringung des reinen Tagesgeschäftes hinauszugelangen
5) Tätigkeiten, die nur von denen, die sie ausüben kostenschonend als Kompetenz
weitergegeben werden können (interne Weiterbildung).
Umgekehrt muss von den Konfliktpartnern auf beiden Seiten klarer als bisher formuliert
werden, was sie - abgesehen von Erwartungen an die Gesamtorganisation - voneinander
erwarten.
Dazu kann auch gehören, die Aneignung von Qualifikationen und Themengebieten
außerhalb der bezahlten Arbeitszeiten als selbstverständlich vorauszusetzen, wenn jemand
sich innerhalb der Tekomedia im Sinne einer Karriere entwickeln möchte.
Dies ist kein zentrales Thema von uns, sondern in anderen Betrieben ähnlich, nämlich
Ausdruck einer gewissen Normalisierung der Verhältnisse in der Tendenz zur extremen
Positionen an den Polen der Organisation. Einzelpersonen suchen sich als identitätsstiftende
Struktur den Habitus als Chef, einige andere den Habitus als kontroverser
Betriebsrat; allerdings sind dies schimärenhafte Strukturen, die wenig mehrheitsfähig
sind und in der Vergangenheit weder zur Ausprägung von Alleinherrschern, noch
zur Wahl von Interessenvertretungen geführt haben. An den Extremen entlädt sich
Spannung - wie in vielen Unternehmen - während das Alltagsgeschäft von einigermaßen
zwanglosem Pragmatismus und Sozialkompetenz nach außen (zu Kunden und
Anrufern) und innen gekennzeichnet ist.
Der Enthusiasmus zu Beginn ist auch aufgrund der aktuellen Mischung von Tekomedianern
mit gemeinsamer Vorgeschichte und Beschäftigten vom freien Arbeitsmarkt
einer gewissen Routine gewichen. Zur Zeit zügeln die pragmatischen Tendenzen all
zuviel Avantgardismus, während der Avantgardismus der Erstarrung in Routine entgegenwirkt;
Protuberanzen an den Rändern sind bei einer derart dynamischen Spannung
üblich und möglicherweise sogar notwendig.
In Hinsicht auf die weitere Entwicklung des Unternehmens ist - neben der Korrektur der
Haltung der „Himmelsstürmer“ zu den ökonomischen basics (wer zum Himalaya-Gipfel
98

Kapitel 6: Das Experiment: "Selbstorganisation im Call Center"
will, kann nicht auf Basislager verzichten) - vor allem gelernt worden zu differenzieren,
wo etwas geht. Selbstorganisation ist nicht mehr das einzig seligmachende Prinzip,
das in Umkehr der hehren Absicht die Tekomedia auf Dauer einer Sekte oder anderen
totalitäre Organisation der Glaubenssätze anverwandelt hätte, sondern die sie als
selbstverwaltetes Unternehmen prüft fortlaufend ihre Methoden entlang der anstehenden
Aufgaben und Problemstellungen. Dies strukturiert in Eigenmoderation und aller
Offenheit für alle Beteiligten und Meinungen - Tekomedia bleibt ein Unternehmen der
offenen Tür, offen für Vorschläge, Kritik, Ideen etc., aber auf Resultate und die Vermeidung
von Endlosdebatten bedacht. Zielorientierung wurde zum Bestandteil einer Unternehmenskultur,
die am ehesten einer repräsentativen Demokratie gleicht: wem das
Vertrauen ausgesprochen wird, der darf Entscheidungen auch ohne Einberufung von
Vollversammlungen führen, muss sie aber anhand der Resultate rechtfertigen. Wem
Vertrauen ausgesprochen wird, dem kann es auch entzogen werden; wobei es auch in
der Tekomedia legitim ist um seine Positionen zu kämpfen. Auch das gehört zu einem
'allzumenschlichen' Unternehmen, das Tekomedia bleiben soll und steht keineswegs
im Widerspruch zu unternehmensdemokratischen Prinzipien und Verfahren.
Die Vorgehensweise der Integration von vertikalen Workshops (offen für alle Beschäftigten),
der nennen wir es fortlaufenden Psychoanalyse der Tekomedia als Ganzes, der
Moderation und Mediation sich selbst findender Arbeitsgruppen, des sanften Einflössens
von Sensibilität für marktwirtschafliche Realitäten, der Einzelinterviews nicht in
Form der Abfragung von Fakten, sondern eher im Sinne der Animation, sich jederzeit
über die Rolle des Unternehmens und die eigene Rolle im Unternehmen Gedanken zu
machen (ein Verfahren, das ich eher aus dem Bereich der Organisations- und Personalentwicklung
kenne) ist sicher überall da gut übertragbar, wo sich die Beschäftigten
überhaupt entwickeln und entfalten sollen.
7. Resüme
Darin liegt auch die Crux bei der Frage nach der Übertragbarkeit der Ergebnisse.
Man muss ein Management vorfinden (und auch Selbstorganisation ist Management),
dass diese Ergebnisse akzeptiert und sie nicht aus etwaiger Angst um Prestige und
Machtverlust bagatellisiert und ignoriert.
Ferner: Wesenszug der Selbstorganisation ist, dass sie ein autopoietisches System ist
- ein Begriff, den Umberto Matturana von der Biologie auf die Theorie sozialer Systeme
übertrug. Sie steuert und verändert sich aus ihr selbst heraus. Je nach Zusammensetzung
- im sozialen System also je nach Personenkonstellation - nimmt sie andere
Gestalten und Formen ein. Dementsprechend wäre - wenn ein Unternehmen in Selbstorganisation
arbeiten will und Vorbilder sucht - keine 1 zu 1-Übertragung mehr möglich,
weil die Personenkonstellation samt Interessenlagen und Antrieben eine andere wäre.
Herausarbeiten lassen sich jedoch typische Muster des Erwachsenwerdens des
selbstorganisierten Systems in Interpenetration mit anderen Systemen; Markt, Gesell-
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Kapitel 6: Das Experiment: "Selbstorganisation im Call Center"
schaft, psychische Systeme etc., die von innen (als sogenannte Introjekte) und von
außen auf das System einwirken.
Unsere Erfahrungen können prophylaktischen und motivierenden Effekt auf Unternehmensstrukturen
haben, die auf Selbstorganisation als Quelle der Entfaltung von Qualität
durch Entfaltung von Qualitäten setzen; würden sie 1 zu 1 übertragen werden, handelte
es nicht um eine Selbstorganisation und würde unseres Erachtens nicht zu den
gewünschten identischen Resultaten führen: andere Menschen, andere Selbstorganisation.
Wichtigste Erfahrung im Rückblick war die in einem der letzten work shops offen zu
Tage tretende Grenzerfahrung der Unmöglichkeit, in Selbstorganisation Maßnahmen
zu beschließen und durchzuführen, die chirurgische, ausgrenzende, abspaltende,
schmerzhafte und einschränkende Aspekte beinhalten. Gerade diese Unmöglichkeit
führt in die Selbstorganisation eine Trennlinie ein, an der auch weiterhin Zerreißproben
sich ereignen werden. Damit umgehen zu müssen und gelegentlich Managemententscheidungen
treffen zu müssen, denen die große Mehrheit der Beschäftigten sich nicht
als Entscheider stellen mag, war wohl für alle Beteiligten ein so wichtiges, wie ernüchterndes
Resultat.
Insofern: je nach Problemstellung arbeitet Tekomedia selbstorganisiert oder klassisch
hierarchisch.
Aber: diese Ambivalenz hat niemand angeordnet. Sie ist eine der Resultate
der Selbstorganisation.
Umgekehrt: wichtigste positive Erfahrung war – es funktioniert!
Die Selbstorganisation des Tagesgeschäftes unter Verzicht auf üblicher Hierarchien
und Anordnungs-/Befolgungsstrukturen erweist sich als kostenschonend, verkürzt Entscheidungs-
und Informationswege und fördert die Arbeitsqualität.
Dies sei den Lesern mit auf den Weg gegeben:
� Selbstorganisation ist Arbeitsschutz und Prävention (wenn sie nicht verwechselt
wird mit dem Anspruch, die Belegschaft habe alles zu verantworten, aber
nichts zu entscheiden)
� Arbeitsschutz ist Arbeitsqualität
� Arbeitsqualität ist Service-Qualität
� Selbstorganisation ist preiswert und kundenorientiert.
Und noch etwas: Selbstorganisation kann nur dann ihr Potenzial entfalten, wenn die
Bestandteile der Organisation nicht homogen sind; dann reproduziert sich die Organisation
als Ganzes identisch und bildet in ihren Fraktalen - in jedem Call Center-
Gespräch - immer nur das monoton gleichbleibende Ganze ab.
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Kapitel 6: Das Experiment: "Selbstorganisation im Call Center"
Wer dies etwa bei der Call Center-Qualifizierung vermeiden will, der standardisiere
nicht die Sprache und homogenisiere den Sprachstil, sondern begreife die individuell
unterschiedlichen Strategien und Stile der Kommunikation als Potenzial und Stärke.
Eine individuelle Potenzialförderung fördert die facettenreiche Repräsentation des
Unternehmens an der Call Center-Schnittstelle.
Das Unternehmen steht nun vor allem vor der Aufgabe, die Transformation zu bewerkstelligen
von einem Dienstleister, dessen Kernkompetenz die Telefonie ist, zu einem
Unternehmen, dessen Kernkompetenz auf der Metaebene der rund um die Implementierung
oder/und das Betreiben eines Call Centers anfallenden Dienstleistungen angesiedelt
ist. Die Erfahrungen aus dem Aufbau des eigenen Call Center-Unternehmens
umzusetzen in Trainings- und Beratungsofferten, sowie Forschungs- und Entwicklungsprojekte
ist ein ehrgeiziges Unterfangen einer prekären Neugründung. Doch ohne
dieses Unterfangen bleibt nur das langsame Dahinsiechen und Sterben eines kleinen
Call Center-Betreibers, dem die Insel Inbound-Telefonie unter den Füßen wegschmilzt.
Intern geht es weiter darum, Illusionen und Realitäten in insolvenzvermeidende und die
wirtschaftliche Lage verbessernde Maßnahmen umzumünzen.
Die Projektarbeit hat uns erwachsener gemacht.
Aber ob wir das sein wollen, ist durchaus noch einiger Fragen wert - Experimente müssen
nicht zwangsläufig ad infinito fortgeführt werden, wenn diejenigen, die in diesem
Fall den Selbstversuch unternommen haben zu der Auffassung gelangen, man habe
genug Resultate oder von den Resultaten genug.
Allerdings hofft der Verfasser, dass dem nicht so sei - denn Banken und Gläubigern
steht in aller Regel gerade nach dem Niedergang der New Economy nicht der Sinn
nach Spielereien.
101

Kapitel 6: Das Experiment: "Selbstorganisation im Call Center"
102

Autorenbeschreibung:
Autorenbeschreibung
Claudia Brasse, Diplom-Psychologin, studierte Psychologie
und Wirtschaftwissenschaften an der Universität
Bochum. Seit 1997 ist sie in der Prospektiv GmbH,
Dortmund als Gesellschafterin und Projektleiterin für die
Themenfelder Personal- und Organisationsentwicklung
tätig.
Daniela Bremer, Jahrgang 1975, studierte Berufs- und
Betriebspädagogik und ist seit 2000 bei der regiocom
GmbH im Servicecenter beschäftigt. Ihre Aufgabenschwerpunkte
liegen im Qualitätsmanagement. Hier
wirkte sie an der Vorbereitung zur DIN ISO 9001:2000
Zertifizierung mit, welche das Servicecenter im Sommer
2002 erhielt.
Ingrid Focsa, Projektmanagerin bei der defacto callcenter
GmbH, ist gelernte Werbefachwirtin und seit
2000 als Projektmanagerin bei der defacto callcenter
GmbH beschäftigt. Ihre Tätigkeitsschwerpunkte liegen
in den Bereichen internationale und technologieorientierte
Projekte sowie Forschungsprojekte.
Stefan Herter, Jahrgang 1968, arbeitete nach Ausbildung
und Studium zunächst in verschiedenen Positionen
im Vertriebsaußendienst. 1994 begann er im Produktmanagement
eines Telemarketingunternehmens.
Seit 1997 nimmt er gemeinsam mit Herrn Stenzel die
Geschäftsführung der Wort&Sinn Telemarketing GbR
wahr.
Dr. rer. sec. Thomas Langhoff, Diplom-Psychologe,
Diplom-Arbeitswissenschaftler, Geschäftsführer der
Prospektiv GmbH seit 2000; Projektleitungen in Forschungsprojekten
seit 1994; Berater- und Trainertätigkeit
seit etwa 1995.
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Autorenbeschreibung
Tanja Neuhaus, Qualitätsmanagerin bei der defacto
callcenter GmbH, ist gelernte Kauffrau im Einzelhandel
mit 9 Jahren Erfahrung in der Personalentwicklung im
Bereich Erwachsenenbildung. Seit dem Jahre 2000 ist
sie zentrale Ansprechpartnerin für das Qualitätsmanagement
der defacto callcenter GmbH. Darüber hinaus
führt sie Kommunikationscoachings und Seminare
durch und wirkt bei Forschungsprojekten mit.
Hannes Oberlindober, Jahrgang 1962 war nach Studium
und Journalistentätigkeit ab 1992 als Call Center
Agent bei der Citifinanzberatung beschäftigt. 1993
wurde er stellvertretender Betriebsratsvorsitzender und
gründete 1998 die "Arbeitnehmerinitiative Citifinanzberatung"
zur Ausgründung eines selbstorganisierten,
arbeitnehmergeführten Service-Centers. Hieraus ging
1999 die Tekomedia GmbH hervor, bei der er seitdem
die Geschäftsführung inne hat.
Heike Reinsdorf, Jahrgang 1956, studierte Wirtschaftsingenieurwesen
und war danach mehrere Jahre im Bereich
der Privatkundenbetreuung der Versorgerbranche
tätig. Ab 1998 wirkte sie am Aufbau des regiocom Servicecenters
mit, welches sie seitdem leitet.
Richard Stenzel, Jahrgang 1966 war nach Ausbildung
und Studium mehrere Jahre als Projekt- und Abteilungsleiter
in verschiedenen Telemarketingunternehmen
tätig. 1997 gründete er mit Herrn Herter die Agentur
Wort&Sinn Telefonmarketing GbR. Seither ist er
Dozent im Bereich der Erwachsenenbildung bei der IHK
Düsseldorf.
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Autorenbeschreibung
Wibke Thies ist ausgebildete Werbekauffrau und war
u.a. 3 Jahre bei der Agentur Hellmann & Hunke im Bereich
der klassischen Werbung tätig. Sie ist seit 1998
bei Bertelsmann, begann im Unternehmen als Innendienstleitung
für das Telefonmarketing im klassischen
Call Center. Sie machte Zwischenstation als Kundenmanagerin
und ist seit 2000 Abteilungsleiterin im Bereich
der Systemgeschäfte.
Peggy Zawilla studierte Sonderpädagogik an der Pädagogischen
Hochschule Hannover. Nach Abschluss des
ersten Staatsexamens ging sie direkt zu Bertelsmann,
wo sie seit 1999 ihren Platz im Service Center gefunden
hat. Sie ist als Supervisorin eingesetzt und betreut
federführend das Schulungsprogramm und das Coaching
der Mitarbeiter im Service Center.
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