Sammlung Gute-Praxis-Beispiele im ... - VDV-Akademie

Sammlung Gute-Praxis-Beispieleim Förderprogramm „weiter bilden“Projekte in der DurchführungGefördert durch:

InhaltEinleitung........................................................................................................................................ 5Projekttyp I: Ermittlung des branchenspezifischen Qualifizierungsbedarfs..................7Ermittlung von Qualifizierungsbedarfen und Qualitätskriterien der betrieblichenWeiterbildung im Handel in Berlin (EQQHB).............................................................................................8Q+MEO – Qualifizierungsoffensive in der Region Mühlheim/Ruhr, Essen, Oberhausen fürdie Metall- und Elektroindustrie...............................................................................................................13Projekttyp II: Durchführung von Qualifizierungsmaßnahmen.......................................18Zukunfts- und Beschäftigungsfähigkeit durch nachhaltige Qualifizierungskultur inVerkehrsunternehmen in Nordrhein-Westfalen – QualiVU................................................................... 19BILL MIBRAG – Bildungsinitiative Lebenslanges Lernen.........................................................................24Projekttyp III: Aufbau von Personalentwicklungsstrukturen.........................................28ABC – Anforderungsgerechte Bildungsbedarfe in der Chemischen Industrie.....................................29Entwicklung, Erprobung und Evaluation eines systematischen betrieblichen Fort- undWeiterbildungsangebot für Kindertageseinrichtungen ......................................................................34Projekttyp IV: Motivation von Zielgruppen für Weiterbildung.....................................39Lernen lebenslang – immer besser bleiben. Schaffung der Grundlagen der lernendenOrganisation Georgsmarienhütte GmbH.............................................................................................. 40Gestaltung der strukturellen und personellen Rahmenbedingungen zur Implementierunginnovativer arbeitsgebundener Weiterbildungskonzepte (GRiW)...................................................... 46Projekttyp V: Aufbau von vernetzten Strukturen............................................................. 53Weiterbildungsinitiative Druckindustrie (WiDi).....................................................................................54Stärkung der betrieblichen Weiterbildungsbeteiligung in der metallerzeugendenund -verarbeitenden Industrie Südostniedersachsen (SBW-Metall-SON)............................................58Fazit................................................................................................................................................63Informationen..............................................................................................................................64

EinleitungDie ESF-Richtlinie zur Förderung der beruflichen Weiterbildung unterstützt die Aktivitäten derSozialpartner zur Stärkung der Weiterbildungsbeteiligung von Unternehmen und Beschäftigten.Ziel der Richtlinie ist es, einen Beitrag zur Förderung der betrieblichen Weiterbildungskulturzu leisten.Um einen möglichst großflächigen Wirkungsgrad zu erreichen, wird ein breites Themenfeldgefördert. Projekte können sowohl inhaltlicher als auch struktureller Natur sein. Eine weitereBesonderheit der Initiative „weiter bilden“ ist, dass neben kleinen und mittleren Unternehmenauch Projekte mit Großunternehmen oder im öffentlichen Dienst gefördert werden können.Dies eröffnet eine Vielzahl von unterschiedlichen Projektkonstellationen, die sich auch in denpositiv votierten Projektvorhaben widerspiegelt. Eine Auswertung ergab, dass sich bei allenUnterschieden im Detail fünf Grundmuster von Projektvorhaben identifizieren lassen:Projekttyp I: Ermittlung des branchenspezifischen QualifizierungsbedarfsProjekttyp II: Durchführung von QualifizierungsmaßnahmenProjekttyp III: Aufbau von PersonalentwicklungsstrukturenProjekttyp IV: Motivation von Zielgruppen für WeiterbildungProjekttyp V: Aufbau von vernetzten StrukturenIn dem „Leitfaden zur inhaltlichen Ausgestaltung von Projektvorhaben“ der Regiestelle Weiterbildungwerden die wesentlichen Merkmale dieser Projekttypen dargestellt. Eine Kurzdarstellungder einzelnen Projekttypen erfolgt zudem im Vorfeld der einzelnen Gute-Praxis-Beispiele.11%11%13%Projekttyp I: Ermittlung desbranchenspezifischenQualifizierungsbedarfsProjekttyp II: Durchführung vonQualifizierungsmaßnahmen23%42%Projekttyp III: Aufbau vonPersonalentwicklungsstrukturenProjekttyp IV: Motivation vonZielgruppenProjekttyp V: Aufbau vonvernetzten StrukturenAuswertung der positiv votierten Projektvorhaben (V1 bis V12, n = 191, ohne doppelte Interessenbekundungen neue/alte Bundesländerund zurückgezogene Interessenbekundungen, Stand Oktober 2012)5

Die folgende Abbildung zeigt die Verteilung der positiv votierten Projektvorhaben auf die fünfProjekttypen.Auswertung der positiv votierten Projektvorhaben (V1 bis V12, n = 191, ohne doppelte Interessenbekundungenneue/alte Bundesländer und zurückgezogene Interessenbekundungen,Stand Oktober 2012)Die Projekttypen sind mit unterschiedlichen Anteilen vertreten. Von den 191 positiv votiertenProjekten haben etwas mehr als zwei Fünftel der Vorhaben die Durchführung von Qualifizierungsmaßnahmenzum Ziel. An zweiter Stelle steht der Aufbau von Personalentwicklungsstrukturen.Mittlerweile sind die meisten der positiv votierten Projektvorhaben gestartet und haben Erfahrungenmit der Umsetzung ihres Projektkonzepts gemacht. Im Rahmen eines Transferprojekteswerden die Projektvorhaben hierbei begleitet und ihre Erfahrungen dokumentiert. Zielder vorliegenden Sammlung guter Praxis ist die Vorstellung gelungener Umsetzuneng vonProjektideen unter den spezifischen Voraussetzungen des Förderprogramms. Dabei geht esnicht darum, Patentrezepte zur erfolgreichen Projektumsetzung darzustellen. Vielmehr solldie Vielfalt der Projektlandschaft im Feld betrieblicher Weiterbildung aufgezeigt werden. Diesich hieraus ergebenden Fragestellungen lauten:•y•y•y•y•yVerändern sich Zielsetzungen im Verlaufe der Projektumsetzung?Welche betrieblichen und überbetrieblichen Akteure werden in die Umsetzung einbezogen?Welche Schritte wurden unternommen, um Weiterbildungsstrukturen in den beteiligten Unternehmennachhaltig zu stabilisieren?Wie wird der Transfergedanke bereits bei der Umsetzung berücksichtigt?Welche Rolle und Funktionen nehmen die Sozialpartner bei der Projektumsetzung ein?Die Auswahl der Projekte erfolgte auf der Basis festgelegter Kriterien. Um die Vielfalt der Projektvorhabenzu berücksichtigen, wurde auf die beschriebene Projekttypologie zurückgegriffen.Pro Projekttyp wurden zwei Projekte ausgewählt.Die Projekte wurden in der Zeit von Juli bis Oktober 2012 durch das Evaluationsteam der RegiestelleWeiterbildung besucht. Die Gespräche wurden auf der Grundlage leitfadengestützterGruppeninterviews in der Regel mit den Projektdurchführenden, Beteiligten aus teilnehmendenUnternehmen, Sozialpartnern sowie zum Teil weiterer am Projekt beteiligter Einrichtungengeführt.Der Großteil der Projekte befand sich zu diesem Zeitpunkt bereits längere Zeit in der Durchführung,d.h. Projektstrukturen wurden bereits entwickelt und die Konstituierungsphase warabgeschlossen. Daher liegen die Schwerpunkte in der Darstellung der Umsetzung des jeweiligenProjektes.6

Projekttyp I: Ermittlung des branchenspezifischenQualifizierungsbedarfsKennzeichen von Projekten des Typs I „Ermittlung des branchenspezifischen Qualifizierungsbedarfs“ist einerseits, dass sie auf die Erhebung des Qualifizierungsbedarfs in einer größerenAnzahl von Unternehmen zielen und andererseits, dass in der Regel keine Qualifizierungsmaßnahmendurchgeführt werden.Zum Einsatz kommen dabei unterschiedliche Methoden der Bedarfserhebung. Durchgeführtwerden sowohl schriftliche Befragungen mit standardisierten Fragebögen als auch Interviews.Mitunter werden auch beide Verfahren miteinander kombiniert. Zielgruppen der Befragungsind Personalverantwortliche, Beschäftigte, betriebliche Interessenvertretungen oder externeExpertinnen und Experten.So unterschiedlich wie die Methoden sind auch die Zielsetzungen der Vorhaben: Zum Teil gehtes um die Erhebung des branchenspezifischen Qualifizierungsbedarfs zur Vorbereitung einerVereinbarung der Sozialpartner zur Weiterbildung. Bei anderen Vorhaben dient die Erhebungdes Branchenbedarfs der Vorbereitung eines Projektes mit Qualifizierungsmaßnahmen oderder Entwicklung von branchenspezifischen Qualifizierungsangeboten.Projekttyp I: Ermittlung des branchenspezifischen Qualifizierungsbedarfs 7

Ermittlung von Qualifizierungsbedarfen und Qualitätskriterien der betrieblichenWeiterbildung im Handel in Berlin (EQQHB)ProjektstrukturAntragsteller ist die Zentralstelle für Berufsbildung im Handel e. V. (zbb). Das Vorhaben wurdein Kooperation mit dem Bildungszentrum Handel, Wirtschaft und Verwaltung, Frankfurt/Oder(BZH), dem Handelsverband Berlin-Brandenburg (HBB) und der Vereinten Dienstleistungsgewerkschaft(ver.di) Berlin-Brandenburg umgesetzt.Parallel zu diesem Vorhaben wurde ein inhaltlich und organisatorisch gleiches Vorhaben inBrandenburg durchgeführt.Das Projekt hatte eine Laufzeit von sieben Monaten. Zum Zeitpunkt der Befragung (Oktober2012) war das Projekt bereits länger abgeschlossen. Im Anschluss wird vom Antragsteller einweiteres Projekt im Rahmen des Förderprogramms „weiter bilden“ bearbeitet, in dem der ermittelteQualifizierungsbedarf umgesetzt werden soll.Hintergrund und ZielsetzungIm Dezember 2010 wurde nach ca. einem Jahr Verhandlungszeit eine Sozialpartnerver-einbarungzwischen dem Handelsverband Deutschland (HDE) und dem Bundesvorstand der VereintenDienstleistungsgewerkschaft (ver.di) abgeschlossen mit dem Ziel, die Weiterbildung in derEinzelhandelsbranche zu fördern. Im Anschluss an diese Vereinbarung fanden Gespräche derSozialpartner mit dem Antragsteller darüber statt, in welcher Weise diese Vereinbarung umgesetztwerden kann. Dabei wurde Einvernehmen darüber erzielt, dass der Ausgangspunkt fürdie Förderung der betrieblichen Weiterbildung die Feststellung des Qualifizierungsbedarfs ist:Je konkreter der Qualifizierungsbedarf für Unternehmen formuliert werden kann, umso besserkönnen passgenaue Qualifizierungsmaßnahmen entwickelt und dann umgesetzt werden.Vorgesehen war daher in dem Vorhaben die Ermittlung des Qualifizierungsbedarfs in der Einzelhandelsbranchein Berlin und Brandenburg. Dies erfolgte mit verschiedenen Instrumenten:schriftliche Befragung der Unternehmer und der Beschäftigten, Experteninterviews mit Unternehmensvertreternund eine Gruppendiskussion mit betrieblichen und außerbetrieblichenExperten. Versucht wurde herauszufinden, welcher Weiterbildungsbedarf besteht, ob und wiedieser Bedarf festgestellt wird und welche Kriterien für Handelsunternehmen, aber auch fürBeschäftigte entscheidend sind, um an einer Weiterbildung teilzunehmen.Die Notwendigkeit einer solchen Erhebung ergab sich daraus, dass bisher für Berlin und Brandenburgkeine vergleichbaren Erhebungen durchgeführt wurden, die Datenlage für die Branchezur betrieblichen Weiterbildung entsprechend dürftig war. Diese Daten sind jedoch notwendig,da sie wichtige Anhaltspunkte für die Verbesserung der Weiterbildungsbeteiligung,für die Förderung der Rahmenbedingungen für die einzelhandelsspezifische Weiterbildung8Projekttyp I: Ermittlung des branchenspezifischen Qualifizierungsbedarfs

und die Entwicklung und Durchführung passgenauer Weiterbildungsangebote zur Sicherungder Beschäftigung und der Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen liefern.Die UmsetzungKonstituierungsphaseDa die Verständigung der Projektbeteiligten über die inhaltliche Ausrichtung des Vorha-bensbereits weitestgehend in der Antragsphase erfolgt war, konnte man bei Projektbeginn fast unmittelbarin die Umsetzungsphase einsteigen. Die Projektkoordination sollte auf zwei Ebenenstattfinden: Projekttreffen dienten der Verständigung der durchführenden Partner, der Zentralstellefür Berufsbildung im Handel e. V. (zbb) und des Bildungszentrums Handel, Wirtschaft undVerwaltung, Frankfurt/Oder (BZH) über das konkrete Vorgehen. In Beiratssitzungen, an denenneben den Projektpartnern auch die Sozialpartner teilnehmen nahmen, erfolgte die strategischeSteuerung des Vorhabens. Da alle Beteiligten von der Notwenigkeit eines gemeinsamenHandelns zur Förderung der Weiterbildung in der Einzelhandelsbranche überzeugt waren, warendiese Treffen durch ein hohes Maß an kooperativer Zusammenarbeit gekennzeichnet.UmsetzungsphaseDie erste Projektphase umfasste die schriftliche Befragung von sowohl Unternehmern und Personalverantwortlichenals auch Beschäftigten. Hierzu wurden Fragebögen konzipiert, diesemit den Sozialpartnern abgestimmt und einem Pretest mit einzelnen ausgewählten Unternehmenunterzogen. Die Fragebögen für Unternehmer und Beschäftigte hatten jeweils die ThemenkomplexeWeiterbildungsbedarf, Weiterbildungsorganisation und Weiterbildungsqualitätzum Inhalt.Der Versand der Fragebögen an die Unternehmer bzw. Personalzuständigen erfolgte auf derGrundlage der Datenbank des Handelsverbandes: Den Mitgliedsunternehmen wurde schriftlichder Fragebogen zugesandt mit der Bitte, sich an der Befragung zu beteiligen. Parallel dazuwurde durch verschiedene Pressemitteilungen und Veröffentlichungen der Sozialpartner füreine Teilnahme geworben. Zudem wurden die Mitgliedsunternehmen telefonisch kontaktiert.Die Reaktionen auf die Anfrage waren zu einem großen Teil verhalten, nur wenige Beteiligtewaren von Anfang an offen für das Thema. Die Gründe hierfür sind vielfältig. Bei kleinen Unternehmenverhindern vermutlich die aktuellen Anforderungen des Tagesgeschäfts eine Auseinandersetzungmit dem Thema Weiterbildung. Bei großen Unternehmen wurde ein zeitaufwändigerAbstimmungsprozess auf verschiedenen Hierarchieebenen genannt. Insgesamt habenan der Befragung von Unternehmern und Führungskräften 53 Personen teilgenommen.Gleichzeitig mit dem Versand der Fragebögen an die Unternehmer wurden diesen auch Beschäftigtenfragebögenzugesandt mit der Bitte, diese an die Beschäftigten weiterzuleiten. DieGewinnung von Beschäftigten als Befragungsteilnehmer gestaltete sich jedoch noch schwierigerals die der Unternehmer. Zum Teil waren die Unternehmen nicht bereit, die FragebögenProjekttyp I: Ermittlung des branchenspezifischen Qualifizierungsbedarfs 9

weiterzugeben, da sie z. B. befürchteten, dass es sich bei der Befragung um eine verdeckteWeiterbildungsakquise handelte. In dieser Situation unterstützte der Sozialpartner ver.di dieBefragung, indem die Gewerkschaft die Fragebögen an die Betriebsräte von Einzelhandelsunternehmengab, mit der Aufforderung, diese an die Beschäftigten weiterzuleiten. Insgesamthaben an der Befragung 95 Beschäftigte teilgenommen.Die Ergebnisse der Befragung können aufgrund der Teilnehmerzahlen nicht als repräsentativfür den Berliner Einzelhandel angesehen werden. Dies ist auch darauf zurückzuführen, dassausschließlich Mitgliedsunternehmen des Handelsverband Berlin-Brandenburg (HBB) befragtwurden und nicht alle Berliner Einzelhandelsunternehmen. Trotzdem lieferte die Auswertungder Befragung aufschlussreiche Ergebnisse:Über die Wichtigkeit des Themas sind sich befragte Unternehmen und Beschäftigte durchauseinig. Fehlende Zeitbudgets aufgrund einer dünnen Personaldecke und geringe Weiterbildungsbudgetsführen aber dazu, dass nicht mehr Weiterbildung betrieben wird. Von den befragtenUnternehmern und Personalentwicklung gaben 45 % an, dass Weiterbildung in ihremUnternehmen kaum oder gar nicht stattfindet und 37 %, dass Weiterbildung nur unregelmäßigstattfindet.Unternehmensbereiche mit zukünftig hoher Relevanz in %FremdsprachenRechnungswesenPersonalModerne TechnologienKundenbindung80%70%60%50%40%30%20%10%0%ImageverbesserungSortimentsgestaltungVerkaufsförderungKundenberatungE-Business / E-CommerceWarenkundeWarenwirtschaftWerbungLieferantenbeziehungenServiceBeschwerdemanagementgesamt Mitarbeiter hoch % gesamt Unternehmer hoch %10Projekttyp I: Ermittlung des branchenspezifischen Qualifizierungsbedarfs

Auf die Frage nach der Einschätzung des Kompetenzniveaus ihrer Beschäftigten in den BereichenKundenbindung, Kundenberatung, Verkaufsförderung und Warenkunde antwortetennur 50 % der Unternehmen und Führungskräfte, dass sie dieses als hoch oder sehr hoch einschätzen.Die Beschäftigten selber bewerten sich noch schlechter. Die vollständigen Ergebnisseder Befragung können unter http://www.zbb.de/projekte/eqqhb herunter geladen werden.VerstetigungsphaseDie letzte Projektphase, die Gruppendiskussion mit betrieblichen und außerbetrieblichen Weiterbildungsexpertenaus dem Handel, war gleichzeitig als Abschlussveranstaltung konzipiert,auf der die Ergebnisse der Befragung vorgestellt wurden. An der Veranstaltung nahmen zehnUnternehmensvertreter sowohl von Arbeitgeber- wie von Betriebsratsseite teil. Die vorgestelltenErgebnisse deckten sich mit den Erfahrungen der betrieblichen und außerbetrieblichen Experten.Diese wiesen darauf hin, dass eine Verallgemeinerung der Ergebnisse schwierig sei: DieBranche insgesamt ist sehr heterogen und der Weiterbildungsbedarf hängt im großen Maßevon Faktoren wie z. B. Standort, Betriebsform und Sortiment ab. Zudem wurde auf die Bedeutungdes Themenfeldes „Vermittlung von sozialen Kompetenzen“ insbesondere bei Führungskräftenhingewiesen. Eine zentrale Erkenntnis war auch, dass der Begriff bzw. das Verständnisvon Weiterbildung weiter gefasst werden muss. Sowohl informelles Lernen als auch betriebsnaheQualifizierungen am Arbeitsplatz gewinnen neben dem formal organsierten Lernen inder Weiterbildungseinrichtung immer stärker an Bedeutung.Der Dialog der Sozialpartner zum Thema Weiterbildung soll auch in Zukunft weitergeführtwerden. So sind die Sozialpartner auch in dem Folgeprojekt, bei dem der ermittelte Qualifizierungsbedarfumgesetzt werden soll und das mittlerweile gestartet ist, beteiligt.Steigerung der LeistungsfähigkeitGroße Bedeutung von Weiterbildung in %Förderung derMitarbeiterkompetenzenVerbesserung von Motivation undArbeitszufriedenheitMitarbeiterUnternehmer/FührungskräfteBessere Bindung an das UnternehmenBessere Umsetzung derUnternehmensziele0% 20% 40% 60% 80% 100%Projekttyp I: Ermittlung des branchenspezifischen Qualifizierungsbedarfs 11

Wirksamkeit und Kontextbedingungen für den ErfolgWeiterbildung wird von beiden Sozialpartnern als wichtig angesehen. Beiden Sozialpartnernist aber auch klar, dass es sich um ein schwieriges Thema handelt, dessen Umsetzung als langfristigerProzess anzusehen ist. Auch wenn in fast allen Unternehmen des Einzelhandels Weiterbildungfür die Beschäftigten stattfindet, hat das Thema gerade bei den Kleinunternehmenbisher nur einen geringen Stellenwert.Das Projekt war geprägt durch gemeinsames Handeln der Sozialpartner. Durch unterschiedlicheZugangsmöglichkeiten in die Branche konnten ausreichend Beteiligte erreicht werden.Der Handelsverband bot Zugangsmöglichkeiten zu den Unternehmensleitungen, die Gewerkschaftver.di Zugangsmöglichkeiten zu Betriebsräten und Beschäftigten.12Projekttyp I: Ermittlung des branchenspezifischen Qualifizierungsbedarfs

Q+MEO – Qualifizierungsoffensive in der RegionMühlheim/Ruhr, Essen, Oberhausen für dieMetall- und ElektroindustrieProjektstrukturDas Projekt Q+MEO – Qualifizierungsoffensive in der Region Mülheim an der Ruhr, Essen undOberhausen für die Branche Metall- und Elektroindustrie – wird von der FOM Hochschule fürOekonomie & Management in Essen umgesetzt. Neben der FOM sind die Sozialpartner, dieIndustrie- und Handelskammer, Wirtschaftsförderungen und Bildungsträger an dem Projektbeteiligt. Die FOM übernimmt dabei neben der operativen Umsetzung des Projektes auch dieModeratorenrolle dieses Partnernetzwerkes. Ein Beirat begleitet die Projektumsetzung undübernimmt neben inhaltlichkonzeptionellen Aufgaben auch eine steuernde Funktion.Grundlage des Projektes ist der 2006 von den Sozialpartnern in NRW abgeschlossene Tarifvertragzur Qualifizierung (TV Q) für die Metall- und Elektroindustrie Nordrhein-Westfalens undder 2009 zwischen dem Essener Unternehmerverband und der IG Metall geschlossene Paktzum Erhalt von Arbeitsplätzen. Dieser hat in seiner Form Pilotcharakter und zielt u.a. auf dieVerbesserung der Qualifizierungsangebote für die Beschäftigten ab.Die Laufzeit des Projektes ist vom 01.12.2011 bis zum 30.04.2013.Hintergrund und ZielsetzungDie Unternehmen der Metall- und Elektroindustrie in der Region MEO sind vom Strukturwandelbesonders betroffen. In der Vergangenheit wurde in der Region seitens der Sozialpartnerbereits einiges unternommen, um die Ziele des TV Q umzusetzen und Unternehmen beim AufundAusbau ihrer Weiterbildungskultur zu unterstützen. Allerdings kommt der TV Q noch nichtin der Form zur Anwendung wie beabsichtigt und es bedarf weiterer Maßnahmen, um auchlangfristig das Thema in den Unternehmen zu verankern. Qualifizierungsmaßnahmen werdennur in Anspruch genommen, wenn sie sowohl in Bezug auf ihre Inhalte als auch auf ihre Form(Art, Ort, Dauer und Umfang der Qualifizierungsangebote) den Bedürfnissen der Beschäftigtenund der Unternehmen entsprechen. Aus diesem Grund sollte im Rahmen des Projektes inder Region MEO für die Branche der Metall- und Elektroindustrie eine Bedarfsermittlung durchgeführtwerden. Auf Basis der Erkenntnisse kann das bestehende Weiterbildungsangebot mitdem gewünschten abgeglichen werden. Dies ermöglicht es für die Bildungsunternehmen inder Region, möglichst passgenaue Angebote zu entwickeln. Auch sollen mit dem Projekt gezieltdie M+E-Unternehmen, die Sozialpartner und Bil-dungsanbieter der Region zusammengebrachtund vernetzt werden.Die UmsetzungDie Umsetzung des Projektes erfolgt in drei Schritten: Im ersten Schritt wird eine Bedarfsanalyse,basierend auf Workshops, Experteninterviews und einer Mitarbeiterbefragung, durchge-Projekttyp I: Ermittlung des branchenspezifischen Qualifizierungsbedarfs 13

führt. Auf Basis der ermittelten Bedarfe und Anforderungen werden Handlungsempfehlungenund Qualifizierungsangebote entwickelt, die die gewünschten Formen und Inhalte berücksichtigen.Im Zentrum des letzten Projektschrittes steht der Transfer der Projektergebnisse indie Öffentlichkeit.KonstituierungsphaseIm Rahmen einer Kick-Off Veranstaltung wurde das Projekt der Öffentlichkeit (u.a. Bildungsträger,Sozialpartner und Unternehmen) vorgestellt und für eine Teilnahme geworben.Im Anschluss daran wurden fünf halbtägige,zielgruppenspezifische Workshopsmit Arbeitgebervertretern (einWorkshop), Arbeitnehmervertretern(drei Workshops in unterschiedlichenRegionen) und Vertretern von Bildungsträgern(ein Workshop) durchgeführt.Im Rahmen dieser Workshops wurdenWeiterbildungsaspekte erhoben, diefür die einzelnen Zielgruppen bedeutendwaren, und gemeinsam die Rahmenbedingungenund Kriterien zur Erhebungdes Qualifizierungsbedarfs festgelegt. Diese bilden die Basis, um passendeInstrumente für die Experteninterviews und die Mitarbeiterbefragung zu entwickeln.UmsetzungsphaseAls nächster Schritt stand die Gewinnung von Teilnehmern für die Experteninterviews und dieMitarbeiterbefragungen im Fokus der Projektaktivitäten. Die Ansprache der Unternehmen erfolgteüber die FOM und die beteiligten Sozialpartner. Dabei stellten sich die bereits bestehendenguten Kontakte der Sozialpartner zu den Unternehmen speziell für die Durchführungder Mitarbeiterbefragungen als sehr hilfreich heraus. Allerdings bestand von Seiten mancherUnternehmensleitungen die Sorge, bei den Beschäftigten eine zu hohe Erwartungshaltung zuschüren und diese nicht erfüllen zu können. Teilweise waren Unternehmen vor allem daran interessiert,die Ergebnisse unmittelbar für ihr Tagesgeschäft nutzen zu können, die Einbindungder Ergebnisse in eine strategisch ausgerichtete Personalentwicklung stand nicht immer imFokus. Durch den Einbezug der unternehmensspezifischen Sichtweise und Bedürfnisse konntenschließlich etliche Unternehmen für das Projekt gewonnen werden: Dies wurde insbesonderedurch die Rückkopplung der Bedarfsermittlung im Falle einer Beteiligung erreicht. DiesesZusatzangebot war für viele Unternehmen letztlich entscheidend zur Projektteilnahme.Die Expertenbefragungen erfolgten mittels teilstrukturierter Interviews. Ziel war die Erfassungder für die unterschiedlichen Zielgruppen relevanten Weiterbildungsinhalte und Angebots-14Projekttyp I: Ermittlung des branchenspezifischen Qualifizierungsbedarfs

strukturen. In insgesamt 20 Experteninterviews wurden acht Personalverantwortliche, 15 Betriebsratsmitglieder(teilweise in Gruppengesprächen) und drei Beschäftigte in Einzelgesprächenaus insgesamt 13 Unternehmen befragt. Die Gespräche wurden sowohl mit Vertreternaus kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) wie auch aus Großunternehmen geführt. Dabeiging es insbesondere um Fragen zur Bedarfsermittlung, zur Qualifizierungsplanung, zu Weiterbildungsinhaltenund Zielgruppen, zur Zusammenarbeit mit Bildungsträgern, zur Verbreitungneuer Lernformen und zu den notwenigen Rahmenbedingungen von Weiterbildung.Die Ergebnisse der Interviews waren Teil der Bedarfsanalyse, sie bildeten gleichzeitig aber aucheine wichtige Grundlage für die inhaltliche Konzeption der Beschäftigtenbefragung. Diese erfolgtemittels eines standardisierten Fragebogens, wahlweise in Papierform oder online. ZurProjekttyp I: Ermittlung des branchenspezifischen Qualifizierungsbedarfs 15

Teilnahme an der Befragung konnten 361 Beschäftigte aus sieben Betrieben gewonnen werden.Gefragt wurden sowohl Teilnehmer/-innen mit als auch ohne Führungsverantwortung,wobei mit über 80% der Großteil der Beschäftigten keine Führungsverantwortung hatte. Inhalteder Befragung waren die Weiterbildungsmotivation der Beschäftigten, Anforderungenan Weiterbildung, bevorzugte Weiterbildungsinhalte und -formen sowie die gewünschtenWeiterbildungsmodalitäten wie die zeitliche Struktur oder der Veranstaltungsort.Die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung wurden unternehmensspezifisch ausgewertet undin schriftlicher Form an die beteiligten Unternehmen zurückgekoppelt. Auf diese Weise erhieltendie Unternehmen bereits zeitnah für sie relevante Ergebnisse, die in die Personalarbeit einfließenkonnten.Parallel dazu erfolgte die branchenweite Auswertung der Bedarfsermittlung. Ein wichtiges Ergebniswar, dass die Beschäftigten bei Weiterbildungen besonderen Wert auf die Qualität undPraxisorientierung von Qualifizierungen achten. Der Aspekt der Verbesserung der Beschäftigungsfähigkeitgewinnt erst mit zunehmendem Alter an Relevanz. Bezüglich der Weiterbildungsformenwerden von der großen Mehrheit klassische Formen wie Kurse und Seminarepräferiert, gefolgt von Weiterbildungen im Arbeitsprozess. Computergestütztes Lernen undLernzirkel treffen auf wenig Zustimmung. Die aufbereiteten Ergebnisse wurden in einem gemeinsamenWorkshop mit Bildungsträgern durch die FOM vorgestellt und zur Diskussion gestellt.Gemeinsam konnten so die ermittelten Bedarfe mit dem vorhandenen Angebot abgeglichenund Ansätze für neue Angebotskonzepte entwickelt werden.Zusätzlich fand ein Workshop mit allen Projektpartnern, Unternehmen und Betriebsräten ausder Phase der Bedarfsanalyse sowie mit weiteren verbundenen Einrichtungen statt. Dieser botdie Möglichkeit zur Abstimmung der unterschiedlichen Interessengruppen und der Diskussionneuer Fragen und Themenfelder, die im Zuge der Bedarfsermittlung aufgeworfen wurden.VerstetigungsphaseDie gesammelten Ergebnisse werden abschließend in Form von Handlungsempfehlungenzusammengeführt und im Rahmen einer Abschlusstagung allen Projektbeteiligten und derinteressierten Öffentlichkeit vorgestellt. Ferner finden Transfer-Workshops in Unternehmender drei MEO-Städte statt, in denen die Handlungsempfehlungen auf die Bedingungen in denjeweiligen Unternehmen bezogen und unternehmensspezifische Schlussfolgerungen für diebetrieblichen Prozesse der Qualifizierung gezogen werden.Das Projekt soll auch Pilotcharakter für andere Regionen haben. Die Weichen hierfür werdendurch die umfassende Dokumentation der Projektergebnisse und deren Verbreitung über dieMedien der Sozialpartner gestellt.16Projekttyp I: Ermittlung des branchenspezifischen Qualifizierungsbedarfs

Wirksamkeit und Kontextbedingungen für den ErfolgEine wichtige Voraussetzung dafür, dass das Projekt auch nach seinem Abschluss wirksambleibt, ist die Verankerung des Nachhaltigkeitsgedankens bereits in der Projektplanung. Sowaren sich schon zu Beginn des Projektes die Projektpartner einig, dass aus den ermitteltenBedarfen konkrete Qualifizierungsangebote entstehen sollen. Dieses Ziel wurde bei der Projektplanungund -umsetzung bereits mitgedacht und beinhaltet z.B. auch den Einbezug vonFördermöglichkeiten für die Qualifizierungen.Unterstützt wird dies durch die projektinternen Kommunikation- und Abstimmungsprozesse.Der Projektbeirat sowie die unterschiedlichen Workshops dienen der kontinuierlichen Abstimmungder einzelnen Projektschritte und intensivieren den Austausch und die Kooperation derProjektbeteiligten.Bei der erfolgreichen Durchführung der Bedarfsermittlung spielten zudem die Sozialpartnerund Wirtschaftsförderungen eine zentrale Rolle. Zum einen wurden die bereits guten Kontaktezwischen den Unternehmen und Sozialpartnern bzw. Wirtschaftsförderungen genutzt, umdas Projekt bekannt zu machen und Unternehmen zur Beteiligung zu motivieren. Zum anderenkonnten über die Betriebsräte mehr Beschäftigte zur Teilnahme an der Mitarbeiterbefragunggewonnen werden. Die Betriebsräte wurden im Vorfeld durch die Gewerkschaftssekretäre informiertund um Unterstützung gebeten.Projekttyp I: Ermittlung des branchenspezifischen Qualifizierungsbedarfs 17

Projekttyp II: Durchführung von QualifizierungsmaßnahmenKennzeichen von Projektvorhaben des Typs II „Durchführung von Qualifizierungsmaßnahmen“ist, dass Qualifizierungsmaßnahmen den Kern des Vorhabens ausmachen. Der Qualifizierungsbedarfist in der Regel bekannt.Meist sind ein oder mehrere Unternehmen eingebunden, in denen bereits Strukturen der Personalentwicklungvorhanden sind. Somit entfällt hier die Notwendigkeit, die Bedarfe in denUnternehmen zu ermitteln.In den beiden vorgestellten Projektvorhaben wird ein Weiterbildungskonzept in jeweils einemUnternehmen umgesetzt.18Projekttyp II: Durchführung von Qualifizierungsmaßnahmen

Zukunfts- und Beschäftigungsfähigkeit durchnachhaltige Qualifizierungskultur in Verkehrsunternehmenin Nordrhein-Westfalen – QualiVUProjektstrukturDas Projekt wird von der Prospektiv GmbH als Leitung gemeinsam mit der VDV-Akademie e.V.,der MA&T GmbH und der bsb GmbH als Projektpartner durchgeführt. Es sind sechs mittelgroßeund große Verkehrsunternehmen aus Nordrhein-Westfalen beteiligt, deren Beschäftigtenzahlzwischen 260 und 2.700 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern liegt. Im Einzelnen sind dies:Dortmunder Stadtwerke AG, Essener Verkehrs-AG, Rheinbahn AG, Stadtwerke Solingen GmbH,Kraftverkehr Wupper-Sieg AG und Regionalverkehr Münsterland GmbH. Der Kommunale ArbeitgeberverbandNordrhein-Westfalen (KAV NW) und die Vereinte Dienstleistungsgewerkschaftver.di unterstützen als zuständige Sozialpartner das Projekt.Der Austausch der Projektbeteiligten erfolgt regelmäßig. Ein Steuerkreis, bestehend aus Entscheidungsträgernim Unternehmen und den Sozialpartnern, kommt quartalsweise zusammen.Zusätzlich finden unter dem Titel „Bildungsdialog NRW“ halbjährliche Meilensteintreffen allerProjektbeteiligten statt. Diese bilden den Grundstein für ein regelmäßiges Branchentreffen.In den sechs Unternehmen sind insgesamt 7.283 Personen (Stand: 31.12.2010) beschäftigt, imProjekt werden direkt 1.228 Beschäftigte qualifiziert. Die Laufzeit des Projektes ist vom April2012 bis Dezember 2014.Hintergrund und ZielsetzungIm Jahr 2010 ist der 7. Änderungstarifvertrag zum Spartentarifvertrag NahverkehrsbetriebeNordrhein-Westfalen (TV-N NW) in Kraft getreten. Obwohl die Qualifizierung der Mitarbeiterim Tarifvertrag eigens festgehalten wurde, mussten die Sozialpartner feststellen, dass die Umsetzungdes Tarifvertrages in der betrieblichen Praxis bisher eine untergeordnete Rolle spielt.Grund hierfür war weniger ein Nicht-Wollen der Unternehmen, vielmehr fehlte der Ansatz, wiedas Thema angegangen werden kann. Frühere Weiterbildungen bezogen sich vor allem aufgesetzlich verpflichtende Weiterbildungen für Fahrerinnen und Fahrer und Aufstiegsqualifizierungenfür einzelne Personen. Erst allmählich gewinnen auch Themen wie Servicequalität undDeeskalationstrainings im breiten Maße an Bedeutung. Zwar gab es bereits in der Vergangenheitdurch die Projektleitung mitinitiierte und umgesetzte Weiterbildungsprojekte im ÖPNVder Region, doch bedarf es weitreichenderer Aktivitäten, um das Thema Weiterbildung umfassendund langfristig in den Unternehmen zu verankern. Dies haben auch die Unternehmenerkannt: Nach Inkrafttreten des Tarifvertrags traten Betriebe mit dem Anliegen nach bedarfsgerechtenUmsetzungsmöglichkeiten des Tarifvertrages an die Projektpartner heran. Das Interessebestand dabei gleichermaßen sowohl arbeitgeber- als auch arbeitnehmerseitig.Projekttyp II: Durchführung von Qualifizierungsmaßnahmen 19

Ergänzend zu den Erkenntnissen aus früheren Projekten wurde im Vorfeld des Projektes derWeiterbildungsbedarf der Unternehmen mittels einer Befragung erhoben. Die Ergebnisse derBefragung zeigten: In den Unternehmen ist die Beschäftigungssicherung, forciert durch diewachsenden Probleme der Nachwuchssicherung, virulent. Insbesondere die Stellen im Fahrdienst(die vor allem bei den kleineren Unternehmen bis zu 90% der Beschäftigten ausmachen)bringen hohe Belastungen mit sich. Dem Erhalt der Arbeitsfähigkeit kommt daher eine großeRolle zu, um die Beschäftigten möglichst lange in ihrer Arbeitstätigkeit halten zu können. Auchaus Beschäftigtensicht wird dieser Ansatz bekräftigt: aus ihrer Sicht ist die Möglichkeit zur Weiterbildungein wichtiger Faktor der Arbeitgeberattraktivität.Auf Basis des ermittelten Bedarfs und des Inhalts des Tarifvertrages wurde gemeinsam mit denbeteiligten Unternehmen ein Handlungskonzept entwickelt. So konnte ein bedarfsgerechtesWeiterbildungsangebot sichergestellt werden. Das Weiterbildungsprogramm richtet sich bewusstan alle Beschäftigten und bietet zielgruppenspezifische Angebote. Mit den Qualifizierungensollen nicht nur bestehende Wissenslücken geschlossen werden, auch wird gezielt einAngebot zur Aufstiegs- und Höherqualifizierung unterbreitet, um die interne Fachkräftesicherungund -rekrutierung zu fördern.Ziel des Projektes ist die Entwicklung einer nachhaltigen Weiterbildungskultur unter Einbezugaller Mitarbeiter. Um dieses Ziel umzusetzen wird ein dreiteiliger Ansatz verfolgt:1. Stärkung der betrieblichen Rahmenbedingungen durch den Auf- und Ausbau betrieblicherBildungsstrukturen.2. Bedarfsgerechte Qualifizierung der Mitarbeiter/-innen zur Sicherung des betrieblichenErfolges und der eigenen Beschäftigungsfähigkeit, dies beinhaltet Maßnahmen zu Erhaltungsqualifizierungsowie allgemeine Weiterbildungsmaßnahmen mit fachlichem Bezug.3. Transfer bewährter Instrumente und Verfahren und Initiierung eines branchenweitenAustausches.20Projekttyp II: Durchführung von Qualifizierungsmaßnahmen

Die UmsetzungKonstituierungsphaseDas Projekt wurde durch das Projektteam bereits im Vorfeld bei den Unternehmen intensiv beworben.Dies sicherte schon zu Beginn eine große Akzeptanz und Motivation bei den Beschäftigten,was sich in einem hohen Teilnahmeinteresse ausdrückte. Zusätzlich informiert eine eigeneProjekthomepage über das Vorhaben und aktuelle Veranstaltungstermine.Um das umfassende Qualifizierungsangebot transparent zu gestalten und den Unternehmendie Planung zu erleichtern, wurde ein Handbuch mit dem kompletten Weiterbildungsprogrammdes Projekts erstellt. Das Handbuch bietet den Unternehmen eine kompakte Übersichtmit Informationen zur jeweiligen Zielgruppe, Inhalten und – sofern bereits bekannt – den Terminen.UmsetzungsphaseIn einem ersten Schritt werden 20 Personalverantwortliche, Führungskräfte und Betriebsrätezu betrieblichen Bildungsberatern ausgebildet. Dabei wird in jedem Unternehmen mindestensein Bildungsberater von der Arbeitnehmer- und einer von der Arbeitgeberseite gestellt.Die Ausbildung findet in sechs Modulen statt, deren Inhalte neben Grundlagenwissen zu Weiterbildung,dem Einsatz von Personalentwicklungsinstrumenten (Qualifikationsbedarfsanalysen,Umsetzung eines Wissens- und Kompetenzmanagements, Evaluation von Bildungsmaßnahmen),die Vermittlung von Beratungs- und Moderationskompetenzen, Umsetzung vonQualifizierungsprojekten, Berücksichtigung von Demografie-Themen und Bildungswissen ausBetriebsratssicht beinhalten. Die Beschäftigten erhalten nach Abschluss der Qualifizierung einTeilnahme-Zertifikat.Über 30 unterschiedliche Weiterbildungsmaßnahmen für Führungskräfte, Betriebsräte undBeschäftigte dienen zur Erhaltungsqualifizierung oder zur Fort- und Weiterbildung. Themenfeldersind u.a. Kommunikation und Konfliktmanagement, Stressprävention, Mitarbeitergesprächeführen oder auch Teamentwicklung. In den Modulen Deeskalationstraining undStressprävention sollen zusätzlich Multiplikatoren qualifiziert werden, um die erlernten Kompetenzenan andere Beschäftigte weiter zu vermitteln und die vermittelten Inhalte nachhaltigin den Unternehmen zu verankern.Der sozialpartnerschaftliche Gedanke wird auch in den Qualifizierungen verfolgt. So wird dasModul „Bildungswissen aus Betriebsratssicht“ angeboten, in dem die Regelungen des Betriebsverfassungsgesetzesin Bezug auf Weiterbildung und deren Umsetzung vermittelt werden.Das Besondere ist hier, dass sich dieses Modul nicht nur an die Betriebsräte richtet, sondernFührungskräfte und Personaler gleichermaßen an diesem Modul teilnehmen.Projekttyp II: Durchführung von Qualifizierungsmaßnahmen 21

VerstetigungsphaseDas Thema Nachhaltigkeit wird bereits vonBeginn des Projektes an mitgedacht. So istein Ziel des Projektes, einen bundesweitenBranchendialog zu initiieren, um die Umsetzungdes Tarifvertrages zu fördern und bewährteVerfahren, Themen und Maßnahmenauch auf andere Bundesländer zu transferieren.Erste Schritte in diese Richtung werdendurch den halbjährlich stattfindenden „BildungsdialogÖPNV NRW“ gemacht, an demneben Teilnehmern der beteiligten Unternehmenauch das Projektteam und die Sozialpartnerbeteiligt sind. Sukzessive sollendie Treffen um weitere Unternehmen erweitertund nach Projektende durch die Unternehmenselbst weitergeführt werden. Zusätzlichsoll im Rahmen eines regelmäßigenüberbetrieblichen Erfahrungsaustauschs fürBetriebsräte Raum gegeben werden, um„Gute Praxis“-Erfahrungen zu diskutieren.Ein weiteres Ziel ist es, in den Unternehmen Betriebsvereinbarungen zur Weiterbildung modellhaftzu entwickeln. Diese werden im Rahmen von moderierten Diskussionsrunden erarbeitetund können als Vorlage für andere Unternehmen der Branche dienen. Mittels der Vereinbarungensichern die Arbeitgeber die Umsetzung des TV-N NW durch betriebliche Qualifizierungsstrukturenzu. Solch eine Vereinbarung bildet die Grundlage, um den Willen zu einer dauerhaftenVeränderung zu demonstrieren. Sie ist ein Signal an die Belegschaft, dass es sich bei dendurchgeführten Maßnahmen nicht nur um eine einmalige Aktion, sondern um einen dauerhaftenProzess und einen langfristigen Wandel der Qualifizierungskultur handelt.Wirksamkeit und Kontextbedingungen für den ErfolgDurch jahrelange Zusammenarbeit mit den Bildungspartnern und der Unternehmen in derBranche verfügt das Projektteam über weitreichende Kennnisse der regionalen Branchenstrukturen,erforderlichen Rahmenbedingungen für die erfolgreiche Projektdurchführung sowieden Bedarfe der Unternehmen. Die bereits bestehenden Kontakte und Strukturen versprechenzudem ein hohes Maß an Akzeptanz auf Seiten der Unternehmen und der Beschäftigtenund sichern die Qualität bei der Projektdurchführung.22Projekttyp II: Durchführung von Qualifizierungsmaßnahmen

Auch waren bereits bei der Entwicklung des Projektvorhabens die Unternehmen beteiligt. Sokonnte nicht nur eine passgenaue Umsetzungsstrategie entwickelt werden. Auch ist so sichergestellt,dass die Unternehmen (sowohl Arbeitgeber- als auch Arbeitnehmerseite) hinter demProjekt stehen, es befürworten und unterstützen.Die Idee der Sozialpartnerschaft wird im Rahmen des Projektes durchgängig mitgedacht. Sosichert die Qualifizierung der Bildungsberater aus beiden Betriebsparteien nicht nur ein Interessengleichgewicht,zusätzlich fördert das Modul „Bildungswissen aus Betriebsratssicht“ imRahmen der Beraterausbildung das Verständnis für die Aufgaben des Betriebsrates im Bereichder Weiterbildung aus Arbeitnehmersicht.Projekttyp II: Durchführung von Qualifizierungsmaßnahmen 23

BILL MIBRAG – Bildungsinitiative Lebenslanges LernenProjektstrukturAntragsteller des Vorhabens ist die ETZ Projektmanagement GmbH. Der Dienstleister übernimmtwährend der gesamten Projektlaufzeit die Koordination, Organisation der Maßnahmenund verwaltungstechnische Abwicklung des Vorhabens.Begünstigtes Unternehmen ist die Mitteldeutsche Braunkohlengesellschaft mbH (MI-BRAG),ein Bergbauunternehmen mit ca. 1.800 Beschäftigten mit Sitz in Zeitz (Burgenlandkreis, Sachsen-Anhalt).Begleitet wird das Vorhaben durch die Gesellschaft für wissenschaftliche Beratung und DienstleistungmbH (isw).Das Projekt hat eine Laufzeit von 36 Monaten, von Juni 2011 bis Mai 2014.Hintergrund und ZielsetzungDie demografische Entwicklung, die mit der Zunahme der Zahl älterer Erwerbstätiger einhergeht,ist auch in der MIBRAG zu spüren. Rund ein Drittel der Belegschaft ist älter als 50 Jahre.Ab dem Jahr 2015 scheiden ca. 130 Mitarbeiter pro Jahr altersbedingt aus. Dieser Verlust vonFachwissen kann trotz intensiver Ausbildungstätigkeit des Unternehmens nicht aufgefangenwerden.Das Ziel des Projektes ist, durch eine Weiterbildungsoffensive die Wettbewerbsfähigkeit desUnternehmens zu stärken und sich insbesondere durch die höhere Beteiligung der älteren Belegschaftsmitgliederder Herausforderung des demografischen Wandels zu stellen. Dabei sollder Erfolg durch verschiedene Indikatoren messbar sein und zu einer nachhaltigen Weiterbildungsstrategiebeitragen. Es geht insbesondere auch darum, den Nutzen von Weiterbildungfür die Mitarbeiter und Unternehmensführung erlebbar und sichtbar zu machen.Eine weitere Zielsetzung besteht darin, die Beschäftigten eines Kraftwerkes der MIBRAG, dasgeschlossen werden soll, für die Übernahme neuer Tätigkeiten im Unternehmen vorzubereiten,so dass ihre Beschäftigungsfähigkeit erhalten bleibt.Voraussetzung für die Teilnahme an dem Programm war der Abschluss einer Sozialpartnervereinbarung.Dies zu erreichen stellte sich als schwieriger Prozess dar. Die Sozialpartner, derDeutscher Braunkohlen-Industrie-Verein e. V. (DE-BRIV) und der Vorstand des Unternehmensauf der Arbeitgeberseite und die zuständige Gewerkschaft Bergbau Chemie Energie (IG BCE)auf der Arbeitnehmerseite mussten vom Nutzen eines gemeinsamen Handelns zur Förderungder Weiterbildung in dem Unternehmen überzeugt werden. Dies gelang durch die Betriebsparteien,d.h. einerseits dem Arbeitsdirektor/ Geschäftsführer Personal und andererseits demGesamtbetriebsratsvorsitzendem, die jeweils die zuständigen Sozialpartner informierten undüberzeugten.24Projekttyp II: Durchführung von Qualifizierungsmaßnahmen

UmsetzungKonstituierungsphaseDer Gesamtbetriebsrat wurde vor der Beantragung über das geplante Vorhaben informiertund in die inhaltliche Ausgestaltung des Projektes einbezogen. So konnten aus Beschäftigtensichtwichtige Themenfelder berücksichtigt werden und es waren bei Projektbeginn bereitsalle wesentlichen Inhalte besprochen.Die Projektsteuerung erfolgt gemeinsam durch den Antragsteller und den Ausbildungsleiterder MIBRAG. Für einzelne Arbeitsschritte wird bei Bedarf ein erweitertes Projektteam gebildet,in dem zusätzlich die Betriebsparteien und die Sozialpartner vertreten sind.Die Information der Mitarbeiter über das Vorhaben erfolgte durch Beiträge in der Betriebszeitung,auf Betriebsversammlungen und über das Intranet.UmsetzungsphaseAm Anfang der Umsetzung stand eine systematischeErmittlung des Weiterbildungsbedarfs.Für die Entwicklung des Befragungsinstrumentswurde ein erweitertes Projektteam gebildet,dem neben dem Antragsteller die Geschäftsführung,Personalleitung, Betriebsrat sowie ein externerDienstleister und ein Gewerkschaftssekretärangehörten. Entwickelt wurde einFragebogen für eine repräsentative schriftlicheBefragung aller Beschäftigtengruppen in denHauptbereichen des Unternehmens (Bergbau,Veredelung und Technische Dienste). Der Rücklaufist mit ca. 50 % als sehr hoch einzustufen.Der Grund hierfür ist darin zu sehen, dass in demUnternehmen Mitarbeitergespräche regelmäßigalle vier bis fünf Jahre durchgeführt werdenund daher bei den Beschäftigten eine Vertrautheitmit Befragungen vorhanden ist.Auf der Grundlage der Befragung wurde ein Weiterbildungsangebot entwickelt. Seminarewerden in den Bereichen technische und betriebswirtschaftliche Qualifizierungen, sozialeKompetenzen sowie für Ausbilder und Personalverantwortliche Seminare zur Umsetzung vonQualifizierungsstrategien angeboten. Die Veranstaltungen haben eine Dauer von einem bisdrei Tagen.Projekttyp II: Durchführung von Qualifizierungsmaßnahmen 25

Die Durchführung erfolgt auf dem Grundsatz der Freiwilligkeit. Die Weiterbildungsangebotesind im Intranet für alle Beschäftigten einsehbar. Zudem wurden die Führungskräfte auf dasAngebot hingewiesen mit der Aufforderung, für die Teilnahme zu motivieren. Alle Qualifizierungsmaßnahmenfinden im Unternehmen statt.Wollen Beschäftigte an einem Seminar teilnehmen, so müssen sie mit ihrem Vorgesetzen abstimmen,ob eine Teilnahme mit den Erfordernissen des Produktionsprozesses in zeitlicherHinsicht vereinbar ist. Ist eine Teilnahme möglich, melden sich die Beschäftigten an. Ist eineTeilnahme aus zeitlichen Gründen nicht möglich, so wird geprüft, ob es für das Thema einenAusweichtermin gibt, der besser passt.Eine Zielsetzung ist, die Seminare mit einer Durchmischung von jüngeren und älteren Beschäftigtendurchzuführen. Der Hintergrund hierfür ist die Beobachtung im Unternehmen, dasseine Bereitschaft zur Kommunikation zwischen älteren und jüngeren Beschäftigten nur wenigausgeprägt ist. Dadurch, dass diese beiden Beschäftigtengruppen in einem Seminar zusammengebrachtwerden, erhofft man, dies ein Stück weit korrigieren zu können. Aufgrund desGrundsatzes der Freiwilligkeit gibt es aber nur in begrenztem Maße Einflussmöglichkeiten: Habensich Beschäftigte zu einem Seminar angemeldet, können sie unter dem Gesichtspunkt derFörderung des intergenerativen Lernens auf Ausweichtermine hingewiesen werden.Die Bewertung der Seminare durch die Teilnehmer ist durchweg positiv: Die bisher durchgeführtenSeminare wurden von über 80 % der Teilnehmenden als insgesamt sehr gut oder gutbewertet. Gefragt nach dem Lernerfolg bewerteten über drei Viertel der Teilnehmenden diesenals sehr gut oder gut.Das Arbeitspaket „Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit der Beschäftigten eines Kraftwerkes,das geschlossen werden soll“ wurde bisher noch nicht angegangen. Die Ursache dafür ist, dassdie Schließung des Kraftwerkes verschoben wurde. Vorgesehen ist hier ebenfalls eine Bedarfsermittlungin Form einer Befragung der Beschäftigten, die Entwicklung eines Weiterbildungskonzeptsauf der Grundlage der Bedarfsermittlung sowie die Umsetzung dieses Konzepts.VerstetigungBereits jetzt ist festzustellen, dass das Thema Qualifizierung bei der Geschäftsleitung angekommenist.Damit auch nach Projektende die Weiterbildungsaktivitäten bedarfsorientiert durchgeführtwerden können, ist vorgesehen, Ausbilder und Personalverantwortliche der MI-BRAG in derDurchführung von Bedarfsanalysen und Umsetzung von Qualifizierungsstrategien zu qualifizieren.Mit diesen Aktivitäten soll u.a. gewährleistet werden, dass die Qualifizierungsoffensiveauch über die Projektdauer hinaus weiter ihre Wirkung entfaltet und fortgeschrieben wird.26Projekttyp II: Durchführung von Qualifizierungsmaßnahmen

Eine Verbreitung der Projektergebnisse in der Region erfolgt durch bestehende Unternehmensnetzwerkeund die Sozialpartner. So wird beispielsweise regelmäßig auf Veranstaltungenmit regionalen Unternehmen der Stand der Umsetzung berichtet.Wirksamkeit und Kontextbedingungen für den ErfolgDie Initiative zur Durchführung des Vorhabens ging vom Unternehmen aus, in dem aufgrunddes zu erwartenden Fachkräftemangels akuter Handlungsbedarf besteht. Die gemeinsameEntwicklung des konkreten Vorhabens und die Einbeziehung des Betriebsrates schaffen einegroße Akzeptanz während der Durchführung bei den Beschäftigten.Durch die Einbeziehung der Sozialpartner in einem erweiterten Projektteam wird sichergestellt,dass das entwickelte Konzept und die gemachten Erfahrungen auch in anderen Unternehmenbekannt gemacht und genutzt werden können.Intergenerative Lernangebote haben einen großen Stellenwert in dem Vorhaben, da im Unternehmenzu beobachten ist, dass eine Bereitschaft zur Kommunikation zwischen älteren undjüngeren Beschäftigten nur wenig ausgeprägt ist. Diese Lernform ermöglicht, dies zumindestzum Teil zu beheben.Projekttyp II: Durchführung von Qualifizierungsmaßnahmen 27

Projekttyp III: Aufbau von PersonalentwicklungsstrukturenKennzeichen von Projektvorhaben des Typs III „Aufbau von Personalentwicklungsstrukturen“ist, dass der Aufbau von betrieblichen Strukturen im Vordergrund steht, die nachhaltig – d. h.auch nach Projektende – die betriebliche Weiterbildung in den beteiligten Einrichtungen fördern.Ausgangspunkt für die Projektvorhaben dieses Typs ist meist eine spezifische Problemlage derUnternehmen bzw. der Branche, für die bestehende Formen der Organisation der betrieblichenWeiterbildung keine geeigneten Lösungsansätze bieten können. Ein Beispiel hierfür, dasauch in den beiden im Folgenden beschriebenen Projekten relevant ist, ist der mit dem demografischenWandel verbundene Fachkräftemangel.Beide Projektvorhaben verfolgen den Ansatz, die Personalentwicklungsstruktur nicht von außenaufzusetzen, sondern gemeinsam mit allen betrieblichen Akteuren – d. h. Geschäftsleitung,Personalverantwortlichen, Beschäftigtenvertretungen sowie den Beschäftigten selbst– zu entwickeln. Dadurch soll erreicht werden, dass die aufgebauten Strukturen auch nach Abschlussdes Projektes in den beteiligten Einrichtungen „weitergelebt“ werden.28Projekttyp III: Aufbau von Personalentwicklungsstrukturen

ABC – Anforderungsgerechte Bildungsbedarfe inder Chemischen IndustrieProjektstrukturAntragssteller des Projektes ist die Chemie Nord Akademie für berufliche Bildung der ChemischenIndustrie e. V. Projektpartner waren drei Unternehmen aus der chemischen Industrie inNiedersachsen: Hüttenes Albertus Chemische Werke GmbH, Jänecke+Schneemann DruckfarbenGmbH und VSM Vereinigte Schmirgel- und Maschinen-Fabriken AG. Das Projektteam bestandaus einer Projektleitung der Chemie Nord Akademie und drei Projektmitarbeiter/-innenaus den beteiligten Betrieben.Die Projektmitarbeiter waren in den Unternehmen bisher mit der operativen Personalarbeitbefasst. Sie wurden für das Projekt mit einem Stellenumfang von jeweils 25% freigestellt. Darüberhinaus existierte ein Lenkungsausschuss, der aus den Auftraggebern der jeweiligen Unternehmen(in der Regel die Personalleitung) besteht.Das Projekt hatte eine Laufzeit von 15 Monaten (April 2011 bis Juli 2012). Zum Zeitpunkt der Befragung(Juli 2012) stand das Projekt kurz vor Projektende.Hintergrund und ZielsetzungIm Zuge der Entwicklung und Dynamik in der Arbeitswelt stehen auch die Unternehmen derchemischen Industrie vor der Aufgabe, die eigene Personalarbeit so zu gestalten, dass die Einsatz-und Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter erhalten und gefördert wird. Das Projekt solltegenutzt werden, um den Tarifvertrag „Lebensarbeitszeit und Demografie“ umzusetzen undbetriebliche Weiterbildung in den Unternehmen zu professionalisieren und zu verstetigen.Ziel des Projektes war es, durch ein kontinuierliches Kompetenzmanagement die Grundlagefür den Aufbau einer Personalentwicklung zu schaffen. Hierfür sollten die in den Unternehmengeforderten Qualifikationen in einem Kompetenzkatalog erfasst und dokumentiert werden.Im nächsten Schritt sollten dann die vorhandenen Qualifikationen der Beschäftigten ermitteltund mit den Anforderungen abgeglichen werden. Bestehende Bildungsbedarfe könnenso aufgedeckt werden. Die Personaler sollten darüber hinaus dazu befähigt werden, Personalentwicklungnach Projektende eigenständig weiter zu führen.Im Rahmen des Projektes erfolgte zunächst die pilothafte Einführung und Umsetzung derMaßnahmen in einzelnen Funktionsbereichen. Nach Projektende ist geplant, die erstelltenInstrumente und durchgeführten Aktivitäten auf alle Funktionsbereiche in den Unternehmenauszuweiten. Ziel war es, ein Instrument zu entwickeln, das für alle Ebenen einsetzbar ist undalle Unternehmensfunktionsbereiche abdeckt.Projekttyp III: Aufbau von Personalentwicklungsstrukturen 29

Idee und Konzept des Projektes wurden vom Arbeitgeberverband entwickelt. Die beteiligtenUnternehmen wurden durch die Chemie Nord Akademie angesprochen. In allen drei beteiligtenUnternehmen gab es in der Vergangenheit immer wieder Versuche, das Thema Personalentwicklungvoranzubringen und dauerhaft zu implementieren. Allerdings wurden bishernur einzelne Instrumente ausprobiert, ohne ein organisationsweites Verständnis von Personalentwicklungzu entwickeln: so sind z.B. Mitarbeitergespräche in allen Unternehmen in Teilen,aber nicht konsequent eingeführt. Die beteiligten Unternehmen hatten nicht die notwendigenRessourcen, um eine systematische Bedarfsplanung aufzubauen und beschränkten sichauf klassische Personalarbeit. Betriebliche Weiterbildung fand nur punktuell und ad hoc statt.Bei den beteiligten Unternehmen traf das Konzept daher auf offene Ohren. So war in einemUnternehmen kurz zuvor mit derselben Thematik begonnen worden. Das Projekt bot hier dieMöglichkeit, die Umsetzung professionell unterstützen und begleiten zu lassen. Bei den anderenUnternehmen war die Sensibilisierung für die Thematik da, jedoch fehlte der strategischeAnsatzpunkt. Durch die Projektbeteiligung wurde ermöglicht, das Thema systematisch undstrukturiert anzugehen.Die UmsetzungKonstitutierungsphaseDa für die Personaler die Projektaktivitäten zu ihrer regulären Arbeit zusätzlich hinzukamen,war der erste Schritt im Projekt, sich auf eine gemeinsame Arbeitsweise und Kommunikationsstrukturenzu verständigen, die gleichzeitig einen intensiven Austausch und eine hohe Zeiteffizienzsicherstellen konnten.Um die Umsetzung des Projektes zu fördern, wurde in einem Unternehmen ergänzend eineunternehmensinterne Projektgruppe gegründet, die aus der Projektmitarbeiterin, der Personalleitung,dem Qualitätsbeauftragten und dem Betriebsrat bestand. Dieses Ausmaß derEinbindung des Betriebsrates war in dem Unternehmen möglich, da dieser für seine Tätigkeitfreigestellt ist. In den anderen Unternehmen war dies in dem Umfang nicht möglich. Allerdingswurde der Betriebsrat hier regelmäßig informiert und in den Projektverlauf wann immer möglicheinbezogen.Um das Projekt in den Unternehmen bekannt zu machen wurden Ziele, Projektschritte undZwischenergebnisse in den unternehmenseigenen Intranets, der Mitarbeiterzeitung, am betriebsinternenschwarzen Brett, im Rahmen eines Führungskräftemeetings und einer Betriebsversammlungvorgestellt.UmsetzungsphaseNach erfolgreicher Konstituierung des Projektteams wurden die ersten Schritte zur Erstellungdes Kompetenzkatalogs sowie der Erarbeitung der Struktur der Funktionsbeschreibungen(Aufgaben- und Anforderungsprofil) durchgeführt. Hierzu wurden alle bereits vorhandenen30Projekttyp III: Aufbau von Personalentwicklungsstrukturen

Dokumente und Materialien, wie z.B. die Stellenbeschreibungen, Protokolle der Mitarbeitergespräche,Dokumentationen und Materialen früherer Weiterbildungsprojekte erfasst undanalysiert. Ziel war das bereits vorhandene Know-how der Unternehmen zu bündeln und bereitsBewährtes zu übernehmen.Bevor der Kompetenzkatalog erstellt werden konnte, musste grundlegend geklärt werden,was in jedem Unternehmen und für jeden Funktionsbereich unter Kompetenzen verstandenwird. Während fachliche Kompetenzen noch einfach zu kategorisieren waren, bedurfte es beider Festlegung der persönlichen Kompetenzen einer längeren Abstimmung. In Zusammenarbeitmit dem Betriebsrat wurden zwölf relevante persönliche Kompetenzen festgelegt. Auchunternehmenskulturelle Aspekte spielten hier eine große Rolle (z.B.: das unternehmensspezifischeVerständnis der Arbeitsgestaltung „Was wird im Unternehmen unter Teamarbeit verstanden?“).Durch Interviews mit den Führungskräften der ausgewählten Funktionsbereiche wurden dieFunktionsbeschreibungen mit Leben gefüllt. Die Führungskräfte haben die Ausprägung derjeweils geforderten Kompetenzen anhand des Kompetenzkatalogs im Anforderungsprofil eingeschätzt.Die Interviews mit den Führungskräften wurden gemeinsam mit der Projektleitungund dem Projektmitarbeiter geführt. Dies hatte den Vorteil, dass durch die Einbindung derProjektleitung eine externe Perspektive in das Gespräch eingebracht werden konnte. In jedemUnternehmen wurden mindestens sieben Interviews mit Führungskräften geführt. Leitfragender Interviews waren:•y•yWas erwarte ich als Führungskraft von meinem Beschäftigten?Welche Ressourcen und Qualifikationen benötigen die Beschäftigten?Projekttyp III: Aufbau von Personalentwicklungsstrukturen 31

Die Ergebnisse der Interviews wurden in den Funktionsbeschreibungen erfasst, so dass für jedeFunktion jeweils ein Aufgabenprofil und ein Anforderungsprofil (Soll-Profil) vorhanden waren.Danach erfolgte die Abstimmung der Funktionsbeschreibungen mit den Führungskräften,dem Lenkungsausschuss und dem Betriebsrat. Ein Unternehmen nutzte in diesem Rahmen diedurch das Projekt bestehende Möglichkeit, einen gesamten Funktionsbereich im Unternehmenüber alle Mitarbeiterebenen systematisch zu erfassen. Pro Funktion sollte von drei Mitarbeiterndas Ist-Profil erfasst werden.Auf Basis der erstellten Funktionsbeschreibungen wurde eine Bedarfsermittlung durchgeführt.Die Auswahl des passenden Instruments des Soll-Ist-Vergleichs sollte erst im Projektverlauf undan den Bedarfen der jeweiligen Unternehmen orientiert erfolgen. In einem gemeinsamenWorkshop wurden zuerst Methoden und Instrumente zur Qualifikationsbedarfsermittlung gesammelt,erarbeitet und diskutiert. Alle drei Unternehmen wählten das Instrument der „Fremdeinschätzung“.Das Feedback zum Instrument wurde bei den Führungskräften eingeholt. Diesehielten es für sinnvoll, das Instrument im Rahmen der jährlichen Mitarbeitergespräche einzusetzen,da so die Qualifikationsentwicklung der Beschäftigten abgebildet werden konnte.Für die Führungskräfte wurde eine Checkliste für die Fremdeinschätzung einschließlich typischerBeurteilungsfehler erstellt sowie ein Fragenkatalog zur Anleitung zur Einschätzung. DieFührungskräfte wurden im Rahmen einer 2-stündigen Veranstaltung für das Thema „Fremdeinschätzung“sensibilisiert und die Instrumente wurden ihnen vorgestellt. Die Handreichungenwurden von dem Projektteam gemeinsam entwickelt.Beispiel: Soll-Ist-Abgleich der persönlichen FähigkeitenOrganisations-/ PlanungsfähigkeitEntscheidungsfähigkeitVerhandlungsgeschick403530252015105FührungskompetenzTeamfähigkeitSelbstständigkeitKundenorientierungKommunikationsfähigkeitFlexibilitätSelbsteinschätzungFremdeinschätzungLernbereitschaftSoll32Projekttyp III: Aufbau von Personalentwicklungsstrukturen

In einem Unternehmen haben sich die Führungskräfte explizit gewünscht, dass auch die Mitarbeitereine Selbsteinschätzung zu ihren Qualifikationen abgeben. Auf den Wunsch hin wurdedas Instrument in diesem Unternehmen entsprechend angepasst. Hierzu wurden in den PilotbereichenMitarbeiterworkshops durchgeführt. Im Rahmen dieses Workshops wurden dieBeschäftigten eingehend über das Projekt, die Projektziele und das Vorgehen informiert unddarin geschult, wie sie die Selbsteinschätzung durchführen können.VerstetitungsphaseNach dem Prinzip Hilfe zur Selbsthilfe waren die einzelnen Projektphasen so aufgebaut, dasszu Beginn jeder Phase die Projektleitung im Rahmen eines Workshops den fachlichen Überbauzum jeweiligen Thema lieferte, den Projektmitarbeitern die Thematik vorstellte und möglicheVorgehensweisen und Handlungsstrategien aufzeigte. Im Anschluss wurde gemeinsam mitdem Projektteam das Vorgehen innerhalb des Projektes festgelegt und mit den Mitarbeiterndie nächsten Schritte durchgeführt. Auf diese Weise wurden gleichzeitig die Projektmitarbeitergeschult und dazu befähigt, die einzelnen Personalentwicklungsinstrumente zu entwickelnund umzusetzen.Wirksamkeit und Kontextbedingungen für den ErfolgDurch die Interviews konnte bei den Führungskräften ein umfassender Reflexionsprozess inGang gesetzt werden. Viele Führungskräfte haben im Rahmen der Interviews das erste Mal einenZugang zum Thema Personalentwicklung erhalten und eine Einblick bekommen, welcheFragestellungen und Aufgabenfelder damit verknüpft sind. So nahmen viele der Interviewsaufgrund des großen Interesses der Führungskräfte entgegen der geplanten Dauer von zweiStunden deutlich mehr Zeit in Anspruch. Im Laufe des Projektes gelang es so, die Führungskräftefür das Thema Weiterbildung zu öffnen und sie als Schlüsselfiguren im Betrieb zu gewinnen.Die Qualifizierung der Projektmitarbeiter leistete zudem im Laufe des Projektes einen wesentlichenBeitrag dazu, dass diese auch nach Projektende die angestoßenen Prozesse weiterführenund -entwickeln können.Nicht zuletzt führte die Verbindlichkeit im Projektteam durch gemeinsam abgeschlosseneVereinbarungen, Deadlines und Arbeitspläne zu einer vertrauensvollen und offenen Kommunikationskultur,die einen maßgeblichen Einfluss auf die erfolgreiche Projektumsetzung hatte.Konkurrenzen untereinander bestanden zwischen den Betrieben nicht. Vielmehr war dieMöglichkeit der Netzwerkbildung ein weiterer Vorteil und ein Argument zur Beteiligung amProjekt. So wurde der Möglichkeit, die Instrumente gemeinsam zu entwickeln, ein hoher Mehrwertbeigemessen.Projekttyp III: Aufbau von Personalentwicklungsstrukturen 33

Entwicklung, Erprobung und Evaluation eines systematischen betrieblichenFort- und Weiterbildungsangebot für KindertageseinrichtungenProjektstrukturProjektpartner sind die FRÖBEL Competence GmbH, die Gewerkschaft Erziehung und Wissenschaft(GEW) sowie die PädQUIS gGmbH. Federführend wird das Vorhaben von der FRÖBELCompetence GmbH gesteuert. Das Projekt hat eine Laufzeit vom 30 Monaten (01.07.2011 bis31.12.2013).Hintergrund und ZielsetzungZielsetzung des Vorhabens ist die Umsetzung der Qualifizierungsregelungen im Haustarifvertragder Fröbel-Gruppe aus dem Jahre 2009. Die FRÖBEL-Gruppe betreibt ca. 125 Kindertageseinrichtungenmit ca. 2000 Beschäftigten. Für diese bestanden bis Ende 2009 aufgrund derÜbernahme von Kindertageseinrichtungen verschiedener Träger unterschiedliche Grundlagenfür die Arbeitsbedingungen und hier insbesondere unter-schiedliche Vergütungsmodellen.Um eine Vereinheitlichung der Arbeitsbedingungen für alle Beschäftigten zu erreichen,wurde 2009 ein Tarifvertrag mit der GEW abgeschlossen.Bereits 2008 fand in der Gruppe die Gründung eines eigenen Bildungswerkes statt. 2009 tratder Betriebsrat an die Gewerkschaft für Erziehung und Wissenschaft heran und in der Folgewurden Verhandlungen zur Einführung eines Haustarifvertrags zwischen der GEW und derFröbel-Gruppe aufgenommen. Eine Zielsetzung des Haustarifvertrages war es, einen Stufenaufstieginnerhalb einer Entgeltgruppe an die Teilnahme an Fort- und Weiterbildungsmaßnahmenzu knüpfen. In dem Haustarifvertrag hat die Förderung der Fort- und Weiterbildung vonArbeitnehmer/-innen daher einen zentralen Stellenwert. Die Arbeitnehmer/-innen der FRÖBELGruppe haben einen tariflich zugesicherten Anspruch auf Fortbildung. Zugleich können allebeigetretenen Mitarbeiter/-innen Fortbildungspunkte für bildungsorientierte Stufenaufstiegeinnerhalb ihrer Gehaltsstufe erwerben. Für den Stufenaufstieg ist neben der Betriebszugehörigkeitder Erwerb von in der Regel drei Fortbildungspunkten pro Jahr vorgesehen.Die Fortbildungspunkte können grundsätzlich im Rahmen des betrieblichen Weiterbildungsprogramms,durch Teamfortbildungen oder durch die Teilnahme an Seminaren externerWeiterbildungsanbieter erworben werden. Zur Überwachung und Steuerung der Vergabeder Fortbildungspunkte wurde eine betriebliche Weiterbildungskommission eingerichtet,die über die Anzahl der Fortbildungspunkte, die mit der Teilnahme an Seminaren oder durchTeamfortbildungen erworben werden können, entscheidet. Die Weiterbildungskommissionist mit Vertreter/-innen von Arbeitgeber- und Arbeitnehmerseite paritätisch besetzt. Problematischblieb dennoch, dass trotz einer Verdreifachung des betrieblichen Seminarangebotsdas betriebliche Fort- und Weiterbildungsangebot die für den Gehaltsaufstieg benötigtenFortbildungspunkte nicht abdeckt. Auch konnte die betriebliche Fortbildungsplanung nureingeschränkt auf die regionalen Fortbildungsbedarfe in den einzelnen Tochtergesellschaf-34Projekttyp III: Aufbau von Personalentwicklungsstrukturen

ten reagieren. Zudem erfolgte die jeweilige Entscheidung über eine Teilnahme an einem Fortbildungsangebotoft nicht strukturiert und war selten an den benötigten Kompetenzen bzw.Qualitätserfordernissen des jeweiligen Kindergartens orientiert. Die Weiterbildungsteilnahmewar daher in der Regel nicht in die Personal- und Qualitätsentwicklungskonzepte der Kindergärteneingebunden.Projekttyp III:Aufbau von PersonalentwicklungsstrukturenEntwicklung, Erprobung und Evaluation einessystematisierten betrieblichen Fort- undWeiterbildungsangebots für KindertageseinrichtungenProjektpartner:FRÖBEL-Gruppe, GEW, PädQUIS gGmbHLaufzeit des Projekts: 01.07.2011 – 31.12.2013Projektziel:Modellhafte Entwicklung von Fort- und Weiterbildungsmodulenauf der Basis eines aktualisierten Konzeptszur Qualitätsentwicklung in Kindergärten und derenkompetenzorientierte Dokumentation zur Ausgestaltungdes fortbildungsorientierten HaustarifvertragsSystematisierungvon Fort- und WeiterbildungZielgruppe: alle MitarbeiterInnenEntwicklung eines Instruments zurFortbildungsbedarfsanalyseDefinition von Weiterbildungsmodulenauf der Grundlage des NKKMethoden- und Instrumententwicklungfür eine BildungsdokumentationPersonalqualifizierungZielgruppe: FachberaterInnen undLeitungskräfte bzw. QualitätsbeauftragteStärken von pädagogisch-fachlichenund methodisch-didaktischenKompetenzen in langfristigenWeiterbildungenErlernen eines systematischenVorgehens zur Qualitätsentwicklungund -sicherung und zur Begleitungvon Qualitätsentwicklungsprozessenin Kindergärten und HortenNachhaltigkeitDurchKompetenzerwerb der MitarbeiterInnen durchQualifizierungsmaßnahmendie Veröffentlichung des aktualisierten NKKdie Veröffentlichung der Weiterbildungsmoduledie Veröffentlichung der Methoden zurBildungsdokumentationVerbreitung im Rahmen von Tagungen undWorkshopsWeiterentwicklungdes NationalenKriterienkatalogs (NKK)Zielgruppe: PädagogischeFachkräfte, Kindergärten und TrägerAktualisierung des NKK alsfachlichen Referenzrahmen für diepädagogische Arbeit in Kindergärtenund als Basis für systematischeFort- und WeiterbildungsaktivitätenFörderer:Partner:Projekttyp III: Aufbau von Personalentwicklungsstrukturen 35

Zielsetzung des Vorhabens ist daher die systematische Verschränkung pädagogischer Qualitätsentwicklungin Kindertagesstätten mit der Personalentwicklung.Dazu sollen Instrumente zur Weiterbildungsbedarfsanalyse entwickelt werden, die eine passgenaueund auf die regionalen Qualifizierungsbedarfe zugeschnittene Bedarfsplanung erlauben.Das Weiterbildungsangebot soll durch die Entwicklung von Weiterbildungsmodulen,die mit einem einheitlichen Qualitätsentwicklungssystem korrespondieren, systematisiertwerden. Zudem sind Instrumente für die Dokumentation der persönlichen und fachlichen Entwicklungder Arbeitnehmer/-innen zu entwickeln, die geeignet sind, im Rahmen von weiterführendenQualifizierungsmaßnahmen angerechnet zu werden.KonstituierungsphaseEingerichtet wurde eine Projektlenkungsgruppe, in der Antragsteller und Partner vertretensind. Bestimmend für die Konstituierungsphase war die Diskussion über die Zusammenarbeitder Projektpartner. Zu klären war z.B., in welcher Form und Intensität der Informationsaustauscherfolgen sollte, wie Zwischenergebnisse gesichert werden oder der Umgang mit förderrechtlichenFragen. Inhaltliche Punkte wurden nicht diskutiert, da diese in der Phase derAntragstellung und -formulierung bereits geklärt werden konnten.Eine Steuerungsgruppe wurde gebildet, die den Fortgang des Projektes beratend begleitet.In der Steuerungsgruppe sind neben den Mitgliedern der Projektlenkungsgruppe weitere Beteiligtedes Antragstellers und der Partner sowie Mitglieder des Vorstandbereichs und der Geschäftsführungder Fröbel-Gruppe.DurchführungsphaseIn der Anfangsphase stand die Entwicklung von Instrumenten der Weiterbildungsbedarfsanalyseim Vordergrund. Eine zentrale Rolle kam hier sowie im gesamten Projektverlauf den Fachberaterinnenin den Fröbel-Gesellschaften zu. Stellen für Fachberaterinnen wurden im Jahre2010 in allen Gesellschaften der Fröbel-Gruppe eingerichtet. Ihre Aufgabe ist die konzeptionelleBeratung der Gesellschaften in allen Fragen der Organisations- und Qualitätsentwicklung. Ineinem ersten Schritt wurde eine Veranstaltung mit allen Fachberaterinnen der Fröbel-Gruppedurchgeführt, um zu erfahren, welche Problemlagen vor Ort bestehen. Die Veranstaltung bildetedie Grundlage für die Entwicklung eines Interviewleitfadens für die Gespräche mit denLeiterinnen von Kindertagestätten zur Ermittlung des Qualifizierungsbedarfs. Bei den Einrichtungsleitungenwar eine große Bereitschaft vorhanden, sich an den Gesprächen zu beteiligen.Sie begrüßten das Vorhaben und nahmen sich Zeit für das Thema Qualifizierung. Das ThemaQualifizierung hat für sie einen großen Stellenwert, da es eine der wenigen Stellschrauben ist,die Qualität in den Einrichtungen zu verbessern.Zur Systematisierung des Weiterbildungsangebotes ist darüber hinaus die Entwicklung vonzehn Qualifizierungsmodulen vorgesehen, die über die bestehenden Qualifizierungsangebote36Projekttyp III: Aufbau von Personalentwicklungsstrukturen

hinausreichen. Diese sollen alle Bereiche der frühkindlichen Bildung, Erziehung und Betreuungumfassen und systematisch auf die Qualitätsentwicklung in Institutionen der Frühpädagogikbezogen sein. Die Module werden sich inhaltlich und strukturell an die Qualitätsbereiche desNationalen Kriterienkatalogs anlehnen. Dieser wurde 2002 veröffentlicht und ist untergliedertin 21 Qualitätsbereiche, die von der Tagesgestaltung über Fantasie- und Rollenspiele bis zumThema Leitung reichen. Berücksichtigt werden hierbei alle Gesichtspunkte der Bildung, Betreuungund Erziehung von Kindern im Alter bis zu sechs Jahren in Kindertageseinrichtungen.Der Kriterienkatalog entstand im Rahmen der Nationalen Qualitätsinitiative des Bundesministeriumsfür Familie, Senioren, Frauen und Jugend. Im Rahmen des Projekts soll dieser Kriterienkatalogauch um aktuelle Aspekte wie Inklusion, bilinguale Erziehung u. a. erweitert werden.Um die Qualität der pädagogischen Arbeit inden Kindergärten sicherzustellen, setzt FRÖ-BEL nicht nur auf Fort- und Weiterbildung, sondernwill gezielt die pädagogische Qualität inden Einrichtungen mittels des Kriterienkatalogsentwickeln. Hierzu wurden die Fachberaterinnenin dieses Qualitätskonzept eingeführt:Die Fachberaterinnen werden in der Handhabungvon Instrumenten geschult (bspw. zurSelbstevaluation, Formulierung von Zielsetzungenund -vereinbarungen, Bedarfsermittlung,Entwicklungsprozesse, Sprachförderung etc.).Darüber hinaus fungieren sie als Multiplikatorinnen,die in den Regionen Kurse für Leiterinnenzu diesen Themen durchführen, welcheanschließend das neu erworbene Wissen an dieErzieherinnen ihrer Einrichtungen weitergeben.Als ein an den Dienstplänen vor Ort ausgerichtetesProdukt ist in einem ersten Schritt einBildungskalender bzw. Weiterbildungsposterentstanden. Es dient der Erfassung von Weiterbildungszeiten der Beschäftigten in den jeweiligenEinrichtungen. Zudem soll das in den Einrichtungen genutzte Instrument einen Überblickdarüber geben, welcher Beschäftigte an welcher Qualifizierung teilgenommen hat bzw. wannteilnehmen wird. Dieses Instrument zur Dokumentation und Planung von Weiterbildungsmaßnahmenerleichtert den Einrichtungsleitungen eine inhaltliche Schwerpunktsetzung.Eine wichtige Fragestellung im Rahmen des Projektes ist die Sicherstellung, dass das in derQualifizierung von den Beschäftigten Erlernte auch in der beruflichen Praxis angewandt wird.Angeknüpft wurde hier an die Unternehmenskultur der Fröbel-Gruppe, bei der Beschäftigte,Projekttyp III: Aufbau von Personalentwicklungsstrukturen 37

die an einer Weiterbildung teilgenommen haben, in den anschließenden Arbeitsbesprechungenüber die Inhalte der Schulung berichten. Ein systematisches Transferinstrument ist nochzu entwickeln. Angedacht ist eine Schulung für Leitungskräfte, in denen sie befähigt werden,mit dem einzelnen Beschäftigten im Anschluss seiner Weiterbildung eine Zielvereinbarung abzuschließen,in der geregelt wird, wie das Erlernte in den Arbeitsalltag nachhaltig integriertwird.Es hat sich gezeigt, dass•y•y•y•y•ydurch die Theorie-Praxis-Verknüpfung Fachberaterinnen darin geschult werden, wie siedas Thema Qualitätsentwicklung und Weiterbildung verknüpfen können,sie durch die Qualifizierungen kompetenter werden und ihre Funktion für die Einrichtungenklarer wird,die Einrichtungen lernen, ihre Qualitäts- und Entwicklungsziele sowie die Planung derFort- und Weiterbildung zu konkretisieren,die regionalen Besonderheiten berücksichtigt werden, z.B. die jeweiligen Kindertagesstättengesetzeder Länder,die Qualifizierungen zu einer Stabilisierung der Struktur „Fachberaterinnen“ beitragen.TransferDer Schwerpunkt Transfer wird zu einem großen Teil vom Partner GEW geleistet. Es geht vorallem darum, die Projektergebnisse zu verallgemeinern und die Entwicklung von Professionalitätzu fördern. Die entwickelten Weiterbildungsmodule sollen verallgemeinert, Standards fürdie Dokumentation von erworbenen Qualifikationen entwickelt und in das System EQR/DQRintegriert sowie insgesamt Standards für gute Weiterbildung im Bereich Erzieherinnen formuliertwerden. Eine Schwierigkeit ist in den unterschiedlichen Rahmen- und Strukturbedingungender Bundesländer zu sehen. Der Projektträger resümierte, dass es in den Regionen derzeitnoch förderliche und weniger förderliche Vorgaben für Qualitätsentwicklung gibt.Wirksamkeit und Kontextbedingungen für den ErfolgEs besteht eine Einigkeit beider Sozialpartner, dass Anstrengungen unternommen werdenmüssen, um die Qualifizierungselemente im Tarifvertrag in der Praxis umzusetzen.Das Vorhaben fügt sich ein in eine gleichzeitige Veränderung der Organisationsstruktur. Dahergibt es bei allen betroffenen Akteuren eine große Bereitschaft, sich zu beteiligen.Auch die Beschäftigten begrüßen das Vorhaben, obwohl sie wissen, dass zusätzliche Arbeitübernommen werden muss. Das Problem der Ressourcenknappheit führt hierbei zu einem erhöhtenInteresse an dem Thema.38Projekttyp III: Aufbau von Personalentwicklungsstrukturen

Projekttyp IV: Motivation von Zielgruppen fürWeiterbildungBesonderes Merkmal des Projekttyps IV „Motivation von Zielgruppen für Weiterbildung“ ist dieSensibilisierung einer bestimmten Zielgruppe – meist im Verbund mit verschiedenen Formender Bedarfserhebung. Darüber hinaus werden häufig Beschäftigte zu Multiplikatoren betrieblicherWeiterbildung qualifiziert.Hintergrund für Projektvorhaben dieses Typs ist in vielen Fällen, Beschäftigtengruppen, die inder Regel weniger an Weiterbildung teilnehmen, für das Thema zu sensibilisieren. Dies sind z.B. un- und angelernte Beschäftigte, Ältere oder Teilzeitbeschäftigte. Die Sensibilisierung erfolgtzum einen, indem bestimmte Personenkreise im Unternehmen dahingehend qualifiziertwerden, für das Thema Weiterbildung zu werben und die beschriebenen Gruppen anzusprechen.Zu diesem Personenkreis gehören z. B. Betriebs- oder Personalräte. Die Sensibilisierungerfolgt zum anderen darüber, die beschriebenen Beschäftigtengruppen direkt anzusprechenund Qualifizierungsmaßnahmen zu entwickeln, die auf diese Gruppen zugeschnitten sind. BeideVarianten werden im Folgenden dargestellt.Projekttyp IV: Motivation von Zielgruppen für Weiterbildung 39

Lernen lebenslang – immer besser bleiben. Schaffung der Grundlagen derlernenden Organisation Georgsmarienhütte GmbHProjektstrukturAntragsteller ist die Georgsmarienhütte GmbH, ein traditionsbewusstes Stahlunternehmenin Niedersachsen, das 1856 gegründet wurde. Das Unternehmen produziert Stahl aus Altstahlüberwiegend für die Autoindustrie. Beschäftigt sind an dem Standort ca. 1.350 Mitarbeiter,davon ca. 80 Frauen. Es werden fast ausschließlich Facharbeiter und kaum un- und angelernteMitarbeiter beschäftigt, der Anteil von Mitarbeitern mit Migrationshintergrund ist sehr gering.Partner ist die BGG Berufsbildungsgesellschaft Georgsmarienhütte mbH. Unterstützt werdenAntragsteller und Partner durch ein Team externer Personalberater. Durchgeführt wird dasVorhaben an einem Unternehmensstandort mit drei Betrieben.Die Durchführung erfolgt durch die unternehmenseigene Bildungseinrichtung, deren bisherigerSchwerpunkt die Ausbildung ist. Unterstützt wird sie dabei von externen Honorarkräften.Das Projekt hat eine Laufzeit von 36 Monaten, von Mai 2011 bis April 2014.Hintergrund und ZielsetzungDie Folgen des demografischen Wandels erfordern zukünftig eine deutliche Erhöhung derKompetenzen aller Beschäftigten. Hinzu kommt, dass der Qualifizierung auch ein wichtigerStellenwert für die Standortsicherung zukommt, wenn es etwa um die Erhöhung der Attrakti-40Projekttyp IV: Motivation von Zielgruppen für Weiterbildung

vität des Unternehmens geht, um den Fachkräftebedarf zu sichern. Mit dem Projektvorhabensollen diese Kompetenzerweiterungen im Rahmen einer lernenden Organisation umgesetztwerden. Leitende Fragestellungen des Unternehmens sind: „Wie kann bei den BeschäftigtenVeränderungsbereitschaft geweckt werden?“ und „Wie kann Zukunftsorientierung in denKöpfen verankert werden?“Hinzu kommen die wirtschaftliche Entwicklungen in der Branche und ein in Bezug auf potentielleFachkräfte neu hinzugekommener Konkurrent in der Region. Dadurch wird ein Umdenkenim Gesamtunternehmen und ein langfristiger kultureller Wandel notwendig. Der Produktionsprozessim Unternehmen ist durch eine lange Schrittkette gekennzeichnet. Für die Effizienzund Qualität ist es zunehmend von Bedeutung, dass die Beschäftigten ihre Position und Funktionin der Schrittkette kennen und auch über die Arbeitsabläufe darüber hinaus informiertsind.Der Gedanke einer Qualifizierungsinitiative entstand aus den Erfahrungen mit einem Vorgängerprojekt,in dem zum Thema Energieeffizienz qualifiziert wurde. Dabei zeigte sich, dass einevierstündige Qualifizierungsmaßnahme nicht ausreicht, um nachhaltig etwas im Unternehmenzu verändern. Da die Beschäftigten lernentwöhnt waren bedurfte es neuer Zugänge, umdas Lernen in den Köpfen zu verankern. Daraus wurde die Erkenntnis gewonnen, dass Weiterbildungim Unternehmen, möglichst nah an den Arbeitsplätzen, erfolgen muss.Um die Nachhaltigkeit des Vorhabens zu gewährleisten geht es in diesem Vorhaben zunächstdarum, die Lernbereitschaft und die Lernkultur zu verbessern, d.h. es sollen die Grundlagen dafürgeschaffen werden, dass das Unternehmen sich sukzessive zu einer lernenden Organisationentwickeln kann. Alle Beschäftigten der einbezogenen Unternehmensteile sollen an diesemProzess beteiligt werden. Die Unternehmensleitung ist sich darüber bewusst, dass „dicke Bretter“gebohrt werden müssen, da sie von ihren Mit-arbeiter/-innen einen umfassenden Paradigmenwechselerwartet.Dabei geht es zum einen um eine gruppenkommunikative Bildungsbedarfsermittlung, die kaskadenförmigvon der Geschäftsleitung über alle Führungsebenen erfolgt. Zum anderen gehtes um die Sensibilisierung aller Beschäftigten für die Notwendigkeit des lebenslangen Lernens.Hierzu gehört, die Ängste der Beschäftigten vor Lernsituationen oder Misserfolgen beim Lernenernst zu nehmen und nach Wegen zu suchen, diese abzubauen. Weiterbildungen/Schulungensind negativ besetzt, bisher gibt es keine Tradition für den Einsatz neuer Lernformen, eswerden neue Wege betreten.Ein zweites Vorhaben wurde von dem Unternehmen beantragt, in dem der ermittelte Qualifizierungsbedarfumgesetzt werden soll. Dieses Vorhaben ist ebenfalls von der Steuerungsgruppepositiv votiert und befindet sich in der Umsetzung.Projekttyp IV: Motivation von Zielgruppen für Weiterbildung 41

Die DurchführungKonstituierungsphaseDie Projektleitung wird von dem Partner Berufsbildungsgesellschaft Georgsmarienhütte wahrgenommen.Die Aufgaben umfassen die Gesamtkoordination des Vorhabens. Antragstellerund Partner sind gemeinsam für die Projektsteuerung zuständig. Zur Unterstützung wurde einbereichsübergreifender Steuerkreis eingerichtet. Diesem Steuerkreis gehört neben den Betriebsparteiender beteiligten drei Betriebe und der Projektleitung auch die Geschäftsführungan. Aufgabe des Steuerkreises ist die strategische Steuerung des Vorhabens.Viel Wert wurde darauf gelegt, das Vorhaben in den Betrieben bekannt zu machen. Hierzuwurde ein Film in der Georgsmarienhütte produziert, in dem Anlass und Ziele des Vorhabensdargestellt werden. An den unterschiedlichsten Arbeitsplätzen im Unternehmen kommen Beschäftigtezu Wort, die Beispiele für die Notwendigkeit von Weiterbildung aus ihrer Arbeitsumgebungheraus darstellen.Wichtig ist in dem Vorhaben, Motivation für Weiterbildung zu schaffen. Motivation wird dadurcherzeugt, dass Positives und Machbares aufgezeigt wird, dass erwünschtes Verhalten vorgelebtwird und nicht, indem Weiterbildung angeordnet wird.Zudem wurde dem Vorhaben in dem Unternehmen ein Namen gegeben, der an den Jargon ineinem Stahlwerk anknüpft, die „Gute Tonne“. Damit ist ein Begriff geschaffen, mit dem durchplakatives ständiges Wiederholen eine Bewusstseinsänderung herbeigeführt werden soll. Ineinem Top-Down Prozess wurde alle Beschäftigte über das Vorhaben im Rahmen von Workshopsinformiert.42Projekttyp IV: Motivation von Zielgruppen für Weiterbildung

UmsetzungsphaseIn der Anfangsphase der Durchführung wurden Expertengruppen eingerichtet. Bei den Expertenhandelt es sich um einen interdisziplinären Teilnehmerkreis vor allem aus den Berufsgruppender Ingenieure und Technologen. Sie wurden von der Geschäftsleitung benannt. IhreAufgabe ist die systematische Entwicklung des Unternehmens zur lernenden Organisation.Aufgaben hierbei sind die Vermittlung von Problemlösungskompetenzen und die Entwicklungvon Schulungskonzepten, mit deren Hilfe die Selbststeuerungsfähigkeit der Beschäftigtenausgebaut und der Prozess des selbstorganisierten Lernens etabliert werden kann. Allerdingszeigte sich, dass die systematische Entwicklung zur lernenden Organisation über die Expertenkommissionenhinaus weiterer Multiplikatoren bedarf.Eine Schlüsselfunktion als Multiplikatoren nehmen in diesem Projekt die sogenannten Prozessfördererwahr. Darüber hinaus kommt eine steigende Anzahl innerbetrieblicher Multiplikatorenzum Einsatz. Sie werden abhängig vom Betriebsteil, aus dem sie kommen, für diese Tätigkeitbis zu 100% freigestellt.Ziel des Multiplikatoreneinsatzes ist es, eine höhere Akzeptanz des Vorhabens bei den Beschäftigtenzu erzielen. Die Multiplikatoren kommen ebenfalls aus allen Betriebsbereichen. Diesist für den Erfolg der Arbeit der Multiplikatoren entscheidend, um im Unternehmen eine einheitlicheWahrnehmung des Projektes sowohl in der Verwaltung als auch in der Produktion zuerreichen. Dadurch ist die Akzeptanz der Multiplikatoren bei den Beschäftigten hoch. Hinzukommt, dass die Prozessförderer keine Linienfunktionen im Unternehmen mehr wahrnehmen.Daher können sie mit den Beschäftigten auf Augenhöhe kommunizieren. Ihre Aufgabe sind dieFeststellung des Weiterbildungsbedarfs, die Organisation des Weiterbildungsprozesses, dieErstellung von Unterrichtsmaterialien und die Dokumentation.Projekttyp IV: Motivation von Zielgruppen für Weiterbildung 43

Die Auswahl der sechs Prozessförderer stand am Anfang des Vorhabens. Sie erfolgte darüber,dass die Bereichsleiter gefragt wurden, welche Beschäftigten für diese Aufgabe in Frage kommen.Kriterien hierfür waren einerseits die fachliche Kompetenz, andererseits die Akzeptanzder Betreffenden bei der Belegschaft. Die von den Bereichsleitern vorgeschlagenen Personenwurden von Projektbeteiligten angesprochen, ob sie sich vorstellen könnten, diese Aufgabe zuübernehmen. Alle Angesprochenen haben sich dazu bereit erklärt.In einem ersten Schritt wurden die Prozessförderer mit dem Thema des Vorhabens sowie demAblauf vertraut gemacht. Im zweiten Schritt wurden sie qualifiziert für die Planung, Durchführungund Nachbereitung von Prozessgruppentreffen (Lernen am Arbeitsplatz). Parallel dazuwurden arbeitsplatznahe Lernräume, d.h. direkt in den Produktionsbereichen eingerichtet,die kurze Lerneinheiten von z.B. 15 bis 30 Minuten ermöglichen. Zudem wurden dort Monitoreaufgestellt, über die sich die Beschäftigten über den aktuellen Stand des Projektes informierenkönnen.Es zeigte sich bei der Umsetzung, dass Weiterbildung dann von den Beschäftigten angenommenwird, wenn das Thema unmittelbar für den Arbeitsplatz relevant ist und vor allem, wenndie zeitliche Lage einer Maßnahme eine Teilnahme erleichtert. Bei einem Mehrschichtbetriebstellte dies eine große Herausforderung dar. Schulungsräume vor Ort bilden daher fast die einzigeMöglichkeit, mit den Qualifizierungsangeboten auch tatsächlich alle Beschäftigten zuerreichen.VerstetigungMit dem Vorhaben soll der Grundstein für eine lernende Organisation geschaffen werden. Miteinem zweiten Vorhaben soll der daraus resultierende Qualifizierungsbedarf umgesetzt werden.Die im Rahmen des Vorhabens eingerichteten Institutionen wie die Prozessförderer und Expertenteamssollen auch nach Projektende weiter bestehen.Es geht bei dem Vorhaben auch darum, den Tarifvertrag zum demografischen Wandel derStahlindustrie mit Leben zu erfüllen. Über den Stand des Vorhabens wird daher in einer Reihevon Gremien regelmäßig berichtet, z.B. dem Aufsichtsrat, auf Personalleitertreffen, Arbeitsdirektorentreffen,Betriebsrätetreffen sowie regionalen Netzwerken. Es zeigt sich dabei, dassdas Interesse an dem Vorhaben groß ist. Auch ist die immer stärkere Einbindung elektronischerMedien zur Wissensvermittlung geplant.Wirksamkeit und Kontextbedingungen für den ErfolgDie Geschäftsleitung steht hinter dem Vorhaben und ist von der Notwendigkeit überzeugt,dass ein Bewusstseinswandel bei allen Beschäftigtengruppen einsetzen muss, wenn das Unternehmenlangfristig am Markt bestehen bleiben soll.44Projekttyp IV: Motivation von Zielgruppen für Weiterbildung

Mehrere Maßnahmen wurden durchgeführt, um das Vorhaben bei allen Beschäftigten bekanntzu machen.Die Schaffung von Strukturen, die Lernen im Arbeitsprozess ermöglichen, bietet die Voraussetzungdafür, alle Beschäftigten zu erreichen.Die Implementierung der Multiplikatoren, bestehend aus den weitestgehend von ihrer Arbeitfreigestellten Prozessförderern sowie einer steigenden Zahl innerbetrieblicher Trainer, ist Kernder „Lernenden Organisation Georgsmarienhütte GmbH“.Projekttyp IV: Motivation von Zielgruppen für Weiterbildung 45

Gestaltung der strukturellen und personellen Rahmenbedingungen zurImplementierung innovativer arbeitsgebundener Weiterbildungskonzepte(GRiW)ProjektstrukturDas Projekt wird von der AgenturQ (Agentur zur Förderung der beruflichen Weiterbildung inder Metall- und Elektroindustrie in Baden-Württemberg e.V.) durchgeführt. Die AgenturQ isteine gemeinschaftliche Einrichtung von Südwestmetall und der IG Metall Baden-Württemberg.Projektpartner ist das Institut Technik und Bildung (ITB) der Universität Bremen. AgenturQund ITB sind verantwortlich für die Projektsteuerung und die Beratung der Projektakteure undführen gemeinsam die Umsetzung der verschiedenen Qualifizierungs- und strukturbildendenMaßnahmen durch. Im Mittelpunkt des Projektes steht die Umsetzung eines systematischenKonzeptes zur Weiterbildung von An-/Ungelernten durch Lernen im Arbeitsprozess und Teilnahmean begleitenden Seminaren. Dazu gehört die Qualifizierung von Multiplikatoren als Expertenfür dieses Weiterbildungskonzept und von Lernberatern, die die An-/Ungelernten beimLernen im Arbeitsprozess pädagogisch und fachlich begleiten.Die Projektinfrastruktur besteht aus dem Projektträger AgenturQ, dem Projektpartner ITB, denbeteiligten Unternehmen sowie einem Beirat, bestehend aus Vertretern der Sozialpartner, derWissenschaft und der Praxis. Der Austausch und Kontakt zwischen den Beteiligten erfolgt regelmäßig.Es werden zwei ganztägige Workshops mit den Projektbetrieben durchgeführt, diedem Austausch und der Netzwerkbildung dienen. Am Ende des Gesamtvorhabens ist eine Abschlußtagunggeplant.Quantitatives Ziel des Projektes ist es, 32 Multiplikatoren, 40 Lernberater und 770 an- und ungelernteBeschäftigte aus 20 Betrieben weiterzubilden.Das Projekt läuft vom 01.10.2010 bis 30.09.2013.Hintergrund und ZielsetzungDie zentrale Bedeutung von Weiterbildung zur Aneignung neuer Kompetenzen und als Bausteinlebenslangen Lernens steht außer Frage. Allerdings bestehen angesichts der tatsächlichenWeiterbildungssituation Defizite, die einen Handlungsbedarf vor allem bezüglich der ungleichenBeteiligung einzelner Personengruppen an Weiterbildung deutlich werden lassen. ImTätigkeitsbereich der einfachen Arbeit, dem wichtigsten Beschäftigungsfeld für An- und Ungelernte,nahmen 2009 nur 11% an Weiterbildungsmaßnahmen teil (bezogen auf Westdeutschland,IAB-Betriebspanel 2010).Die Erschließung des Potenzials von An- und Ungelernten leistet einen wesentlichen Beitragzur Abstimmung von Arbeitskräfteangebot und -nachfrage und trägt dazu bei,die Beschäftigungsfähigkeitder Arbeitnehmer/-innen zu sichern und die Weiterbildungssituation für die46Projekttyp IV: Motivation von Zielgruppen für Weiterbildung

Zielgruppe qualitativ und quantitativ zu verbessern. Aus diesen Gründen haben IG Metall Baden-Württembergund Südwestmetall im Tarifvertrag zur Qualifizierung vom 19.06.2001 eineVereinbarung zur Qualifizierung An- und Ungelernter festgeschrieben (vgl. www.griw.de).Um die Umsetzung der Qualifizierung für diese Zielgruppe nachhaltig zu fördern werden imProjekt GRiW Instrumente einer modernen Personalentwicklung in Unternehmen der MetallundElektroindustrie in Baden-Württemberg eingeführt und bereitgestellt. Dabei werden zweiSchwerpunkte gesetzt. Der erste Schwerpunkt des Projekts ist die Konzeptionierung und Umsetzungsystematischer beruflichbetrieblicher Weiterbildung. Das Weiterbildungskonzept beinhaltet•y die Erhebung des strukturellen Weiterbildungsbedarfs in den Betrieben,•y die Festlegung des Weiterbildungsprofils als Ziel der Weiterbildung,•y die Konzeptionierung und Durchführung eines arbeitsorientierten Weiterbildungsprogramms,welches Lernen im Arbeitsprozess (Bearbeitung von Weiterbildungsprojekten)und ergänzende Seminare verknüpft,•y die Qualifizierung innerbetrieblicher Lernberater/-innen,•y eine systematische Prozessbegleitung zur Sicherung der notwendigen organisatorischenRahmenbedingungen,•y die Erfassung der arbeitsbezogenen Kompetenzentwicklung.Mit dem Qualifizierungskonzept sollen insbesondere weiterbildungsferne Zielgruppen (z. B.An-/Ungelernte, ältere Beschäftigte, Beschäftigte mit Migrationshintergrund) erreicht werdenmit dem Ziel, deren Beteiligung an Weiterbildung zu erhöhen, denn die Entwicklung vonarbeitsplatzrelevanten Kompetenzen trägt sowohl individuell zur Sicherung der Beschäftigungsfähigkeitals auch betrieblich zur Begegnung des Fachkräftemangels bei.Der zweite Schwerpunkt des Projekts ist die Befähigung der Unternehmen zur selbstständigenAnwendung des Weiterbildungskonzepts. Dazu werden innerbetriebliche Multiplikatorenpraktisch und theoretisch qualifiziert. Die Zielgruppe für die Multiplikatoren sind Beschäftigteaus den beteiligten Unternehmen, zum Beispiel Weiterbildungsbeauftragte, Personalentwickler,Betriebsräte und Prozessberater. Idealerweise verfügen die Multiplikatoren bereits überErfahrungen in der Weiterbildung mit An- und Ungelernten. Die theoretische Qualifizierungder Multiplikatoren erfolgt in überbetrieblichen Modulen, die auch zum Aufbau eines Netzwerksdienen. Die praktische Qualifizierung erfolgt, indem die Multiplikatoren gemeinsam mitdem Projektteam die Instrumente des Weiterbildungskonzepts mit an- und ungelernten Beschäftigenumsetzen (lernen) und darauf aufbauend auf weitere Arbeitsbereiche übertragen.Die UmsetzungUm die zwei Schwerpunkte des Projektes, die Umsetzung des Qualifizierungskonzeptes für An-/Ungelernte sowie dessen nachhaltige Verankerung durch die Qualifizierung von betrieblichenProjekttyp IV: Motivation von Zielgruppen für Weiterbildung 47

Multiplikatoren durchzusetzen, ist eine enge Kooperation mit den Unternehmen notwendig,in denen die arbeitsgebundene Weiterbildung durch die Multiplikatoren praktisch umgesetztwird.Exemplarisch für die Projektumsetzung wird die Qualifizierung im Unternehmen ebm-papst St.Georgen GmbH & Co. KG vorgestellt. Bei ebm-papst werden u.a. elektronische Kleinstantriebefür die Automobiltechnik und industrielle Automatisierung hergestellt. Im Unternehmen arbeiten1.510 Beschäftigte mit einem hohen Anteil an An- und Ungelernten. An den BetriebsstandortenSt. Georgen und Herbolzheim wird das Projekt umgesetzt.KonstituierungsphaseGrundlegend für eine erfolgreiche Umsetzung der systematischen Weiterbildung ist es, die Interessenund Bedürfnisse aller Beteiligten einzubeziehen. Dazu gehört u.a. Lernwiderständebei den Beschäftigten zu überwinden und sie für die Teilnahme an Weiterbildung zu motivierensowie Führungskräfte zu überzeugen, dass Weiterbildung eine Investition in die Wettbewerbsfähigkeitund in den Erfolg des Unternehmens ist. Für den Betriebsrat spielt dabei einewichtige Rolle, in Qualifizierungsfragen mitzubestimmen und im Sinne der Beschäftigten derenArbeitsplatz zu sichern. Letztendlich wurde bei ebm-papst erreicht, dass alle Beteiligten aneinem Strang ziehen und gemeinsam Verantwortung tragen.Bereits in der vorbereitenden Phase führte das Projektteam mit dem Unternehmen Vorgespräche,damit die organisatorischen Rahmenbedingungen von Anfang an mit berücksichtigt wurden.An den Vorgesprächen nahmen die Personalabteilung, der Betriebsrat sowie Führungskräfteaus der Produktion teil. Ziel war es, die Ausgangssituation im Unternehmen transparentzu machen und über Einzelschritte des Projektes zu informieren. Vereinbart wurden dann dienächsten Schritte mit konkreten zeitlichen und inhaltlichen Angaben.Bei ebm-papst wurde die Kampagne mit einerMarketingstrategie gekoppelt. DasMotto lautete: „Push your job“.Mit eigenständigem Design, Button undFlyer wurde in den Werken das Projekt vorgestellt.Der Flyer beschreibt kurz und prägnantdie Qualifizierungs-Schritte, benennt Ansprechpartnerund motiviert zur individuellenWeiterbildung:48Projekttyp IV: Motivation von Zielgruppen für Weiterbildung

Niemand ist perfekt. Aber jeder kann besser werden.Was kann ich dabei lernen?Weil jeder Arbeitsplatz anders ist, ist auch jede Weiterbildung anders. Wenn Sie an einerMaschine arbeiten, können Sie beispielsweise lernen, besser mit ihr umzugehen und Störungenselbst zu beheben. Außerdem zeigen wir Ihnen, wie Sie Ihre Arbeitsabläufe verbessernund eigenständiger arbeiten.Was kann ich damit erreichen?Wenn die Arbeit reibungsloser läuft, ist es leichter für Sie, Ihre Tagesziele zu erreichen. Daskann sich auch finanziell auszahlen. Und der Job macht einfach mehr Spaß.Schaffe ich das?Ja. Denn Ihre Weiterbildung wird genau auf Sie zugeschnitten. In einem Gespräch legenwir gemeinsam Ihre Lernziele fest. Ihr persönlicher Lernberater hilft Ihnen dann, diese ZieleSchritt für Schritt zu erreichen. Das heißt: Sie bestimmen selbst, wie viel und wie schnell Sielernen.Wann findet das Ganze statt?Die Zeiten, in denen Sie Ihre Weiterbildung machen, können individuell und in Absprachemit dem jeweiligen Vorgesetzten festgelegt werden – z. B. vor oder nach der regulärenSchicht. Natürlich wird diese Zeit als Arbeitszeit berechnet und ganz normal bezahlt.Muss ich mitmachen?Nein. Der Wille, besser zu werden, muss aus einem selbst kommen. Deshalb wollen wir niemandenzwingen, eine Weiterbildung zu machen. Wir zeigen Ihnen nur die Möglichkeitenund hoffen, dass Sie Ihre Chance erkennen und nutzen.(Auszug: Informationsflyer für Beschäftigte in der Produktion)UmsetzungsphaseLernen am Arbeitsplatz ist kein Selbstläufer, sondern bedarf spezifischer Qualitätskriterien undden Aufbau einer innovativen Lernkultur. Nach der betrieblichen Weiterbildungsbedarfsanalysemit der Identifizierung der lernförderlichen oder lernhinderlichen Strukturen wurden imUnternehmen die Handlungs- und Themenfelder der arbeitsgebundenen Weiterbildung gemeinsamfestgelegt.Projekttyp IV: Motivation von Zielgruppen für Weiterbildung 49

Im Gegensatz zu betrieblichen Ausbildungsberufen liegen für Tätigkeiten der Un- und Angelerntenkeine detaillierten Berufsbilder oder Curricula vor. Für das berufliche Lernen vonbildungsbenachteiligten Personen stellen Distanz zum Lernen, Ängste vor Misserfolg odermangelndes Vertrauen in die eigene Lernfähigkeit ernst zu nehmende Schwierigkeiten dar.Deshalb sind arbeitsgebundene Konzepte besonders geeignet, um diese Schwierigkeiten zuverringern und positive Lernerfahrungen zu ermöglichen.„Push your job“ stellt konsequent das Prinzip der Selbständigkeit und Mündigkeit in den Vordergrund.Arbeitsprozesse werden dabei nicht als statisch, sondern als gestaltbar aufgefasst.Bei ebm-papst wurden deshalb sieben Multiplikatoren ausgewählt und vom Projektteam aufihre Aufgaben vorbereitet. In überbetrieblichen Schulungen wurden praxisnah die Instrumenteder arbeitsgebundenen Weiterbildung erarbeitet. Die überbetrieblichen Schulungenerfolgten in enger Verzahnung mit der Umsetzung der Instrumente des Qualifizierungskonzeptesim Unternehmen durch die Multiplikatoren zusammen mit dem Projektteam. Beratungund Coaching durch das Projektteam dienen letztlich dem Ziel, die Qualifizierung im Unternehmenaktiv zu fördern und das Weiterbildungskonzept für An-/Ungelernte im Unternehmenumzusetzen.Die weitere Verstetigung des Weiterbildungskonzeptes im Unternehmen erfolgt über die„Lernberater“. Bei ebm-papst wurden hierfür 16 Beschäftigte durch das Projektteam qualifiziert.Die Aufgabe der Lernberater ist es, die an- und ungelernten Weiterbildungsteilnehmerbeim Lernen im Arbeitsprozess, konkret bei der Bearbeitung der innerbetrieblichen Weiterbildungsprojekte,die auf Basis der Weiterbildungsprofile entwickelt wurden, zu begleiten undHilfestellung zu leisten. Hierzu gehören:•y Erstellen einer individuellen Zielvereinbarung mit jedem Lernenden•y Beratung und Betreuung sowie Steuerung des Lernprozesses auf Basis der Zielvereinbarung•y Ansprechpartner für alle Probleme, die im Lernprozess auftreten.Multiplikatoren und Lernberater arbeiten eng zusammen und stimmen das Weiterbildungsprogrammund die für den Erfolg notwendige Gestaltung von lernförderlichen Rahmenbedingungenaufeinander ab. Die gesamte Umsetzung des Projektes im Betrieb sowie die inner- undüberbetriebliche Weiterbildung der Multiplikatoren und Lernberater wird durch die AgenturQund das Institut Technik und Bildung durchgeführt und begleitet.Auch den Bedürfnissen des Unternehmens wird in mehrfacher Hinsicht entsprochen. Erstensfindet das Lernen am Arbeitsplatz statt und kann sehr flexibel an die betrieblichen Bedingungenund Strukturen angepasst werden. Die Lernprozesse können im Arbeitsalltag entsprechenddem Arbeitsaufkommen selbständig durchgeführt werden. Zweitens wird den zeitlichen Ressourcendes Betriebs Rechnung getragen. Und drittens führt die erhöhte Zufriedenheit undMotivation der Beschäftigten zu einer stärkeren Bindung an das Unternehmen.50Projekttyp IV: Motivation von Zielgruppen für Weiterbildung

Verstetigungsphase„Push your job“ ist langfristig angelegt. Schon vor Projektende zeigen sich erste Erfolge aufunterschiedlichen Ebenen. Bei den Beschäftigten selbst ist eine hohe Motivation festzustellen,ihre Arbeitssituation zu verbessern. Einige Beschäftigte beschreiben, dass sie gerade zu Beginnintensiv von den Berater unterstützt wurden. Diese persönliche Hilfestellung führt zu einemDominoeffekt. Im Kollegenkreis wird über die Schulungen gesprochen und positives Feedbackgegeben. Andere erfahren von den Lernfortschritten und stellen fest, dass das Lernen individuellauf jede einzelne Person zugeschnitten ist. So werden Lernwiderstände bei bisher nicht Beteiligtenabgebaut. Auch die Lernberater und Multiplikatoren erfahren im Unternehmen einehohe Akzeptanz und werden durch die Personalabteilung und den Betriebsrat unterstützt. Externeund interne betriebliche Schulungen, Erfahrungs- und Informationsaustausch zwischenden Beratern und Moderatoren werden intensiv und gefördert. Ergänzt wird dies durch stetigeInformationen und intensive betriebsinterne Öffentlichkeitsarbeit.Insgesamt sollen in der Projektlaufzeit in St. Georgen ca. 60 Beschäftigte qualifiziert werdenund ein Zertifikat erhalten. Die Lernberater und Multiplikatoren unterstützen den Lernprozessund tragen gleichzeitig zur Verbesserung der Lerninfrastruktur im Unternehmen bei. Diebisherige erfolgreiche Umsetzung führt dazu, dass sukzessive über die Projektlaufzeit hinausalle Beschäftigten eine Weiterbildung erhalten. Grundlegend dafür ist, dass die interne Personalentwicklungbei ebm-papst intensiv mit den Multiplikatoren und weiteren Beteiligten zusammenarbeitet, um gemeinsam die Umsetzung der Weiterbildung zu koordinieren und dieNachhaltigkeit des Qualifizierungskonzeptes zu sichern.Wirksamkeit und Kontextbedingungen für den ErfolgWas bei ebm-papst St. Georgen gilt, findet seine Anwendung in den anderen am Projekt beteiligten16 Betrieben. Die Qualifizierungsmaßnahmen für An- und Ungelernte sind als Kerndes Projekts der Ausgangspunkt, um nachhaltige Veränderungen der Lerninfrastruktur anzustoßenund zu bewirken. Strukturbildende Maßnahmen und Weiterbildungsmaßnahmen sindmiteinander verzahnt.Wesentlicher Faktor für den Erfolg der Weiterbildung von An-/Ungelernten ist ein kohärentes,qualitativ hochwertiges Weiterbildungskonzept, welches in Abgrenzung zu verstetigten Anlernverfahrensteht. Basierend auf partizipativen, unter Einbezug der Expertise der Beschäftigtendurchgeführten Arbeitsanalysen werden arbeitsorientierte Weiterbildungsprogrammeentwickelt. Diese stellen das selbstgesteuerte Lernen im Arbeitsprozess in den Mittelpunkt,welches Kriterien der Gestaltungsorientierung berücksichtigt. Gleichzeitig wird eine Verzahnungmit seminaristischem Lernen angestrebt – auch, um vorhandene Hemmnisse der Zielgruppebezüglicher formaler Weiterbildungsformen abzubauen. Durch die qualitativ hochwertigeWeiterbildung wird die Entwicklung beruflicher Handlungskompetenz bei an- undungelernten Beschäftigten gestärkt.Projekttyp IV: Motivation von Zielgruppen für Weiterbildung 51

Für das Lernen im Arbeitsprozess ist darüber hinaus besonders wichtig, dass die Rahmenbedingungenberücksichtigt und lernförderlich gestaltet werden. Dazu ist es notwendig, dassalle Beteiligten (u.a. Personalverantwortliche, Betriebsräte, Beschäftigte aus der Fertigungund Multiplikatoren sowie Lernberater) an den Gestaltungsprozessen mitwirken (können). ZurAbstimmung der Rahmenbedingungen des Lernens und zur Information über den aktuellenStand der Umsetzung des Weiterbildungskonzeptes dienen vor allem innerbetriebliche Workshops.Der auf diesem Weg erzielte partizipative Ansatz ist zentral für den Erfolg des Qualifizierungskonzeptes.Alle Beschäftigten werden in unterschiedlichen Funktionen eingebunden, um dieLerninfrastruktur und das Weiterbildungsklima zu verbessern. Gleichzeitig findet auf überbetrieblicherEbene ein Austausch zu den mit der Umsetzung des Qualifizierungskonzeptes verbundenenHerausforderungen und Lösungsansätzen statt, der wesentlich zum Erfolg der Weiterbildungbeiträgt. Damit wird für die Projektbeteiligten deutlich, dass Rahmenbedingungenverbessert werden, wenn alle an einem Strang ziehen. Auch der Qualifizierungstarifvertragder Metall- und Elektroindustrie erfährt in BadenWürttemberg einen weiteren wichtigen Impulsdurch die Etablierung eines Konzeptes für die betriebliche Qualifizierung von An-/Ungelernten.52Projekttyp IV: Motivation von Zielgruppen für Weiterbildung

Projekttyp V: Aufbau von vernetzten StrukturenProjektvorhaben des Typs V „Aufbau von vernetzten Strukturen“ verfolgen das Ziel, eine umfassendeQualifizierungsinitiative für eine Branche umzusetzen. Grundlage ist die Festlegung vonWeiterbildungsinhalten, die auf Bedarfserhebungen basieren. Die Projektinitiative geht in derRegel von den Sozialpartnern aus.Ziel dieser Vorhaben ist in der Regel, langfristige Strukturen für Weiterbildung aufzubauen.Dabei finden Qualifizierungsmaßnahmen für beteiligte Unternehmen statt. Ebenso wichtigist aber auch der Aufbau regionaler Netzwerke. Netzwerkpartner sind meist die Sozialpartner,Unternehmen, betriebliche Interessenvertretungen und häufig auch regionale Bildungsdienstleister.Projekttyp V: Aufbau von vernetzten Strukturen 53

Weiterbildungsinitiative Druckindustrie (WiDi)ProjektstrukturAntragsteller des Vorhabens ist der Zentral-Fachausschuss Berufsbildung Druck und Medien(ZFA), Partner des Vorhabens sind die Akademie Druck und Medien Nord-West und das ver.di-Institut für Bildung, Kunst und Medien (IMK). Die Projektpartner treffen sich für Abstimmungsgesprächequartalsweise und werden von den Projektmitarbeitern monatlich über den Standdes Vorhabens unterrichtet.Für das Projekt wurde ein Beirat eingerichtet, dem neben den Projektpartnern auch Vertreterder Sozialpartner sowie Experten aus der Wissenschaft, z.B. von Hochschulen, dem Bundesinstitutfür Berufsbildung oder dem Deutschen Institut für Erwachsenenbildung, angehören.Das Projekt hat eine Laufzeit von 36 Monaten, von Juni 2011 bis Mai 2014.Hintergrund und ZielsetzungBesonders die Ausweitung von Informations- und Kommunikationstechnologien in allen Produktionsbereichenstellen die Unternehmen und die Beschäftigten permanent vor neue Herausforderungen.Sektorale Grenzen ehemals festumrissener Produktions- und Aufgabenfelderlösen sich auf und führen zu einem Zusammenwachsen bislang arbeitsteilig geleisteter Produktionsabläufe,da die eingesetzten Technologien Einzelstufen des Wertschöpfungsprozessesintegrieren.Gleichzeitig entwickeln sich neue Geschäftsfelder, die zu einer zunehmenden Vernetzung derProduktion von Digital- und Printmedien führen. Neue Medien, allen voran die vielfältigen Nutzungsmöglichkeitendes Internets, eröffnen für die Druck- und Medienindustrie interessanteneue Märkte.Die betroffenen Betriebe sind aufgrund der klein- und mittelständisch geprägten Branchenstruktur(über 80% der Unternehmen haben weniger als 20 Mitarbeiter) kaum in der Lage, dieerkannten Qualifikationsmängel durch eigene Weiterbildungsmaßnahmen zu beheben bzw.Qualifikationsbedarf für sich neu öffnende Geschäftsfelder zu bestimmen.Zielsetzung des Vorhabens ist daher, die bundesweiten Rahmenbedingungen für Weiterbildungin der Branche nachhaltig zu verbessern. Die Umsetzung erfolgt in drei Arbeitsschritten.In der ersten Projektphase wird eine Kompetenzbedarfsermittlung in der Branche durchgeführt.In der zweiten Phase sollen auf der Grundlage der ermittelten Kompetenzbedarfe passgenaueWeiterbildungsmodule für alle Beschäftigungsprofile der Branche entwickelt werden.54Projekttyp V: Aufbau von vernetzten Strukturen

In der dritten Phase sollen die entwickelten Module in einem Bundesland – Nordrhein-Westfalen– umgesetzt werden.UmsetzungKonstituierungsphaseMit der Entscheidung der Sozialpartner, ein gemeinsames Projekt zur Förderung der Weiterbildungdurchzuführen, war die grundsätzliche Bereitschaft zur Zusammenarbeit gegeben. Beiallen Beteiligten herrscht die Sichtweise, dass durch die gemeinsame Bewerbung von Maßnahmenzur Förderung der betrieblichen Weiterbildung die Bereitschaft zum Lernen bei denBeschäftigten umfassend gefördert werden kann.Die Sitzungen der Projektgruppe waren von Anfang an durch ein hohes Maß an Offenheit gekennzeichnet.Alle Beteiligten suchen gemeinsame Lösungenund stimmen ihre Projektaktivitätenab.UmsetzungsphaseDie Ermittlung des Kompetenzbedarfs in der Branche stand am Anfang des Vorhabens. DieErhebung erfolgte durch leitfadengestützte Interviews und eine telefonische Befragung mitUnterstützung eines externen Anbieters. Hierzu wurden in einem ersten Schritt von den ProjektpartnernFragestellungen und -komplexe entwickelt und dem Projektbeirat vorgestellt.In einem Expertenworkshop wurden die Fragestellungen gemeinsam mit dem externen Anbieterweiterentwickelt. Auf der Basis dieses Workshops wurden drei Interviewleifäden für Personalverantwortliche,betriebliche Interessenvertreter sowie Kunden entwickelt. Die Leitfädenenthalten die Themenblöcke „Entwicklung in der Branche“, „Technologien und Innovationenin den Betrieben“, „Arbeitsprozesse und Workflows“, „Personalentwicklung“, „Weiterbildungund Qualifizierung der Mitarbeiter“ sowie „Anforderungen an Weiterbildungsanbieter“.Vorgesehen waren Interviews mit 70 Personen. Der Arbeitgeberverband stellte die Kontaktezu Unternehmen her, um Personalverantwortliche für die Teilnahme zu gewinnen, die Gewerkschaftden Kontakt zu Betriebsräten. Teilgenommen haben 33 Personalverantwortliche und26 Betriebsratsmitglieder. Davon wurden fünf „Tandem“-Interviews geführt, d.h. mit Arbeitgeber-und Arbeitnehmervertreter naus dem gleichen Unternehmen. Zudem wurden zehn Interviewsmit Geschäftsführern aus Kundenunternehmen geführt. Die Durchführung erfolgteals qualitative, leitfadengestützte Telefoninterviews. Die Akzeptanz für die Befragung war beiden Teilnehmern insgesamt sehr groß. Es gab kaum Schwierigkeiten, Personalverantwortlichefür das Interview zu gewinnen, im Gegenteil, es war eine große Offenheit, über das Thema Weiterbildungzu reden, festzustellen. Schwieriger war es jedoch, Betriebsräte für die Befragungzu gewinnen. Zwar war auch hier eine große Offenheit für das Thema vorhanden, jedoch wurdehäufiger auf Zeitprobleme hingewiesen wie z.B. Schichtbetrieb oder fehlende Freistellung,so dass eine Teilnahme nicht möglich war.Projekttyp V: Aufbau von vernetzten Strukturen 55

Ergebnis der Befragung war, dass es in vielen Themenfeldern eine große Übereinstimmung beiden befragten Gruppen gab. Die häufigste Form der Kompetenzerfassung ist das Mitarbeitergespräch,das in vielen Unternehmen möglich ist, wenn auch nicht immer regelmäßig und inder Durchführung variierend von strikt geregelt bis informell. Bei den Qualifizierungsmaßnahmenhaben Produktschulungen durch Hersteller und Zulieferer eine große Bedeutung. Von Betriebsrätenwurde zudem auf die Bedeutung verschiedener Formen des informellen Lernensverwiesen. Weiterbildung findet nach Einschätzung von Personalverantwortlichen und Betriebsrätenmeist während der Arbeitszeit statt. Wenn sie außerhalb der regulären Arbeitszeitstattfindet, erfolgt in der Regel eine Rückvergütung der Lernzeit. Geregelte Formen der Finanzierungstellen aber die Ausnahme dar, meist handelt es sich um Fall-zu-Fall-Entscheidungen.Parallel zu den Intertviews wurde ein Fragebogen für eine quantitative Telefonbefragung entwickelt.Befragt wurden 500 Druckunternehmen zu den Themenkomplexen „Technologienund Innovationen der Branche allgemein“, „Personalentwicklung“ sowie „Weiterbildung undQualifizierungen“. Eine große Bedeutung hatte hier die Erfassung der zukünftig relevantenWeiterbildungsinhalte.Den Abschluss dieser Projektphase bildete die Vorstellung der Erhebungsergebnisse auf einerSitzung des Projektbeirats. Hier wurden die Konsequenzen der Ergebnisse diskutiert sowie dasweitere Verfahren im Projekt besprochen.Die Ermittlung des Kompetenzbedarfs bildet dieGrundlage für die zu entwickelnden Qualifizierungsmodule.Die Module sollen insgesamt eineLerndauer von 50 Arbeitstagen an den drei LernortenBildungseinrichtung, Unternehmen undSelbstlernphasen umfassen. Durchschnittlichumfassen die Module zwei Tage Präsenzmaßnahmenund drei Tage Vor- und Nachbereitung mithilfevon auf die einzelnen Module abgestimmtenE-Learning-Angeboten.Neben der Qualität der zu entwickelnden Weiterbildungsangebote ist die Passgenauigkeitund die Motivation der Beschäftigten für die erfolgreiche Umsetzung notwendig. Daher sollenin dem Projekt die Beschäftigten für die Entwicklung einer individuellen Qualifizierungsplanunggewonnen werden, in der ihre formal und informell erworbenen Kompetenzen unddie betrieblichen Anforderungen berücksichtigt werden. Hierzu wurde in einer Projektsitzungvereinbart, die Erfahrungen des Projektes „ProfilPass in der Wirtschaft“, durchgeführt vomDeutschen Institut für Erwachsenenbildung (DIE) und dem Insitut für Strukturentwicklung undEntwicklungsplanung (ies), in die Entwicklung eines branchenbezogenen Kompetenzentwicklungskonzeptsaufzunehmen. Entwickelt wurde ein Instrument für einen Kompetenzscan, der56Projekttyp V: Aufbau von vernetzten Strukturen

Beschäftigte in die Lage versetzt, ihre Kompetenzen selbst einzuschätzen und der zur Vorbereitungauf Mitarbeitergespräche dienen kann.Entwickelt wurde zudem ein Seminarkonzept für Betriebsräte zur Umsetzung des Qualifizierungstarifvertragsder Druckindustrie und des Verlagsgewerbes. Inhalte des Seminars sind dieAnwendungsgebiete und Mitwirkungsmöglichkeiten von Betriebsräten auf der Grundlage desTarifvertrages, Möglichkeiten der Ermittlung des betrieblichen Qualifizierungsbedarfs, Umsetzungsmöglichkeitensowie zukünftige Anforderungen der Druckindustrie. Geplant wurdenfür das Jahr 2012 sechs jeweils dreitägige Seminare. Die Seminare wurden mit einem Flyer, inZeitschriften und auf verschiedenen Veranstaltungen wie den Druckertagen beworben. DieSeminare wurden von den Teilnehmern als hilfreich für die Betriebsrätearbeit angesehen.Ein branchenübergreifender Erfahrungsaustausch wurde mit der Chemie-Stiftung-Sozialpartner-Akademie(CSSA) aufgenommen, einer sozialpartnerschaftlichen Einrich-tung der chemischenIndustrie, die ein ähnliches Vorhaben im Rahmen des Programms „weiter bilden“ durchführt.Vorgesehen ist ein jährliches Austauschtreffen über den Erfolg einzelner Instrumentesowie Vorgehensweisen.VerstetigungAlle im Projekt entwickelten Instrumente und Maßnahmen werden von den beteiligten Partnernnach Projektende weitergeführt. Die neu entwickelten Weiterbildungsangebote werdenin die bestehenden Kursangebote der Partner und weiterer Träger des bundesweiten Weiterbildungssystemsintegriert und weiterentwickelt.In Publikationen der Sozialpartner (z.B. in der ver.di-Zeitung „Druck + Papier“ oder der Zeitschriftdes Verbandes Druck und Medien Nord-West „zukunft medien“) wird regelmäßig überden Stand des Vorhabens berichtet.Wirksamkeit und Kontextbedingungen für den ErfolgDas Vorhaben ist durch das gemeinsame Handeln der Sozialpartner gekennzeichnet. Beide Sozialpartnersehen hierin den einzigen Weg, nachhaltig die Bedingungen für Weiterbildung zuverbessern.Zur nachhaltigen Verankerung wird ein umfassender Projektansatz verfolgt: Bedarfsermittlungin der Branche, Entwicklung und Umsetzung eines Beratungsinstruments, Entwicklungbranchenspezifischer Weiterbildungsmodule sowie die Qualifizierung von Betriebsräten alspotentiellen „Weiterbildungsförderern“.Externe Expertise wird nicht nur im Rahmen der Auftragsvergabe „eingekauft“, sondern bestehtauch in einem regelmäßig zusammenkommenden Beirat.Es findet ein branchenübergreifender Erfahrungsaustausch mit anderen Projektträgern statt.Projekttyp V: Aufbau von vernetzten Strukturen 57

Stärkung der betrieblichen Weiterbildungsbeteiligung in der metallerzeugendenund -verarbeitenden Industrie Südostniedersachsen (SBW-Metall-SON)ProjektstrukturAntragsteller ist die Bildungsvereinigung Arbeit und Leben Niedersachsen Ost gGmbH in Salzgitter.Partner in dem Vorhaben sind die IG Metall Verwaltungsstelle Salzgitter-Peine sowie dasIG Metall Kooperationsbüro SüdOstNiedersachsen. Aufgabe des Antragstellers ist die Gesamtsteuerungdes Projektes, den Partnern kommt die Aufgabe zu, Kontakte zu Unternehmen, regionalenAkteuren der Politik, der Wissenschaft und der Arbeitsagentur herzustellen und zuverstetigen. Eingerichtet wurde eine Projektlenkungsgruppe, in der neben Antragsteller undPartner auch der Arbeitgeberverband Braunschweig und die Betriebsparteien der beteiligtenUnternehmen vertreten sind.Beteiligt sind an dem Vorhaben aktuell die Unternehmen ALSTOM Transport DeutschlandGmbH, die Peiner Umformtechnik GmbH und die Salzgitter Service und Technik (SZST) GmbH.Mit weiteren Unternehmen finden derzeit Gespräche über einen Einstieg in das Vorhabenstatt.Das Projekt hat eine Laufzeit vom 01.07.2011 bis zum 30.06.2014Hintergrund und ZielsetzungDie Region Südostniedersachsen ist mit den dominanten Branchen Automobil- und Stahlindustriehistorisch großindustriell geprägt. Seit den 70er Jahren ist die Region durch massiveStrukturprobleme gekennzeichnet. Die Branchen sind exportorientiert, es besteht daher einedeutliche Abhängigkeit von globalen Märkten. Um dieser Wettbewerbssituation gerecht werdenzu können, bedarf es verstärkter Anstrengungen, das Qualifikationsniveau der Beschäftigtenaufrecht zu erhalten bzw. zu erhöhen.Mit dem Vorhaben werden zwei Zielsetzungen verfolgt: Zum einen geht es um die Verbesserungder Rahmenbedingungen für betriebliche Weiterbildung, indem Führungskräfte undBetriebsräte für das Thema Weiterbildung sensibilisiert werden und im Umgang mit den Instrumentender Personalentwicklung qualifiziert werden. Zum anderen geht es um den Aufbaueines Berichtssystems mit Kennzahlen zur betrieblichen Weiterbildung für die Region.Die DurchführungKonstituierungsphaseIn dem Vorhaben mussten in der Anfangsphase erhebliche Schwierigkeiten bewältigt werden.Das Vorhaben sollte bereits im Jahre 2010 begonnen werden. Aufgrund personeller Veränderungenbeim Antragsteller lag das Vorhaben jedoch fast ein halbes Jahr „auf Eis“. Als der58Projekttyp V: Aufbau von vernetzten Strukturen

Antragsteller das Vorhaben nach personeller Neubesetzung umsetzen wollte, ergaben sichSchwierigkeiten mit den vorgesehenen beteiligten Unternehmen. Zum Teil haben Veränderungender Zuständigkeiten in den Unternehmen dazu geführt, dass in den Unternehmendie Absichtsbekundung zur Teilnahme nicht mehr bekannt war. Zum Teil hatte sich in der dazwischenliegenden Zeit die Situation in den Unternehmen so verändert, dass eine Teilnahmenicht mehr in Frage kam.Daher bestand die Konstituierungsphase vor allem darin, die Unternehmen erneut für eineTeilnahme zu begeistern. Drei statt ursprünglich sechs Unternehmen haben sich aktuell entschieden,sich an dem Vorhaben zu beteiligen.Die Ausgangssituation in den beteiligten Unternehmen stellt sich sehr unterschiedlich dar:Das Unternehmen Peiner Umformtechnik GmbH besteht seit ca. 100 Jahren und gehörtmittlerweile zur Gesellschaft der indischen Sundram Fasteners Limited (SFL). Produziert werdenSchrauben, Muttern und sonstige Verbindungselemente für den Stahl- und Brückenbau,für Verbindungen in Windenergieanlagen, sowie hochwertige Automobilteile. Das Unternehmenwurde von der Krise 2009/10 schwer getroffen. Die Geschäftsleitung reagierte jedoch erstEnde 2010 mit einem Maßnahmenbündel vor allem zu Lasten der Beschäftigten. Das Verhältniszwischen Arbeitnehmervertretung und Geschäftsleitung war daraufhin lange Zeit durchMisstrauen gekennzeichnet. Der sozialpartnerschaftliche Ansatz des Projektes wird als förderlichfür die Stimmung im Unternehmen angesehen. Die Initiative zur Beteiligung ging vomBetriebsrat aus. Die Personalabteilung erkannte die Chancen, die mit dem Projekt verbundensind und entwickelte Vorschläge für verschiedene Handlungsfelder. Der Betriebsrat war vonAnfang an in die Vorhaben einbezogen.ALSTOM ist ein weltweit agierender Konzern im Energie – und Transportbereich mit Konzernsitzin Frankreich. Der Standort Salzgitter ist im ALSTOM-Konzern das internationale Kompetenzzentrumfür Regionaltriebzüge und Regionalstadtbahnen sowie Produktionsstätte fürDrehgestelle und Güterwagen. ALSTOM in Salzgitter ist mit ca. 2.200 Beschäftigten eine dergrößten Produktionsstätten für Schienenfahrzeuge in Deutschland. Auch der Standort Salzgitterwar durch die letzte Krise betroffen und hat bis vor einiger Zeit betriebsbedingte Kündigungenausgesprochen und Kurzarbeit durchgeführt. Zudem war der Standort bis vor einiger Zeitvon einer Standortverlagerung nach Polen bedroht. In der Standortsicherungsvereinbarung,welche von den Betriebsparteien abgeschlossen wurde, wurde auch das Thema Weiterbildunggeregelt. Die Initiative zur Beteiligung an dem Projekt ging vom Betriebsrat aus. Dieserstrebt mehr Kompetenzen im Themenfeld an, da er die Auffassung vertritt, dass Weiterbildungwichtig sei, damit es „im Betrieb rund läuft“. Der Betriebsrat konnte die Geschäftsleitung überzeugen,sich an dem Vorhaben zu beteiligen. Allerdings verzögerte sich die Umsetzung, dader Abstimmungsprozess zwischen den Betriebsparteien darüber, in welcher Weise sich dasUnternehmen an dem Vorhaben beteiligt, länger als gedacht dauerte. Mittlerweile ist der Abstimmungsprozessabgeschlossen. Betriebsrat und Geschäftsleitung haben begriffliche Differenzenklären können, Arbeitspakete formuliert und Termine für die Durchführung festgelegt.Projekttyp V: Aufbau von vernetzten Strukturen 59

Die SZST Salzgitter Service und Technik GmbH ist innerhalb der Salzgitter-Gruppe als operativselbstständige Gesellschaft im Bereich Dienstleistungen tätig. Das Unternehmen arbeitetschwerpunktmäßig an den Standorten Salzgitter, Peine und Ilsenburg mit Konzentration aufden Stahlbereich. Beschäftigt werden inkl. Auszubildende rd. 2.000 Mitarbeiter. Sowohl Personalmanagementals auch Betriebsrat hatten die Beteiligung am Projekt aufgrund der Verzögerungenschon für nicht mehr realisierbar erachtet und sich unabhängig vom Projekt sozialpartnerschaftlichauf den Weg gemacht, um Personalentwicklung und Weiterbildungsbeteiligungim Rahmen einer strategischen Konzeption zu fördern. Da die Betriebsparteien die Projektzieleunterstützen, gab es eine einvernehmliche Entscheidung für eine Beteiligung.UmsetzungsphaseMit den drei beteiligten Unternehmen wurde eine Auftaktveranstaltung durchgeführt, an derPersonalverantwortliche und Betriebsratsmitglieder teilnahmen. Zur Vorbereitung der Veranstaltungwurde allen Beteiligten ein Fragenbogen zugesandt, mit dem die Weiterbildungssituationin den beteiligten Unternehmen abgefragt wurde. Damit ergab sich eine konkrete Handlungsgrundlagefür die Festlegung des Arbeitsprogramms in dem Projekt.In der Anfangsphase war der Aufbau eines vertrauensvollen Verhältnisses von zentraler Bedeutung.Vor dem Hintergrund des demografischen Wandels, insbesondere des damit verbundenenFachkräftemangels, stehen die Unternehmen der Region in Bezug auf die Gewinnung vonFachkräften in einer Konkurrenzsituation. Dass in dieser Situation die Unternehmen offen überihre Instrumente der Personalentwicklung diskutieren, war am Anfang nicht selbstverständlich.Mittlerweile besteht aber ein vertrauensvoller Umgang miteinander. So ist vorgesehen,60Projekttyp V: Aufbau von vernetzten Strukturen

einzelne Maßnahmen gemeinsam durchzuführen, wie z.B. eine Qualifizierung von Meisternzur Vorbereitung auf ein Technikerstudium.Über die Umsetzung des Vorhabens entscheiden die Betriebsparteien gemeinsam in den beteiligtenUnternehmen und legen mit der Projektleitung die Arbeitsschritte fest. Für die beteiligtenUnternehmen wird an den folgenden Themenfeldern gearbeitet:In dem Unternehmen Peiner Umformtechnik GmbH wurde eine Qualifikationsmatrix entwickelt.Diese dient als Grundlage für einheitliche Standards bei der Beurteilung der Beschäftigtendurch die Meister und verschafft der Personalabteilung eine qualifizierte Übersicht über dievorhandenen Kompetenzen der Mitarbeiter. Zudem wurden die Meister im Umgang mit derQualifikationsmatrix geschult. Im Zuge der Einführung werden mit allen Mitarbeitern Gesprächegeführt, die als Auftakt für das Instrument „Mitarbeiterjahresgespräche“ gesehen werden.Vorgesehen ist zudem eine gemeinsame Bewertung der Arbeitsplätze im gewerblichtechnischenBereich hinsichtlich ihrer Tauglichkeit für ältere Mitarbeiter. Dies soll ein erster Schrittdes Unternehmens in Richtung Demografiefestigkeit sein. Ferner ist geplant, Qualifikationsmatrizenauch in anderen Unternehmensbereichen zu entwickeln.In dem Unternehmen ALSTOM sind die zentralen Aufgabenfelder, die bearbeitet werden sollen,eine Bestandaufnahme zur Weiterbildungssituation, die Entwicklung einer einheitlichenQualifikationsmatrix, sowie Qualifizierungsmaßnahmen zu Themen wie Konfliktmanagementund Nachwuchskräfteschulungen. Als Ergebnis eines gemeinsamen Workshops von Geschäftsführung,Personalverantwortlichen und Betriebsrat wird aktuell ein Team für den Bereich Weiterbildungin der Personalabteilung aufgebaut.In dem Unternehmen SZST wird als zentrale Herausforderung angesehen, den Umgang mit derProblematik „Lebenslanges Lernen“ und „Lernentwöhnte Mitarbeiter“ vor dem Hintergrunddes demografischen Wandels zu bewältigen. Dies betrifft Beschäftigte unterschiedlicher Qualifikationsstufen.Ziel ist u.a. die Entwicklung eines Handlungsleitfadens für Führungskräfte. Indiesem geht es um die Vermittlung von Gesprächstechniken, wie Führungskräfte in Mitarbeitergesprächenmit Blockaden der Mitarbeiter beim Thema Weiterbildung umgehen können.Regelmäßige Treffen der Projektlenkungsgruppe stellen sicher, dass die Erfahrungen, die in einemUnternehmen gemacht wurden, auch den anderen Unternehmen zugutekommen.Für den Aufbau eines betrieblichen Weiterbildungsberichtssystems wurde mit der Projektlenkungsgruppeein Fragebogen abgestimmt, mit dem der Weiterbildungsstand in den Unternehmenerhoben wird. Die Auswertung erfolgt einzelbetrieblich, das Ergebnis wird den Betriebsparteienvorgestellt und diskutiert. Im Anschluss daran wird die Projektlenkungsgruppeüber das Ergebnis informiert.VerstetigungProjekttyp V: Aufbau von vernetzten Strukturen 61

Alle Maßnahmen zielen darauf ab, dieUnternehmen in die Lage zu versetzen,nach Projektende die entstandenenWeiterbildungsstrukturen fortzuführen.Zudem ist die Verankerungeines Austausches über Weiterbildungsformenund -strukturen sowieUmsetzungsmöglichkeiten angedacht.Dies soll in Form von Workshopsnicht nur mit den beteiligten Unternehmen,sondern auch mit weiterenUnternehmen der Region sowie Akteurenaus Politik, Hochschulen undder Agentur für Arbeit erfolgen.Wirksamkeit und Kontextbedingungenfür den ErfolgTrotz erheblicher Anlaufschwierigkeitenist es gelungen, das Projekt zustabilisieren. Dies ist vor allem auf dasDrängen eines Sozialpartners zurückzuführen,der ein sehr großes Interesse an der Durchführung des Vorhabens in der Region hat.Das Vorhaben ist gekennzeichnet durch das gemeinsame Handeln der Betriebsparteien. Diesführt dazu, dass in den beteiligten Unternehmen nachhaltig Veränderungen durchgeführtwerden können.Die Ausgangssituation in den beteiligten Unternehmen ist durch eine schwierige wirtschaftlicheLage gekennzeichnet. Die Unternehmen nehmen dabei die Beteiligung am Projektvorhabenzum Anlass, um an ihrem Qualifikationsprofil zu arbeiten, um damit ihre Wettbewerbsfähigkeitzu erhalten bzw. wieder zu erreichen.Zielsetzung ist, regionale Branchenstrukturen in Form eines regelmäßigen Austausches zu etablieren,an deren Aufrechterhaltung die Betriebsparteien, die Sozialpartner sowie regionaleAkteure beteiligt sind.62Projekttyp V: Aufbau von vernetzten Strukturen

FazitDie besuchten Vorhaben waren in der Regel in der Umsetzung bereits weit fortgeschritten.Gemeinsamkeiten, wie sie bei der Erstellung der ersten Guten-Praxis-Sammlung während derProjektaufbauphase beobachtet wurden, konnten auch bei der Umsetzungsphase festgestelltwerden. Diese Gemeinsamkeiten sind:•y•y•y•yDie Sozialpartner werden in vielfältiger Weise in die Projekte eingebunden: Sie sind in Projektbeirätenoder Lenkungsgruppen vertreten, sie werden in die Mobilisierung von Unternehmeneinbezogen oder für die Teilnahme an Veranstaltungen gewonnen, die denTransfer sicherstellen sollen. Zum Teil sind sie zwingende Voraussetzung für das Gelingeneines Vorhabens. Bei Vorhaben des Typs I: „Ermittlung des branchenspezifischen Qualifizierungsbedarfsgeht“ sind es z.B. die Sozialpartner, welche den Kontakt zu den Betriebsparteienherstellen können und damit eine erfolgreiche Projektarbeit erst ermöglichen.Ein großer Stellenwert bei der Durchführung kommt dem internen Marketing des Vorhabensin den Unternehmen zu. Es geht dabei um die Sensibilisierung aller Beschäftigten fürdie Notwendigkeit des Lebenslangen Lernens. Hierzu gehört, die Ängste der Beschäftigtenvor Lernsituationen oder Misserfolgen beim Lernen ernst zu nehmen. Nur wenn Qualifizierungsinitiativenvon allen Leitungsebenen und allen Beschäftigtengruppen in denUnternehmen angenommen werden, ist eine nachhaltige Umsetzung möglich. In diesemZusammenhang haben betriebliche Bedarfsermittlungsinstrumente oft eine doppelteFunktion. Zum einen geht es um die Bedarfsfeststellung und zum anderen geht es um dieSensibilisierung der Befragten für das Thema Weiterbildung.Die Verbindlichkeit im Projektteam trägt entscheidend zum Gelingen bei. Wechsel vonz.B. Projektmitarbeitern erfordern den erneuten Aufbau eines Vertrauensverhältnisses.Nachhaltigkeit hat bei den besuchten Projekten in der Umsetzungsphase eine große Bedeutung.So wird bei der Umsetzung bereits mitgedacht, wie z.B. Multiplikatorenmodelleauch nach Projektende weitergeführt oder wie entwickelte betriebliche Kompetenzmessverfahrendauerhaft implementiert werden können.63

InformationenAllgemeine Informationen zur Bundesinitiative und zum Europäischen Sozialfonds:www.initiative-weiter-bilden.dewww.bmas.dewww.esf.dewww.esf-projekte.bund.deSammlung Gute-Praxis-Beispiele im Förderprogramm „weiter bilden“Aufbau von StrukturenDie Sammlung guter Praxis stellt eine Reihe gelungener Umsetzungen von Projektideen unddie Vielfalt an Handlungsansätzen im Feld betrieblicher Weiterbildung vor.Sammlung Gute-Praxis-Beispiele: Aufbau von Strukturen.pdfLeitfaden zur Sicherung der Nachhaltigkeit im und nach ProjektverlaufMit der Initiative „weiter bilden“ ist das Ziel verbunden, dass die Ergebnisse der ESF-gefördertenProjekte eine nachhaltige Wirkung zeigen. Häufig gerät diese Zielstellung imAlltagsgeschäft der Projektdurchführung jedoch in den Hintergrund. Um dies zu vermeidenund die Sicherung der Nachhaltigkeit, des Transfers und der Verstetigung von Projektergebnissenbereits während der Projektlaufzeit zu gewährleisten, können ressourcenschonendeMethoden und Verfahren eingesetzt werden. Sie finden den Leitfaden unter:Leitfaden zur Sicherung der Nachhaltigkeit.pdfKontaktFür inhaltliche Fragen zur Initiative „weiter bilden“, insbesondere zu den Praxisbeispielen:Transferprojekt „weiter bilden“Wichmannstraße 6, 10787 Berlin | Ansprechpartner/-in: Beatrix Weber/Dr. Roman JaichTel.: 030 4174986-31/030 4174986-41 | info@transfer-weiter-bilden.deFür grundsätzliche Fragen zur Initiative „weiter bilden“ sowie anderen Förderprogrammen imRahmen des ESF: Bundesministerium für Arbeit und SozialesWilhelmstraße 49, 11017 Berlin | Ansprechpartner: Dr. Dietrich EnglertTel.: 030 18527-6941 | dietrich.englert@bmas.bund.de64

ImpressumHerausgegeben vom Transferprojekt „weiter bilden“Gefördert durch:Wichmannstraße 6, 10787 BerlinTel.: 030 4174986-0 | Fax: 030 4174986-10info@transfer-weiter-bilden.dewww.initiative-weiter-bilden.deDie Regiestelle wird gemeinsam vom Forschungsinstitut Betriebliche Bildung (f-bb) und demDGB Bildungswerk getragen.Forschungsinstitut Betriebliche Bildung (f-bb) gGmbHObere Turnstraße 890429 Nürnbergwww.f-bb.deDGB Bildungswerk e. V.Hans-Böckler-Straße 3940476 Düsseldorfwww.dgb-bildungswerk.de65