Balanceorientierte Arbeitszeit- und Dienstplangestaltung in der Pflege

Balanceorientierte Arbeitszeit- undDienstplangestaltung in der PflegeErarbeitet im Rahmen des Projektes»Gesellschaftliche Wertschätzung von Dienstleistungen steigern!Dienstleistungsqualität – Arbeitsqualität – Zeitinnovationen«Berlin, Juni 2013

Expertise„Balanceorientierte Arbeitszeit- und Dienstplangestaltung in der Pflege“Erarbeitet im Rahmen des Projektes „Gesellschaftliche Wertschätzung von Dienstleistungen steigern!Dienstleistungsqualität – Arbeitsqualität – Zeitinnovationen“Wert.Arbeit GmbH, BerlinGesellschaft für Arbeit, Chancengleichheit und InnovationAlbrechtstraße 11a10117 BerlinundUdo BöhlefeldGraewis-VerlagWallstr. 6010179 BerlinBerlin, Juni 2013Das Projekt wird gefördert aus Mitteln des Europäischen Sozialfonds unddes Landes Berlin – Senatsverwaltung für Arbeit, Integration und Frauen

Expertise: Balanceorientierte Arbeitszeit- und Dienstplangestaltung in der PflegeInhalt1. Balanceorientierung – was bedeutet das? 22. Entgrenzung der Arbeit 52.1. Erwartungen der Beschäftigten und Work-Life-Balance als Voraussetzungfür „Gute Arbeit“ 52.2. Gestaltung von Schichtarbeit 72.3. Balanceorientierte Schichtarbeit 102.3.1. Arbeitszeitdauer 102.3.2. Planbarkeit 112.3.3. Arbeitszeitsouveränität 122.3.4. Handlungsspielräume für beide Seiten – und Vorteile für denArbeitgeber 122.3.5. Erwartungen der Beschäftigten 133. Branchenfokus Pflege – Bedeutung wächst 173.1. Boombranche Pflege 173.2. Demografischer Wandel 173.3. Besondere Herausforderung 184. Beschäftigtenstruktur 194.1. Überwiegend weibliche Beschäftigte 204.2. Beschäftigungssituation 204.3. Geringfügige Beschäftigung und Zeitarbeit 214.4. Besonderheiten der Arbeitsorganisation 215. Anforderungen an die Dienstplan- und Arbeitszeitgestaltung in derPflege 235.2. Arbeitszeit 235.3. Atypische Beschäftigung 245.4. Zeit- und Termindruck 245.5. Gesundheitliche Beschwerden 255.6. Handlungsmöglichkeiten der betrieblichen Akteurinnen und Akteure 256. Beispiele guter Praxis 277. Literaturverzeichnis 301

Expertise: Balanceorientierte Arbeitszeit- und Dienstplangestaltung in der Pflege1. Balanceorientierung – was bedeutet das?Lebensqualität und Leistungsfähigkeit miteinander in Einklang zu bringen, so lautet – aufeine knappe Formel gebracht – eine mögliche Definition für „Balanceorientierung“.Grundlage ist dabei das Zusammenspiel mehrerer Lebensfaktoren:• Privatleben (private Lebenszeit, Aktivitäten mit und für Familie sowie Freunde,Familienarbeit)• Berufsleben (Arbeitsbedingungen und -zeit, Karriere, Erfolge, Wertschätzung)• Selbst und Werte (Wie bin ich mit meinen Werten im Einklang?)• Kommunikation und Kooperation (Zusammenwirken mit Anderen)• Finanzielle Sicherheit (Sicheres und auskömmliches Einkommen)• Gesundheit (psychische und physische Belastungen versus Gesundheitsförderung)Balanceorientierung heißt, die betrieblichen Maßnahmen und individuelle Kompetenzenaufeinander zu beziehen sowie zu entwickeln, das Verhältnis von Arbeit und Leben in einesozial nachhaltige Beziehung zu bringen: Arbeitszeit und Lebenszeit, Anforderungen undRessourcen, Wertschätzung und Perspektiven, Verausgabung und Erholung sowie Quantitätund Qualität von Arbeit.Die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben ist in der Bundesrepublik ein viel diskutiertesThema. Insbesondere die Situation berufstätiger Mütter wird als besondersverbesserungswürdig angesehen. Die politische Debatte etwa bezüglich des Angebots anKinderbetreuungsplätzen (U3-Betreuung) oder auch das nach wie vor aktuelle Thema einesBetreuungsgeldes für Eltern, die auf Kindertagesstättenbetreuung verzichten, zielt lediglichauf die Spitze eines Eisbergs: Laut einer Studie des Instituts für Demoskopie Allensbach,Monitor Familienleben 2011, wird insgesamt auf die Bedürfnisse von Familien zu wenigRücksicht genommen:• In der Arbeitswelt (sagen 65,0 % der Bevölkerung insgesamt)• bei dem Angebot für Kinderbetreuungsplätzen (54,0 %) 1Die Vereinbarkeit beider Lebensbereiche ist die Voraussetzung, um dauerhaft gesund mitsich und der Umwelt im Einklang zu stehen. Ohne diese Balance wird der Mensch auf Dauerpsychisch und physisch krank.»Work-Life-Balance bedeutet eine neue, intelligente Verzahnung von Arbeits- undPrivatleben vor dem Hintergrund einer veränderten und sich dynamisch veränderndenArbeits- und Lebenswelt. Betriebliche Work-Life-Balance-Maßnahmen zielen darauf ab,erfolgreiche Berufsbiografien unter Rücksichtnahme auf private, soziale, kulturelle undgesundheitliche Erfordernisse zu ermöglichen.«Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und JugendEine etwas weitergehende Betrachtung sieht den Menschen „nicht nur als Rollen- undFunktionsträger innerhalb der Arbeitswelt (...), sondern innerhalb der Lebens- und derArbeitswelt. Die Rollen und Funktionen des Individuums in beiden Bereichen sind somit nichtlosgelöst voneinander zu betrachten, um eine Balance zwischen beiden Bereichen1Vgl. Pfahl 2011, S. 32

Quelle: DGB-Index Gute Arbeit, 2007, INIFES (Tatjana Fuchs)Quelle: DGB-Index Gute Arbeit, 2007, INIFES (Tatjana Fuchs)2Expertise: Balanceorientierte Arbeitszeit- und Dienstplangestaltung in der Pflegeherzustellen, in denen das Individuum in seinen Rollen und Funktionen interagiert.“ Und daseben ist auch lebensphasenabhängig.»Work-Life-Balance heißt: den Menschen ganzheitlich zu betrachten (als Rollen- undFunktionsträger) im beruflichen und privaten Bereich (der Lebens s und Arbeitswelt) undihm dadurch die Möglichkeitzu geben, lebensphasenspezifisch und individuell für beideBereiche die anfallenden Verpflichtungen und Interessen erfüllen len zu können, um sodauerhaft gesund, leistungsfähig, motiviert und ausgeglichen zu sein.«Projekt „BALANCE“, http://balanceonline.org/enzyklopaedie/work-life-balabalance: 31.05.2013Von allen Seiten betrachtet, bedeute Balance demnach, „dass der Mensch nicht losgelöstund isoliert von Strukturen innerhalb der Gesellschaft lebt, sondern innerhalb eines Systems,das unterschiedliche Subsysteme besitzt, die alle eine bestimmte Struktur und Funktion zuerfüllen haben und sich in einer Ursache-Wirkung-Kette bedingen.“ 2Nachstehende Abbildungen zeigen die Befragungsergebnisse des DGB Index „GuteArbeit“ hinsichtlich der Ausgewogenheit zwischen Beruf und Privatleben im Branchen-vergleich:Zitiert nach Projekt „BALANCE“, http://balanceonline.org/enzyklopaedie/zyklopaedie/work-life-balance;31.05.20133

Expertise: Balanceorientierte Arbeitszeit- und Dienstplangestaltung in der Pflege4

Expertise: Balanceorientierte Arbeitszeit- und Dienstplangestaltung in der Pflege2. Entgrenzung der ArbeitSeit den 90er Jahren sind Beschäftigte mit einer Arbeitswelt konfrontiert, in der siezunehmend selbstverantwortlich Zeit und Rahmen ihrer Arbeit strukturieren. Globalisierungund moderne Managementstrategien, ständig im Wandel begriffene Arbeitsanforderungenund die wachsenden Ansprüche der Nachfrageseite auf ständige Verfügbarkeit vonDienstleistungen führen dazu, dass insbesondere bei den Beschäftigten der Dienstleistungsbranchedie Grenzen zwischen Privatleben und Erwerbsarbeit verschwimmen.Arbeiten im Dienstleistungsbereich können nicht auf Vorrat produziert und gelagert werden,das gilt umso mehr für den gesamten Pflegebereich. Diese Tätigkeiten müssen vor Ort undzu der Zeit erbracht werden, zu der es die Pflegebedürftigen benötigen oder wünschen. DieNachfrage wirkt sich so unmittelbar auf die Angebots- und die Arbeitszeiten derBeschäftigten aus. Wochenend-, Feiertags-, Früh- und Spätdienste sowie Nachtarbeit sinddie Folge.Die Entgrenzungstendenzen haben längst auch die Strukturen in den Unternehmen erfasst,führen zur Ausdünnung betrieblicher Steuerungs- und Organisationsstrukturen sowie zumPersonalabbau. Klassische Dienstpläne werden den daraus resultierenden Anforderungenund veränderten Wünschen der Beschäftigten nicht mehr gerecht – die Branche leidetMangel an qualifizierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie Nachwuchskräften.Die Beschäftigten in der Pflege sind unmittelbares Bindeglied zwischen Unternehmenund Pflegebedürftigen. Sie vermitteln durch ihr Auftreten einen Eindruck auch ihrerArbeitsbedingungen: Freundlichkeit kann nicht angeordnet werden, Überarbeitung undUnzufriedenheit, zu knapp bemessene Zeiten für die jeweiligen Kundinnen und Kundenkönnen aber zu hohem Stress und in der Folge zu mangelhaftem Service führen.Vor diesem Hintergrund wird unmittelbar deutlich, dass:• Einerseits Handlungsbedarf hinsichtlich der Gestaltung einer als positiv empfundenenWork-Life-Balance besteht,• Andererseits aber die Gegebenheiten im Pflegebereich, solche Bedingungen zugestalten, grundsätzlich schwierig sind.2.1. Erwartungen der Beschäftigten und Work-Life-Balance alsVoraussetzung für „Gute Arbeit“Die generelle Entwicklung der Erwerbsarbeit geht für die meisten Beschäftigten mitsteigender Belastung und individueller Beanspruchung einher. Hinsichtlich gelungener Work-Life-Balance sind diese Megatrends somit grundsätzlich kritisch einzuschätzen. Damit wirddie Notwendigkeit deutlich, zur Verbesserung der Balanceorientierung integrierte Ansätzeder Arbeitsgestaltung zu verfolgen, die neben der ökonomischen Effizienz auch und geradearbeits- sowie beschäftigtenorientierte Zielstellungen verfolgen. Die arbeitswissenschaftlichenErkenntnisse zu den Grundprinzipien positiver Arbeitsgestaltung (Stichwort „GuteArbeit") sind dabei nicht neu und bestehen im Wesentlichen aus folgenden Schwerpunkten3 :3Vgl. IG Metall 20105

Expertise: Balanceorientierte Arbeitszeit- und Dienstplangestaltung in der Pflege−−−−−−−−Handlungsspielräume bei der Ausübung der TätigkeitenBeteiligung an der Aufgabenverteilung und ArbeitsgestaltungGanzheitliche AufgabengestaltungAngemessener Planungshorizont zur Ausübung der TätigkeitenKommunikationserfordernisse und TeamförderlichkeitFunktionierende Informations- und RückmeldesystemeErreichbare ZielsetzungenZeitliche Ressourcen beim Umgang mit StörungenDie Prinzipien sind spezifisch hinsichtlich der jeweils konkreten Arbeitsumstände zuinterpretieren und auszuformulieren. Deutlich wird jedoch, dass in vielen Fällen die gestalterischenPrinzipen auch Anforderungen hinsichtlich der Qualifikation der Beschäftigten mitsich bringen. Die Erweiterung der Arbeitsinhalte etwa hinsichtlich einer möglichstganzheitlichen Aufgabengestaltung bedeutet beispielsweise die Übernahme vonplanerischen und kontrollierenden Tätigkeiten durch Beschäftigte, die zuvor ausschließlichauf Anweisung durchführende Arbeiten erledigt haben. Damit einher geht zunächst einezusätzliche (Qualifikations-) Anforderung und die Bereitschaft der Beschäftigten zulebenslangem Lernen: Der kontinuierliche Entwicklungsprozess ganzheitlicher Arbeitsgestaltungerfordert auch die permanente Erweiterung der Qualifikationen der Beschäftigten.Auch vor dem Hintergrund des demografischen Wandels und der zunehmenden Alterung derErwerbsbevölkerung spielt die Frage der lernförderlichen Arbeitsgestaltung eine wichtigeRolle. Die Zukunftsfähigkeit von Arbeitsplätzen wird weniger daran gemessen werdenkönnen, dass diese Arbeitsplätze „altersgerecht" im Sinne von „Schonarbeitsplätzen" sind,sondern vielmehr daran, in wie fern sie „alternsgerecht" sind. Alternsgerecht meint dabei eineArbeitsgestaltung, die es den Beschäftigten erlaubt, an einem Arbeitsplatz „alt zu werden".Entscheidende Kriterien an einen alternsgerechten Arbeitsplatz überschneiden sich mitden oben genannten Eckpunkten der Gestaltung „Guter Arbeit":−−−−−Kontinuierliche Förderung geistiger FähigkeitenBeanspruchungswechselMöglichkeit des Einbringens beruflichen ErfahrungswissensEinbindung in kommunikative ArbeitszusammenhängeVermeidung von körperlicher Überlastung und psychischem StressDie dargestellten Erkenntnisse zeigen: Die Einführung balanceorientierter Arbeitszeitenbzw. Schichtsysteme ist bei ganzheitlicher Betrachtungsweise nicht von den Fragenbalanceorientierter Arbeitsgestaltung loszulösen. Nicht nur „wann" gearbeitet wird, ist für einegelungene Work-Life-Balance entscheidend, sondern auch „wie“ gearbeitet wird.Die Gestaltung „Guter Arbeit" wird damit zu einem Schlüsselfaktor für die erfolgreicheBearbeitung der Problemfelder Motivation und Identifikation, Vereinbarkeit von Berufs- undPrivatleben, demografischem Wandel und Fachkräfte- bzw. Nachwuchsmangel.6

Expertise: Balanceorientierte Arbeitszeit- und Dienstplangestaltung in der PflegeQuelle: Meissner/Stockfisch 20112.2. Gestaltung von SchichtarbeitIn Betrieben, deren Betriebszeiten länger sind als die Arbeitszeit der einzelnen Beschäftigten,wird in der Regel in Schichtarbeit gearbeitet. Dies bedeutet, dass die individuelleArbeitszeit der Beschäftigten nur einen Teil der Betriebszeit abdeckt; die Folgeschichtlöst die erste Schicht ab und dehnt so die Betriebszeit aus. Nach Untersuchungen des DGB 4arbeiteten in der Bundesrepublik im Jahr 2008 16,9 % aller Beschäftigten in Schichtarbeit(19,0 % der Männer und 14,6 % der Frauen). Die Schichten selbst können dabei sehrunterschiedliche Zeiträume umfassen. Insbesondere ungewöhnliche Arbeitszeiten (Spät-,Nacht-, Wochenendarbeit usw.) werden im Rahmen von Schichtsystemen abgedeckt. Soarbeiteten insgesamt 15,2 % aller Beschäftigten z.T. zwischen 23 Uhr und 6 Uhr(Nachtarbeit), 43,8 % abends nach 18 Uhr, 44,8 % samstags und 25,8 % auch sonntags. DieBranchen mit den höchsten Quoten dauerhafter oder gelegentlicher Schichtarbeit sind dabeider Handel, Gaststätten und Verkehr mit 43,0 %, das produzierende Gewerbe (ohne Bau)mit 33,0 % sowie der öffentliche und private Dienstleistungssektor mit 23,0 % 5 .Je nach Branche und damit zusammenhängend den jeweiligen Betriebszeiten existierenausgesprochen vielfältige Schichtsysteme. Die nachstehende Abbildung gibt einen Überblickbezüglich der grundsätzlichen Formen der Schichtarbeit:45Vgl. Meissner/Stockfisch 2011, S. 2Vgl. Meissner/Stockfisch 2011, S. 37

Expertise: Balanceorientierte Arbeitszeit- und Dienstplangestaltung in der PflegePermanenteSchichtsysteme(In den USA und Japanbevorzugt!)Wechselschichtsysteme(In Europa bevorzugt!)Gängige SchichtsystemeI. DauerfrühschichtII. DauerspätschichtIII. DauernachtschichtIV. Geteilte Schichtenzu konstantenZeiten (z.B.Schiffswachen)I. System ohne 1. ZweischichtsystemNachtarbeitohne Wochenendarbeit2. Zweischichtsytemmit Wochenendarbeit(z.B. mitSpringern oderverdünntenII. System mitNachtarbeit ohneWochenendarbeit(„diskontinuierlicheArbeitsweise“)III. System mitNachtarbeit undWochenendarbeit(„kontinuierliche“Arbeitsweise)Quelle: Meissner/Stockfisch 2011, S. 4Schichten)Regelmäßige Systeme a) Zweischichtsystem(z.B. 12-Stunden-Tag-, 12-Stunden-Nachtschicht; 3-Schichtbelegschaft)b) Dreischichtsystem(z.B. 3 x 8 Std.; 3-Schichtbelegschaft)UnregelmäßigeSysteme (z.B. mitVariation der Anzahlvon Schichtbelegschaften,Schichtdauer,Schichtwechselzeiten,Schichtwechselzyklus1. RegelmäßigeSysteme2. UnregelmäßigeSysteme (z.B.Variation der Anzahlvon Schichtbelegschaften,derSchichtdauer, derSchichtwechselzeiten,des Schichtwechselzyklus)a) Schicht-Belegschaften (z.B.Schiffswachen)b) 4-Schicht-Belegschaften (z.B.8- oder 12-Stunden-Schichten;kombiniert als sog.Schwedenschicht)c) 5- oder 6-Schicht-Belegschaften8

Expertise: Balanceorientierte Arbeitszeit- und Dienstplangestaltung in der PflegeIm Zusammenhang mit balanceorientierter Arbeitszeitgestaltung kann Schichtarbeit grundsätzlichals schwierige Rahmenbedingung gelten: Die Arbeit an Wochenenden und abends/nachts schränkt die möglichen Sozialkontakte ebenso ein wie notwendige bzw. gewünschteZeiten für private Verpflichtungen. Hinzu kommen zusätzliche gesundheitlicheBelastungen durch Schichtarbeit. In der arbeitswissenschaftlichen wie arbeitsmedizinischenForschung sind die möglichen Folgen von Schichtarbeit immer wieder untersucht worden.Die Ergebnisse dieser Forschungen haben zur Formulierung der Erkenntnisse in Form von„10 Geboten" zur Schichtarbeit geführt. Die Beachtung dieser Regeln sind z.T. in derbetrieblichen Praxis schwierig umzusetzen und selbst die Umsetzung kann hinsichtlichgelungener Balanceorientierung keinesfalls als hinreichend gelten. Vielmehr sind die Regelnder „10 Gebote“ notwendige Voraussetzung für eine möglichst schädigungsarme Gestaltungvon Schichtarbeit. Die arbeitswissenschaftlichen Empfehlungen können wie folgtzusammengefasst werden 6 :−−−−−−−−−−„Schichtarbeit soll überschaubar und vorhersehbar sein, kurzfristige Schichtplanänderungensollten vermieden werdenUngünstige Schichtfolgen, z.B. Nacht – frei – Früh, sind zu vermeidenRuhezeiten von mindestens 32 Stunden nach einer Nachtschichtfolge, mindestens56 Stunden nach mehr als zwei Nachtschichten in FolgeMindestens ein freier Abend pro Woche zwischen Montag und FreitagGeblockte Wochenendfreizeiten sollten gewährt werden (2-3 Tage)Maximal 3 Nachtschichten in FolgeBelastungsabhängige maximale Arbeitszeit pro Tag (8 Stunden) und pro Woche(5 Tage)Gleichmäßige Verteilung von WochenarbeitszeitenMöglichst frühes Ende der Nachtschicht und möglichst später Beginn derFrühschichtDer Vorwärtswechsel sollte bevorzugt werdenDie Empfehlungen sind gemäß § 6 Abs. 1 ArbZG als Grundlage für die Schichtplangestaltungzu beachten. Gleichwohl ist eine durchgängige Umsetzung in der Praxisaufgrund zum Teil widersprüchlicher Forderungen kaum möglich. So führt in einemkontinuierlichen Schichtbetrieb ein frühes Ende der Nachtschicht unweigerlich zu einemfrühen Beginn der Frühschicht und widerspricht damit den Empfehlungen. Auch dieVorwärtsrotation (Früh – Spät – Nacht – Früh ...) ist in der Praxis nur dann akzeptabel, wennausreichend lange Ruhezeiten nach der Nachtschichtphase existieren und nicht etwadurch Einbringschichten oder Mehrarbeit verkürzt werden.6Böker 2011, S. 7419

Expertise: Balanceorientierte Arbeitszeit- und Dienstplangestaltung in der PflegeAufeinanderfolge der SchichtenQuelle: Meissner/Stockfisch isch 2011, S. 22Von besonderer Bedeutung eutung für den Aspekt der Balanceorientierung rung ist die Anforderung andie Planbarkeit der Schichtarbeitund die Vermeidung kurzfristiger r Änderungen. Genau dieseAspekte aber lassen in der Praxis häufig zu wünschen übrig. Unter dem Hinweis aufnotwendige Flexibilität werden oft sehr kurzfristige Arbeitszeitanforderungen (etwa vonFreitag auf Samstag) formuliert und auf mehr oder weniger „freiwilliger Basis" durchgesetzt.Unter solchen Bedingungen ist die gelungene Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben kaummöglich. Planbarkeit t wird damit zu einem wesentlichen Kriterium rium für Verlässlichkeit imRahmen einer positiven Work-Life-Balance.2.3. Balanceorientierte SchichtarbeitDie sich widerstrebenden Anforderungen an balanceorientierte Schichtarbeit machen einebetriebsspezifische sowie beteiligungsorientierte Erarbeitung eines es Arbeitszeit- und Organi-sationsmodells notwendig. Um einen ganzheitlichen Anspruch der Balanceorientierung um-setzen zu können, bedarf es zusammenfassend – neben der Beachtung der bereits genann-ten arbeitswissenschaftlichen aftlichen Empfehlungen – der Berücksichtigung folgender Merkmale:– Arbeitszeitdauer– Planbarkeit– Arbeitszeitsouveränität– Ganzheitliche Arbeitsgestaltung und Handlungsspielräume– Teamförderliche Arbeitsbedingungen– Betriebliche Unterstützungsfunktionen2.3.1. ArbeitszeitdauerFür eine positiv empfundene Work-Life-Balance spielt die Dauer der Arbeitszeit eineherausragende Rolle. . Je länger die individuelle Arbeitszeit ist, desto geringer ist auch dieZufriedenheit der Beschäftigten in ihrem jeweiligen Work-Life-Kontext.10

Expertise: Balanceorientierte Arbeitszeit- und Dienstplangestaltung in der PflegeDauer und Verteilung der ArbeitszeitQuelle: Meissner/Stockfisch isch 2011, S. 22Bereits bei Arbeitszeiten iten von 40 bis 45 Wochenstunden steigt die Unzufriedenheit stark angegenüber kürzeren Wochenarbeitszeiten. Bei Orientierung an n der gesetzlich erlaubtenHöchstarbeitszeit von 48 Stunden überwiegt die Unzufriedenheit. . Im Umkehrschluss werdenArbeitszeiten mit weniger als 34 Wochenstunden als positiv hinsichtlich der Work-Life-Balance empfunden. . Dabei ist die Forderung nach kürzeren Arbeitszeiten abhängig vonindividuellen Bedingungen und nicht zuletzt von der jeweiligen Einkommenssituation:Mensch muss sich Teilzeit leisten können. Die Mehrzahl der Beschäftigten, dabeiinsbesondere diejenigen igen mit Elternpflichten, würden eine Verkürzung der Arbeitszeitenbegrüßen.2.3.2. PlanbarkeitPlanbarkeit ist ein ganz entscheidendes Kriterium bei der Vereinbarkeitvon Beruf undFamilie, sowohl was die Betreuung von Kindern oder pflegebedürftigen Angehörigen angeht,als auch bei der privaten Zeitgestaltung. Sie wollen wissen, wann und wie lange sie arbeitenmüssen, um Absprachen im Privatleben treffen zu können. Forschungsergebnisse desProjektes Lanceo stellen einen eindeutigen Zusammenhang fest: „Je weniger planbar (…)die Arbeit ist, desto weniger stabil ist auch das Verhältnis von Erwerbsarbeit undPrivatleben“ 7 .Dabei ist eine möglichst langfristige Planung wünschenswert. Ein verlässlicher und damitrelativ starrer Jahresschichtplanist balanceorientierter als ein Wochenplan, der aus derArbeitgeberperspektive ive flexibler ist und möglicherweise täglich verändert wird. Denn dieKehrseite einer solchen Flexibilität ist die Unkalkulierbarkeit und Unplanbarkeit für dieBeschäftigten. Unregelmäßigkeitund Unstetigkeit der individuellen Arbeitszeit führen zuUnregelmäßigkeit und Unstetigkeit bei der privaten Lebensgestaltung. Unter dembetriebswirtschaftlichen Grundsatz sind sowohl räumliche, inhaltliche wie zeitlicheFlexibilitätsanforderungen ngen an die Beschäftigten gestiegen 8 .78Kratzer/Nies/Pangert/Vogl t/Vogl 2011, S. 8Vgl. Pfahl 2011, S. 611

Expertise: Balanceorientierte Arbeitszeit- und Dienstplangestaltung in der Pflege2.3.3. ArbeitszeitsouveränitätDie Steigerung der Flexibilität birgt hinsichtlich der Balanceorientierung sowohl Chancenals auch Risiken für die Beschäftigten. Flexible Arbeitszeitregelungen können nur dann alsbalanceförderlich gelten, wenn die Beschäftigten Einfluss auf die Gestaltung der eigenenArbeitszeit nehmen können: „Um vereinbarkeitsförderlich zu sein, muss sie (die Arbeitszeit)nicht nur flexibel nach Dauer und Lage sein, sie muss zusätzlich eine für die Beschäftigtenselbst wählbare und planbare Flexibilität aufweisen" 9 .Arbeitszeitsouveränität der Beschäftigten ist demzufolge ein entscheidendes Kriterium für dieWork-Life-Balance. Das bedeutet, dass die Beschäftigten über Lage und Dauer der eigenentäglichen Arbeitszeit (mit-)entscheiden können. Flexible Arbeitszeit auf Abruf läuft einerindividuellen Zeitplanung zuwider. Maximale Arbeitszeitsouveränität wäre hinsichtlich derBalanceorientierung als positiv zu bewerten. Da in der Praxis weder die eine, noch dieandere Variante realistisch sein dürfte, kommt der Gestaltung der „Spielregeln" großeBedeutung zu. Nach § 87 (1) BetrVerfG besitzt der Betriebsrat beim Abschluss entsprechenderBetriebsvereinbarungen volles Mitbestimmungsrecht und kann aufgrößtmögliche Arbeitszeitsouveränität der Beschäftigten achten.Bei Verfügung der Arbeitgeberseite über Zeitguthaben bzw. über Teile von Zeitguthabensind möglichst lange, verbindliche Ankündigungsfristen festzuschreiben, um sozumindest Planbarkeit für die Beschäftigten zu schaffen. Eine flexible Arbeitszeitgestaltung„von heute auf morgen" oder gar im Rahmen der laufenden Schicht unter der Priorität desUnternehmens bzw. „betrieblicher Belange", ist hingegen nur unter den Bedingungen echterFreiwilligkeit akzeptabel und sollte ansonsten ausgeschlossen werden.2.3.4. Handlungsspielräume für beide Seiten – und Vorteile für den ArbeitgeberWie unter 2.1 dargestellt, sind balanceorientierte, ganzheitliche Arbeitssysteme nicht auf denAspekt der Arbeitszeit zu reduzieren. Positive Wechselwirkungen für Beschäftigte wieArbeitgeber werden durch Kompetenzerwerb, Motivation und effizientes Handeln erzielt 10 .Dies bedingt eine Arbeitsgestaltung, die sich am Konzept „vollständiger Aufgaben"orientiert 11 :• „Das selbständige Setzen von Zielen, die in übergeordnete Ziele eingebettet werdenkönnen,• Selbstständige Handlungsvorbereitungen im Sinne der Wahrnehmung vonPlanungsfunktionen,• Auswahl der Mittel einschließlich der erforderlichen Interaktion zur adäquatenZielerreichung,• Ausführungsfunktionen mit Ablauf-Feedback zur Handlungskorrektur,• Kontrolle mit Resultat-Feedback und der Möglichkeit, Ergebnisse der eigenenHandlungen auf Übereinstimmung mit den gesetzten Zielen zu überprüfen.“9Glasen 2011, S. 2710 Vgl. Kratzer/Nies/Pangert/Vogl 2011, S. 611 Ulich 1994, S. 167 ff.12

Expertise: Balanceorientierte Arbeitszeit- und Dienstplangestaltung in der PflegeIn der Praxis ist eine e solche ganzheitliche Aufgabengestaltung nur mit Abstrichen und alsGruppenaufgabe zu realisieren. Dennoch können die Kriterien rien zur Überprüfung derArbeitsaufgaben und zielgerichteten Weiterentwicklung der Arbeitsgestaltungdienen. Dabeiist die Überforderung der Beschäftigten durch die Erweiterung des Aufgabeninhalts zuvermeiden: Nicht ausreichende Qualifikationen oder individuelle Dispositionen führenschnell zur Überforderung und so zum Gegenteil der Zielstellung. llung. Negative Wechselwirkungenzwischen Arbeit und Privatbereich 12 sind die Folge. Insofern ist einegemeinsame und schrittweise Entwicklung der Arbeitsaufgabe e im Veränderungsprozessnotwendig, um die angestrebte positive Bereicherung zwischen den Lebensbereichen zuerzielen.Absprachen im Zusammenhangpraktizierter Arbeitszeitsouveränität ität erfordern Teamfähigkeitder Beteiligten. Dazu gehören soziale Kompetenzen: Qualifikationen wie Kompromiss- undKonfliktfähigkeit, Kommunikations- und Kooperationsbereitschaft eitschaft – wesentlicheSchlüsselqualifikationen für funktionierende Abstimmungsprozesse und Entscheidungenzwischen den Beschäftigten. Diese Qualifikationen sind durch gezielte Maßnahmen in derArbeitspraxis, aber auch durch Teamtrainings, Kommunikations- und Konfliktseminare zufördern. Die Aufgabe von Führungskräften ist dabei, die Rahmenbedingungen zu schaffenund die Teamentwicklung aktiv zu begleiten.2.3.5. Erwartungen der BeschäftigtenÜber die bis hierher behandelten Aspekte hinaus sind konkrete Hilfs- und Unterstützungs-funktionen für Beschäftigte erforderlich. Eine Übersicht der Wünsche von Beschäftigten mitbesonderen Anforderungen rungen an die Work-Life-Balance liefert die Darstellung von SowiTra2011:Auf die Frage „Wenn Sie einmal danach gehen, was Siewissen oder vermuten: Tun die meisten Unternehmen inDeutschland genug dafür, ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiterndie Vereinbarkeit von Familie und Beruf zuerleichtern, oder müsste in den meisten Unternehmen mehrdafür getan werden?“ – antworteten 84,0% „müsste mehrgetan werden", nur 5,0 % antworteten teten mit „Unternehmen tungenug" 13 .Quelle: Dipl.-Soz. Svenja Pfahl, SowiTra, Jenseits von Zeitnot….… und Karriereverzicht. Wege aus dem Arbeitszeitdilemma,S. 17, 201112 Vgl. Kratzer/ Nies/Pangert/Vogl 2011, S. 613 Vgl. Pfahl 2011, S. 513

Expertise: Balanceorientierte Arbeitszeit- und Dienstplangestaltung in der PflegeDie Wünsche von Beschäftigtenhinsichtlich Vereinbarkeit Familie und Beruf sind vielfältig 14 :54%48%56%67%67%75%87%94%0% 20%40% 60% 80% 100%Beschäftigte allgemeinMütter mit Kindern bis 18 JahreQuelle: Dipl.-Soz. Svenja Pfahl, SowiTra, Jenseits von Zeitnot…. … und Karriereverzicht.Wege aus dem Arbeitszeitdilemma, S. 17, 2011• 87,0 % (94,0 % der Mütter mit Kindern bis 18 Jahre) wünschen sich flexiblereArbeitszeiten (Gleitzeit, Arbeitszeitkonten)• 67,0 % (75,0 % der Mütter mit Kindern bis 18 Jahre) Sonderurlaub bei krankem Kind• 56,0 % (67,0 % der Mütter mit Kindern bis 18 Jahre) Viele Teilzeitstellen• 54,0 % (48,0 % der Mütter mit Kindern bis 18 Jahre) Betriebliche KinderbetreuungAls familienfreundliche Arbeitszeiten werden beispielsweise genannt 15 :• Kurze Dauer der tatsächlichen Arbeitszeit (TZ mit 20-30 h/ Woche; VZ mit 42 odermehr Stunden)• Familiäre Bedürfnisse bei Arbeitszeitgestaltung berücksichtigen• Gleitzeit und Arbeitszeitkonto (sofern: Gestaltungsrechte!)• Telearbeit / Home-Office• Schutz von wichtigen Sozialzeiten (abends, Wochenende)• Planbare und überschaubare Arbeitszeit• Selbstbestimmte te Flexibilität bei Bedarf• Familienfreundliches Betriebsklima & Angebote• Verständnis unter Kolleginnen (Fehlzeiten, keine Überstunden)Hinsichtlich pflegesensibler ensibler Arbeitszeiten werden folgende Aspekte genannt 16 :• Freistellungen / Auszeiten• Arbeitszeitkonten ten und gezielter Aufbau von Zeitguthaben• Ergebnisorientierung in der Arbeit statt Anwesenheitskultur• Befristete Teilzelt, ggf. vorgezogener Wiedereinstieg• „Pflege-Vollzeit"14 Vgl. Pfahl 2011, S.1715 Vgl. Pfahl 2011, S. 1816 Vgl. Pfahl 2011, S. 2214

Expertise: Balanceorientierte Arbeitszeit- und Dienstplangestaltung in der Pflege• Befreiung/Lockerung von betrieblichen Kernzeiten/Anwesenheitspflichten• Befreiung von Wochenend- und Nachtarbeit• Kurzfristige Arbeitsunterbrechungen im Tagesverlauf• Telearbeit/Home-OfficeDie notwendige betriebliche Unterstützung für balanceorientierte Arbeitszeitgestaltungliegt damit sowohl auf der Ebene kollektiver Regelungen (z.B. über Betriebsvereinbarungen)als auch im Rahmen individueller Übereinkünfte mit einzelnen Beschäftigten.Die Unternehmenskultur sollte den Rahmen für konkrete Regelungen liefern und dabei die„Eckpunkte für familienfreundliche Arbeitszeiten" berücksichtigen 17 :• Niedrigere Arbeitszeitstandards• Qualifizierte Teilzeit – überall• Schluss mit der Vollzeitkultur• Ende der „überlangen“ Arbeitszeiten• Anreize für gleichmäßigere Arbeitsverteilung• Lebenslauf-Ansatz stärken• „Zeitsensibilität für Fürsorge“Wie weit in der betrieblichen Praxis konkrete Unterstützungsleistungen verbreitet sind, undwie weit demgegenüber die Wünsche der Beschäftigten entwickelt sind, zeigt die folgendeÜbersicht:17 Vgl. Pfahl 2011, S. 2415

Expertise: Balanceorientierte Arbeitszeit- und Dienstplangestaltung in der PflegeAbbildung Betriebliche e Sozialleistungen für ErziehendeQuelle: Meissner/Stockfisch isch 2011, S. 2716

Expertise: Balanceorientierte Arbeitszeit- und Dienstplangestaltung in der Pflege3. Branchenfokus Pflege – Bedeutung wächstProfessionelle Pflege wird in Deutschland im Krankenhaussektor, aber auch im ambulantenund im stationären Pflegebereich geleistet. Pflegeberufe sind „typisch“ weiblich – d.h. derAnteil der Frauen liegt im Allgemeinen im nicht approbierten Bereich deutlich über derDreiviertelmarke. Bei auch in Zukunft steigendem Fachkräftebedarf stagniert jedoch die Zahlder Beschäftigten. Während die demografische Entwicklung im Grundsatz mehr Personalnotwendig macht, führen gleichzeitig die aktuellen Arbeitsbedingungen sowie Lohn- undGehaltsgefüge eher zur Abwanderung von Beschäftigten in andere Bereiche. Nach einem„Status-quo-Szenario“ des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung Nürnberg (IAB)steigt der Bedarf an Pflegevollkräften ausgehend vom Jahr 2005 bis 2025 um rund 27,3 %an.3.1. Boombranche PflegeDie Entwicklungen der pflegenden Dienstleistungen werden maßgeblich von derVerfügbarkeit qualifizierter Fachkräfte bestimmt. Dabei wird Pflege fast immer alsKostenfaktor gesehen.Der Wandel vom Kostentreiber zum Wachstumsmotor kann nur funktionieren, wenn auch inZukunft genügend Fachkräfte zur Verfügung stehen. Das Darmstädter ForschungsinstitutWifOR und die Unternehmensberatung PricewaterhouseCoopers (PwC) haben in einergemeinsamen Studie die Personalentwicklung in ambulanten sowie stationärenEinrichtungen für ärztliches und nichtärztliches Personal analysiert. Ihr Fazit: Ohneentschlossene Kursänderung wird der Fachkräftemangel zunehmen. 2030 werdenbundesweit mindestens 400.000 Vollzeitkräfte fehlen. Die PwC-Studie geht im schlimmstenFall von bis zu knapp einer Million fehlenden Fachkräfte aus.Dabei ist der Fachkräftemangel schon heute im gesamten Pflegebereich deutlich spürbar.Die WifOR/PwC-Studie zeigt, dass es besonders betroffene Regionen geben wird. InBrandenburg und Rheinland-Pfalz bleiben im Basis-Szenario der Expertenstudie im Jahr2030 rund 28,0 % der Stellen unbesetzt.3.2. Demografischer WandelBedingt durch den demografischen Wandel steigt der Anteil älterer Menschen an derGesamtbevölkerung. Lebensweisen und medizinische Versorgung tragen dazu bei, dasssich die durchschnittliche Lebensdauer erhöht. So nimmt die Zahl älterer Menschen zu,gleichzeitig wächst die Zahl Pflegebedürftiger. Allein in der Bevölkerungsgruppe der über 80-Jährigen wird ein Anstieg von rund 73,0 % auf 6,3 Millionen erwartet. Bis 2030 werden über28 Millionen Menschen in Deutschland 60 Jahre oder älter sein 18 . Für Berlin wird mit einerZunahme der 65- bis unter 80-Jährigen um 14,0 % gerechnet. Die Zahl der über 80-Jährigensoll im gleichen Zeitraum sogar um 87,0 % steigen. 1918 Vgl. Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA), 200819 Senatsverwaltung für Stadtentwicklung Berlin (2009), S. 1717

Expertise: Balanceorientierte Arbeitszeit- und Dienstplangestaltung in der PflegeDiese wachsende Zahl älterer Menschen wird im Idealfall länger aktiv und mit wenigenEinschränkungen am gesellschaftlichen Leben teilhaben können. Gleichzeitig steigt aberauch die Zahl Pflegebedürftiger und die Komplexität der Krankheitsbilder nimmt zu.In Berlin wird bis 2030 mit einer Zunahme der Pflegebedürftigen von 66,0 % gegenüber demJahr 2007 gerechnet. Die Zahl der Pflegebedürftigen soll sich von rund 96.000 auf dann159.000 Menschen erhöhen. 20Während die Nachfrage nach Pflegepersonal steigt, kommt es gleichzeitig beim familiärenPflegepotenzial – bedingt durch zunehmende Erwerbsbeteiligung bei Frauen und sinkenderGeburtenrate – zu einem Verlust an familiärem Pflegepotenzial.3.3. Besondere HerausforderungOb in der Alten- oder in der Krankenpflege: Pflege muss rund um die Uhr geleistet werden.Dabei sind auch die Beschäftigten selbst im hohen Maße daran interessiert, gute Arbeit inder Pflege zu leisten. Dies stellt einerseits hohe Ansprüche an Beschäftigte undArbeitsorganisation, andererseits eröffnet es die Möglichkeit, eine Vielzahl unterschiedlicherund flexibler Arbeitszeitmodelle umzusetzen. Formen der Regulierung der Arbeitszeiten, dieeinen Ausgleich verschiedener Zeitinteressen versprechen, kommt eine besondereBedeutung zu. Passgenauigkeit: Arbeitsumfang, Dienstzeiten, Arbeitsdauer pro Tag undDienst-Frei-Rhythmus müssen zur aktuellen familiären Situation der Beschäftigten passen.Einrichtungen und Betrieben stehen viele Wege offen, um die Arbeitszeit ihrer Beschäftigtenzu organisieren. Für eine balanceorientierte Arbeitszeit- sowie Dienstplangestaltung mussgelten, dass die Arbeitszeiten planbar sind und die Beschäftigten mitreden können. Dafürgibt es verschiedene Optionen – von innovativen Schichtmodellen über Arbeitszeitkonten biszur verkürzten Vollzeitarbeit beispielsweise.20 Statistische Ämter des Bundes und der Länder (2010), 2. 2918

Expertise: Balanceorientierte Arbeitszeit- und Dienstplangestaltung in der Pflege4. BeschäftigtenstrukturAus beschäftigungspolitischer Perspektive gilt die Gesundheitswirtschaft als Hoffnungsträgerfür die Länder Berlin und Brandenburg. Dabei stellt der demografische Wandel erheblicheHerausforderungen für die Gewinnung von Fachkräften in beiden Bundesländern dar. ImZentrum der folgenden Betrachtungen steht allein die Beschäftigung im pflegenden Bereichdes Gesundheitswesens, zu denen Krankenhäuser, Arzt- und Zahnarztpraxen, Pflegeheimeund sonstige stationäre Einrichtungen sowie Alten- und Behindertenwohnheime und dieAmbulanten Sozialen Dienste gerechnet werden. 21Innerhalb der Gesundheitswirtschaft ist dieser Kernbereich besonders beschäftigungsintensiv.In Berlin sind rund 81,0 % der insgesamt 130.324 Beschäftigten hier konzentriert.Sozialversicherungspflichtig Beschäftigtein der Gesundheitswirtschaft (Kernbereich)Krankenhäuser 44.092Arzt- und Zahnarztpraxen 23.624Gesundheitswesen (sonstige Praxen und Rettungsdienste) 16.643Pflegeheime 15.640Stationäre Einrichtungen zur psychosozialen Betreuung,36Suchtbekämpfung usw.Altenheime; Alten- und Behindertenwohnheime 10.805Ambulante soziale Dienste 19.484Quelle: Beschäftigungsstatistik der Bundesagentur für Arbeit aus IAB Pallas online, 2011Wie das IAB feststellt, hat die Beschäftigung in den Krankenhäusern in der zweiten Hälfteder 90er Jahre bis etwa 2005 stark abgenommen – gleichzeitig haben Ambulante SozialeDienste, Pflege- sowie Altenheime und die sonstigen Praxen deutlich an Beschäftigungzugelegt. 22Beschäftigungsentwicklung in den Branchendes Gesundheitskernbereiches 2000 bis 20112000 2011 absolut In ProzentKernbereich109.353 130.324 20.971 19,2insgesamtKrankenhäuser 55.186 44.092 -11.094 -20,1Arzt- und19.050 23.624 4.574 24,0ZahnarztpraxenSonstige Praxen9.627 16.643 7.016 72,9undRettungsdienstePflege- u.17.448 26.481 9.033 51,8Wohnheime,BetreuungBehinderter*Ambulante8.042 19.484 11.442 142,3Soziale Dienste* die Einrichtungen der psychosozialen Betreuung wurden in der Vergangenheit getrennt erfasst.Quelle: Beschäftigungsstatistik der Bundesagentur für Arbeit aus IAB Pallas online, 201121 Auf Basis des Reports IAB-Regional 1/2013, Berichte und Analysen aus dem RegionalenForschungsnetz22 ebd.19

Expertise: Balanceorientierte Arbeitszeit- und Dienstplangestaltung in der Pflege4.1. Überwiegend weibliche BeschäftigteBundesweit ist der Anteil der Frauenbeschäftigung in der Gesundheitswirtschaft hoch, dieBranche erweist sich als Frauendomäne. So lag ihr Anteil 2011 bei 78,0 %. Von allensozialversicherungspflichtig beschäftigten Frauen arbeiten über 20,0 % in der Branche.In Berlin sind drei Viertel der Beschäftigten in der Gesundheitswirtschaft weiblich (74,5 %). Inder Gesamtwirtschaft liegt der Anteil der Frauenbeschäftigung bei 51,6 %. Der Anteil derFrauen im Kernbereich – den pflegenden Berufen also – liegt noch höher: Bei 78,4 %(Brandenburg: 81,4 %).Der Anteil der jüngeren Beschäftigten im Kernbereich liegt im Durchschnitt allerBeschäftigten. In Berlin sind 5,6 % der Beschäftigten im Kernbereich unter 25 Jahre. Knapp80,0 % der Beschäftigten gehören der Altersgruppe zwischen 25 und 54 Jahren an. NachBranchen innerhalb des Kernbereichs ist in Berlin vor allem in den Alten- und Pflegeheimender Anteil der Älteren (45 bis 54 Jahre) deutlich stärker besetzt als im Bereich derKrankenhäuser und Arztpraxen. Mit dem Anteil von gut 15,0 % sind die über 54-Jährigen imKernbereich etwa so gut vertreten wie in der Gesamtwirtschaft. 234.2. BeschäftigungssituationDie Arbeitszeiten im Kernbereich der Gesundheitswirtschaft sind stark teilzeitgeprägt.Während die Vollzeitbeschäftigung in Berlin insgesamt in den letzten elf Jahren um 5,7 %zurückgegangen ist, hat die der Teilzeitbeschäftigten stark zugenommen (+43,4 %).Bundesweit hat 2011 ein gutes Drittel der Beschäftigten der Branche (34,8 %) in Teilzeitgearbeitet. In Berlin sind es 31,0 %, dabei betrifft das fast ausschließlich Frauen. Knapp90,0 % der Teilzeitkräfte sind weiblich.Seit 2000 verzeichnet die Teilzeitbeschäftigung in der Gesundheitswirtschaft Berlins hoheZuwächse (+53,8 %), insgesamt gehen fast 64,0 % des Beschäftigungswachstums in derHauptstadt auf Teilzeitbeschäftigung zurück. In Krankenhäusern ist die Zahl derVollzeitstellen in dieser Zeit um rund 30,0 % gesunken, in Pflege- und Wohnheimen sowieden sonstigen Praxen und Rettungsdiensten wurden mehr Teilzeit- als Vollzeitstellengeschaffen.Nach den Gesundheitsbranchen differenziert ist Teilzeit vor allem im Kernbereich verbreitetund hier vor allem bei Pflege- und Wohnheimen, den ambulanten Diensten und inKrankenhäusern. Wie das IAB feststellt, „vor allem ein Instrument der Flexibilisierung desPersonaleinsatzes und Reduzierung von Personalkosten und weniger Ergebnis gewünschterfreiwilliger Teilzeit der Beschäftigten.“ Und: „Das Gesamt-Arbeitszeitvolumen dürfte – wennüberhaupt nur geringfügig gestiegen sein.“ 2423 ebd.24 ebd.20

Expertise: Balanceorientierte Arbeitszeit- und Dienstplangestaltung in der PflegeEntwicklungen der Beschäftigten in den Branchen des GesundheitskernbereichsBerlin nach Arbeitszeit 2000 und 20112000 2011Gesamt Vollzeit Teilzeit Gesamt Vollzeit TeilzeitGesundheitswirtschaft 134.130 102.005 32.113 161.366 111.845 49.405insgesamtKernbereich 109.353 80.712 28.633 130.324 85.099 45.127Krankenhäuser 55.186 43.615 11.570 44.092 30.428 13.659Arzt- und19.050 13.763 5.282 23.624 17.169 6.428ZahnarztpraxenSonstige Praxen und 9.627 6.899 2.726 16.643 11.520 5.099RettungsdienstePflege- und Wohnheime, 17.448 12.170 5.278 26.481 14.520 11.957Betreuung Behinderte*Ambulante sozialeDienste8.042 4.265 3.777 19.484 11.462 7.984* Einrichtungen zur psychosozialen Betreuung und Suchtbekämpfung wurden in der Vergangenheitgetrennt erfasst.Quelle: Beschäftigungsstatistik der Bundesagentur für Arbeit aus IAB Pallas online, 20114.3. Geringfügige Beschäftigung und ZeitarbeitIm Kernbereich der Gesundheitswirtschaft kommen in der Hauptstadt auf 100 Beschäftigte 9geringfügig entlohnte Beschäftigte – deutlich weniger als im Bundesdurchschnitt (14). DerAnteil der Zeitarbeit machte an allen sozialversicherungspflichtigen Beschäftigten 2,9 % aus,der Bundestrend liegt mit 3,2 % aller Beschäftigten leicht darüber. Dennoch wird Zeitarbeit inBerlin gerade in der Pflege als flexibles Personalinstrument genutzt. Nach einer Studie derHans-Böckler-Stiftung wird Zeitarbeit in der Pflege jedoch nicht zur Kompensation vonAuftragsspitzen genutzt, sondern als Mittel zur Aufrechterhaltung der Versorgung bei zugeringer Personalausstattung. 254.4. Besonderheiten der ArbeitsorganisationWie die erwähnte PwC-Studie zeigt, ließe sich der Fachkräftemangel im Gesundheitswesendurch eine bessere Ausschöpfung der Arbeitskraft der vorhandenen Fachkräfte zwar nichtgänzlich vermeiden, aber deutlich abmildern. Erreichbar sei demzufolge ein Szenario, in dem2030 in etwa das heute bekannte Versorgungsniveau gehalten werden könne undbundesweit „nur noch“ rund 168.000 Pflegekräfte und gut 51.000 Ärzte fehlen.Dabei wird angenommen, dass die Vollzeit- und Teilnahmequoten über alle Berufsgruppenhinweg um durchschnittlich 10,0 % gesteigert werden können. In der ambulanten Altenpflegebeispielsweise müsste der Anteil der Berufsaussteiger von 18,0 % auf 10,0 % sinken,gleichzeitig die Vollzeitquote von 69,0 % auf rund 76,0 % gesteigert werden. Hinzu kommtnach dem PwC-Szenario eine Verlängerung der tatsächlichen Jahresarbeitszeit imPflegewesen um 20,0 %.25 Bräutigam et al. 2010, 521

Expertise: Balanceorientierte Arbeitszeit- und Dienstplangestaltung in der PflegeDamit die Pflegekräfte länger berufstätig sein können, müssten sich aber die Rahmenbedingungenim Gesundheitswesen ändern. Eine höhere Teilnahmequote setze voraus, dassdie Beschäftigten ihren Beruf auch jenseits von 50 Jahren noch ausüben können.„Insbesondere in der Pflege muss die Arbeit durch den konsequenten Einsatz technischerHilfsmittel leichter werden. Eine regelmäßige Jobrotation und psychologische Betreuungkönnen die Belastung abmildern.”Auch in den ärztlichen Berufen sei der vorzeitige Ausstieg – mit hohem finanziellen Aufwand– der ausgebildeten Ärztinnen und Ärzte ein Problem. “Viele Ärzte leiden unter wachsendembürokratischem Aufwand, der immer weniger Zeit für die Patientenversorgung lässt. Sokämen in den Kliniken oft starre Hierarchien hinzu, die gerade jüngere Mediziner zurAbwanderung in nicht-ärztliche Berufe bewege.Eine besondere Herausforderung, auf die bislang nur unzureichend reagiert worden sei, istdie so genannte Feminisierung des Gesundheitswesens. Bei dem hohen Anteil anweiblichen Fachkräften könne eine anzustrebende Anhebung von Teilzeit- und Vollzeitquotennur gelingen, wenn sich Beruf und Familie besser vereinbaren lassen als heute.Kinderbetreuung sei flächendeckend zu gewährleisten – auch nachts und am Wochenende.2626 „112 – und niemand hilft“, Hrg.: PwC, Frankfurt am Main, August 201222

Expertise: Balanceorientierte Arbeitszeit- und Dienstplangestaltung in der Pflege5. Anforderungen an die Dienstplan- und Arbeitszeitgestaltungin der Pflege5.1. Wünsche der BeschäftigtenMit Faktoren, die in ihrer Gesamtheit dazu beitragen, dass Beschäftigte nicht in andereBereiche abwandern oder frühzeitig aus dem Beruf ausscheiden, befasst sich unter anderemder „DGB-Index Gute Arbeit 2009: Gute Arbeit aus Arbeitnehmersicht“ sowie die Studie„Arbeitsintensität und gesundheitliche Belastungen aus der Sicht von Beschäftigten imGesundheits-, Sozial- und Erziehungswesen“ im Auftrag der ver.di-Bundesverwaltung. Dabeiwurden unter Berücksichtigung der geschlechtsspezifischen Rahmenbedingungen –überproportional hoher Frauenanteil – die folgenden Faktoren für „Gute Arbeit“ in den Fokusgenommen:−−−−Lage und Dauer der ArbeitszeitAtypische BeschäftigungsverhältnisseZeit- und Termindruck aus Sicht der BeschäftigtenGesundheitliche Beschwerden von Beschäftigten5.2. ArbeitszeitAnhand der Arbeitszeitlage erfasst der Index „Gute Arbeit“, wann die Arbeit stattfindet. Vonbesonderem Interesse ist dabei die Arbeitszeit außerhalb der klassischen Arbeitszeit: Arbeitam Wochenende, Arbeit am Abend (zwischen 18 und 22 Uhr), Nachtarbeit (zwischen 22 und5 Uhr), Schichtarbeit, Arbeit nach Bedarf und völlig unregelmäßige Arbeit.Für die Mehrzahl der Pflegeberufe in Krankenhäusern und Pflegeeinrichtungen ist Wochenendarbeitein fester Bestandteil ihrer Arbeitszeit. Nachtarbeit (zwischen 22 und 5 Uhr)müssen insbesondere Krankenschwestern und -pfleger leisten. In diesen Pflegebereichensind Zwei- bis Drei-Schicht-Systeme die berufliche Realität.Die Arbeit nach betrieblichem Bedarf ist mit 42,0 % weit verbreitet. InsbesondereAltenpflegerinnen und -pfleger sind davon betroffen. Jeder zweite Beschäftigte diesesBerufes beantwortete im DGB-Index „Gute Arbeit“ die Frage damit, dass sich seine Arbeitnach dem betrieblichen Bedarf richte. Immer noch 14,0 % gaben an, dass die anfallendeArbeit „völlig unregelmäßig“ sei.Im Vergleich zur Gesamtheit der Beschäftigten sind die Pflegeberufe deutlich häufigerteilzeitgeprägt, da die überwiegend weiblichen Beschäftigten die Vereinbarkeit von Familieund Beruf hier am ehesten realisieren könnten. Zwar handle es sich angesichts einesdeutlich weniger vorhandenen Angebots an Vollzeitstellen faktisch um „Zwangsteilzeit“, dieüberproportionalen Teilzeitverträge führen insgesamt jedoch zu einer kürzerenwöchentlichen Arbeitszeit.23

Expertise: Balanceorientierte Arbeitszeit- und Dienstplangestaltung in der Pflege5.3. Atypische BeschäftigungZu den atypischen Beschäftigungsverhältnissen zählen befristete Verträge, Minijobs,Zeitarbeit und Teilzeitbeschäftigung mit weniger als 21 Wochenstunden. AtypischeBeschäftigung bedeutet oft Niedriglohn, unsichere Beschäftigung, eine deutlich geringereökonomische Absicherung und ein erhöhtes Armutsrisiko. Laut DGB Index ist die befristeteBeschäftigung verbreitet: 15,0 % der Beschäftigungsverhältnisse betrifft das.Überdurchschnittlich viele Beschäftigte mit Minijobs gibt es in der Altenpflege (7,8 %).Insgesamt arbeiten 27,0 % aller Beschäftigten im Gesundheits-, Sozial- undErziehungswesen in atypischen Beschäftigungsverhältnissen. Bei Krankenschwestern und-pflegern liegt die Quote gar bei 28,0 %.5.4. Zeit- und TermindruckZeit-/Termin- druckwird verursachtdurch... zu knappePersonalbemessung... zu viele,gleichzeitig zubearbeitendeAbläufe/Projekte...Störung durchungeplanteZusatzaufgaben... zu knappvorgegebeneTermine... Druck derVorgesetztenQuelle: DGB-Index 2009 (Auszug)SozialeBerufeGesamtGesundheitsdienstberufeLehrberufeKrankenschwester/-pflegerErziehe-rinnen/-erAltenpflegerinnen/-er44,4 48,3 49,7 27,5 72,0 43,1 61,231,2 37,6 27,3 26,1 49,1 23,8 22,228,5 35,0 26,3 16,8 47,6 10,2 44,018,9 23,3 20,2 12,2 29,4 9,2 34,616,5 19,5 17,4 15,4 22,5 11,1 27,3Im Rahmen des DGB-Index wurde nach Ursachen für möglichen Zeit- und Termindruckgefragt. Eine zu knapp bemessene Personaldecke stand bei den Antworten mit Abstand derSpitze der Nennungen. Für rund die Hälfte der Beschäftigten ist dieser Faktor diewesentliche Ursache für hohe Arbeitsintensität – Krankenschwestern und -pfleger nennendas zu 72,0 % und Altenpfleger bzw. Altenpflegerinnen zu 61,0 %.An zweiter Stelle der Belastungsfaktoren stehen zu viele, gleichzeitig zu bearbeitendeAbläufe oder Projekte (31,0 %). Störungen durch ungeplante Zusatzaufgaben liegen mit35,0 % in den Gesundheitsberufen an dritter Stelle der Ursachen. Auch hier sindKrankenschwestern und -pfleger überdurchschnittlich betroffen. Sie nennen dieZusatzaufgaben zu 48,0 % und in der Altenpflege sind es 45,0 %.Zu knapp vorgegebene Termine und Druck der Vorgesetzten werdenüberdurchschnittlich oft von Altenpflegerinnen bzw. -pflegern als Ursachen für Zeit- undTermindruck benannt.24

Expertise: Balanceorientierte Arbeitszeit- und Dienstplangestaltung in der PflegeDer Index „Gute Arbeit“ befragte die Beschäftigten auch danach, welche Maßnahmen,Veränderungen und Einflussmöglichkeiten aus Sicht der Beschäftigten geeignet seien, denTermin- und Zeitdruck abzubauen. Entsprechend der am meisten genannten Ursache isteine höhere Personalbemessung die häufigste genannte Maßnahme zur Beseitigung. Miteiner Einschränkung: Im Gesundheitsdienst sieht mit über 54,0 % die Mehrheit der Befragteneine klare Arbeitsorganisation und ein reibungsloser Ablauf als wirksamste Maßnahmean. Hier folgt die stärkere Personalbemessung erst an zweiter Stelle. Auffällig ist, dass demmitarbeiterseitigen Einfluss auf Arbeitsorganisation, Arbeitsmenge und Arbeitszeit amwenigsten zugetraut wird, das Problem Zeit- und Termindruck zu lindern.5.5. Gesundheitliche BeschwerdenWenn auch nicht im Mittelpunkt dieser Betrachtung, soll doch der Vollständigkeit halber dasThema Gesundheit am Arbeitsplatz nicht unerwähnt bleiben. So befragte der DGB-Indexerstmals auch zu gesundheitlichen Beschwerden der Beschäftigten im Zusammenhang mitihrer Arbeit. Im Ergebnis kam es zu einer bedenklich langen Liste:−−−−−−Allgemeine Müdigkeit, Mattigkeit oder ErschöpfungSchmerzen im unteren Rücken, im Nacken- und SchulterbereichKopfschmerzenNervosität oder ReizbarkeitNiedergeschlagenheitNächtliche SchlafstörungenEinseitige körperliche Belastungen kamen in einzelnen Berufen zu den psychischenBeschwerden hinzu, etwa Schmerzen in der Hüfte oder in den Knien. Schmerzen in Beinenund Füßen sowie Armen und Händen sind bei Krankenschwestern und -pflegern sowie denAltenpflegerinnen und Altenpflegern häufig genannt.5.6. Handlungsmöglichkeiten der betrieblichen Akteurinnen undAkteureNeben dem aufmerksamen Blick auf die Einhaltung gesetzlicher Regelungen und Tarifverträgehaben die Interessenvertretungen die Möglichkeit, Betriebsvereinbarungen abzuschließen,wenn deren Sachverhalte nicht bereits in Tarifverträgen geregelt sind (§77 Abs. 3BetrVG). Dabei sind Betriebliche Vereinbarungen Verhandlungsergebnisse, die Ausdruckvon Gestaltungsbedarf sind. Sie sind abhängig vom Kräfteverhältnis und der wirtschaftlichenLage des jeweiligen Unternehmens.Die Beschäftigten brauchen frühzeitig KlarheitDie Lage ihrer Arbeitszeit und entsprechende Erholungszeiten sind so rechtzeitig bekannt zumachen, dass die Beschäftigten ein geregeltes Privatleben führen können. Der Gesetzgeberhat deshalb im §12, TzBfG eine Frist von mindestens vier Tagen festgelegt, wenn derArbeitsvertrag ausdrücklich „Arbeit auf Abruf“ vorsieht. Die Beteiligten sind auf der sicherenSeite, wenn Mitarbeitervertretung und Unternehmer eine Vereinbarung zur (rechtzeitigen)Vorlage eines Schichtplans geschlossen haben.25

Expertise: Balanceorientierte Arbeitszeit- und Dienstplangestaltung in der PflegeMenschengerechte Gestaltung der SchichtpläneDas Ministerium für Arbeit, Gesundheit und Soziales des Landes NRW hat in einem Erlassdie menschengerechte Gestaltung der Schichtpläne als Mindestbedingung klar gestellt. Esempfiehlt unter anderem:−−−−−Ausreichende Ruhezeiten bei Schichtwechsel, keinesfalls kürzer als 24 StundenRegelmäßig freie Wochenenden in kontinuierlichen SchichtsystemenWochenendfreizeiten von mindestens zwei Tagen, davon ein Samstag oder SonntagAusgleich der Mehrbelastung von Schichtarbeiterinnen und -arbeitern durchzusätzliche FreizeitKeine Arbeitsperioden von 8 oder mehr Arbeitstagen in Folge; möglichst keine langenSchichtenHier sind Tarifverträge, Gesetze, aber auch Empfehlungen von Arbeitsmedizinern berührt –sie sollten bei der Schichtplangestaltung berücksichtigt werden. Leider hat sich dieRechtsprechung mit den Besonderheiten im Gesundheitswesen relativ wenig auseinandergesetzt.Bei festen betriebsüblichen Arbeitszeiten sind Verfahrensregelungenverhältnismäßig einfach zu finden. Flexible Schichtpläne erfordern vor allem die Dokumentationsowie die Zustimmung des Betriebsrats rechtzeitig vor Inkrafttreten des jeweiligenSchichtplans.Mehrarbeit: Freizeitausgleich oder VergütungTeilzeitbeschäftigte leisten Mehrarbeit über das Vereinbarte hinaus, wenn Stunden über dasgeplante Arbeitsende hinaus nicht zu einem anderen Zeitpunkt ausgeglichen werden. Sieerhalten für jede Mehrarbeitsstunde ein zusätzliches Stundenentgelt. Werden Mehrarbeit undÜberstunden angeordnet, muss die Mitarbeitervertretung zustimmen. Gibt es als Ausgleichfür mehr Arbeit auch mehr Geld? Oder werden die Beschäftigten unvermittelt zur Freizeitgezwungen? Ist die Pflegekraft mit der Mehrarbeit einverstanden? Fragen, die ein BetriebsoderPersonalrat vor der Zustimmung prüft.Tags schlafen und nachts arbeiten2007 hat die Internationale Agentur für Krebsforschung (IARC) Schichtarbeit undNachtschicht als vermutlich „krebserregend beim Menschen“ eingestuft. Lange Jahre warNachtarbeit in Deutschland für Frauen und Kinder gesetzlich verboten – bis die RegierungKohl dieses Verbot 1994 für Frauen aufgehoben hat. Wer nachts arbeitet (23:00 bis 6:00Uhr) oder Bereitschaftsdienst hat, steht unter dem besonderen Schutz desArbeitszeitgesetzes. Die Beschäftigten können durch Geld oder freie Tage zusätzlichentlohnt werden. Die betrieblichen Interessenvertretungen stehen den Beschäftigten dabeizur Seite, um diesen Anspruch durchzusetzen.Auch in vielen anderen Fällen stehen die Mitarbeitervertretungen, Betriebs- und Personalrätebereit, um mit offenen Augen über die Einhaltung der Gesetze zu wachen oder um inVereinbarungen mit Arbeitgebern familienfreundliche Arbeitszeitmodelle umzusetzen.26

Expertise: Balanceorientierte Arbeitszeit- und Dienstplangestaltung in der Pflege6. Beispiele guter PraxisDie Vereinbarkeit von Beruf und Familie hat in den letzten Jahren zunehmend an Bedeutunggewonnen. Pflegepersonal ist weit überwiegend weiblich. Aber auch Männer wollen immeröfter Verantwortung in der Familie übernehmen und suchen nach Arbeitszeit- bzw.Schichtmodellen, in denen das möglich ist. Einige Beispiele guter Praxis:In einem Essener Krankenhaus etwa werden verschiedene Arbeitszeitmodelle gezielteingesetzt.Mehr als ein Drittel der Beschäftigten arbeitet in Teilzeit. Viele von ihnen leiten Stationenoder Abteilungen. Arbeitsbeginn und Arbeitsende werden frei abgesprochen, insbesonderebei den Teilzeitbeschäftigten.Zeitkonten zeichnen die Plus- und Minusstunden der Beschäftigten auf und ermöglichenGleitzeit und familienorientierte Kernzeiten. Die Zeitkonten eröffnen auch ausländischenMitarbeiterinnen und Mitarbeitern einen über den tariflichen Urlaub hinausgehendenHeimataufenthalt.Falls im privaten Bereich ein akuter Notfall eintritt, können die Beschäftigten inSchichtmodellen mit erhöhter Flexibilität arbeiten oder zur Pflege Angehöriger bei weiterbestehendem Vertragsverhältnis beurlaubt werden.Eine Arbeitsgruppe trifft sich zweimal pro Jahr, um sich über die Entwicklungenauszutauschen und neue Ziele festzulegen. Diese Maßnahmen sorgen für eine geringeFluktuation der Beschäftigten sowie einen sehr niedrigen Krankenstand. 27Ein Reha-Zentrum in Brandenburg arbeitet seit 2001 kontinuierlich an der Verbesserungder Arbeitsbedingungen für die Beschäftigten.Die ersten Schritte waren die Ausweitung der Teilzeitarbeit und die Einrichtung von Telearbeitsplätzenfür Mütter in Elternzeit. Jahr für Jahr wurde das Angebot für Mitarbeiterinnenund Mitarbeiter verbessert.„Diesem Prozess ging die Erkenntnis voraus, dass zufriedene Beschäftigte einenentscheidend höheren Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten können“, begründet dasUnternehmen sein Konzept. Mittlerweile wurden die Teilzeitangebote weiter ausgebaut, fürlangjährig Beschäftigte und Ältere gibt es Zusatzurlaub. Zusätzliche freie Tage gibt es auchfür Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Wechselschichten.Es gibt darüber hinaus einen Kindergartenzuschuss, und das Zentrum beschäftigt zweiTagesmütter, die sich während der Dienstzeiten am Wochenende um den Nachwuchs derBeschäftigten kümmern.27 Quelle INQA Datenbank „Gute Praxis“27

Expertise: Balanceorientierte Arbeitszeit- und Dienstplangestaltung in der PflegeGeplant ist eine Reduzierung der Wochenarbeitszeit bei vollem Lohnausgleich für Eltern mitKindern bis 12 Jahren oder pflegebedürftigen Angehörigen. Für die Umsetzung diesesAngebots wird weiteres Personal eingestellt.Die Gesundheit der Beschäftigten ist ein weiterer wichtiger Faktor. Mit betrieblichenVorsorge- und Präventionsangeboten konnten bereits einige Ziele erreicht werden: DieAbsenkung des Krankenstandes, die Senkung der Fluktuation oder der Erhalt derLeistungsfähigkeit älterer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.Das Reha-Zentrum ist mit dem Ergebnis sehr zufrieden: Die Leistungsfähigkeit derBeschäftigten sei höher, sie seien stärker motiviert, und die Beschäftigten werden langfristigan das Haus gebunden.Im September 2005 wurde das Zentrum mit dem Audit „Beruf und Familie“ desBundesfamilienministeriums ausgezeichnet.Ein ambulanter Pflegedienst aus Aachen beschäftigt rund 80 Mitarbeiterinnen undMitarbeiter, überwiegend Pflegefachkräfte, Schwesternhelferinnen und Haushaltshilfen. DasAngebot reicht von Betreuungsleistungen bis hin zur Intensivpflege. Der Pflegedienst hat amProjekt „PIA – Pflege-Innovationen in der Gesundheitsregion Aachen“ teilgenommen.Ziel war, eine mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur zu entwickeln, um Motivation undZufriedenheit der Beschäftigten zu erhöhen. Ein Schwerpunkt dabei: Die Weiterbildung„Projektarbeit im Team“, die bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sehr gut ankam.Darüber hinaus konnten sich die Beschäftigten an einer Umfrage darüber beteiligen, welcheArbeitssituationen sie als besonders belastend empfinden. Als eine Konsequenz aus derBefragung wurden Schulungen angeboten, die sich mit Themen wie emotionale Abgrenzungoder auch Umgang mit demenzkranken Menschen beschäftigten.Als belastend wurden auch die mit dem Pflegedienst verbundenen Autofahrten empfunden.In einem ersten Schritt wurde den Betroffenen ein Fahrsicherheitstraining angeboten unddarüber hinaus wurde der Fuhrpark erneuert.Das Fazit des Pflegedienstes ist positiv. Die Unternehmenskultur hat sich durch dieTeilnahme an dem Projekt verbessert, der Informationsfluss wurde durch Konzeption undUmsetzung eines neuen, strukturierten Übergabeprozess optimiert. Insbesondere die Beteiligungder Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an neuen Projekten gehört zu den erfolgreichenneuen Ansätzen. In Zukunft soll auch mit neuen Arbeitszeitmodellen stärker auf dieindividuellen Bedürfnisse der Beschäftigten eingegangen werden.Mit 21 Beschäftigten arbeitet der Ambulante Pflegedienst Hornbostel. Das kleineUnternehmen setzt dabei auf eine familienfreundliche Personalpolitik. Alle Dienstleistungendes Pflegedienstes können auch vom Personal in Anspruch genommen werden.Das fängt bei der Beratung an und reicht bis zu den haushaltsnahen Dienstleistungen. BeiBedarf stehen sich die Kolleginnen und Kollegen untereinander bei. Das Angebot ist für dieMitarbeiterinnen und Mitarbeiter kostenlos. Auch der 24-Stunden-Haushaltsnotruf hilft denBeschäftigten. Unterschiedliche Arbeitszeitmodelle stellen sicher, dass auch Familien mitKindern ihre Zeit einteilen können. Wer längere Zeit zu Hause benötigt, kann bis zu 30 Tagefreigestellt werden – bei voller Bezahlung.28

Expertise: Balanceorientierte Arbeitszeit- und Dienstplangestaltung in der PflegeMit umfangreichen Maßnahmen hat eine Klinik im Main-Kinzig-Kreis den Weg zurfamilienfreundlichen Arbeitszeitgestaltung beschritten. Die Vertrauensarbeitszeit wurde auchfür Oberärztinnen und -ärzte eingeführt. Besetzungsanforderungen werden durch eineFührungskraft unpersonalisiert erstellt, die Mitglieder des jeweiligen Teams stimmen ihrejeweilige individuelle Arbeitszeit dann ab. Abwesenheitszeiten werden in verschiedenenStufen geplant: Auf die Urlaubsplanung aufbauend werden arbeitsfreie Tage geplant. ImBedarfsfalle nimmt eine weitere Kollegin bzw. ein Kollege auf Zeitkonto frei.Bei Wahlarbeitszeitmodellen können Beschäftigte ihre Vertragsarbeitszeit innerhalb einerBandbreite von 75,0 bis 100,0 % frei wählen. Das Bruttoarbeitsentgeld wird jeweils angepasst.Für bedarfsorientierte Kinderbetreuung auf dem Klinikgelände steht in einer VölklingerKlinik das klinikeigene Kinderzimmer des Familienhauses bereit. Dort können Beschäftigteihre Kinder von Geburt an bis etwa zum 12. Lebensjahr von Montag bis Sonntag von 6 Uhrbis 22 Uhr betreuen lassen. Weil die Klinik die Kosten für die Kinderbetreuung übernimmt, istdie Kinderbetreuung für die Beschäftigten auch günstiger als ein klassischer Krippenplatz.29

Expertise: Balanceorientierte Arbeitszeit- und Dienstplangestaltung in der Pflege7. LiteraturverzeichnisAfentakis, Anja; Maier, Tobias (2010): Projektionen des Personalbedarfs und -angebots inPflegeberufen bis 2025. In: Wirtschaft und Statistik, H. 11, S. 990-1002Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend: Work Life Balance. Motor fürwirtschaftliches Wachstum und gesellschaftliche Stabilität. Analyse der volkswirtschaftlichenEffekte, 2005.Balance – www.balanceonline.org, 31.05.2013, Böker, Karl-Herrmann. Das Projekt„Gesündere Schichtarbeit“ – so kann es gelingen. In: Arbeitsrecht im Betrieb, Heft12/2011, S. 739ff.Dathe, Dietmar; Paul, Franziska: Arbeitsintensität und gesundheitliche Belastungen aus derSicht von Beschäftigten im Gesundheits-, Sozial- und Erziehungswesen. Eine Analyse mitdem DGB-Index Gute Arbeit. Studie im Auftrag der ver.di-Bundesverwaltung, 2011DGB-Index Gute Arbeit, 2007. www.dgb.deDGB-Index Gute Arbeit, 2009. www.dgb.deFamilienbewusste Schichtarbeit, Vereinbarkeit von Familie und Beruf gestalten! Projekt desDGB-Bundesvorstandes, Henriette-Herz-Platz 2, 10178 BerlinFuchs, Tatjana: Arbeitsqualität aus Sicht von Altenpfleger/innen. Ergebnisüberblick DGB-Index Gute Arbeit 2007/8, Internationales Institut für empirische Sozialökonomie(inifes)/Vereinte Dienstleistungsgewerkschaft (ver.di)Clasen, Eva: Mitarbeiterorientierte Arbeitszeiten finden. Betriebliche und soziale Belangevereinbaren. In: Arbeitnehmer, Zeitschrift der Arbeitskammer des Saarlandes, Heft 8,2011, S. 26-27Initiative Neue Qualität der Arbeit (inqa.de). Zeitdruck in der Pflege reduzieren. 2. Aufl., 2010.http://www.inqa.de/SharedDocs/PDFs/DE/Publikationen/pflege-hh1-zeitdruck.pdf?__blob=publicationFileKratzer, Nick/ Nies, Sarah/Pangert, Barbara/Vogl, Gerlinde: Lanceo – Leistungspolitik undWork-Life-Balance – Eine Trendanalyse des Projekts Lanceo. ISF München, 2011Meissner, Frank/Stockfisch, Christina. Familienbewusste Schichtarbeit – Vereinbarkeit vonFamilie und Beruf gestalten! DGB Bundesvorstand, Berlin, 2011.Michel, Tobias: Schichtplanfibel – Das Leseheft, Lösungen für Konflikte rund um dieArbeitszeit – Vereinte Dienstleistungsgesellschaft (ver.di)Pfahl, Svenja (2011): SowiTra – Jenseits von Zeitnot ... und Karriereverzicht – Wege ausdem Arbeitszeitdilemma. 4. Fachkonferenz für Betriebsrätinnen IG BCE30

Expertise: Balanceorientierte Arbeitszeit- und Dienstplangestaltung in der PflegeSenatsverwaltung für Gesundheit, Umwelt und Verbraucherschutz Berlin (2012).Die Altenpflege in Berlin – ein Report zur Situation und den Entwicklungsperspektivender Branche. http://www.dienstleistungsmetropole-berlin.de/de/downloads/20120815_Branchenreport_Altenpflege.pdfPricewaterhouseCoopers/WifOR. „112 – und niemand hilft“. Hrsg.: PwC, Frankfurt am Main,2012Senatsverwaltung für Gesundheit, Umwelt und Verbraucherschutz Berlin (2012).Wertschätzung in der Altenpflege – ein Beitrag zur Steigerung der Attraktivität des Berufsfeldes.http://www.dienstleistungsmetropole-berlin.de/de/downloads/20120926_Fachbeitrag_Wertschaetzung.pdfUlich, Eberhard: Arbeitspsychologie, Stuttgart, 1994Wert.Arbeit-Expertise „Balanceorientierte Schichtplangestaltung“. Berlin, 2012Wiethölter, Doris/ Bogai, Dieter/ Carstensen, Jeanette: Die Gesundheitswirtschaft in Berlin-Brandenburg. IAB Berlin-Brandenburg Nr. 01/2013. Nürnberg, 201331