Im Schatten von Leuchttürmen

Interview mit Dr. Klaus Schollmeier
Erfolgreiche Exits –
Erfahrungen eines Profis
Dr. Klaus Schollmeier
CEO SuppreMol GmbH, 2013 bis 2015
CEO Santhera Pharmaceuticals AG, 2004 bis 2011
CEO Graffinity Pharmaceuticals AG, 2003 bis 2004
Herr Schollmeier, was sind die wichtigsten Erfolgsfaktoren für
Biotech-Unternehmen im fortgeschrittenen Entwicklungsstadium
bei der Vorbereitung und Umsetzung strategischer Transaktionen?
Schollmeier: Ich vergleiche das oft mit dem Fliegenfischen: Grundvoraussetzung
ist, dass man sein Revier kennt, am richtigen Tag an der
richtigen Stelle des Flusses ist und abschätzen kann, wo die Forellen
stehen, worauf sie in dem Moment am meisten Appetit haben. Wenn
man jetzt die richtige Fliege präzise präsentiert, bringt man die Forelle
auch zum Steigen. Ob sie dann allerdings die Fliege nur anschaut oder
tatsächlich zubeißt, hängt natürlich auch vom letzten Quäntchen
Glück ab.
Bei SuppreMol haben wir lange an den Fliegen gebastelt: Für unser
klinisches Programm wollten wir einen guten Datensatz aus Phase IIa
mit einer vernünftigen Anzahl Patienten. Auf keinen Fall durften es zu
wenig Patienten sein, sonst könnte das Ergebnis als Zufall interpretiert
werden. Außerdem mussten wir noch ein paar Hausaufgaben machen,
was den Mode of Action betrifft. Vorgaben für unser präklinisches Programm
waren der Abschluss der In-vitro- und In-vivo-Proof-of-Concept-
Arbeiten und ein klarer Projektplan bis Phase II. 2013 und 2014 haben
wir uns daher voll auf Internes, auf den wissenschaftlichen Fortschritt
konzentriert. Da drehte sich alles um Daten, Daten, Daten. Oft haben
wir Wochen über einem Satz klinischer oder präklinischer Daten gesessen
und gebrütet, bis wir ihn voll analysiert und verstanden hatten. Parallel
dazu haben wir intensiv an unserer IP gearbeitet und konsequent
potenzielle Altlasten beseitigt – Persistenz, die sich vielfach bezahlt
macht. Ende 2013 wurde bereits klar, dass wir mit unseren Fliegen
mit guten Erfolgsaussichten fischen gehen können. Los ging es
im Januar 2014 auf der J.P. Morgan. Ab dann waren es neben der
wissenschaftlichen Arbeit im Wesentlichen sauberes Projektmanagement,
gute Teamarbeit und ein enges Alignment mit Board und
Investoren.
Wie sind die Faktoren Finanzierung, Deals, Exit und Business
Development generell in welchen Situationen zu priorisieren?
Schollmeier: Diese Frage kann man nur schwer pauschal beantworten.
Im Lebenszyklus eines jeden Biotech-Unternehmens haben Finanzierungen,
Deals und der Exit ihren bestimmten Platz, immer begleitet
von einem guten strategischen Business Development. Deals zum Beispiel
müssen oft zur Finanzierung eines Unternehmens herhalten oder
werden als erster Schritt für den Exit von Investoren positioniert. Das
sind valide Strategien, wenn sie denn auch als solche gedacht sind und
von jedem so verstanden werden. Ein Deal ist ja oft eine langjährige
Partnerschaft mit vielen Verpflichtungen, die man erst einmal einhalten
muss. Das wird häufig vergessen oder vernachlässigt. Bei SuppreMol
standen wir zu einem Zeitpunkt im Prozess auch vor der Entscheidung
zwischen Verkauf oder Lizenztransaktion. Wir haben uns am Ende für
den klaren Exit entschieden, denn das war das zwischen Management
und Investoren vereinbarte Ziel. Oder zum Beispiel das Zusammenspiel
zwischen Finanzierung und Transaktion: Eine Grundregel war für
mich immer, nicht unter zwei Jahren „Runway“ in einen Transaktionsoder
Exitprozess zu gehen. Absolut korrekt. Bei SuppreMol allerdings
sind wir von dieser Grundregel abgewichen: Wir haben die Firma im
Neun- bis Zwölfmonatstakt refinanziert. So etwas ist praktisch nur mit
bestehenden Investoren mit hohem Commitment möglich. Unsere
Investoren haben immer geliefert. Daher hatten die Finanzierungsrunden
2013 und 2014 einen gewissen Automatismus, der die dafür
normalerweise aufzuwendende Zeit minimierte.
Gibt es Unterschiede in der Wahrnehmung, Priorisierung und
der Umsetzung dieser Faktoren im Vergleich zwischen den USA
und Europa?
Schollmeier: Das ist schwer einzuschätzen. Viele sagen, die europäischen
Biotech-Unternehmen seien unterfinanziert und daher gezwungen,
strategisch andere Maßnahmen zu ergreifen und andere Entwicklungswege
zu gehen. Das mag so sein. Ich habe bei SuppreMol eine
Beobachtung gemacht, die mich seit 30 Jahren immer wieder begleitet.
Europäische, amerikanische und japanische Unternehmen wurden von
uns gleichermaßen angesprochen, und zwar Big Phama, mittelgroße
Unternehmen und große Biotech-Unternehmen. In der Endrunde war
dann aber kein einziges europäisches Unternehmen mehr übrig. Vor
allem die US-Unternehmen sind einfach aggressiver und zielgerichte -
ter in solchen Prozessen.
Wo werden dabei am häufigsten Fehler gemacht und welche?
Wie kann man sie vermeiden?
Schollmeier: Was heißt Fehler? Jede Transaktion ist anders. Ich habe
in der Vergangenheit oft gehört, eine Firma werde gekauft und nicht
verkauft. Dieser Glaube ist ein Fehler. Wir sind offen nach außen angetreten
mit der klaren Ansage, dass unsere Investoren bei SuppreMol
bereit sind, SM101 bis Phase II und SM201/211 bis Ende Präklinik zu
finanzieren. Zu diesem Zeitpunkt ist ein Exit anvisiert. Diese Sprache
versteht jeder. Ich glaube, man darf nicht zu früh in eine Transaktion
gehen. Man muss versuchen, den richtigen Wertesprung abzupassen,
bzw. konkret darauf zuarbeiten. Der Mangel an finanziellen Mitteln
alleine ist meist kein guter Ratgeber. Ist man aber an dem Punkt
angekommen, muss man sich überlegen, ob nicht schon früher Fehler
gemacht worden sind.
Vielen Dank für das Gespräch, Herr Schollmeier. Wir sind
gespannt, wo wir Ihnen demnächst begegnen werden.
Das Interview führte Siegfried Bialojan, EY.
8 0 | D eu ts cher Biotechn ol og ie- R ep ort 2016