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LERNSPIELZEUG
planet toys 25
Dach soll die Zukunft sein. Wie weit
sind Sie in der Zukunft angekommen?
G.G.: Wir stecken mittendrin.
F.R.K.: Wir sind auf einem guten Weg,
aber wie lang der Weg ist, können wir
nicht prognostizieren.
Vor zwei Jahren waren Sie in einem
Stadium vor Realisierung, 2016 gab
es Gespräche auf der Spielwarenmesse,
ein Treffen mit Herstellern folgte.
Wann ist Stapellauf?
G.G.: Die Branche ist sehr klein- und
mittelständisch geprägt und mit unterschiedlichen
Interessen. Diese Unternehmen
verfügen oft nicht über die
Kapazitäten, gemeinsame Projekte voranzutreiben.
Der grundsätzliche Tenor
ist aber, dass gute Marken zusammenarbeiten
müssen, um den Fachhandel
zu erhalten. Alle Marken wollen in 1-a-
Lagen präsent sein; alle wollen ihre
Marken schützen und voranbringen.
Vielleicht ist der Leidensdruck bei einigen
noch nicht groß genug.
Was uns zu der Frage führt, warum es
für Sie einfacher sein sollte, verschiedene
Marken für ein gemeinsames
Ziel zu gewinnen, wenn es selbst Verbundgruppen
nicht schaffen, Händler
einzuschwören?
G.G.: Familienunternehmen denken
langfristig; sie sind nicht daran interessiert,
Marken aufzubauen und zu
verkaufen. Sie denken in Generationen.
Das ist ein anderer Ansatz.
»Jahrelang schreiben Unternehmen
Verluste, was
keine Konsequenzen hat,
weil man Umsatz haben
möchte.«
GERHARD GOLLNEST,
Geschäftsführer Gollnest & Kiesel
Einige potenzielle Partner sind seit
Jahren mit eigenen Shops aktiv. Kein
Hemmnis?
G.G.: Das bedeutet doch nicht, dass
man nicht gemeinsam arbeiten kann.
Jeder weiß, dass er allein überhaupt
keine Chance hat, niemand. Keine
Marke wird allein mit eigenen Läden
erfolgreich sein. Das mag bei Lego vielleicht
noch zutreffen.
F.R.K.: Wir sind über den Schritt vom
Anstoß der Idee hinaus. Einige Produzenten
denken inzwischen intensiv
über die Zukunft nach, wie es in 10 oder
20 Jahren aussehen könnte.
G.G.: Als Familienunternehmen verfügt
man nicht über das Kapital, mit Millionen
und Konzepten herumzuhantieren.
Wenn wir etwas wagen, dann muss es
funktionieren.
Wäre nicht ein externer Projektmanager,
der Ihr Konzept vorantreibt, der
Schlüssel, um schneller voranzukommen?
F.R.K.: Das ist der richtige Ansatz.
Und wann kommt er oder sie?
F.R.K.: Vielleicht in zwei Monaten.
Für den Handel wird es darauf ankommen,
die Schere zwischen Ertrag und
Kosten, die schneller steigen als der
Umsatz, nicht weiter auseinandergehen
zu lassen. Welcher Satz des Requiems
läuft denn gerade?
G.G.: Wir haben eine Zeit erlebt, in der
wir glaubten, es würde den Einzelhandel
bald nicht mehr geben, weil der
Versandhandel so stark wurde; dann
haben wir gedacht, Aldi und Lidl zerstören
den Markt. Irgendwann kam
Müller als nächste Bedrohung. Das
sind Zyklen. Es kommt Neues und das
Neue wird wieder anders sein; was,
wissen wir nicht. Ich persönlich glaube
an die Renaissance der Städte, klar
strukturierte Zentren mit einem gewissen
Erlebniswert und eine hochinteressante
Zukunft für den Einzelhandel. Ich
würde davor warnen, dass die Branche
immer so kurz denkt. Sie ist aber nicht
der Nabel der Welt. Die eigentlich relevanten
Entscheidungen fallen in Fragen
Umweltschutz, Energie, Überbevölkerung,
Krieg oder Frieden, Bündnis oder
kein Bündnis.
F.R.K.: Die neuen Konzepte müssen
sich doch immer an der Praxis beweisen.
Die vor Jahren getroffenen Voraussagen
über das Internet und die
Konzentration zu den Großformaten
sind alle nicht so eingetreten. Es wird
weiterhin Nischen geben und wenn die
kompetent sind, dann haben sie eine
Zukunft.
Sie arbeiten weder mit Amazon noch
mit Toys R Us zusammen. Warum?
G.G.: Die Frage ist, ob wir unter Bedingungen
arbeiten können, mit denen
wir auch mit unseren anderen Kunden
arbeiten. Wir geben niemandem,
weil er groß ist, einen riesigen Rabatt,
während unsere kleinen Händler in die
Röhre schauen. Das ist nicht unsere
Philosophie. Solange wir unter fairen
Bedingungen arbeiten, sind wir zur Zusammenarbeit
bereit. Ist die Arbeitsbasis
nicht fair, ist für uns immer Schluss.
Können Sie uns erklären, warum andere
nicht nachziehen? Haben die keine
Traute?
F.R.K.: Ich glaube ja.
G.G.: Wahrscheinlich sind sie vom Umsatz
und Gewinndenken getrieben. Man
muss auch sehen, dass es manchmal
nur Geschäftsführer und keine Inhaber
sind.
»Für Holzspielzeug sehen
wir, zumindest für unser
Unternehmen, eine gute
Zukunft.«
FRITZ-RÜDIGER KIESEL,
Geschäftsführer Gollnest & Kiesel
Wird diese Liebe zum Einzelhandel
und zur Ware auch von der nächsten
GoKI-Generation geteilt? In immer
mehr Unternehmen wird „digital first“
gedacht!
F.R.K.: Das können und wollen wir auch
nicht bestimmen. Es wird so kommen,
wie es kommt. Gerade in den letzten
Jahren haben wir allerdings gemerkt,
dass die Luft nicht dünner wird, wenn
man sich auf Holzspielzeug konzentriert,
zumal sich viele Mitbewerber zurückziehen
oder teilverabschieden. Für
Holzspielzeug sehen wir, zumindest für
unser Unternehmen, eine gute Zukunft,
aber wir können nicht bestimmen, was
unsere Nachfolger zu wollen haben.
G.G.: Es geht ja nicht nur um den Nachwuchs.
Alle Mitarbeiter bringen eine
ungeheure Leidenschaft für unser Sortiment
mit. Keiner würde auf die Idee
kommen, nach Produkten zu suchen,
die mit der Kernkompetenz nichts zu
tun haben. Es ist eine Leidenschaft für
Holz da und es würde nichts nützen,
wenn ein Nachfolger käme und dem
Sortiment eine andere Ausrichtung
gibt, aber die Belegschaft das nicht will.