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LEADERS
«Im Vordergrund muss die Schaffung
von langfristigem Wert stehen»
Der neue Verwaltungsratspräsident der Credit Suisse Group, Walter Kielholz, will seine Aufsichtsfunktion
strikt vom operativen Geschäft trennen. Zudem wehrt er sich gegen eine Personalisierung von
Unternehmen. Interview: Daniel Huber, Redaktion Bulletin
Daniel Huber: Rolf Dörig wechselt als Retail
Banker von der Credit Suisse an die Spitze
einer Versicherung, Sie von einer Versicherung
an die Spitze des Bankkonzerns
Credit Suisse Group. Sind diese Branchen
so nahe zusammengerückt, dass der Wechsel
von der einen zur anderen sich derart einfach
bewerkstelligen lässt?
Walter Kielholz: Erstens bin ich kein Versicherer,
sondern Rückversicherer. Das
ist ein Unterschied. Ein Rückversicherer ist
jemand, der mit dem Risiko umzugehen
weiss und sich auch im internationalen
Finanzgeschäft auskennt. Dieses Wissen
ist auch in meiner neuen Funktion nützlich.
Im Übrigen ist das Bankgeschäft nicht
ganz neu für mich. Schliesslich sitze ich
schon seit einigen Jahren im Verwaltungsrat
der Credit Suisse Group.
Wie wichtig ist in Ihrer Funktion als Verwaltungsratspräsident
die Rolle des Kommunikators?
Gerade in schwierigen Zeiten ist es
wichtig zu kommunizieren. Wie überall
wurden auch in diesem Unternehmen Fehler
gemacht. Diese löst man nicht, indem man
nicht darüber spricht. Aber letztlich ist für
den Erfolg eines Unternehmens nicht das
häufige Kommunizieren entscheidend, sondern
die Leistungskultur der Mitarbeiter.
Bei Ihrer Ernennung hoben die Kommentatoren
der Wirtschaftspresse hervor, dass Sie
es erfolgreich geschafft haben, die Swiss Re
aus den Schlagzeilen herauszuhalten. Gibt
es nicht auch noch die Möglichkeit, mit positiven
Schlagzeilen aufzufallen? Sicher sind
positive Meldungen wichtig für eine Firma.
Problematisch wird es aber, wenn sich
diese Publizität wie in den Neunzigerjahren
zu stark auf einzelne Personen konzentriert.
Diese Personalisierung ist nicht gut.
Weil sich das Blatt auch einmal wenden
könnte? Es gibt in der jüngsten Vergangenheit
genügend Beispiele, wie schnell aus
einem Helden der Nation ein Buhmann
werden kann. Die Medien helfen dabei
tatkräftig mit. Solche Aufstieg-und-Fall-
Geschichten lassen sich gut verkaufen.
In den USA gilt die Bezeichnung Manager
bereits als Schimpfwort. Nehmen Sie in der
Schweiz ähnliche Tendenzen wahr? Ja,
schon. Durch den Börsencrash und das
verlangsamte Wirtschaftswachstum haben
viele Leute Geld verloren. Hinzu kommt,
dass es in den Managementetagen
während der Boomjahre zu Auswüchsen
kam, die bei den normalen Bürgern zu
Recht auf Unverständnis stiessen. Das hat
auch bei uns die Stimmung gegenüber
Managern verschlechtert.
Sind Sie schon regelrecht beschimpft
worden? Aber sicher. Die Öffentlichkeit
geht heute sehr kritisch und summarisch
mit Berufsständen um. Einmal werden die
Politiker als Kaste beschimpft, dann
sind die Journalisten dran und immer
mal wieder die Kirche. Diese Verurteilungen
sind sehr pauschal. Aber mit faulen
Sprüchen muss man leben. Das gehört
dazu. Ich mache schliesslich auch faule
Sprüche über die Fussballer, wenn sie
schlecht spielen.
Was sind für Sie kurz zusammengefasst
die Hauptstärken der Credit Suisse Group?
Allen voran der Name Credit Suisse. Als
Markenname gehört er weltweit sicher
zu den besten im Finanzgeschäft. Dazu
müssen wir wieder vermehrt Sorge tragen.
Daneben ist die Firma allen Verlustzahlen
zum Trotz immer noch in vielen Bereichen
äusserst erfolgreich und verfügt über
ein sehr gutes, ausbalanciertes Portfolio.
Das wird zurzeit gerne etwas vergessen.
Eine weitere Stärke ist die lange und grosse
Tradition des Unternehmens.
Wie wollen Sie das angeschlagene Vertrauen
der Kunden zurückgewinnen? In diesem
Zusammenhang gilt es etwas klarzustellen:
Ich bin nicht CEO des Konzerns, sondern
Präsident des Verwaltungsrates. Als solcher
habe ich keine Exekutivfunktionen. Meine
Hauptaufgabe ist es, strategische Rahmenbedingungen
zu schaffen, damit das
Management optimal arbeiten kann. Sicher
gehört es heute zu den vordringlichsten
Aufgaben im operativen Geschäft, das
Vertrauen der Kunden, aber auch der Mitarbeiter
wieder zu gewinnen. Dazu werde
ich in meiner Position selbstverständlich
bestmöglich beitragen.
Wie gehen Sie mit dem enormen Erwartungsdruck
um? Warum soll ich mich über etwas
aufregen, das sich nicht ändern lässt? Ich
kann nicht mehr tun, als die Situation genau
zu analysieren und dann pragmatisch an
die Probleme heranzugehen.
Bei der Credit Suisse Group herrscht die
spezielle Situation, dass zwei CEO gemeinsam
für die operative Führung des Konzerns
verantwortlich sind. Macht Sie das zu einer
Art «Ober-CEO»? Der Verwaltungsrat
hat klar festgelegt, dass in diesem neuen
Führungsmodell Exekutive und Aufsicht
strikt zu trennen sind. Und das will ich auch
so durchziehen.
Oswald Grübel und John Mack sind bekannt
als sehr starke Persönlichkeiten. Ist da ein
Konflikt nicht vorprogrammiert? Das sehe
ich nicht so. Die beiden sind sich in Bezug
auf die geschäftlichen Prioritäten des
Konzerns sehr einig, und weshalb sollten
sich zwei starke Chefs gezwungenermassen
in die Haare kriegen? Bei der Struktur der
Credit Suisse Group mit zwei relativ unabhängigen
Geschäftseinheiten macht diese
Lösung durchaus Sinn. Ich bin laufend
in Kontakt mit den beiden CEO. Sollten sie
Foto: Martina Meier
72 Credit Suisse Bulletin 6-02