PT-Magazin 02 2019

So klappt der Stabwechsel
Viele Generationskonflikte in
Familienunternehmen sind vermeidbar.
Ratsam ist ein systematischer Nachfolgeprozess,
den spezialisierte Berater
oder Vertrauenspersonen moderieren.
Offene Worte: Viele Streitigkeiten sind
emotionaler Natur. Elementar ist eine
offene und direkte Kommunikation.
Dazu zählt eine Streitkultur, die keine
sachliche Kontroverse scheut, aber niemand
persönlich verletzt. Aufgestaute
Konflikte innerhalb der Familie sollten
gezielt thematisiert und ausgeräumt
werden.
Gemeinsame Strategie: Nicht selten
bestehen unterschiedliche Lebensentwürfe
und Vorstellungen zur Unternehmens-
und Führungskultur. Ein
intensiver Austausch über Ziele, Werte
und Erwartungen schafft Transparenz
und Identifikation. Eine gemeinsame
Familienstrategie stärkt das „Wir-
Gefühl“ und sichert eine langfristige
Firmen- und Vermögensplanung.
Eigene Projekte: Typischerweise durchläuft
der Nachwuchs alle zentralen
Bereiche. Zudem sollte er frühzeitig
einzelne Verantwortungsfelder übernehmen.
Dazu zählen etwa der Aufbau
des digitalen Business oder die Einführung
neuer Arbeitsformen. Der Nachwuchs
sollte Freiraum bekommen, um
eigene Erfahrungen und auch Fehler
zu machen, eventuell zunächst abseits
des Familienunternehmens.
Klarer Fahrplan: Fatal sind unklare
Zuständigkeiten, Strukturen und
Prozesse. Die Übergangsphase ist
inhaltlich und zeitlich genau zu planen.
Wichtig sind Zwischenziele, um
den Fortschritt regelmäßig zu prüfen.
So kann der Nachwuchs stufenweise
mehr Verantwortung übernehmen
und ihr auch gerecht werden.
(Quelle: Tresono Family Office,
www.tresono.de)
Über den Autor
Marc R. Hocks ist Vorstandsvorsitzender
von Tresono Family Office. Er verantwortet
schwerpunktmäßig die Betreuung von
Gesamtvermögen und Unternehmensbeteiligungen.
Seine besondere Expertise in
Fragen des Vermögensmanagements gibt
er auch als Referent und Autor weiter.
Autorenzitate:
„Statt die Übergabe frühzeitig zu planen,
wird der Machtwechsel allzu oft auf die
lange Bank geschoben.
„Oft hilft dem Senior auch die Erinnerung,
welche Querelen er beim eigenen Einstieg
erlebt hat und wie man sie besser hätte
lösen können.“
„Viele Differenzen zwischen Senior und
Junior sind emotionaler Natur und rühren
von persönlichen Verletzungen aus der
Vergangenheit.“
„Der Nachwuchs sollte Freiraum bekommen,
um eigene Erfahrungen und auch
Fehler zu machen.“
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PT-MAGAZIN 2/2019
Wirtschaft
Oft hilft dem Senior auch die Erinnerung,
welche Querelen er beim eigenen Einstieg
erlebt hat und wie man sie besser
hätte lösen können.
Der Geburtenrückgang macht
auch dem Mittelstand zu schaffen. Nur
wenige Inhaber sind mit dem Kinderreichtum
vergangener Generationen
gesegnet. Umso wichtiger ist es, allen
potenziellen Kandidaten eine Chance
zu geben und sie nicht vorschnell zu
verprellen. Je früher der Nachwuchs an
unternehmerische Themen herangeführt
wird, desto besser.
Getrennte Wege, gemeinsame Werte
Wer das Familienunternehmen fortführen
möchte, benötigt sowohl eine fachliche
als auch eine betriebswirtschaftliche
Ausbildung. Der Nachwuchs sollte
zunächst einen eigenen Karriereweg
unabhängig vom elterlichen Betrieb einschlagen
und Erfahrungen bei fremden
Unternehmen sammeln. So gewinnt der
Nachwuchs mehr Autorität und wird
von Mitarbeitern nicht vorschnell als
„das Kind vom Chef“ abgestempelt.
Gleichzeitig sollten Firmeninhaber
aber potenzielle Nachfolger möglichst
früh in unternehmerische Fragen einbinden.
Dabei helfen regelmäßige Zusammenkünfte
der Unternehmerfamilie,
auf denen die Firmenentwicklung thematisiert
wird. Die Treffen dienen nicht
nur dem Erfahrungsaustausch, sondern
stärken auch die gemeinsame Identifikation.
In kleineren Familien findet
der Austausch über unternehmerische
Themen traditionell bei gemeinsamen
Mahlzeiten statt. Von zentraler Bedeutung
ist immer eine offene Kommunikation.
So schafft die Unternehmerfamilie
auch Raum für Auseinandersetzungen
mit unterschiedlichen Positionen und
Zielvorstellungen, ohne das Tischtuch zu
zerschneiden.
Eine Nachfolge an der Firmenspitze
ist nicht die einzige Option. Nicht immer
wollen oder sollen Familienmitglieder
ins operative Geschäft einsteigen. Auch
Nachfolgen als reiner Gesellschafter mit
Sitz im Beirat sind eine attraktive Variante.
Fachkundige und engagierte Familienmitglieder
können Fremdgeschäftsführer
als Beirat gezielt überwachen und
die Grundlagen für eine erfolgreiche Firmenentwicklung
legen.
Stolperfallen im Blick
Eine Firmenübergabe ist eine große Herausforderung,
sowohl für den Unternehmer
als auch für dessen Nachfolger. So
verschieden die Unternehmer sind, so
verschieden sind auch die Nachfolgeprozesse.
Nichtsdestotrotz lauern bei
familieninternen Nachfolgen oft einige
typische Stolperfallen. Viele Differenzen
zwischen Senior und Junior rühren
von persönlichen Verletzungen aus der
Vergangenheit. Sie flammen durch die
Zusammenarbeit leicht wieder auf. Deshalb
sollten alle aufgestauten Konflikte
ausgeräumt werden, damit auch eine
Nachfolge glücken kann. Ganz wichtig
ist eine gelebte Streitkultur, die einen
Wettstreit der Ideen zum Wohle des
Unternehmens zulässt. Zudem sind
eigene Verantwortungsbereiche und ein
klarer Zeitplan für die Übergangsphase
unerlässlich (siehe Infokasten „So klappt
der Stabwechsel“).
Ein systematisches Nachfolgekonzept
ist auch betriebswirtschaftlich von
hoher Bedeutung. Es bietet der Unternehmensführung
Planungssicherheit,
verbessert die Bonität und sichert den
Mitarbeitern eine langfristige Perspektive.
Zudem ist ein offener Umgang
mit der Nachfolgefrage für den Inhaber
selbst oft befreiend. Er gewinnt das
Gefühl, nicht nur gut vorbereitet zu sein,
sondern auch ein Unternehmen mit
Zukunftsperspektive zu führen. ó