3. Der europäische Markt für Business Aviation im inter

Daniela Tremesberger
ePub WU Institutional Repository
Der europäische Markt für Business Aviation. Analyse des Angebots im
internationalen Vergleich unter Berücksichtigung von Einflussfaktoren auf
das Wachstum.
Working Paper
Original Citation:
Tremesberger, Daniela (2008) Der europäische Markt für Business Aviation. Analyse des Angebots
im internationalen Vergleich unter Berücksichtigung von Einflussfaktoren auf das Wachstum.
Schriftenreihe des Instituts für Transportwirtschaft und Logistik - Supply Chain Management,
01/2008. Institut für Transportwirtschaft und Logistik, WU Vienna University of Economics and
Business, Vienna.
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Institut für Transportwirtschaft und Logistik
Institute of Transport Economics and Logistics
Vienna University of Economics and Business Administration
Schriftenreihe des
Instituts für Transportwirtschaft und Logistik
Nr. 1 (2008 SCM)
Tremesberger, Daniela
Der europäische Markt für Business Aviation - Analyse des
Angebots im internationalen Vergleich unter Berücksichtigung
von Einflussfaktoren auf das Wachstum
Herausgeber: die Professoren des Instituts für
Transportwirtschaft und Logistik

Der europäische Markt für Business Aviation
Analyse des Angebots im internationalen Vergleich unter
Berücksichtigung von Einflussfaktoren auf das Wachstum

Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis ............................................................................................................ I
Abbildungsverzeichnis ................................................................................................... IV
Tabellenverzeichnis ....................................................................................................... VI
Abkürzungsverzeichnis ................................................................................................ VII
1. Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen ............................................................... 1
1.1. Einleitung und Problemstellung ........................................................................... 1
1.2. Forschungsfrage und methodische Vorgehensweise .......................................... 3
1.3. Abgrenzung des Forschungsbereichs ................................................................. 3
1.4. Definitionen .......................................................................................................... 4
1.4.1. Business Aviation .......................................................................................... 4
1.4.2. Piston ............................................................................................................ 6
1.4.3. Turboprop ...................................................................................................... 6
1.4.4. Jet ................................................................................................................. 6
1.4.5. Markt ............................................................................................................. 6
2. Die Geschäftsluftfahrt ................................................................................................. 7
2.1. Historischer Rückblick.......................................................................................... 7
2.2. Merkmale der Geschäftsluftfahrt .......................................................................... 9
2.2.1. Flexibilität ...................................................................................................... 9
2.2.2. Reisezeit und Produktivität .......................................................................... 10
2.2.3. Komfort und Sitzverfügbarkeit ..................................................................... 12
2.2.4. Serviceleistungen ........................................................................................ 14
2.3. Beschaffungsvarianten im Hinblick auf die Geschäftsluftfahrt ........................... 15
3. Der europäische Markt für Business Aviation im internationalen Vergleich ............. 17
3.1. Marktstruktur der Nachfrageseite....................................................................... 19
3.1.1. Transportobjekt und Zielgruppe .................................................................. 19
3.1.2. Reisezweck ................................................................................................. 21
3.1.3. Streckenlänge ............................................................................................. 22
3.2. Marktstruktur der Angebotsseite ........................................................................ 23
3.2.1. Geschäftsmodelle........................................................................................ 24
3.2.1.1. Full Charter ........................................................................................... 27
3.2.1.2. Block Charter ........................................................................................ 28
3.2.1.3. Corporate Shuttle .................................................................................. 29
3.2.1.4. Fractional Aircraft Ownership ............................................................... 30
3.2.1.5. Block Fractional Ownership .................................................................. 32
I

3.2.1.6. Aircraft Sales and Acquisitions ............................................................. 32
3.2.1.7. Aircraft Leasing ..................................................................................... 33
3.2.1.8. Aircraft Management ............................................................................ 34
3.2.2. Geschäftsflugzeugflotte ............................................................................... 35
3.2.2.1. Flottengröße und -alter ......................................................................... 35
3.2.2.2. Flugzeugtypen ...................................................................................... 38
3.2.2.2.1. Ultra Long Range und Bizliner ....................................................... 40
3.2.2.2.2. Medium Range ............................................................................... 41
3.2.2.2.3. Very Light ....................................................................................... 42
4. Die aktuelle und künftige Situation der Business Aviation am europäischen Markt . 44
4.1. Stellung der Business Aviation am Verkehrsmarkt ............................................ 44
4.1.1. Branchenstrukturanalyse ............................................................................ 44
4.1.1.1. Wettbewerb in der Branche .................................................................. 45
4.1.1.2. Potentielle neue Konkurrenten ............................................................. 46
4.1.1.3. Lieferanten und Kunden ....................................................................... 48
4.1.1.4. Ersatzprodukte ...................................................................................... 49
4.1.2. Wertigkeitsprofil von Verkehrsleistungen für Geschäftsreisen .................... 49
4.1.2.1. Intramodaler Wettbewerb ..................................................................... 51
4.1.2.2. Intermodaler Wettbewerb ..................................................................... 52
4.2. Einflussfaktoren auf das Wachstum der Business Aviation ............................... 56
4.3. SWOT-Analyse .................................................................................................. 57
4.3.1. Stärken und Schwächen ............................................................................. 58
4.3.1.1. Flugplanung .......................................................................................... 59
4.3.1.2. Flughafeninfrastruktur ........................................................................... 60
4.3.1.3. Reichweite ............................................................................................ 61
4.3.1.4. Sicherheit .............................................................................................. 63
4.3.1.5. Kabinenhöhe ......................................................................................... 65
4.3.1.6. Kosten ................................................................................................... 66
4.3.2. Chancen und Risiken .................................................................................. 68
4.3.2.1. Globalisierung ....................................................................................... 69
4.3.2.2. Technische Innovationen ...................................................................... 71
4.3.2.3. Internationale wirtschaftliche Entwicklung ............................................ 72
4.3.2.4. Registrierung der Geschäftsflugzeuge in Europa ................................. 73
4.3.2.5. Slotverfügbarkeit ................................................................................... 75
4.3.2.6. Umweltbewusstsein der Unternehmen ................................................. 78
4.3.2.7. Produktionskapazität der Flugzeughersteller ........................................ 80
4.3.2.8. Ölpreiserhöhung und Kerosinsteuer ..................................................... 82
II

4.4. Zukünftige Entwicklung der Branche ................................................................. 84
5. Zusammenfassung ................................................................................................... 87
5.1. Resümee der Erkenntnisse................................................................................ 87
5.2. Ausblick ............................................................................................................. 89
Abstract ........................................................................................................................ 90
Literaturverzeichnis ...................................................................................................... 91
Anhang ....................................................................................................................... 107
Anhang 1: Staatliche Gliederung Europas ................................................................. 107
Anhang 2: Flugzeugtypen Business Aviation Definition ............................................. 109
Anhang 3: ICAO - Flugzeugtypen............................................................................... 111
Anhang 4: Business Aviation in Europa - Flugzeugmodelle und Anzahl .................... 114
Anhang 5: Business Jet Kategorien ........................................................................... 116
Anhang 6: Marktausblick Business Jet Lieferungen Rolls-Royce und Honeywell ...... 117
Anhang 7: Europäisches Hochgeschwindigkeitsnetz 2010 ........................................ 118
Anhang 8: Übersicht HGV Neubaustrecken 1998 ...................................................... 119
Anhang 9: Wachstumsraten Luftverkehr Europa 2004 - 2006 ................................... 120
Anhang 10: Lieferungen von Jets und Turboprops nach Hersteller 2001 - 2006 ....... 121
Anhang 11: Produktlebenszyklus nach Porter............................................................ 124
Danksagung ............................................................................................................... 125
III

Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Entwicklung des Luftverkehrs in Europa 1990 - 2012 ............................... 2
Abbildung 2: Systematisierung von Routensystemen .................................................. 10
Abbildung 3: Zeitnutzung an Bord von Flugzeugen...................................................... 12
Abbildung 4: Kabinenlayouts von Business Jets .......................................................... 13
Abbildung 5: Beschaffungsvarianten der Business Aviation ........................................ 16
Abbildung 6: Kategorien IFR Flüge in Europa 2005 - 2006 .......................................... 18
Abbildung 7: Business Aviation Verkehrsbilanz Europa 1998 - 2006 ........................... 19
Abbildung 8: Produktanforderungen für Geschäftsreisen............................................. 20
Abbildung 9: Marktsegmentierung nach Reiseanlass .................................................. 21
Abbildung 10: Entfernungen mit Geschäftsflugzeugen in Kilometer ............................ 23
Abbildung 11: Geschäftsmodelle der Business Aviation im Überblick ......................... 26
Abbildung 12: Flottengröße in Europa 2005 ................................................................. 35
Abbildung 13: Überblick der globalen Flottenstruktur und Operator 2003 .................... 36
Abbildung 14: Durchschnittliches Alter der Flotten ....................................................... 37
Abbildung 15: Business Jets weltweit 2001 - 2006 ...................................................... 39
Abbildung 16: Lieferprognose Business Jets nach Kategorien 2026 ........................... 40
Abbildung 17: Business Jets nach MTOW und Reichweite .......................................... 42
Abbildung 18: Branchenstrukturanalyse - Die fünf Kräfte nach Porter ......................... 45
Abbildung 19: Produktpalette europäischer Netzwerkcarrier ....................................... 47
Abbildung 20: Verkehrswertigkeiten im Geschäftsreisesegment ................................. 50
Abbildung 21: Geschäftsreiseaktivität 2004/2005 Deutschland ................................... 53
Abbildung 22: Verkehrswege bei Geschäftsreisen ....................................................... 55
Abbildung 23: Analyse der globalen Umwelt ................................................................ 57
Abbildung 24: Stärken-Schwächen Analyse................................................................. 58
Abbildung 25: Gründe für die Nutzung von Geschäftsflugzeugen ................................ 60
Abbildung 26: Aufteilung der IFR Flüge nach Flughafengröße .................................... 61
Abbildung 27: Maximale Reichweiten von Frankfurt - Cessna Citation Bravo Jet ........ 62
Abbildung 28: Sicherheit im Luftverkehr ....................................................................... 65
Abbildung 29: Kabinenhöhe im Vergleich..................................................................... 66
Abbildung 30: Chancen-Risiken Analyse ..................................................................... 68
Abbildung 31: Jährlicher Anstieg der IFR Bewegungen 2006 ...................................... 70
Abbildung 32: Erwarteter Bedeutungszuwachs der Flugdestinationen 2008 ............... 71
Abbildung 33: Business Jets in Europa ........................................................................ 74
Abbildung 34: Einsatz von Telefon- und Videokonferenzen in Deutschland 2007 ....... 79
Abbildung 35: Marktanteile der Business Jet Hersteller 1993 - 2012 ........................... 81
IV

Abbildung 36: Kerosinpreis USA 1990 – 2006 ............................................................. 83
Abbildung 37: Marktentwicklung der Business Jet Nachfrage 1961 - 2025 ................. 85
Abbildung 38: Kaufprognosen von Business Jets nach Regionen 2006 - 2011 ........... 86
V

Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Kategorien der Business Aviation .................................................................. 5
Tabelle 2: Die größten Business Fleets in Europa ....................................................... 25
Tabelle 3: Flugbewegungen nach Flugzeugtypen in Europa 2000 - 2005 ................... 38
Tabelle 4: Vergleich Reichweiten ................................................................................. 63
Tabelle 5: Unfallstatistik Business Aviation 2001 - 2005 .............................................. 64
Tabelle 6: Hersteller von Business Jets ....................................................................... 80
VI

Abkürzungsverzeichnis
ABAA Australian Business Aviation Association
ABACE Asian Business Aviation Convention and Exhibition
ABS Ausbaustrecke
ACJ Airbus Corporate Jetliner
AIAA American Institute of Aeronautics and Astronautics
AF Air France
AMT Aircraft Maintenance Technology
AOPA Aircraft Owners and Pilote Association
AsBAA Asian Business Aviation Association
AT Österreich
AVA Alta Velocidad Española, spanischer Hochgeschwindigkeitszug
BA British Airways
BBJ Boeing Business Jet
BIP Bruttoinlandsprodukt
CH Schweiz
CIS Commonwealth of Independent States
CJM Corporate Jet Management
CSR Corporate Social Responsibility
DB Deutsche Bahn
E Spanien
EADS European Aeronautic Defence and Space Company
EBAA European Business Aviation Association
EBACE European Business Aviation Convention and Exhibition
EG Europäische Gemeinschaft
EIA Energy Information Administration
ESRA Eurocontrol Statistical Reference Area
EU Europäische Union
EUR Euro
EUROSTAT Statistisches Amt der Europäischen Union
ETR Elettrotreno, italienischer Hochgeschwindigkeitszug
EWG Europäische Wirtschaftsgemeinschaft
FO Fractional Ownership, Teileigentum
GBAA German Business Aviation Association
Gex Global Express
G550 Gulfstream 550
HGV Hochgeschwindigkeitsverkehr
IATA International Air Transport Association
IBAC International Business Aviation Council
ICAO International Civil Aviation Organization
ICE Intercity Experimental, deutscher Hochgeschwindigkeitszug
IFR Instrumentenflugregeln
k. A. keine Angabe
kW Kilowatt
VII

lb Pfund [1 lb = 0,453 kg]
LEA London Executive Aviation
LCC Low Cost Carrier
LH Lufthansa
MLW Maximum Landing Weight, maximales Landegewicht
MTOW Maximum Take Off Weight, maximales Abfluggewicht
NBAA National Business Aviation Association
NBS Neubaustrecke
Nm Nautische Meile [1 Nm = 1852 m]
ÖNB Österreichische Nationalbank:
OS Austrian Airlines
P Portugal
PKW Personenkraftwagen
PTL Propeller-Turbinen-Luftstrahltriebwerk
RF Russische Föderation
R.o.W. Rest of World
SFD Stuttgarter Flugdienst
SK SAS Scandinavian Airlines
TAV Treno ad Alta Velocità, italienischer Hochgeschwindigkeitszug
TGV Train à Grande Vitesse, französicher Hochgeschwindigkeitszug
UK Großbritannien
UIC Union Internationale des Chemins de fer
Internationaler Eisenbahnverband
USA United States of America
USD Amerikanischer Dollar, US Dollar
VAH Vienna Aircraft Handling
VDR Verband Deutsches Reisemanagement e. V.
VIP Very Important Person
VLJ Very Light Jet
VIII

1. Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen
1.1. Einleitung und Problemstellung
Am europäischen Luftverkehrsmarkt hat sich in den letzten Jahren eine Nische
etabliert, die weder auf günstige Preise, noch auf möglichst viele Flugverbindungen
setzt – die Geschäftsluftfahrt. 1 Geschäftsreisende weichen zunehmend vom Linienverkehr
auf spezielle Charter-Angebote aus. Dieser Trend hat seinen Ursprung in
Nordamerika und ist nun auch in Europa zu verfolgen. 2
Die Geschäftsluftfahrt, im englischen Sprachgebrauch auch als Business Aviation 3
bezeichnet, ist eine wachsende und dynamische Branche. Bis vor wenigen Jahren
waren Reisen mit Privatjets hauptsächlich wohlhabenden Personen vorbehalten. 4
Durch die Globalisierung und Erweiterung der europäischen Union sind Geschäftsreisen
mit einem Business Jet jedoch keine Seltenheit mehr.
Sicherheitskontrollen, frühes Einchecken, Pass- und Zollkontrollen, häufiges Umsteigen
und Verspätungen eines Fluges verlängern die Reisezeit erheblich. Die Zeit ist
zu einem beachtlichen Wettbewerbsfaktor im Geschäftsleben geworden und ist
zumeist der ausschlaggebende Grund für die Nutzung eines Privatjets. 5 Geschäftsreisende
wollen morgens sicher, schnell, individuell und diskret zu ihren Terminen
fliegen und nach dem Abschluss der beruflichen Tätigkeit so rasch wie möglich den
Rückflug antreten. Der limitierende Faktor ist nicht mehr das Geld, sondern die Zeit. 6
Laut Eurocontrol (2007) verzeichnete die europäische Luftfahrt in den letzten Jahren
eine durchschnittliche Wachstumsquote von ca. vier Prozent. Ab dem Jahr 2008 wird
ein Anstieg von etwa drei Prozent pro Wirtschaftsjahr erwartet (vgl. Abbildung 1). 7 In
der Geschäftsluftfahrt wird wie bei der Luftfahrt im Allgemeinen auch eine jährliche
Wachstumsrate von vier Prozent prognostiziert. Falls sich Flugzeugmodelle der
Kategorie „Very Light Jet“ am Markt etablieren, könnte sogar ein jährliches Wachstum
von sieben Prozent erzielt werden. 8 Auf Basis dieser Annahmen würde der Sektor
Business Aviation in den nächsten Jahren höhere Wachstumsraten als die gesamte
Luftfahrt in Europa verbuchen. 9 Diese Entwicklung setzt aber voraus, dass der Luftverkehr
nicht durch verkehrspolitische Rahmenbedingen tiefgreifend verändert wird.
1
Vgl. o.V. (2004), S. 18
2
Vgl. Delfmann (2003), S.2
3
Business Aviation, Geschäftsluftverkehr und Geschäftsluftfahrt werden synonym verwendet.
4 Vgl. Loxton (2005), S. 134
5 Vgl. Kuhn (2005), S. 10, vgl. Morrison/Massy- Beresford (2005), S. 48
6 Vgl. Saxer (2007), S. 57
7 Vgl. Eurocontrol (2007), S. 7
8 Vgl. AMT (2006), http://www.amtonline.com
9 Vgl. Eurocontrol (2006), S. 10
1

Kapazitätsbeschränkungen oder zusätzliche finanzielle Belastungen könnten zu einer
Stagnation des Wachstums in allen Bereichen der Luftfahrt führen. 10
Luftverkehr
Abbildung 1: Entwicklung des Luftverkehrs in Europa 1990 - 2012 11
Die aktuellen Prognosen lassen bislang auf ein stetiges Wachstum der Geschäftsluftfahrt
schließen. Unter anderem wurde auch am Flughafen Wien Schwechat bereits ein
eigener Sektor für Business Jets und Private Jet Charter eingerichtet. 12 Allein in den
letzten sechs Monaten verzeichnete das General Aviation Center in Wien eine
Zunahme von mehr als elf Prozent beim privat gecharterten Luftverkehr. 13 Dies lässt
erkennen, dass die Nachfrage nach Business Aviation kontinuierlich steigt, auch wenn
diese Form der Ortsveränderung fälschlicherweise zumeist auf die Begriffe
„Luxusfliegerei“ oder „Flugzeuge für Reiche“ reduziert wird. 14
Trotz der zunehmenden Bedeutung der Geschäftsluftfahrt in Europa wurde diesem
Verkehrssektor bislang in der Wissenschaft wenig Beachtung geschenkt. Ziel dieser
Arbeit ist es daher, den europäischen Markt für Business Aviation unter den Aspekten
des Marktangebots im internationalen Vergleich und den Einflussfaktoren auf das
Wachstum näher zu betrachten.
10 Vgl. Flughafen München (2004), http://www.munich-airport.de
11
Vgl. Eurocontrol (2007), S. 7
12
Vgl. VAH (2007), www.viennaaircrafthandling.com
13
Vgl. Praschl (2007), S. 34
14
Vgl. Krüger/Reise (2005), S. 82
Jährliche Veränderung
bis 1997 – Schätzungen basierend auf Euro 88
2007 Prognose
Luftverkehr 2006: 9,6 Mio. Flüge
2

1.2. Forschungsfrage und methodische Vorgehensweise
Im Rahmen dieser Diplomarbeit wurden folgende Forschungsfragen definiert:
• Wie gestaltet sich das Angebot der Business Aviation am europäischen Markt?
• Welche Bedeutung hat der europäische Markt im internationalen Vergleich?
• Welche positiven Einflussfaktoren wirken auf das Wachstum der Business
Aviation in Europa ein?
• Welche negativen Einflussfaktoren wirken auf das Wachstum der Business
Aviation in Europa ein?
Das Fundament der Arbeit bilden Kapitel Eins und Zwei. Beginnend mit der Einführung
und der Abgrenzung des Forschungsbereichs folgen danach die Definitionen der
grundlegenden Begriffe Business Aviation, Piston, Turboprop, Jet und Markt. Kapitel
Zwei gibt einen allgemeinen Überblick über die Geschäftsluftfahrt. Neben einem
historischen Rückblick, wird auch näher auf die besonderen Merkmale und die
Beschaffungsvarianten der Business Aviation eingegangen.
Anschließend an die theoretische Basis der Business Aviation folgt das Kapitel Drei,
welches sich detailliert mit den beiden ersten Forschungsfragen beschäftigt.
Ausgehend von der Marktstruktur der Nachfrageseite wird folgend das Angebot am
europäischen Markt näher dargestellt. Die Analyse des Angebots beschäftigt sich im
Speziellen mit den Geschäftsmodellen sowie der Flottenstruktur. Durch die Berücksichtigung
des internationalen Vergleichs wird dabei die Bedeutung und Rolle des
europäischen Marktes in der Geschäftsluftfahrt verdeutlicht.
Kapitel Vier gibt Aufschluss über die positiven und negativen Einflussfaktoren auf das
Wachstum der Business Aviation in Europa. Basierend auf einer Branchenstrukturanalyse
folgt eine Betrachtung der globalen Umwelt. In weiterer Folge wird eine
SWOT-Analyse vorgenommen. Dadurch sollen einerseits die Stärken und Schwächen,
sowie die Chancen und Risiken der Branche berücksichtigt werden. Ziel des Kapitels
Vier ist es, eine Einschätzung der Wettbewerbssituation und Bedeutung der Business
Aviation am Luftverkehrsmarkt, einen Überblick über die Einflussfaktoren auf das
Wachstum, sowie eine Prognose der zu erwartenden Branchenentwicklung zu geben.
Schließlich erfolgt im letzten Kapitel eine Zusammenfassung der gesamten Arbeit, wobei
der Schwerpunkt in der Beantwortung der Forschungsfragen liegt. Weiters werden
ein kurzer Ausblick und Anknüpfungspunkte für zukünftige Forschungen gegeben.
1.3. Abgrenzung des Forschungsbereichs
Der Schwerpunkt des betrachteten Forschungsbereichs liegt insbesondere in der Geschäftsluftfahrt
und dem europäischen Markt.
Europa umfasst dabei alle Länder innerhalb der geografischen Grenzen. Seit dem 18.
Jahrhundert gilt das Uralgebirge als Grenze Europas zu Asien. Konventionelle
Grenzen Europas bilden außerdem der Fluss Ural, das Kaspische Meer, die Manytsch-
3

niederung, das Schwarze Meer, der Bosporus, das Marmarameer, die Dardanellen,
das Ägäische Meer, Gibraltar, das Mittelmeer und der Atlantische Ozean. 15 Die europäischen
Staaten sind zur Abgrenzung im Anhang nochmals aufgelistet (vgl. Anhang 1). 16
Das Einsatzspektrum der Geschäftsluftfahrt umfasst neben den Geschäftsreisen im
Allgemeinen auch Werkshuttle, Incentive-Reisen, Organtransporte, Frachtflüge, Sight-
Seeing Flüge, den gehobenen Tourismus, Werbeflüge, Seelotsenversetzdienste,
Überwachungsflüge, Ersatzteilflüge, Ambulanzflüge, Postflüge und VIP-Charter. 17 In
den statistischen Erhebungen der Eurocontrol sind zu einem geringen Anteil auch
Ambulanzflüge und Flüge des Militärs enthalten, da die Abgrenzung zwischen den
verschiedenen Transportformen (vgl. Abbildung 6) aufgrund der Definition anhand der
Flugzeugtypen nicht gänzlich möglich ist (vgl. Anhang 2). Trotz der Überschneidungen,
wird der Begriff Business Aviation an dieser Stelle auf Geschäftsreisen, Incentive-
Reisen und Werk-Shuttle abgegrenzt.
1.4. Definitionen
In der Literatur gibt es bisher keine einheitliche Definition des Begriffes „Business
Aviation“. Folgedessen wird eine Begriffsdefinition auf unterschiedlichen Ansätzen vorgenommen,
welche für diese Diplomarbeit Gültigkeit haben. Da auch zwischen
Flugzeugmodellen und deren Antriebsform unterschieden wird, werden dazu die
Begriffe Piston, Turboprop und Jet zum besseren Verständnis des Inhaltes definiert.
Weiters wird auch der Markt und daraus folgend die Marktstruktur und Marktanalyse
näher beschrieben.
1.4.1. Business Aviation
Die Geschäftsluftfahrt ist ein Teil der allgemeinen Luftfahrt und des Gesamtverkehrssystems.
18 Laut der German Business Aviation Association (GBAA) versteht man unter
Geschäftsluftverkehr den „… nicht-planmäßigen, firmeneigenen Werksverkehr sowie
den gewerblichen Betrieb von Geschäftsreiseflugzeugen zum Zwecke des Transportes
von Personen und Gütern.“ 19
Der International Business Aviation Council (IBAC) gliedert den Begriff Business
Aviation in drei unterschiedliche Teilbereiche. 20 Die Definition der jeweiligen Kategorie
ist in Tabelle 1 detailliert dargestellt. Im Falle des Werkverkehrs (Corporate Business
Aviation) werden Flüge mit Luftfahrzeugen durchgeführt, die im Besitz des Unternehmens
stehen und der Beförderung von Personen oder Gütern für unternehmenseigene
Zwecke dienen. Der Flugbetrieb erfolgt ohne gewerbliche Zulassung und dem-
15
Vgl. o.V. (2006a), S. 502f
16
Vgl. Bracher (1973), S. 253, vgl. o. V. (2006a), S. 503
17 Vgl. Krüger/Reise (2005), S. 83
18 Vgl. Krüger (2007), S. 174
19 GBAA (2002a), http://www.gbaa.de
20 Vgl. IBAC (1998), http://www.ibac.org
4

zufolge darf für den Transport von Passagieren oder Fracht kein Entgelt verlangt
werden. Anders verhält sich die Entgeltsituation in der Commercial Business Aviation.
In diesem Falle werden die Flüge gegen Entgelt durchgeführt (vgl.Tabelle 1). 21
Commercial
Business Aviation
Corporate
Business Aviation
Owner Operated
Business Aviation
The commercial operation or use of aircraft by companies for the carriage of
passenger or goods as an aid to the conduct of their business and the
availability of the aircraft for whole aircraft charter, flown by a professional
pilot(s) employed to fly the aircraft.
The non-commercial operation or use of aircraft by a company for the carriage
of passengers or goods as an aid to the conduct of company business, flown by
a professional pilot(s) employed to fly the aircraft.
The non-commercial operation or use of aircraft by an individual for the carriage
of passengers or goods as an aid to the conduct of his/her business.
Tabelle 1: Kategorien der Business Aviation 22
Ausgehend von den beiden vorhergehenden Begriffsdefinitionen wird die Business
Aviation zusätzlich anhand der Flugzeugtypen und des Antriebs abgegrenzt. So
definiert der weltweit größte Interessensverband der Business Aviation, die National
Business Aviation Association (NBAA) die Geschäftsluftfahrt wie folgt: „Aircraft built
specifically for business use vary from four-seat, short-range, piston-powered airplanes
to two- and three engine corporate jets that can carry up to 19 passengers nearly 7,000
miles nonstop. Some companies even use airline-type jets.“ 23 Auch im Bericht der
Eurocontrol (2006) wurden für die Begriffsdefinition Daten zu den Flugzeugtypen
herangezogen. Demnach zählen nur Jets, Turboprops und kolbenmotorangetriebene
Flugzeuge (Pistons) zur Geschäftsluftfahrt (vgl. Anhang 2 und 3). Helikopter sind von
dieser Definition ausgenommen. 24
Abschließend ist anzumerken, dass die Business Aviation zum Bedarfsluftverkehr
gezählt wird. Laut dem österreichischen Bundesgesetz über den zwischenstaatlichen
Luftverkehr ist Bedarfsverkehr jede andere gewerbsmäßige Beförderung, die nicht
Fluglinienverkehr ist. 25 Bedarfsluftverkehr unterscheidet sich vom Linienluftverkehr
grundsätzlich dadurch, dass dieser nicht öffentlich, nach Bedarf vom Kunden zu
bestimmenden Relationen und Zeiten eingesetzt, und zu frei ausgehandelten Preisen
durchgeführt wird. 26
21
Vgl. NBAA (2004), S. 2, vgl. Krüger/Reise (2005), S. 83
22
Eigene Darstellung in Anlehnung an IBAC (1998), http://www.ibac.org
23
NBAA (2004), S. 2
24
Vgl. Eurocontrol (2006), S. 8
25
Vgl. BGzLV (1997) § 1 Abs. 2
26
Vgl. Bloech/Ihde (1997), S. 337
5

1.4.2. Piston
Die Bezeichnung Piston leitet sich von dem italienischen Wort „pistone“ für Kolben ab. 27
Pistons sind Geschäftsflugzeuge, welche mit Propeller angetrieben werden. Diese Propeller
wiederum werden mit einem Kolbenmotor angetrieben. Der Kolbenmotor der
über eine Welle einen Propeller antreibt, ist das älteste Antriebssystem in der Luftfahrt.
In den 50er Jahren wurden Kolbenmotoren zunehmend durch Strahltriebwerke ersetzt,
da diese in Leistungsfähigkeit und Zuverlässigkeit überlegen sind. 28 Beispiele für
kolbenmotorangetriebene Geschäftsflugzeuge (Pistons) sind die Flugzeugmodelle
Beech Baron 58, Cessna 411, Cessna 414 oder Piper Seminole 44 (vgl. Anhang 2).
1.4.3. Turboprop
Turboprops sind Flugzeuge mit einem kombinierten Turbinen- und Propellerantrieb. Im
Gegensatz zum Jet wird auch der Propeller über ein Getriebe von einem Turbinenluftstrahltriebwerk
angetrieben. Der Ausdruck Turboprop kommt aus dem Englischen und
leitet sich vom Begriff Propeller-Turbinen-Luftstrahltriebwerk (PTL) ab. PTL wurden
bereits kurz nach dem zweiten Weltkrieg eingesetzt. Aufgrund von Fluggeschwindigkeiten
bis zu Mach 29 0,6 stellt das Propeller-Turbinen-Luftstrahltriebwerk auch heute
noch eine bevorzugte Antriebsform dar. 30 Häufig genutzte Flugzeugmodelle in Europa
sind Beech King Air, Cessna Conquest und Piper Cheyenne (vgl. Anhang 4).
1.4.4. Jet
Die englische Kurzbezeichnung Jet steht für alle Flugzeuge, die durch ein Strahltriebwerk
angetrieben werden. Häufig ist auch die Bezeichnung Strahlflugzeug oder
Düsenflugzeug für diesen Flugzeugtyp vorzufinden. Da Strahlantriebe höhere Geschwindigkeiten
und größere Leistungskonzentrationen der Triebwerke als Turboprops
oder Pistons ermöglichen, werden sie vor allem in der Geschäftsluftfahrt bevorzugt
eingesetzt. 31 Nach der Flugzeugtypbestimmung der ICAO können beispielsweise die
Flugzeugmodelle Cessna Citation, Bombardier Global Express, Raytheon Hawker 800
oder Learjet 24 zur Business Aviation gezählt werden (vgl. Anhang 2 und 3).
1.4.5. Markt
Der Markt ist jener Ort an dem Verkäufer und Käufer, Erzeuger und Verbraucher
aufgrund von Handelszwecken und Geschäftsinteresse zusammen treffen. 32 Aus
wirtschaftlicher Sicht versteht man unter einem Markt die Gesamtheit ökonomischer
27
Vgl. o.V. (2006d), S. 418
28
Vgl. Vgl. Klußmann/Malik (2007), S. 151, vgl. Biell (2005), S. 9
29
Mach ist die Einheit der Machzahl. Diese gibt die Fluggeschwindigkeit in Vielfachen der momentanen
Schallgeschwindigkeit an. z.B.: Mach 0,6 ist ein Unterschallflug, Mach über 1 wäre ein Überschallflug. Vgl.
Klußmann/Malik (2007), S. 187
30
Vgl. Klußmann/Malik (2007), S. 228f, vgl. Linden (1966), S. 1574
31
Vgl. o.V. (2006e), S. 418
32
Vgl. Digel/Sackmann (1990), S. 258
6

Beziehungen zwischen Angebot und Nachfrage innerhalb eines bestimmten Gebiets
und Zeitraums (z.B.: europäischer Markt für Business Aviation). 33 In funktioneller
Hinsicht treffen auf dem Markt Angebot und Nachfrage aufeinander und werden in
marktwirtschaftlichen Systemen durch den Preismechanismus tendenziell zum
Ausgleich gebracht. Alle Merkmale, die die Zusammensetzung und das Gefüge eines
Marktes beschreiben und jenes der Marktteilnehmer beeinflussen, werden
zusammengefasst als Marktstruktur bezeichnet. 34 Die Gewinnung von Informationen
über die Marktsituation und die Stellung einzelner Unternehmungen im
Marktgeschehen zu einem bestimmten Zeitpunkt stellt eine Marktanalyse dar. 35
Schwerpunkt der Analyse bildet jeweils der spezielle Markt für die Produkte und
Dienstleistungen einzelner Unternehmen oder eines Wirtschaftszweiges. Der Untersuchungszeitraum
ist eine Momentaufnahme der strukturellen Beschaffenheit aller
Marktelemente auf einen bestimmten Zeitraum begrenzt. 36
2. Die Geschäftsluftfahrt
2.1. Historischer Rückblick
Seit kaum einem halben Jahrhundert hat sich aus dem Traum des Fliegens ein
moderner Industriezweig entwickelt. Das Massentransportmittel Flugzeug trug neben
der Kommunikations- und Informationstechnik dazu bei, unsere Welt auf die Dimension
eines „global village“ zu reduzieren. 37
Während die Allgemeine Luftfahrt bereits im Jahre 1903 mit den Brüdern Wright in die
Geschichte einging, entwickelte sich die Business Aviation erst kurz nach dem Ersten
Weltkrieg. Zu dieser Zeit wurden Zweisitzer-Doppeldeckermaschinen mit offenem
Cockpit für Werbezwecke eingesetzt. Logos von unterschiedlichen Warenhäusern
zierten den Rumpf der Flugzeuge und Handelsreisende nutzten diese Flugzeuge für
ihre Städterundflüge. Aufgrund des hohen Unfallrisikos und der Unzuverlässigkeit der
Motoren beschränkte sich diese Art der Fortbewegung für Geschäftsreisende vorerst
jedoch auf ein Minimum. 38
In den 1920ern flogen die Ölkonzerne Standard Oil, Texaco, Continental und Royal
Dutch Shell mit den ersten mehrmotorigen Flugzeugen zu ihren entlegenen und verstreuten
Bohrinseln und waren somit die Mitbegründer der heutigen Business Aviation.
Doch trotz der regelmäßigen Geschäftsflüge, blieb die Nutzung der Business Aviation
bis zu den späten Zwanziger Jahren noch immer wenigen Unternehmen vorbehalten. 39
33
Vgl. Bertelsmann (1979), S. 8
34
Vgl. o. V. (2006b), S. 708f
35
Vgl. Digel/Sackmann (1990), S. 258, vgl. Alisch et al. (2004), S. 1984
36 Vgl. Alisch et al. (2004), S. 1984
37 Vgl. Pompl (2007), S. 1
38 Vgl. Sheehan (2003), S. 1.7
39 Vgl. Sheehan (2003), S. 1.8
7

Zeitgleich mit der Erfindung von Eindeckern (monoplanes) mit geschlossenem Cockpit
im Jahre 1927 überquerte auch Charles Lindbergh als erster Mensch den Atlantik mit
einem Flugzeug. Vor allem der erfolgreiche Transatlantikflug überzeugte Unternehmen
und Geschäftsreisende mit den Argumenten der Sicherheit, der Effizienz und der
Zuverlässigkeit des Luftverkehrs. Folgedessen war trotz der darauffolgenden Weltwirtschaftskrise
im Bereich der Business Aviation kein Nachfragetief zu bemerken. Erst
der Zweite Weltkrieg führte zu einem Einbruch in der Geschäftsluftfahrt. Das erlangte
Wissen in der Militärluftfahrt während des Krieges bildete jedoch ein wesentliches
Element für die Entwicklung des Luftverkehrs zum Massenverkehr. 40
Mit der Erfindung von Business Jets begann 1957 eine neue Ära der Geschäftsluftfahrt.
Lockheed Jetstar verwirklichte mit Geschwindigkeit und Komfort den Traum des
„airborne board rooms“. Spätestens seit der Markteinführung des Flugzeugmodells
Learjet, das auch heute in unterschiedlichen Ausführungen in vielen Flotten vertreten
ist, ist die Geschäftsluftfahrt aus der Luftverkehrsbranche nicht mehr wegzudenken. 41
Theoretisch ist heute auf unserem Planeten kein Flughafen mehr als 24 Stunden von
einem anderen Flughafen entfernt. Dennoch kann es aufgrund eines ungünstigen
Flugplanes oder langen Warte- und Transferzeiten länger als einen Tag dauern, bis
man den gewünschten Zielflughafen erreicht. Davon abgesehen können auch
schlechte Wetterverhältnisse, Naturkatastrophen oder politische Ausnahmezustände
die Reisebedingungen negativ beeinflussen. 42
Die Globalisierung der Wirtschaftssysteme, Branchen und Märkte leitet für die Fluggesellschaften
die Anforderung ab, selbst die unterschiedlichsten und ausgefallensten
Destinationen für den Passagier komfortabel und in kürzester Reisezeit erreichbar zu
machen. 43 1986 wurden weltweit in Summe ca. 14.000 Jets und Turboprops für
geschäftliche Reisen genutzt. Im Jahr 2001 betrug diese Zahl bereits mehr als 21.000,
davon etwa 11.000 Turbojets. Dies verdeutlicht ein Wachstum der Business Aviation
von fünfzig Prozent in nur 15 Jahren. 44
Rückblickend gesehen, hat die Geschäftsluftfahrt ihre Wurzeln zwar bereits in den
1920ern, die wirtschaftliche Bedeutung für Unternehmen wurde in Europa jedoch erst
in den letzten zehn Jahren verstärkt wahrgenommen. 45
40 Vgl. Pompl (2007), S. 196, vgl. Sheehan (2003), S. 1.8f
41 Vgl. Sheehan (2003), S. 1.9, vgl. Lacy (2005), S. 4
42 Vgl. Pompl (2007), S. 1
43 Vgl. Sterzenbach/Conrady (2003), S. 1
44 Vgl. Sheehan (2003), S. 1.9, vgl. Sweetman (2005), S. 7
45 Vgl. Sweeney (2006), S. 33f
8

2.2. Merkmale der Geschäftsluftfahrt
„Business aircraft are not merely a reward for those who have achieved success, they
are the means for creating it.” 46
Es gibt zahlreiche Gründe für Unternehmen und Geschäftsreisende mit einem
Business Jet zu fliegen. Das Leistungsangebot der Business Aviation ist umfangreich
und wird individuell an die Bedürfnisse des jeweiligen Kunden angepasst. Dem
Passagier wird an Bord sowie bei der Reiseorganisation ein so genanntes Full-Service
geboten. 47 Durch rasche Gepäckabfertigung, kurze Check-in Zeiten und der Wahl des
nächst gelegenen Flughafens kann die Gesamtreisezeit bereits auf kurzen Distanzen
um einige Stunden reduziert werden. 48 Den Anforderungen nach mehr Flexibilität,
Anonymität, Privatsphäre, Produktivität, Komfort und Individualität kann die Geschäftsluftfahrt
durchaus gerecht werden. Im Folgenden werden die wesentlichen Merkmale
der Business Aviation näher dargestellt.
2.2.1. Flexibilität
Flexibilität ist ein wichtiger Faktor im Geschäftsleben und gleichzeitig ein wesentliches
Merkmal der Business Aviation. Geschäftsreiseflugzeuge stellen besonders dann eine
sinnvolle Ergänzung des Gesamtverkehrssystems dar, wenn Defizite an Schnelligkeit
und Flexibilität vorherrschen. 49
Der große Vorteil der Geschäftsluftfahrt liegt vor allem in den direkten Flugverbindungen
der gewünschten Destinationen. Im Linienluftverkehr sind im Vergleich
dazu, zumeist Hubsysteme oder Mischformen von Point-to-Point und Hub vorzufinden.
Bei einem Hubsystem sind die Fluglinien speichen- oder sternstrahlenförmig um einen
Flughafen, der als zentrale Drehscheibe (Hub) fungiert, angeordnet. Hubs sind
demgemäß große Flughäfen an denen die Passagierströme gebündelt und neu auf
Anschlussflüge verteilt werden. Ein Point-to-Point System besteht im Vergleich dazu
aus Non-stop-Verbindungen zwischen Anfangspunkt und Zielpunkt. Die Frequenz bzw.
Häufigkeit des Angebotes wird vom Geschäftsreisenden bestimmt und das Reiseziel
kann direkt ohne Umsteigen an einem anderen Zwischenflughafen (Hub) erreicht
werden (vgl. Abbildung 2). 50
46
Patiky (2006a), S. 2
47
Vgl. Joppien (2006), S. 120
48
Vgl. Kuhn (2005), S. 10
49
Vgl. Krüger/Reise (2005), S.85f
50
Vgl. Sterzenbach (1999), S. 94f, vgl. Maurer (2006), S. 373f
9

Abbildung 2: Systematisierung von Routensystemen 51
Die Bekanntgabe der gewünschten Flugroute wenige Stunden vor dem Ablug ist ausreichend.
Der Geschäftsreisende bestimmt, welches Flugzeug wann und wo mit
welchen Passagieren an Bord genutzt wird. Dieses Vorhaben ist vor allem bei der
Buchung von Linienflügen schwierig und in vielen Fällen nicht lösbar. Die flexible
Routenwahl der Business Aviation führt zu einer großen Zeitersparnis für den
Geschäftsreisenden. Abgesehen davon, kann ein Großteil der Geschäftsflugzeuge
zusätzlich auf kürzeren Runways landen und starten. In den meisten Fällen gelangt der
Passagier dadurch näher zum gewünschten Reiseziel.
Auch wenn ein Geschäftstermin länger dauert als geplant, kann mit einem Privatjet
kurzfristig darauf reagiert werden. Das Flugzeug wartet auf seine Kunden und der
Geschäftstermin kann ungestört zu Ende geführt werden. Umgekehrt, kann bei früherer
Terminerledigung als geplant, bereits die Heimreise ohne unnötiges Warten am Flughafen
oder möglicherweise auch noch ein zusätzlicher Zwischenstopp für einen
Geschäftstermin eingeplant werden. Der Geschäftsreisende genießt mit der Nutzung
eines Geschäftsflugzeuges die größte Flexibilität in der Luftverkehrsbranche. 52
2.2.2. Reisezeit und Produktivität
Zeit ist ein Maßstab für Veränderung, Dauer und die Abfolge von Ereignissen. 53
In der heutigen Geschäftswelt findet Veränderung, Vielfalt und Komplexität in einem
rasanten Wachstumsprozess statt. Das entscheidendste Kriterium bei der Auswahl des
Verkehrsangebotes bildet die „komplexe Reisezeit“. Diese umfasst neben der reinen
Fahrzeit auch alle weiteren, mit der Geschäftsreise unmittelbar verbundenen zeitlichen
Aufwendungen. 54
Nach Drucker (1993) sehen immer mehr Unternehmen die Zeit als Grenzfaktor. Ob
Manager oder nicht, wird ein beachtlicher Teil der täglichen Arbeitszeit für Tätigkeiten
aufgewendet, die unternehmerisch keinen Erfolg bringen. 55 Die Möglichkeit, die Reisezeit
zu verkürzen und diese auch noch effektiv zu nutzen, ist für viele Unternehmen
51 Eigene Darstellung in Anlehnung an Sterzenbach/Conrady (2003), S. 118
52
Vgl. Patiky (2006b), S. 2
53
Vgl. Harung (1998), S. 406
54
Vgl. Kummer (2005), S. 28
55
Vgl. Drucker (1993), S. 48ff
Point-to-Point System Hub-and-Spoke System
10

das Hauptargument für die Nutzung von Privatjets. Geschäftsreisende können mit
einem Business Jet erhebliche Zeitvorteile im Vergleich zu den Angeboten von
Linienfluggesellschaften für sich gewinnen. 56
Häufiges Umsteigen, frühes Einchecken, verstärkte Sicherheitsvorkehrungen, Zoll- und
Passkontrolle oder Flugverspätungen nehmen sehr viel Zeit in Anspruch. Durch die
Nutzung eines Privatjets können unnötige Wartezeiten und Verspätungen auf ein
Minimum reduziert werden. 57 Der Geschäftsreisende kann im Gegensatz zu einem
Linienflug deutlich später am Flughafen zum Check-in erscheinen und dadurch die
komplexe Reisezeit um ein Weiteres verkürzen.
Davon abgesehen kann der Passagier das Flugzeug direkt mit seinem Gepäck verlassen
und ohne Zeitverzögerung der beruflichen Tätigkeit nachgehen. Die Weiterreise
am Zielflughafen wird weder durch lange Warteschlangen bei der Gepäckausgabe,
noch bei den Sicherheitskontrollen oder dergleichen verzögert. Dieser Vorteil kann am
Besten mit den Worten „leaving later and arriving sooner“ wiedergegeben werden. Die
erhebliche Verkürzung der Reisezeit umfasst somit nicht nur die Zeit im Flugzeug,
sondern auch andere mit der Reise verbundene zeitliche Aufwendungen. 58
Neben der Reisezeit tritt noch ein weiteres Merkmal der Business Aviation auf beruflich
bedingten Reisen in Erscheinung – die erhöhte Produktivität. In Abbildung 3 wird die
Geschäftsaktivität an Bord eines firmeneigenen Jets und einem Linienflugzeug gegenübergestellt.
Dadurch wird ersichtlich, dass in einem Business Jet die Zeit für
geschäftliche Tätigkeiten effizienter genutzt werden kann. Gespräche mit anderen
Geschäftspartnern an Bord oder via Telefon können ohne Angst vor der Konkurrenz
gehalten werden. 59 Während eines Linienfluges ruhen sich Geschäftsreisende
hingegen eher aus, da geschäftsbezogene Tätigkeiten nur beschränkt möglich sind
(vgl. Abbildung 3).
56
Vgl. Netjets (2007a), S. 1
57
Vgl. Ramm (2002), http://www.touristikreport.de
58
Vgl. Patiky (2006b), S. 2
59
Vgl. Kiani-Kress (2005), S. 68
11

work related meeting, conferences or discussions
- with other employee onboard or by telephone
work related meeting, conferences or discussions
- with customers onboard or by telephone
doing individual work related study or analysis
sleeping or resting
other
1%
1%
5%
7%
11%
Abbildung 3: Zeitnutzung an Bord von Flugzeugen 60
23%
28%
38%
41%
0% 10% 20% 30% 40% 50%
company aircraft commercial aircraft
Laut einer Studie der amerikanischen Unternehmensberatung Harris Interactive (1997)
sind Reisende an Bord von firmeneigenen Geschäftsflugzeugen um ein Vielfaches produktiver:
„When comparing productivity aboard various types of aircraft with that during
a typical office hour, passengers reported that productivity aboard a company jet or
turboprop − not aboard the airlines − is more productive than in the office.“ 61 Die
Business Aviation minimiert folglich die Reisezeit und maximiert dabei gleichzeitig die
Produktivität des Kunden. 62
2.2.3. Komfort und Sitzverfügbarkeit
Bei Linienflugzeugen wird der gebotene Komfort zumeist zwischen unterschiedlichen
Buchungsklassen differenziert. Je nachdem, ob Economy, Business oder First-Class
gebucht wird, gestalten sich der Sitzabstand, die Sitzbreite, der Sitztyp und die
maximale Sitzneigung unterschiedlich. Die Festlegung der Sitzplatzdichte steht dabei
im besonderen Spannungsfeld zwischen den Interessen der Fluggesellschaft und des
Kunden. 63
Im Vergleich zur Linienluftfahrt werden die Sitzplätze bei der Business Aviation nicht in
Kategorien unterteilt. Die Flugzeuge sind einzig auf die Bedürfnisse des Geschäftsreisesegmentes
angepasst. Die Passagierkabine ist je nach Flugzeugmodell mit einer
unterschiedlichen Sitzplatzkapazität ausgestattet und bietet Komfort auf höchstem
Niveau. Das Kabinenlayout, die Gestaltung, die Funktion und Größe der Sitze sowie
das Angebot an Inflight-Entertainment variiert je nach Flugzeugtyp und -modell. Die
folgende Abbildung 4 stellt das Kabinenlayout zwei unterschiedlicher Flugzeugtypen
gegenüber.
60
Eigene Darstellung in Anlehnung an Krane/Cottreau (1997), S. 11
61
Krane/Cottreau (1997), S. 10, vom Verfasser kursiv gesetzt
62
Vgl. Margetson (2007), S. 2
63
Vgl. Sterzenbach/Conrady (2003), S. 90
12

Das Flugzeugmodell Cessna Citation Bravo ist ein Light Jet, der vor allem für Flüge
innerhalb Europas eingesetzt wird. Aufgrund der technischen Beschaffenheit kann auf
kleineren Flughäfen gelandet und gestartet werden. Die Kabine bietet Sitzplätze für
maximal sieben Personen und ist unter anderem mit einem Erfrischungsraum und
einer Toilette ausgestattet. Die Kabinenhöhe von 1,43 Meter ermöglicht zwar kaum ein
aufrechtes Stehen, jedoch wird dies durch die gebotenen Zusatzleistungen (Amenities)
wie Steckdosen, Telefon, DVD/CD Player und dem günstigeren Anschaffungspreis
bzw. Charterpreis kompensiert. 64
Der Boeing Business Jet bietet Sitzplätze für insgesamt 18 Personen und wird mit
seinem großzügigem Kabinenlayout seinem Ruf als „Büro in den Lüften“ mehr als
gerecht. Der Geschäftsreisende kann sich mit einer Kabinenhöhe von über zwei Meter
unbeschwert bewegen. Neben dem Konferenzraum bieten sich auch eine Lounge oder
das Büro für geschäftliche Tätigkeiten an. Im Vergleich zum ersten dargestellten Flugzeugmodell
bietet der Boeing Business Jet mehr Zusatzleistungen. So kann problemlos
ein Fax oder eine Email gesendet werden. Neben Erfrischungsräumen befinden
sich auch zwei Duschen an Bord. Der Boeing Business Jet bietet ein Maximum an
Raum – ungefähr dreimal soviel wie ein durchschnittlicher Mittelklassejet (vgl.
Abbildung 4).
CESSNA CITATION BRAVO
Abbildung 4: Kabinenlayouts von Business Jets 65
Waschraum
Gepäcksraum Erfrischungsraum Toilette Gepäcksraum
BOEING BUSINESS JET
Bordküche Crewraum Lounge Konferenz/Esszimmer Büro Schlafzimmer
Crewraum Garderobe Erfrischungsraum VIP Badezimmer
64
Vgl. Netjets (2007b), S. 3
65
Eigene Darstellung in Anlehnung an Netjets (2007b), S. 3 und Netjets (2007c), S. 3
13

2.2.4. Serviceleistungen
Das Angebot an Serviceleistungen der Business Aviation ist umfangreich und kann je
nach Budget des Unternehmens bzw. des Geschäftsreisenden individuell an die
Wünsche und Präferenzen des Kunden angepasst werden.
Der Begriff Service bezieht sich in der Geschäftsluftfahrt auf die Betreuung der
Passagiere vor, während und nach dem Flug. Es ist eine Herausforderung, die
Serviceleistungen gegenüber jedem Kunden und über den Zeitverlauf hinweg auf
einem konstant hohem Niveau zu halten. 66 Geschäftsreisende sind ein zahlungsfähiges
Kundensegment und wollen für ihr geleistetes Entgelt eine angemessene Gegenleistung
erhalten. 67
Das Tragen von Koffer und Laptop durch überfüllte Terminals, verpasste oder
annullierte Anschlussflüge, verlorenes Gepäck – all das gibt es in der Business
Aviation nicht. Der Geschäftsreisende profitiert vielmehr von einer individuellen
Betreuung. Limousinen-Transfer direkt ans Flugzeug, hochwertiges Catering sowie
ungestörtes Arbeiten an Bord erhöhen den Komfort und bringen Zeitgewinn. Ein
weiterer Vorteil der Geschäftsluftfahrt ist die Anonymität und Diskretion. 68 Im Sektor
Business Aviation ist der Kunde noch König. 69
Das Service vor dem Flug umfasst im Allgemeinen eine dauernde Erreichbarkeit des
Privatjetunternehmens über Call-Center oder Internet. Der Geschäftsreisende kann je
nach Fluggesellschaft rund um die Uhr seine Fluganfrage bekannt geben, wodurch
eine rasche und zuverlässige Abwicklung der Geschäftsreise gewährleistet wird. Zu
diesem Zeitpunkt können auch bereits Zusatzdienstleistungen wie Beförderungsarrangements
zum Flughafen oder Übernachtungen in Hotels vereinbart werden. 70
Beim Service während des Fluges spricht man vom sogenannten „Inflight-Service“.
Hierzu zählt der Zustand der Kabine hinsichtlich des Dekors und Sauberkeit der Sitze,
Tische, Gänge, Wände, Teppiche sowie der Toilettenräumlichkeiten. In der Geschäftsluftfahrt
kann grundsätzlich von einem hohen Niveau des Inflight-Services gesprochen
werden. Durch Internet- und Notebookanschlüsse an Bord wird das effiziente Arbeiten
der Geschäftsreisenden weiter unterstützt. Mitunter befindet sich zumeist auch ein
Telefon an Bord. Nach Wunsch kann zusätzlich eine Flugbegleitung angefordert
werden. Nach der Ankunft am Zielflughafen ist es für Geschäftsreisende ebenfalls
möglich, eine Limousinen-Service mit Chauffeur oder ähnliche Zusatzleistungen in
Anspruch zu nehmen. 71
66 Vgl. Sterzenbach/Conrady (2003), S. 402f
67 Vgl. o. V. (2004a), S. 18
68 Vgl. Frankfurt Egelsbach Airport (2007), S. 4
69 Vgl. Morrison/Massy-Beresford (2005), S. 47
70 Vgl. Sterzenbach/Conrady (2003), S. 403f
71 Vgl. Sterzenbach/Conrady (2003), S. 405
14

2.3. Beschaffungsvarianten im Hinblick auf die Geschäftsluftfahrt
Mögliche Bedarfe an einem individuellen Verkehrsmittel des Luftverkehrs können durch
die Nutzung eines Geschäftsreiseflugzeuges gedeckt werden. Welche Beschaffungsvariante
für einen Geschäftsreisenden bzw. ein Unternehmen optimal ist, ist davon
abhängig, wie viele Personen wie häufig, wie flexibel und für welche Strecke, Flugzeuge
nutzen wollen. 72 Demzufolge ist es notwendig, dass zur Entscheidung für ein
Nutzungskonzept zu Beginn eine Situationsanalyse der Geschäftsreiseaktivität im
Unternehmen vorgenommen wird. Diese Analyse bildet die Basis für einen
wirtschaftlich effizienten Zugang zur Business Aviation. 73 Im Folgenden soll nun ein
allgemeiner Überblick über die Beschaffungsvarianten gegeben werden. In einem
späteren Kapitel wird noch detaillierter auf die einzelnen Nutzungskonzepte und
Geschäftsmodelle eingegangen werden. 74
Grundsätzlich kann zwischen Eigentum und Fremdbezug der Verkehrsleistung
differenziert werden. Im Falle des Eigentums kann entweder Full Ownership oder
Fractional Ownership ausgewählt werden, wobei letzteres auch Elemente des Fremdbezugs
enthält. Bei Fremdbezug können die Alternativen Charter oder Jet Membership
herangezogen werden. In der folgenden Abbildung sind verschiedenen Beschaffungsvarianten
grafisch gegenübergestellt (vgl. Abbildung 5). Die wesentlichen Unterschiede
zwischen Fremdbezug und Eigentum bestehen einerseits in der Höhe der Kosten und
andererseits im Umfang der Aufgaben und der Verantwortung für den Betrieb, sowie
der Instandhaltung des Geschäftsflugzeuges bzw. der Verkehrsleistung.
Der Kauf eines Flugzeuges bindet relativ viel Kapital, weshalb eine hohe
Nutzungsintensität anzustreben ist. Ein neuer Learjet 40XR mit einer Sitzplatzkapazität
von sechs Passagieren, kostet neu ca. 8,5 Millionen Dollar. 75 Beim Kauf geht das
Flugzeug in das Eigentum des Unternehmens oder des Geschäftsreisenden über,
wodurch eine ständig freie Verfügbarkeit ermöglicht wird. Der Nachteil eines Kaufs liegt
jedoch in der Rekrutierung von zusätzlichem Personal (z.B.: Piloten), der Organisation,
der Wartung und Unterbringung des Flugzeuges, sowie die zeitintensive Flugplanung
von anstehenden Reisen. 76 Der Eigentümer trägt somit die volle Verantwortung für den
Betrieb und die Instandhaltung des Geschäftsflugzeuges (vgl. Abbildung 5). 77
Fractional Ownership 78 enthält sowohl Elemente des Fremdbezugs als auch des
Eigentums. Im Gegensatz zum vollständigen Eigentum übernimmt die administrative
Organisation ein Dritter. Der Geschäftsreisende muss lediglich einen monatlichen
Anteil der laufenden Fixkosten für Personal, Wartung, Betrieb und Administration
72
Vgl. Kuhn (2007), S.9
73
Vgl. Maloney (2003), S. 104
74
Siehe Kapitel 3.2.1.
75
Vgl. Jackson (2006), o. S., vgl. Vines (2005a), S. 1
76
Vgl. Krüger/Reise (2005), S. 83
77
Vgl. Krüger/Reise (2005), S. 84
78
Die Begriffe Fractional Ownership und Teileigentum werden synonym verwendet.
15

ezahlen. Diese sogenannte Management Fee variiert je nach Höhe des Eigentumanteils
am Geschäftsflugzeug. Zusätzlich zu den laufenden Fixkosten werden die in
Anspruch genommenen Flugstunden verrechnet, wobei die Planung und Verantwortung
dabei von Dritten übernommen wird (vgl. Abbildung 5). 79
Bei Fremdbezug steht das Geschäftsflugzeug weder im Eigentum des Geschäftsreisenden,
noch muss sich dieser um Betrieb, Instandhaltung oder sonstige
administrative Tätigkeiten (Versicherung, Flugplanung, Schulung der Crew..) kümmern.
Die Verkehrsleistung wird zu einem Gesamtpreis oder nach einem fixen Kostensatz
pro Flugstunde verrechnet (Abbildung 5). 80
Charter
max. 50 Flugstunden
Beschaffungsvarianten der Business Aviation
Fremdbezug
Jet Membership
[Stundenkontingent]
� Kein Eigentum des Flugzeuges
� Keine Verantwortung für
administrative Tätigkeiten ,
Flugplanung, Betrieb und
Instandhaltung � wird von
Dritten übernommen
� Gesamtpreis bzw. fixer Flug‐
stundensatz für Verkehrsleistung
Fractional Ownership
[Teileigentum]
� Teileigentum des
Flugzeuges
� Hohe Fixkosten
(management fee) für
administrative
Tätigkeiten, Betrieb und
Instandhaltung
� aliquot nach Anteil
� Flugstunden einzeln
verrechnet
� Flugplanung von Dritten
übernommen
50 – 400 Flugstunden
Abbildung 5: Beschaffungsvarianten der Business Aviation 81
> 400 Flugstunden
Grundsätzlich gilt, dass bis zu fünfzig Flugstunden pro Jahr Fremdbezug ratsam ist. Ab
ca. 400 Flugstunden sollte die Anschaffung eines eigenen Geschäftsflugzeuges in
Erwägung gezogen werden. Zwischen fünfzig und 400 Flugstunden bietet sich die
Alternative Fractional Ownership, wobei auch hier die laufenden Fixkosten bei der
Kosten-Nutzen Rechnung berücksichtigt werden müssen. Zumeist ergibt sich daraus,
dass Fractional Ownership nicht immer die kostengünstigste Variante bietet (vgl.
Abbildung 5). 82
79
Vgl. Maloney (2003), S. 108f
80
Siehe Kapitel 3.2.1.
81
Eigene Darstellung in Anlehnung an Krüger/Reise (2005), S. 83
82
Vgl. HSH Nordbank (2005a), S. 19ff, vgl. Kuhn (2007), S. 9
Eigentum
Full Ownership
[Kauf]
� Eigentum des
Flugzeuges
� Selbstständige
Flugplanung
� Volle Verantwortung
für administrative
Tätigkeiten, Betrieb
und Instandhaltung
� Hoher Kapitalbedarf
� Hohe Kapitalbindung
16

3. Der europäische Markt für Business Aviation im internationalen
Vergleich
Die Geschäftsluftfahrt in Europa ist ein Bereich der rapide wächst und sich ebenso
schnell wandelt. Die zunehmende Bedeutung kann durch die steigenden Besucherzahlen
der wichtigsten Messen der Branche belegt werden. 83 Im Mai 2007 fand die
siebte European Business Aviation Convention and Exhibition (EBACE) in Genf statt,
welche alle bisherigen Fachmessen übertraf. Die Besucherzahl belief sich auf mehr als
10.000 fachkundige Interessenten. Die Anzahl der Aussteller ist gegenüber dem
bereits sehr guten Vorjahr um 22 Prozent auf 355 gestiegen. 84
Die Geschäftsluftfahrt hat ihre Wurzeln in Nordamerika. Aufgrund der weiten
Entfernungen zwischen Unternehmern und der gegebenen Infrastruktur bilden Flugzeuge
oft das effizienteste Verkehrsmittel zur Überwindung von räumlichen Distanzen.
85 In Europa sind Business Jets mittlerweile auch nicht mehr nur Personen der
oberen Gesellschaftsschicht mit dem nötigen Kleingeld vorbehalten. 86 Europa ist der
zweitgrößte Markt nach Nordamerika in Bezug auf die Anzahl der Geschäftsflugzeuge
und Flugbewegungen. Der starke Euro sowie die Erweiterung der Europäischen Union
haben positiv zu dieser Entwicklung beigetragen. 87
In Abbildung 6 ist eine Analyse der Flugbewegungen nach Instrumentenflugregeln
(IFR) 88 der Jahre 2005 und 2006 dargestellt. Diese zeigt, dass im Jahr 2005 ein Anteil
von 6,9 Prozent aller Flüge – in etwa 630.000 Flugbewegungen 89 in Europa auf den
Geschäftsluftverkehr entfielen. Im Jahr 2006 verzeichnete die Business Aviation bereits
einen Anstieg von 0,5 Prozent, während Linienflüge im Vergleich zum Vorjahr ein
Minus von 1,2 Prozent verbuchten. 90 Abgesehen von der Business Aviation, konnte
auch der Bereich Low Cost einen starken Anstieg von mehr als zwei Prozent gegenüber
dem Vorjahr verzeichnen. Alle übrigen Sektoren der Luftfahrt, darunter auch
Linienflüge, verbuchten aufgrund der Verschiebungen einen relativen Rückgang der
Flugbewegungen (vgl. Abbildung 6).
83
Vgl. Krüger (2007), S. 174
84
Vgl. Sarsfield (2007a), S. 47
85
Vgl. Sarsfield (2007a), S. 47
86
Vgl. Morris (2005), S. 1
87
Vgl. Sarsfield (2007a), S. 47
88
IFR ist die zusammenfassende Bezeichnung für die Regeln, die bei einem Instrumentenflug gelten.
Instrumentenflüge können sowohl bei Sichtflug- als auch bei Instrumentenflugbedingungen stattfinden.
Instrumentenflugbedingungen sind alle Wetterverhältnisse die schlechter als die definierten Sichtflugbedingungen
sind. IRF enthalten unter anderem Sicherheitsmindesthöhen, Reiseflughöhen, sowie die
Bedingungen für einen Übergang vom Instrumenten- zum Sichtflug. Vgl. Klußmann/Malik (2007), S. 143
89
Flugbewegungen sind eine statistische Größe zur Beschreibung der Leistungsfähigkeit und Auslastung
eines Flughafens. Jeder Start und jede Landung auf einem Flughafen werden als eine Flugbewegung gezählt.
Vgl. Klußmann/Malik (2007), S. 91
90
Vgl. Krüger (2007), S.174
17

Abbildung 6: Kategorien IFR Flüge in Europa 2005 - 2006 91
Die Geschäftsluftfahrt in Europa unterliegt seit Jahren einem starken Wachstum. 92 In
Abbildung 7 ist die steigende Bedeutung der Business Aviation am europäischen Markt
nochmals über einen längeren Zeitraum dargestellt. Die Anzahl der Ankünfte und
Abflüge von Geschäftsflugzeugen hat mit Ausnahme der Jahre 1999 und 2001 stetig
zugenommen. Seit dem Terroranschlag am 11. September 2001 konnte die Geschäftsluftfahrt
kräftig zulegen, da Privatjets die größtmögliche Sicherheit in Bezug auf
Terroranschläge bieten (vgl. Abbildung 7). 93 Die aufstrebenden Märkte der Russischen
Föderation, des Mittleren Ostens, sowie China und Indien messen der Geschäftsluftfahrt
zunehmend eine stärkere Bedeutung zu. Demnach könnte auch in diesen
Gebieten in Zukunft ein starkes Wachstum verzeichnet werden.
91
Vgl. Eurocontrol (2007), S. 9
92
Vgl. Whitaker (2007), S. 53
93
Vgl. Bürgi (2002), S. 69
Non-Scheduled
Commercial
Scheduled
Military
Other
Cargo
Business Aviation
Low Cost
Quelle: EUROCONTROL STATFOR
18

Business Aviation IFR flights
800.000
700.000
600.000
500.000
400.000
300.000
200.000
100.000
0
Abbildung 7: Business Aviation Verkehrsbilanz Europa 1998 - 2006 94
Wie sich der europäische Markt für Business Aviation hinsichtlich Angebot und
Nachfrage gestaltet und welche Rolle die Geschäftsluftfahrt in Europa im internationalen
Vergleich einnimmt, wird in den folgenden Kapiteln näher dargestellt.
3.1. Marktstruktur der Nachfrageseite
Obwohl der Schwerpunkt dieser wissenschaftlichen Arbeit vor allem auf der Angebotsanalyse
des europäischen Marktes für Business Aviation liegt, wird an dieser Stelle
dennoch auf die Nachfrageseite eingegangen, da diese auch ein wesentliches Element
des „Marktes“ bildet. 95
3.1.1. Transportobjekt und Zielgruppe
In den vergangenen Jahren haben sich eine neue Zielgruppe, sowie ein neuer Markt
für Privatjets in Europa etabliert. 96 Die Zielgruppe des wachsenden Business Aviation
Marktes sind Geschäftsreisende. Geschäftsreises mit Privatjets sind nicht nur
Personen in Führungspositionen vorbehalten. Auch Mitarbeiter unterhalb der Vorstandsebene
treten Geschäftsreisen mit einem Turboprop oder Jet an. Die Nutzung
eines Geschäftsreiseflugzeuges ist für viele Unternehmen keine Frage des Luxus,
sondern zu einer Notwendigkeit geworden. 97
94
Vgl. Eurocontrol (2007), S. 11
95
Vgl. Bertelsmann (1979), S. 8
96
Vgl. Boxel/Done (2006), S. 17
97
Vgl. Pedersen (2004), S. 2
% of Total Flights
8%
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Jet Piston Turboprop % of Total Flights
7%
6%
5%
4%
3%
2%
1%
0%
19

Mehr als achtzig Prozent der Geschäftsreisen werden von Männern getätigt. Bislang
wird die Branche von männlichen Geschäftsreisenden dominiert − dem weiblichen
Geschlecht wird jedoch für die Zukunft zunehmend mehr Beachtung zugemessen. Laut
Prognosen werden im Jahr 2010 bis zu dreißig Prozent aller Geschäftsreisen von
Frauen getätigt werden. 98 Die wesentlichen Merkmale eines Geschäftsreisenden sind
zwar geschlechtsunabhängig und umfassen eine höhere Ausgabebereitschaft, eine
geringere Reaktion auf Preisänderungen, hohe Ansprüche an die Pünktlichkeit und
eine verminderte saisonale Abhängigkeit. 99 Laut einer Studie des amerikanischen
Aviation Institute (2000) wird jedoch eine Anpassung der Bedarfsfluggesellschaften an
weibliche Geschäftsreisende notwendig sein: „Although the needs of the female
business travellers are in many ways similar to those of the male business traveller,
there are differences in certain areas such as concerns over airport security, advice on
safety and better washrooms. These requirements must be accommodated if airlines
wish to increasingly attract this growing sub-segment of the market.” 100
In Abbildung 8 wird die Bedeutung unterschiedlicher Merkmale für Geschäftsreisende
im Luftverkehr dargestellt. Grundsätzlich muss der durch den Geschäftstermin vorgegebene
Ort möglichst schnell, direkt und pünktlich erreicht werden können. 101 Bei
dringenden Geschäftsreisen wird, unabhängig vom Geschlecht, ein besonderes
Augenmerk auf die Sitzverfügbarkeit, die häufige Bedienung der gewünschten Flugdestinationen,
den Komfort und auf den schnellen Check in/out gelegt. Bei Geschäftsreisen
im Allgemeinen hat laut Doganis (2002) vor allem die Möglichkeit von Zwischenstopps
höchste Priorität. Die Höhe der Kosten ist dabei von geringster Bedeutung (vgl.
Abbildung 8). 102
Kundeneinschätzung
Sitzverfügbarkeit
Hohe Frequenz
Umbuchungsmöglichkeit
Zwischenstopps
Service und Komfort
Schneller Check in/out
Günstiger Preis
Dringende Geschäftsreise Geschäftsreise
Abbildung 8: Produktanforderungen für Geschäftsreisen 103
98 Vgl. Shaw (2007), S.34ff, vgl. Almdari/Burrell (2000), S. 4f
99 Vgl. Maurer (2003), S. 338
100 Almdari/Burrell (2000), S. 1, vom Verfasser kursiv gesetzt
101 Vgl. Sterzenbach/Conrady (2003), S. 12
102 Siehe Kapitel 4.3.1.6.
5
(sehr wichtig)
103 Eigene Darstellung in Anlehnung an Doganis (2002), S. 189
4 3 2
1
(nicht wichtig)
20

Die täglichen, wöchentlichen und monatlichen Nachfrageschwankungen der Business
Aviation sind im Vergleich zu Urlaubscharter oder Linienflügen anders gestreut. Laut
Eurocontrol (2006), sind die täglichen Schwankungen der Geschäftsluftfahrt gleichmäßiger
über den Tag verteilt. Zur Mittagszeit ist die Nachfrage eher gering. Die
Tagesrandverbindungen, aber vor allem der späte Vormittag für den Hinflug und der
späte Nachmittag für den Rückflug werden von Geschäftsreisenden zunehmend
bevorzugt. Dies ermöglicht mehrere Geschäftstermine innerhalb eines Tages zu
erledigen. 104
Während der Woche ist die Nachfrage der Geschäftskunden insbesondere von
Dienstag bis Donnerstag sehr hoch. Der Bedarf an Samstagflügen ist minimal. Auch
Montag und Freitag erweisen sich in der Geschäftsluftfahrt nicht als Hauptreisetage. Im
Jahresüberblick steigt die Nachfrage beginnend im Januar kontinuierlich an und
erreicht die Spitze im Juni. In den Ferienmonaten flacht die Nachfrage nach Privatjets
für Geschäftsreisen wieder ab und erreicht im September das zweite Hoch. Während
also vor allem bei Urlaubscharter und Privatreisen die Nachfrage in den Sommermonaten
Juli bis August besonders hoch ist, ist zu dieser Zeit der Bedarf in der
Geschäftsluftfahrt eher gering. 105
3.1.2. Reisezweck
Die Nachfrager von Luftverkehrsleistungen im Personenverkehr können nach dem
Kriterium „Anlass der Reise“ in die Gruppen Privatreise und berufliche Reise unterteilt
werden (vgl. Abbildung 9). 106
Abbildung 9: Marktsegmentierung nach Reiseanlass 107
Business Aviation wird dem Sektor berufliche Reise (Business, Executive) bzw.
Geschäftsreise zugeordnet. Geschäftsreisen sind berufsbedingte Ortsveränderungen
von kurzer Dauer, mit oder ohne Übernachtung und werden in der Arbeitszeit durchgeführt.
Die Reise wird von Personen getätigt, deren Reisezweck im Zusammenhang
mit der beruflichen Tätigkeit steht. Geschäftsreisen sind demgemäß beruflich bedingte
Reisen, die im Zusammenhang mit der Berufsausübung notwendig sind, deren Kosten
von einem Unternehmen getragen und steuerlich abgesetzt werden können. 108
104
Vgl. Eurocontrol (2006), S. 27
105
Vgl. Eurocontrol (2006), S. 26f, vgl. Fachgespräch Cobb (2008)
106
Vgl. Pompl (2007), S. 195
107
Eigene Darstellung in Anlehnung an Pompl (2007), S. 195
108 Vgl. Freyer et al. (2004), S. 2ff
Berufliche Reisen
[Business, Executive]
Flugreisen
Privatreisen
[Leisure]
21

Der Anlass für eine berufliche Reise ist oft vielseitig gegeben. Im internationalen
Sprachgebrauch wird für die Differenzierung des Reiseanlasses der Begriff „MICE“
verwendet. Das Akronym steht für die englischen Begriffe Meeting, Incentive Travel,
Conference/Convention und Exhibition/Event. Die klassische Geschäftsreise bezeichnet
beruflich bedingte Reisen, die aufgrund wirtschaftlicher Zusammenkünfte
innerhalb (z.B.: Werkverkehr) und zwischen Unternehmen und/oder sonstigen
Organisationen mit unterschiedlichen Standorten durchgeführt werden. Davon abgesehen
werden Geschäftsreisen auch zur Wahrnehmung von Messe- oder Ausstellungsterminen
durchgeführt. Weiters können auch Kongress-, Tagungs- und
Seminarreisen den Anlass für eine Geschäftsreise bieten. Incentive-Reisen bilden im
Vergleich zu den anderen Geschäftsreiseformen eine Ausnahme, da sie keiner
direkten beruflichen Motivation zugrunde liegen. Hierbei soll der Mitarbeiter durch eine
Geschäftsreise einen Anreiz zu erhöhter Leistungsbereitschaft bekommen. Der Hauptanlass
für berufliche Reisen beruht daher verstärkt auf den Geschäftsreiseformen:
klassische Geschäftsreise (M), Messe- und Ausstellungstermine (E) und Kongress-
und Seminarreise (C). 109
3.1.3. Streckenlänge
Die Business Aviation ermöglicht Geschäftsreisen rund um den Globus. Am stärksten
ist die Nachfrage jedoch nach Destinationen mit einer durchschnittlichen Distanz von
300 Kilometer. Fast die Hälfte aller Flüge im Sektor Business Aviation ist im Bereich
von unter 500 Kilometer angesiedelt. Nur 9,4 Prozent der IFR Bewegungen pro Tag
betragen mehr als 2.000 Kilometer. 110
Nach dem Kriterium „Länge der Flugstrecke“ wird zwischen Kurz-, Mittel- und Langstreckenflug
unterschieden. Die Kilometerzuordnung ist stark vom jeweiligen geografischen
Ausgangspunkt abhängig. Eine Kurzverkehrsstrecke im weiträumigen China
kann beispielsweise einer Mittel- oder Langstrecke in Europa entsprechen. Trotz der
uneinheitlichen Klassifikation der Verkehrsstrecken in der Literatur, wird im Rahmen
dieser Diplomarbeit folgende Einteilung herangezogen: 111 Die typische Reisezeit eines
Kurzstreckenfluges beträgt in etwa neunzig Minuten und wird in einen Distanzbereich
von bis zu 1.500 Kilometer eingeordnet. Mittelstrecken umfassen in etwa eine Kilometerdistanz
zwischen 1.500 und 3.000 Kilometer. Die Größenordnung der Reisezeit
liegt dabei zwischen zwei und vier Stunden. Bei Langstreckenflügen handelt es sich in
der Regel um Interkontinentalstrecken von Europa nach Amerika, Asien/Pazifik,
Australien und Afrika. Demzufolge werden Distanzen über 3.000 Kilometer als Langstreckenflüge
bezeichnet. 112
109
Vgl. Freyer et al. (2004), S. 2ff
110
Vgl. Eurocontrol (2006), S. 4
111
Vgl. Pompl (2007), S. 41
112
Vgl. Pompl (2007), S. 41, vgl. Maurer (2006), S. 177ff, vgl. Sterzenbach/Conrady (2003), S. 88
22

Je nach Flugzeugtyp bzw. Antriebsform des Flugzeuges ergeben sich unterschiedliche
Reiseentfernungen. Pistons werden am häufigsten für Distanzen von bis zu 200
Kilometer eingesetzt. Bei Turboprops besteht laut Eurocontrol (2006) die stärkste
Nachfrage zwischen 100 und 500 Kilometer. Die Flugbewegungen mit Turboprops und
Pistons nehmen mit zunehmender Entfernung kontinuierlich ab. Bei Jets ist dies
ebenfalls der Fall, jedoch werden diese bei einer Distanz von 2.000 Kilometer wieder
stärker nachgefragt. Dies ist auf die Flugzeugmodelle in den Kategorien Long Range
und Bizliner 113 in der Geschäftsluftfahrt zurückzuführen, welche durch ihre Reichweite
und technischen Eigenschaften auch Langstrecken bedienen können (vgl. Abbildung
10).
IFR Movements/Day
250
200
150
100
50
0
Turboprop
Piston
0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800 2000 km
Abbildung 10: Entfernungen mit Geschäftsflugzeugen in Kilometer 114
Basierend auf dem zuvor festgelegten Kriterium der Streckenlänge, kann gesagt
werden, dass die Geschäftsluftfahrt überwiegend auf Kurz- und Mittelstrecken genutzt
wird.
3.2. Marktstruktur der Angebotsseite
Das Angebot an Geschäftsmodellen, die Vielfalt der Flugzeugmodelle, sowie das Alter
der Flotte sind wesentliche Kriterien bei der Auswahl einer Bedarfsfluggesellschaft in
der Branche. Im Folgenden soll daher nun beginnend mit den Geschäftsmodellen ein
Überblick über die Angebotsseite der Geschäftsluftfahrt gegeben werden. Weiters
erfolgt im Rahmen des Kapitels 3.2.2. eine Betrachtung der Flottengröße und dem
Flottenalter im internationalen Vergleich. Abschließend wird das derzeitige Angebot an
Flugzeugtypen bzw. -modellen näher beleuchtet.
113
Siehe Kapitel 3.2.2.
114
Eigene Darstellung in Anlehnung an Eurocontrol (2006), S. 35
Jet
23

3.2.1. Geschäftsmodelle
„After years of slow growth, European fractional ownership and charter programs are
thriving. … The trend can be seen in high growth for fractional ownership and
membership-type charter programs, and nascent moves toward corporate shuttles by
the airline industry.“ 115
Das Angebot der Geschäftsluftfahrt hat sich unter Einfluss des amerikanischen
Marktes in den letzten Jahren stark erweitert. Wie in Kapitel 2.3. bereits kurz beschrieben,
wird der Zugang zur Business Aviation nicht nur über die Anschaffung eines
eigenen Geschäftsflugzeuges ermöglicht, sondern auch durch Varianten des Fremdbezgus.
Die Leistungen der Anbieter am europäischen Markt umfassen neben dem
klassischen Chartern eines Flugzeuges auch Geschäftsmodelle wie Fractional Ownership,
Card Membership, Corporate Shuttle oder das Aircraft Management. Weiters
haben sich auch Banken für den Ankauf eines Privatjets, sowie Maklerunternehmen in
der Branche etabliert. Das Angebot an Nutzungskonzepten von Geschäftsflugzeugen
war noch nie so groß wie heute. Für jede Beschaffungsvariante 116 werden unterschiedliche
Varianten der Geschäftsmodelle angeboten (vgl. Abbildung 11). 117
Der europäische Markt der Geschäftsluftfahrt wird überwiegend von einigen wenigen
großen Unternehmen dominiert (vgl. Tabelle 2). Laut Eurocontrol (2006) betreibt das
Unternehmen Netjets Europe die größte Privatjet-Flotte in Europa und bietet unter
anderem auch die größte Vielfalt des Leistungsangebotes am Business Aviation
Sektor. 118 Der europäische Marktführer steht verglichen mit den kommerziellen
Anbietern in Bezug auf die Flottengröße an neunter Stelle, noch vor Fluggesellschaften
wie BMI, Air Berlin oder Swiss. Netjets Europe ist weltgrößter Vermarkter von Teileigentum
an Geschäftsflugzeugen und verzeichnet allein in Deutschland täglich rund
zehn Starts und Landungen mit dessen Business-Flotte. 119
Netjets Europe ist ein Tochterunternehmen der amerikanische Bedarfsfluggesellschaft
Netjets Inc. Dieses wurde im Jahre 1964 als erstes Business Charter Unternehmen
weltweit gegründet. Im Jahr 1986 führte Richard Santulli das Geschäftsmodell
Fractional Ownership am Markt ein. Aufgrund des erfolgreichen Unternehmenskonzeptes
in Amerika, wurde 1996 das Tochterunternehmen Netjets Europe gegründet.
Aktuell beläuft sich die Flottengröße auf über 130 Geschäftsflugzeuge. Unter
Berücksichtigung der Tatsache, dass das Tochterunternehmen auch auf die
amerikanische Flotte zugreifen kann, haben Geschäftsreisende die Auswahl aus einer
Geschäftsflugzeugflotte von insgesamt 728 Flugzeugen. 120 In Tabelle 2 sind die
größten acht europäischen Bedarfsfluggesellschaften hinsichtlich der Anzahl der
Geschäftsflugzeuge und Geschäftsmodelle aufgelistet.
115
Taverna/Flottau (2003), S. 53
116
Siehe Kapitel 2.3.
117
Vgl. Maloney (2003), S. 104f
118
Vgl. Eurocontrol (2006), S. 62, vgl. Kiani-Kress (2005), S. 67
119 Vgl. Netjets Europe (2006), http://www.netjetseurope.com
120 Vgl. Netjets (2008), S. 1f
24

Bedarfsfluggesellschaften
Land
Anzahl der
Geschäftsflugzeuge
Netjets Europe P 138
Privat Air CH 50
Jet Alliance AT 37
Tabelle 2: Die größten Business Fleets in Europa 121
Geschäftsmodelle
Charter, Fractional Ownership, Jet Card
Membership, Aircraft Management, Aircraft
Sales and Acquisitions
Charter, Aircraft Management, Aircraft Sales
and Acquisitions, Corporate Shuttle
Charter, Aircraft Management, Aircraft Sales,
Aircraft Leasing
Grupo Gestair E 30 Charter, Aircraft Management
London Executive Aviation UK 22
Charter, Aircraft Management, Aircraft Sales,
Aircraft Leasing, Corporate Shuttle
Zimex Aviation CH 22 Charter, Aircraft Management, Handling
TAG Aviation UK 20
Charter, Aircraft Management, Aircraft Sales
and Acquisitions
Aero Services Executive F 14 Charter, Aircraft Management, Handling
Anhand von Merkmalen wie Flottenpolitik, Servicekonzept, Vertrieb und Preispolitik
können unterschiedliche Geschäftsmodelle in der Business Aviation differenziert
werden. 122 Bevor näher auf die einzelnen Angebotsmodelle eingegangen wird, soll die
folgende Grafik nochmals einen Überblick über die vorhin aufgezählten Geschäftsmodelle
und deren Vor- und Nachteile geben (vgl. Abbildung 11).
121
Eigene Darstellung in Anlehnung an Eurocontrol (2006), S. 62, vgl. Jet Alliance (2008),
http://www.jetalliance.at, vgl. Grupo Gestair (2008), http://www.gestair.com, vgl. LEA (2008),
http://www.flylea.com, vgl. Privat Air (2008a), S. 5, vgl. Aero Services Executive (2008),
http://www.aeroservices-executive.com, vgl. TAG (2008), http://www.tagaviation.com, vgl. Zimex Aviation
(2008), http://www.zimex.ch
122
Vgl. Maurer (2006), S. 30
25

� Flexibilität
� Anbieterwechsel
jederzeit möglich
� Zusatzleistungen
flexibel (Aircraft
Handling)
� Unterschiedliche
Flugzeugmodelle
� Keine Fixkosten
„pay as you fly“
� Besitz, Betrieb und
und Wartung im
Namen eines Dritten
- Schwankende
Gesamtkosten je nach
Anbieter
- Unterschiedliches
Serviceniveau
- ev. Zusatzkosten für
Leerflüge
(Positionierungsflüge)
Geschäftsmodelle der Business Aviation
Fremdbezug
Charter Fractional
Full Charter
[Adhoc]
Corporate Shuttle
Handling
Broker
Jet Membership
[Stundenkontingent]
Block Charter
[Jet Card]
Block Fractional
Ownership
[Jet Card]
� Fixpreis/Flugstunde
� Wechsel zwischen
Flugzeugkategorie
möglich
� unterschiedliche
Flugstunden‐
kontingente
(Wertkarte)
� Besitz, Betrieb und
und Wartung im
Namen eines
Dritten
- Flugstunden‐
kontingent für
bestimmte Flug‐
zeugkategorie
- Kurzfristige
Vertragsbindung
Ownership
[Teileigentum]
Fractional
Ownership
� Teileigentum an einem
Geschäftsflugzeug
� Keine Organisation der
Flugpläne, Instand‐
haltung notwendig
- Mittelfristige Vertrags‐
bindung (ca. 5 Jahre)
- Hohe monatliche
Fixkosten
(management fee)
- Flugstunden separat
abgerechnet
- Verfügbarkeit abhängig
von Anteilshöhe
- Keine Garantie für Flug
mit „eigenem“ Flugzeug
Eigentum
Full Ownership
[Kauf]
� Ständige Verfügbarkeit
� Vollständiges Eigentum
� Outsourcing von
Tätigkeiten möglich (z.B.:
Aircraft Management)
- Langfristige
Kapitalbindung
- Hoher Kapitalbedarf
- Grundsätzliche
Eigenverantwortung für
Betrieb, Instandhaltung
und Flugplanung
- Keine Flexibilität bei
Flugzeugtyp
- Hohes Risiko
max. 50 Flugstunden 50 – 400 Flugstunden > 400 Flugstunden
Abbildung 11: Geschäftsmodelle der Business Aviation im Überblick 123
Aircraft Management
[Aggregator]
Aircraft Sales and
Acquisitions
Aircraft Leasing
123 Eigene Darstellung in Anlehnung an Krüger/Reise (2005), S. 83 und Bombardier (2007a), S. 2f
26

3.2.1.1. Full Charter
Charterverkehr ist eine Bezeichnung für Verkehrsdienste im Luftverkehr, die auf der
Grundlage eines Chartervertrages basieren. Dieser Vertrag regelt die Überlassung
eines Flugzeuges für eine bestimmte Zeit, zu einem bestimmten Preis an einen Mieter
(Charterer). 124 Die Bedarfsfluggesellschaft bedient diese Strecke nur für den Mietkunden
und nicht im dauerhaften Linienverkehr. Dies schließt jedoch eine mehrmalige
und als annähernd regelmäßige Bedienung einer Flugstrecke nicht aus. 125
Full Charter, oder auch Adhoc Charter bezeichnet, ist die einfachste sowie flexibelste
Angebotsform. 126 Dem Kunden wird, wie der Begriff „Full“ bereits erahnen lässt, ein
umfangreiches Angebot an Serviceleistungen geboten. Geschäftsreisen beginnen und
enden grundsätzlich nicht an den Flughäfen. Das Inflight-Catering kann individuell für
Hin- und Rückflug an die Kundenwünsche angepasst werden. Weiters kann auch eine
Flugbegleitung – insbesondere auf Langstreckenflügen gebucht werden. Während des
Fluges soll es dem Kunden an nichts fehlen, weshalb auf Anfrage weitere Anliegen
berücksichtigt werden können.
Full Charter umfasst jedoch nicht nur den Service an Bord, sondern auch alle anderen
mit der Geschäftsreise verbundenen Aktivitäten: „… getting it right on the ground is just
as important to customer satisfaction as the aircraft and cabin service.“ 127 Parkplatzsuche
(Valet Parking) oder Gepäcktransport werden von der Crew übernommen. Bei
Bedarf kann ein Transfer mit Limousine oder einem Shuttle-Service von oder zum
Flughafen organisiert werden. Überdies können auch Hotelreservierungen, die Anmietung
von Konferenz- oder Präsentationsräumen, oder die Anstellung eines
Dolmetschers vom Business Charter Unternehmen übernommen werden. Alle
erforderlichen Arrangements am Bestimmungsort werden auf Wunsch des Kunden im
Angebot berücksichtigt und zu einem Gesamtpreis verrechnet.
Für gewöhnlich werden die Zusatzleistungen betreffend Passagier- und Bodenbetreuungsdienste
in Kooperation mit dem Aircraft Handling des jeweiligen Flughafens
vereinbart. Am Standort Flughafen Wien-Schwechat wird beispielsweise ein
Limousinen-Shuttle über das Vienna Aircraft Handling abgewickelt. Durch dieses
Geschäftsmodell können beruflich bedingte Reisen für den Kunden effizienter und
reibungsloser gestaltet werden. 128
Die Anfrage nach einem Full Charter kann entweder direkt beim Business Charter
Unternehmen oder über einen Broker erfolgen. 129 Durch die steigende Anzahl der
Bedarfsfluggesellschaften am europäischen Markt wird es zunehmend schwieriger, das
Angebot zu überblicken und den besten Anbieter herauszufiltern. Jedes Business
124
Vgl. Köberlein (1997), S. 31f
125
Vgl. Klußmann/Malik (2007), S. 50
126
Vgl. Kuhn (2005), S.11
127
Privat Air (2008b), http://www.privatair.com, vom Verfasser kursiv gesetzt
128 Vgl. VAH (2007b), http://www.viennaaircrafthandling.com , vgl. Fachgespräch Rasovic (2008)
129 Vgl. Napoliello (2005), o.S.
27

Charter Unternehmen bietet seinen Geschäftskunden eine unterschiedliche Flotte.
Diese kann je nach Reichweite der Flugzeugmodelle für den Kurz-, Mittel- oder Langstreckenbereich
eingesetzt werden.
Die Auswahl, die Überprüfung der Verfügbarkeit eines bestimmten Geschäftsflugzeuges
sowie der Vergleich von Charter-Angeboten nimmt kostbare Zeit des Kunden in
Anspruch. Demzufolge werden verstärkt Broker in der Anbahnungsphase herangezogen.
Broker vermitteln zwischen dem potentiellen Kunden, welcher an einer Flugdienstleistung
interessiert ist, und dem Anbieter, der diese offeriert. Einerseits nehmen
sie dem Geschäftskunden dadurch die zeitaufwendige Suche nach dem passenden
Flugunternehmen ab, andererseits wird der erhebliche Aufwand der Neukundengewinnung
für Bedarfsfluggesellschaften deutlich reduziert. Brokerunternehmen
bündeln Informationen über den Markt und stellen diese gegen Gebühr den Marktteilnehmern
zur Verfügung. Der Broker hat aufgrund langjähriger Berufserfahrung eine
gute Kenntnis über die Flotten und Angebote der agierenden Unternehmen in der
Branche und übernimmt daher eine wichtige Funktion in der Geschäftsluftfahrt. 130
Business Charter werden unter den bestehenden Geschäftsmodellen global am
häufigsten in Anspruch genommen. Sowohl Eigentümer eines Geschäftsflugzeuges,
als auch Fractional Ownership Kunden und Anbieter nutzen dieses Konzept. 131 Der
große Vorteil liegt in der flexiblen Buchungsmöglichkeit. Der Kunde muss sich weder
um die Flugzeuginstandhaltung, noch um die Crew oder sonstige administrative Tätigkeiten
kümmern. Die Geschäftsreise wird individuell an die Bedürfnisse angepasst und
nach Flugstunden mit eventuellen Zusatzleistungen (z.B.: Catering, Limousinen-
Transfer) zu einem Gesamtpreis verrechnet. Full Charter sind mit keinen laufenden
Fixkosten verbunden. Der Geschäftsreisende kann nach dem Prinzip „pay as you fly“
das Flugzeug nach Bedarf auswählen und nutzen. 132
Der Nachteil eines Full Charters besteht jedoch in den Kosten. Erstens können diese je
nach Anbieter teilweise stark variieren und zweitens können auch höhere Kosten für
die Verrechnung von Positionierungsflügen entstehen. 133 Die größte Herausforderung,
die sich Full Charter Anbieter im Moment stellen müssen, ist das konstante Serviceniveau.
Aufgrund der flexiblen Buchungsmöglichkeit kommt es nur sehr selten vor,
dass das gleiche Flugzeug mit der zuletzt gebuchten Crew bzw. Flugbegleitung
geflogen wird. 134
3.2.1.2. Block Charter
Dieses Geschäftsmodell ist so wie das „Block Fractional Ownership“ in die Kategorie
Jet Card Membership einzuordnen und ist speziell an die Anforderungen des euro-
130
Vgl. Krüger/Reise (2005), S. 84f
131
Vgl. Maloney (2003), S. 110
132
Vgl. Kaps et al. (2001), S. 97f
133
Vgl. Kuhn (2005), S.11
134
Vgl. Sheehan (2003), S. 2.23f
28

päischen Marktes bzw. Kunden angepasst. 135 Zu Vertragsbeginn wird eine bestimmte
Anzahl von Flugstunden für einen ausgewählten Flugzeugtyp gekauft. Das gewünschte
Stundenkontingent wird im Voraus zur Gänze bezahlt. Damit dieses nicht verfällt,
müssen die Flugstunden innerhalb eines definierten Zeitraumes genutzt werden. 136 Je
nach Vereinbarung, basiert dieses Nutzungskonzept auf dem Prinzip der Beschaffungsvariante
Charter oder Fractional Ownership. Bei Block Charter erfolgt die
Vermittlung jedoch über Charterunternehmen, während Block Fractional Ownership auf
die Flotte von Teileigentümern zugreift (vgl. Abbildung 11). 137
Netjets Corporate Jet Card und Bombardier Skyjet International gelten als Vorreiter im
Bereich von Block Charter in Europa. Beide Geschäftskonzepte arbeiten jeweils in
Kooperation mit ausgewählten Charterunternehmen zusammen. Um die Verfügbarkeit
der Flugzeuge zu garantieren unterhält Bombardier Aerospace europaweit beispielsweise
ein Netzwerk mit mehr als zwanzig ausgewählten Charterunternehmen (z.B.:
TAG Aviation, Eurojet Italia). Diese betreiben eine von Bombardier autorisierte Flotte.
Auch Netjets tritt als Charter-Broker in Funktion. In Kooperation mit dem Charterunternehmen
Marquis Jet kann ebenfalls ein Flugstundenkontingent mit Zugriff auf eine
umfangreichen Geschäftsflugzeugflotte erworben werden. 138
Block Charter sind mit einer Wertkarte vergleichbar. Zu Vertragsbeginn wird eine
bestimmte Anzahl an Flugstunden einer Flugzeugkategorie gegen Vorauskasse auf die
Mitgliedskarte gebucht. Je nach Inanspruchnahme wird die jeweilige Anzahl der Flugstunden
automatisch vom Flugstundenkontingent abgezogen. Falls bei der Buchung
die gewünschte Flugzeugkategorie nicht verfügbar ist, so ist ein Up- oder Downgrade
mit einer Änderung des Stundensatzes möglich. 139
Die wesentlichen Vorteile gegenüber Full Charter liegen in der einfachen und
schnelleren Buchungsabwicklung, sowie im günstigeren Flugstundensatz. Der Preis für
Block Charter deckt alle Kosten für eine Flugstunde ab. Es werden keine zusätzlichen
Start- oder Landegebühren, Bereitstellungskosten oder Übernachtzuschläge verrechnet.
Dem Geschäftsreisenden wird ein konstantes, hohes Qualitätsniveau zu einer
fixen Flatrate pro Flugstunde geboten.
3.2.1.3. Corporate Shuttle
Im Falle des klassischen Werkluftverkehrs (Corporate Business Aviation) werden Flüge
mit Luftfahrzeugen durchgeführt, die im Besitz des Unternehmens stehen und der
Beförderung von Personen oder Gütern für unternehmenseigene Zwecke dienen. 140
Corporate Shuttle bildet eine Alternative zum Werkluftverkehr und kann als Sonderform
des Block Charters betrachtet werden. Dieses Geschäftsmodell ermöglicht den
135
Vgl. Krüger/Reise (2005), S. 85, vgl. Bombardier (2007a), S. 2f
136
Vgl. Kuhn (2007), S. 9
137
Vgl. Swirsky/Rolf (2007), S. 138
138
Vgl. Bombardier (2007b), www.skyjet.com, vgl. Netjets (2007e), S. 2ff
139 Vgl. Bombardier (2007b), www.skyjet.com
140 Vgl. NBAA (2004), S. 2
29

Gruppentransport von mehreren Mitarbeitern zwischen Unternehmensstandorten bzw.
Produktionswerkstätten, ohne dass das Flugzeug im Eigentum des Unternehmens der
Geschäftsreisenden stehen muss. 141 Corporate Shuttle kann sowohl kurz-, als auch
längerfristig für die Bedienung einer bestimmten Flugstrecke in Betracht gezogen
werden. Zumeist wird dieses Angebot dennoch für einen kürzeren Zeitraum wie
Projekte oder Einschulungsphasen genutzt. 142
Corporate Shuttle bildet eine wesentliche Ergänzung zu den bereits bestehenden
Geschäftsmodellen, da dieses Konzept den Transport von mehr als zwanzig
Geschäftsreisenden bzw. Mitarbeitern zu einem Business-Class Komfort ermöglicht.
Der Flugzeughersteller Bombardier hat im Jahr 2005 bereits auf die verstärkte
Nachfrage mit einer speziellen Corporate Shuttle Produktlinie (Challenger 850/ 870/
890) reagiert: „ … to meet the evolving needs of both existing shuttle operators and a
new generation of potential users.“ 143
Bisher wird dieses Geschäftsmodell nur von wenigen Anbietern in der Branche
betrieben. Seit 2003 fliegt die schweizerische Bedarfsfluggesellschaft Privat Air
regelmäßig zwischen den Produktionswerkstätten des Flugzeugherstellers Airbus.
Corporate Shuttle bietet sich bevorzugt für Unternehmen mit Pendlerverkehr an.
Strecken die von Linienfluggesellschaften unregelmäßig oder nicht bedient werden
können durch die Inanspruchnahme eines Corporate Shuttle angeflogen werden. 144 Im
Zuge der Globalisierung und der Standortverlagerung nach Osteuropa könnte dem
Corporate Shuttle in Zukunft jedoch eine verstärkte Bedeutung zukommen.
3.2.1.4. Fractional Aircraft Ownership
Das Geschäftsmodell Teileigentum − im Fachjargon auch als Fractional Ownership
bezeichnet − wurde im Jahr 1986 erstmals vom heutigen Weltmarktführer Netjets Inc.
angeboten. 145 Um die Nachfrage nach privaten Flugdienstleistungen direkt in Europa zu
bedienen, wurde im Jahr 1996 die Tochtergesellschaft Netjets Europe gegründet.
Seither gilt Netjets Europe als Marktführer unter den Anbietern von Fractional
Ownership am europäischen Markt. 146
Der Kunde erwirbt ein Teileigentum an einem Geschäftsflugzeug und erhält damit das
Anrecht auf eine bestimmte jährliche Anzahl von Flugstunden. 147 Der Kaufpreis eines
neuen Flugzeuges wird dadurch anteilig von unterschiedlichen Unternehmen oder
Privaten finanziert, wobei eine höhere Beteiligung mit einem größeren Flugstundenkontingent
und einer schnelleren Verfügbarkeit des Flugzeuges verbunden ist. 148 Die
141
Vgl. HSH Nordbank (2005a), S. 22
142
Vgl. Sheehan (2003), S. 1.18
143
Bombardier (2008), http://www.bombardier.com
144
Privat Air (2008c), S. 7
145
Siehe Kapitel 3.2.1.
146
Vgl. Bellmann et al. (2006), S. 321
147
Vgl. Maine/Sullivan (2005), S. 139
148
Vgl. Sweeney (2006), S. 33, vgl. Krüger/Reise (2005), S. 85
30

Mindestbeteiligung beträgt 1/16 bzw. fünfzig Flugstunden pro Jahr. Die Anzahl der
Flugstunden verhält sich dabei proportional zum erworbenen Flugzeuganteil.
Entscheidend ist, dass beim Kauf eines FO-Anteils nicht das Recht zum Fliegen,
sondern tatsächlich anteiliges Eigentum erworben wird. 149
Der Besitzanteil eines Business Jets wird grundsätzlich auf die Registrierung eines
bestimmten Geschäftsflugzeuges festgeschrieben. Trotz allem ist die Wahrscheinlichkeit
eher gering, dass die Geschäftsreise genau mit diesem Flugzeug durchgeführt
wird. Um dieser Schwäche Herr zu werden, werden alle Flugzeuge eines bestimmten
Flugzeugmodells von den Fractional Aircraft Ownership Anbietern mit identer Außen-
und Innenausstattung in Produktion gegeben. Dadurch soll dem Kunden das Gefühl
vermittelt werden, als würde er immer in „seinem“ Jet fliegen. 150
Obwohl das Geschäftsmodell in Nordamerika sehr großen Anklang findet, so ist die
Nachfrage und demzufolge auch das Angebot am europäischen Markt eher gering.
Ursache dafür sind Unterschiede in Kultur, den Lebensgewohnheiten, der geschichtlichen
Entwicklung und der Gesetzgebung. Europäische Geschäftsreisende
bevorzugen mehr Flexibilität bei Flugreisen. Durch die Vertragsbindung von durchschnittlich
fünf Jahren ist diese jedoch eher eingeschränkt. Davon abgesehen ist
Fractional Ownership nicht immer die günstigste Alternative. Die Aussage: „FO bietet
neunzig Prozent der Vorteile eines Eigentums zu zwanzig Prozent der Kosten“ 151 sollte
stets hinterfragt werden. Neben den einmaligen Kosten für den Erwerb eines Flugzeuganteils
sind auch aliquote monatliche Zahlungen für Verwaltung und Versicherung,
Pilotengehälter, Wartung und Abstellgebühren (Management Fee), sowie eine fixe
Stundengebühr für die tatsächlich geflogenen Flugstunden zu leisten. 152 Obwohl der
Geschäftsreisende dadurch zwar von der Verantwortung des Flugzeugbesitzes und
den Aufgaben des Flugbetriebes befreit ist − unterm Strich ist Fractional Aircraft
Ownership für den Nutzer in den meisten Fällen teurer als Charter oder der Eigenbesitz
eines Business Jets. 153 Außerdem muss der Flugzeuganteil in der Bilanz ausgewiesen
werden, sodass steuerliche Vorteile nicht in jedem europäischen Land
gegeben sind. 154
Trotz des verhaltenen Anfangs bildet Europa nach den USA den zweitwichtigsten
Markt für Fractional Ownership. 155 Großbritannien verzeichnet den größten Bedarf an
Teileigentum in Europa. Durch die Globalisierung und Erweiterung der Europäischen
Union bildet sich auch in der Russischen Föderation und den osteuropäischen Städten
eine verstärkte Nachfrage. 156 Dennoch ist momentan ein Wachstumspotential wie in
149
Vgl. GAMA (2006a), S. 17, vgl. Netjets (2007d), S. 2
150
Vgl. Krüger/Reise (2005), S. 85, vgl. Sutton (2002), S. 33
151
Sutton (2002), S. 33, vom Verfasser übersetzt
152
Vgl. Macrae (2003), S. 19
153
Vgl. Fachgespräch Cobb (2008), vgl. Sheehan (2003), S. 2.24f
154 Vgl. Figgen (2002), S. 72ff zitiert bei: Krüger/Reise (2005), S. 85
155 Vgl. Flottau (1999), S. 72f
156 Vgl. Phillips (2000), s. 194
31

Nordamerika für den europäischen Markt nicht zu erwarten. 157
3.2.1.5. Block Fractional Ownership
Den Schlüsselerfolg des Fractional Aircraft Ownership-Konzeptes am europäischen
Luftverkehrsmarkt brachte die Einführung von Jet Mitgliedschaftskarten. Dieses
Geschäftsmodell eröffnet auch vielen kleineren und mittleren Unternehmen den
Zugang zur Business Aviation. 158
Bei Block Fractional Ownership erwirbt der Geschäftsreisende ein im Voraus bezahltes
Stundenkontingent. Im Gegensatz zum Geschäftsmodell Block Charter wird mit diesem
Betrag aber ein Mietverhältnis mit einem Teileigentümer eines bestimmten Geschäftsflugzeuges
eingegangen. Das Stundenkontingent umfasst bei den führenden Anbietern
Bombardier Flexjet International und Netjets mindestens 25 Flugstunden pro Jahr zu
einem Festpreis. 159 Dadurch entfallen alle finanziellen Aufwendungen für den Kauf
eines Anteils (Fractional) sowie die monatlichen Gebühren (Management Fee).
Kapitalbindung und eine mehrjährige Vertragsbindung finden nicht statt. Lediglich eine
Verpflichtung von einem Jahr mit einer dreimonatigen Kündigungsfrist ist notwendig,
um die Vorteile dieses Geschäftsmodells lukrieren zu können. 160
3.2.1.6. Aircraft Sales and Acquisitions
Der Kauf eines Geschäftsflugzeuges bildet die klassische Beschaffungsvariante.
Aufgrund der relativ hohen Kapitalbindung nehmen Geschäftsreisende bzw. deren
Unternehmen vermehrt die Leistung des Aircraft Sales and Acquisitions in Anspruch.
Dieses Geschäftsmodell wird von Business Aviation Unternehmen angeboten, die über
eine langjährige Erfahrung in der Branche verfügen und den Kunden sowohl im Kauf-
als auch Verkaufsprozess eines Geschäftsflugzeuges unterstützen. Auch für die Registrierung
bzw. Zulassung des Flugzeuges oder steuerrechtliche Fragen kann dieses
Konzept in Anspruch genommen werden. 161
Das Geschäftsflugzeug muss in Hinblick auf die Reichweite, Sitzplatzanzahl, Kabinengröße,
Fluggewohnheiten und letztendlich in den Anschaffungs- und Betriebskosten
auf die Bedürfnisse des Geschäftsreisenden abgestimmt sein. Nach Absprache der
Kundenanforderungen wird ein geeignetes Geschäftsflugzeug bestimmt und anschließend
am Markt allokiert. Umgekehrt werden beim Verkauf einzelne Angebote
eingeholt. Je nach Anbieter wird der Kauf- bzw. Verkaufsprozess über ein internationales
Netzwerk von Flugzeugherstellern (z.B.: Cessna, Dassault) oder über ein
eigenes Online Kauf- oder Verkaufsportal abgewickelt. Dies ist meistens auch davon
abhängig, ob es sich um ein gebrauchtes oder neues Flugzeug handelt. 162
157
Vgl. Eurocontrol (2006), S. 37
158
Vgl. Tilloy (2007), S. 28
159
Vgl. Netjets (2007e), S. 2f, vgl. Bombardier (2007a), S. 2ff
160
Vgl. Krüger/Reise (2005), S. 85f, vgl. HSH Nordbank (2005a), S. 17f
161
Vgl. Krüger/Reise (2005), S. 83, vgl. Privat Air (2008d), S. 2f
162 Vgl. Privat Air (2008d), S. 3ff, vgl. CJM (2008), http://www.cjmanagement.at
32

Der Geschäftsreisende wird von seinen administrativen Aufgaben entlastet und
übergibt den gesamten Kauf- bzw. Verkaufsprozess an einen Dritten. Dieser kann auf
Wunsch auch die Vertrags- und Preisverhandlungen im Namen des Geschäftsreisenden
durchführen. Die großen Vorteile dieses Geschäftsmodells liegen in der
Nutzung des Branchenwissens sowie der raschen und effizienten Verkaufs- bzw.
Kaufprozessabwicklung. 163
3.2.1.7. Aircraft Leasing
Aircraft Leasing ermöglicht Kunden die Anschaffung eines eigenen Privatjets, ohne
dass dabei das mit dem Kauf verbundene Kapital aufgebracht werden muss. In den
letzten Jahren haben sich neben dem Bankwesen auch Bedarfsfluggesellschaften mit
der Fremdfinanzierung eines Flugzeuges in der Branche etabliert. Beim Leasing wird
das Flugzeug selbst nicht in der Bilanz ausgewiesen, welches sich für Unternehmen
und Geschäftsreisendende durchaus als Vorteil erweist.
Die Grundidee des Leasings besteht in der Trennung von rechtlichem Eigentum und
wirtschaftlicher Nutzung des Gutes. Im Luftverkehr wird zwischen Operate Leasing und
Finanzierungsleasing unterschieden. Operate Leasing wird beispielsweise von Netjets
Europe oder London Executive Jet (LEA) angeboten. Operate Lease Verträge haben
eine kürzere Vertragsdauer und die Wartung der Flugzeuge erfolgt durch den Leasinggeber.
Hierbei kann zwischen Wet- und Dry-Leasing unterschieden werden. 164
Dry-Lease Vereinbarungen beziehen sich auf die Gebrauchsüberlassung eines
betriebstüchtigen Flugzeuges ohne Besatzung. Die betrieblichen Flugkontrollen liegen
beim Leasingnehmer. Wet-Leasing bezieht sich auf die Vermietung eines Geschäftsflugzeuges
inklusive Crew, Wartung sowie Versicherung, und je nach Vertrag auch auf
Treibstoff, Flugsicherungs- und Landegebühren. 165
Das Finanzierungsleasing ist längerfristig angelegt und der Leasingnehmer
(Geschäftsreisende) trägt das vollständige Investitionsrisiko, da er auch bei Wegfall der
Nutzungsmöglichkeit des Flugzeuges zur Zahlung der fälligen Leasingraten verpflichtet
ist. Eine besondere und häufig verwendete Form des Finanzierungsleasing in der
Geschäftsluftfahrt ist „sale and lease back“. In dieser Konstellation verkauft der Kunde
(Geschäftsreisende) ein neues oder gebrauchtes Flugzeug an ein Leasingunternehmen
(z.B.: Credit Suisse), um es sogleich wieder zurück zu leasen. Mit dieser
Finanzierungsform bleibt das Unternehmen des Geschäftsreisenden liquid und kann
gleichzeitig das Flugzeug nach seinen eigenen Bedürfnissen nutzen. 166
163 Vgl. Averitt Air (2008), http://www.averittair.com, vgl. Aero Charter (2008), http://www.aerocharter.com,
vgl. Privat Air (2008d), S.3
164
Vgl. Krüger/Reise (2005), S. 83, vgl. Sheehan (2003), S. 2.27f
165 Vgl. Pompl (2007), S. 186
166 Vgl. Pompl (2007), S. 187, vgl. Fachgespräch Rasovic (2007), vgl. Credit Suisse (2008),
https://entry.credit-suisse.ch
33

3.2.1.8. Aircraft Management
Das Aircraft Management übernimmt die Haltung der Geschäftsflugzeuge und ist daher
besonders für Eigentümer von Geschäftsflugzeugen geeignet. Einige Elemente des
zuvor erwähnten Geschäftsmodells Aircraft Sales and Aquisitions werden auch vom
Aircraft Management angeboten. 167
Unternehmen, welche Aircraft Management anbieten, werden häufig auch als
Aggregator bezeichnet. 168 Bereits beim Kauf eines Flugzeuges kann die organisatorische
Hilfe eines Aggregators in Anspruch genommen werden. Das Aircraft
Management unterstützt das Unternehmen oder den Privaten gegen Entgelt bei der
Wahl des richtigen Flugzeugtyps, erledigt die Zulassung und kümmert sich je nach Umfang
der Vereinbarung um die Versicherung, Pflege, Wartung und den Betrieb des
Geschäftsflugzeuges. Auf Basis einer monatlichen Pauschale stellt das Aircraft
Management auch das notwendige Personal zur Inbetriebnahme des Flugzeuges, das
Training des Personals und weitere Zusatzleistungen (z.B.: Catering) zur Verfügung.
Dadurch wird der Eigentümer von einem Großteil seiner Verantwortung befreit. 169
Zusätzlich betreiben Aggregatoren die Geschäftsflugzeuge im Auftrag des jeweiligen
Eigentümers und vermieten über dessen Bedarf hinaus an Dritte. Einerseits verliert das
Geschäftsflugzeug durch die zusätzliche Nutzung deutlich schneller an Marktwert,
anderseits entsteht für den Eigentümer dadurch eine zusätzliche Einnahmequelle,
wodurch laufende Kosten teilweise abgedeckt werden können. Der Aggregator kann
durch das Aircraft Management wiederum sein Personal effizienter einsetzen und neue
Kunden mit einem geringeren wirtschaftlichen Risiko anwerben. 170
Falls der Eigentümer jedoch sein Flugzeug nutzen möchte oder verkauft, entstehen für
den Aggregator fehlende Kapazitäten. Gegebenenfalls muss dieser auf ein gleichwertiges
Flugzeug eines anderen Charteranbieters zurückgreifen. In der Regel hat der
Besitzer Vorrang bei der Nutzung seines Flugzeuges. Bei einem kurzfristigen Reiseantritt
kann dieses Vorrecht jedoch durch den Charterbetrieb verwehrt bleiben.
Grundsätzlich profitieren beim Aircraft Management beide Vertragspartner. Der Eigentümer
kann mit einem geringen Wissen, rasch in den Markt der „on-demand air
transportation“ einsteigen. Der Aggregator kann durch das Aircraft Management seine
Ressourcen optimieren und zusätzlich ein Flugzeug in seine bestehende Flotte aufnehmen.
171
167
Siehe Kapitel 3.2.1.6.
168
Vgl. Krüger/Reise (2005), S. 83
169
Vgl. Sheehan (2003), S. 2.22
170
Vgl. Krüger/Reise (2005), S. 83
171
Vgl. Sheehan (2003), S. 3.44
34

3.2.2. Geschäftsflugzeugflotte
Der Begriff Flotte stammt ursprünglich aus der Seeschifffahrt und hat sich auch in der
Luftfahrt durchgesetzt. 172 Die Flotte bezeichnet die Gesamtheit aller Geschäftsflugzeuge
einer Organisation oder eines Privaten. Diese erfüllen unter einheitlicher
Disposition eine gemeinsame Aufgabe des Transportes. 173 Im Falle der Business
Aviation wird die Flotte aufgrund der Flugzeugmodelle und dem Transport von
Geschäftsreisen häufig auch als Geschäftsflugzeugflotte bezeichnet. In den nächsten
Kapiteln werden die Flottengröße und das -alter, sowie die Flugzeugtypen in Europa
unter Berücksichtigung des internationalen Marktes näher dargestellt.
3.2.2.1. Flottengröße und -alter
Hinsichtlich der Flottengröße der einzelnen Bedarfsfluggesellschaften ist der
europäische Markt für Business Aviation eher klein strukturiert. Laut Eurocontrol (2005)
besteht bei mehr als zwei Drittel der Unternehmen die Flotte aus maximal vier
Geschäftsflugzeugen. Zwölf Prozent weisen eine Flottengröße zwischen fünf und neun
Flugzeugen vor. Nur vier Prozent des Marktes betreiben eine Flotte von mehr als zehn
Flugzeugen (vgl. Abbildung 12). 174 Europa belegt aber dennoch hinsichtlich der
Gesamtzahl der Geschäftsflugzeuge im interkontinentalen Vergleich den zweiten Platz.
Das jährliche Wachstum der europäischen Flotte wird von der European Business
Aviation Association (EBAA) auf fünf Prozent geschätzt. Weltweit liegt die Wachstumsrate
bei 3,3 Prozent. 175
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Business Aviation ‐ Flottenstruktur in Europa
(Werte in % gemessen an Business Aviation Unternehmen gesamt)
analysis
ALG and
45%
05/06
39%
International
12%
Fleet
4%
Commercial JP
1 2‐4 5‐9 > 10
Anzahl Flugzeuge Quelle:
Abbildung 12: Flottengröße in Europa 2005 176
172
Vgl. Linden (1996), S. 503
173
Vgl. Bohmann (2004), S. 66
174
Vgl. Daoust (2005), S. 46, vgl. Eurocontrol (2006), S. 29
175
Vgl. EBAA (2007a), http://www.ebaa.org
176
Eigene Darstellung in Anlehnung an Eurocontrol (2006), S. 29
35

Vergleicht man die Anzahl der Operator 177 , so belegt der europäische Markt auch hier
den zweiten Platz im globalen Vergleich. Dies wird in der folgenden Grafik anhand der
Größe der Kreise symbolisiert. Nordamerika liegt unangefochten an erster Stelle und
gilt als der größte Markt für Business Aviation. Mehr als siebzig Prozent der Operator
und auch mehr als siebzig Prozent der gesamten Flotte wird dem nordamerikanischen
Markt zugerechnet. Südamerika kann sowohl in der Anzahl der Operator als auch
Flottengröße an dritter Position gesehen werden. Nach Nordamerika, Europa und
Südamerika folgen Afrika und Asien. Australien stellt bislang den kleinsten Markt dar.
Dies ist nicht zuletzt auf die geografischen Gegebenheiten des Kontinents zurückzuführen
(vgl. Abbildung 13). 178
Betrachtet man die Anzahl der Operator (23.121) und die Summe der Geschäftsflugzeuge
am internationalen Markt (14.555), so lässt sich erkennen, dass auch weltweit
gesehen, mehr Anbieter als Flugzeuge am Markt vertreten sind. Laut der EBAA (2007)
hat sich die Anzahl der Operator seit 2005 auf 1.500 Business Aviation Operator
erhöht. Die Flottengröße stieg auf einen Durchschnittswert von fünf Flugzeugen je
Operator (vgl. Abbildung 13). 179
WORLDWIDE FIXED-WING TURBINE BUSINESS AIRCRAFT FLEET BY REGION, 2003
Abbildung 13: Überblick der globalen Flottenstruktur und Operator 2003 180
177
Ein Operator wird im deutschen Sprachgebrauch auch als Halter oder Betreiber einer Flugzeugflotte
bezeichnet. Je nach Geschäftsmodell und Vereinbarung kann der Operator selbst im Eigentum des
Flugzeuges stehen, oder auch das Geschäftsflugzeug eines Dritten für den eigenen Flugbetrieb nutzen
(z.B.: Aircraft Management). Vgl. Fachgespräch Cobb (2008)
178
Vgl. NBAA (2004), S. 21f
179 Vgl. EBAA (2007a), http://www.ebaa.org
180 Vgl. NBAA (2004), S. 21
Quelle: AvDataInc, Wichita, KS, 2004
36

Abgesehen von der Anzahl der Operator kann auch das Alter der Flotte gewissermaßen
als Indikator für die wirtschaftliche Entwicklung der Business Aviation herangezogen
werden. Mit einem durchschnittlichen Alter von zehn Jahren liegen die europäischen
Geschäftsflugzeugflotten deutlich unter dem globalen Durchschnitt von 18
Jahren. 181 Grund dafür ist, dass die Business Aviation erst vor wenigen Jahren an Bedeutung
am europäischen Markt gewonnen hat. Auch Asien kann als ein noch sehr
„junger“ und aufstrebender Markt betrachtet werden. 182 Die folgende Abbildung stellt
das Alter der Flotten im internationalen Vergleich gegenüber. Asien und Europa weisen
in Bezug auf das Alter der Business Jets eine vergleichbare Struktur auf. Im globalen
Durchschnitt beträgt das Alter eines Business Jets in etwa 16 Jahre (vgl. Abbildung
14).
Abbildung 14: Durchschnittliches Alter der Flotten 183
Im Moment befindet sich die Geschäftsluftfahrt in Bezug auf die Flottenstruktur im
Umbruch. Viele Bedarfsfluggesellschaften werden ihre bestehende Flotte in den
nächsten Jahren durch neue Geschäftsflugzeuge ersetzen oder ergänzen. In Zukunft
wird sich durch die Revitalisierung und Erweiterung der Flugzeuge nicht nur das durchschnittliche
Alter der Geschäftsflugzeuge senken, sondern auch die Flottengröße in
ihrer Anzahl und Vielfalt der Flugzeugmodelle erweitern. 184 Diese Entwicklung stellt die
Flugzeughersteller zunehmend vor eine neue Herausforderung und wird im Kapitel
Fünf noch näher erörtert. Je nachdem wie man die aktuelle Marktsituation betrachtet,
gibt es eine zu große Nachfrage nach neuen Geschäftsflugzeugen bzw. ein zu
geringes Angebot an „guten“ Flugzeugen am Gebrauchtmarkt. 185
181
Vgl. EBAA (2007a), http://www.ebaa.org
182
Vgl. Sarsfield (2006a), http://www.flightglobal.com
183
Eigene Darstellung in Anlehnung an Sarsfield (2007b), http://www.flightglobal.com
184 Vgl. Eurocontrol (2006), S. 28
185 Vgl. o. V. (2007a), S.50
37

3.2.2.2. Flugzeugtypen
Geschäftsflugzeuge können nach ihrer Art, Motorenkonfiguration, Startmasse und
Kennung unterschieden werden. Eher technisch ist die Differenzierung nach
Gewichtsklassen, Triebwerken, Baukonstruktion oder Geschwindigkeitsbereichen
aufgebaut. 186 Die wichtigsten Flugzeugtypen am europäischen Markt hinsichtlich
Motorenkonfiguration sind Pistons, Turboprops und Business Jets (vgl. Anhang 4). In
der nachstehenden Tabelle ist das Wachstum der täglichen Flugbewegungen im
Zeitverlauf dargestellt. Seit 2001 ist die Anzahl der Flüge mit Business Jets in Europa
kontinuierlich gestiegen. Im Gegensatz dazu, unterliegt der Flugzeugtyp Piston starken
Schwankungen und verliert zunehmend an Bedeutung. Turboprops verzeichnen zwar
bisher eher konstante Prozentwerte − ab dem Jahr 2008 wird jedoch eine Marktverschiebung
zugunsten von Very Light Jets erwartet, welche die Wachstumsrate von
Turboprops sinken lassen wird (vgl. Tabelle 3). 187
Tabelle 3: Flugbewegungen nach Flugzeugtypen in Europa 2000 - 2005 188
Weltweit sind 14.765 Business Jets am Markt − davon entfallen 1.919 auf Europa. Im
Jahr 2006 waren mehr als doppelt soviele Jets als Turboprops am europäischen Markt
registriert. 189 Grund dafür ist, dass Turboprop Flugzeuge im Vergleich zu Business Jets
von den Geschäftsreisenden als veraltet und unsicher angesehen werden. Der
geringere Sitzkomfort und Kabinendurchmesser, sowie der wahrgenommene Lärm in
den Kabinen sind weitere Motive für die rückgängige Nachfrage und folglich auch für
das Angebot von Turboprops im Geschäftsreisesegment. 190
Die Verteilung der Flugzeugtypen ist allerdings je nach geografischer Lage differenziert
zu betrachten (vgl. Abbildung 13). Während in Europa, Nord- und Zentralamerika überwiegend
Business Jets eingesetzt werden, so ist dieses Verhältnis in Afrika, Australien
und Südamerika zugunsten von Turboprops aufgeteilt. Der asiatische Markt verzeichnet
bislang eine ausgeglichene Bilanz von Jets und Turboprops. 191 Daraus ergibt
sich auch in der folgenden Abbildung, dass Nordamerika mit einem Anteil von mehr als
186 Vgl. Sterzenbach/Conrady (2003), S. 86f
187 Vgl. Eurocontrol (2006), S. 39
188 Eigene Darstellung in Anlehnung an Eurocontrol (2006), S.11
189 Vgl. Tilloy (2007), S. 27
190 Vgl. Corbat (1999), S. 83 und vgl. Sterzenbach/Conrady (2003), S. 93
191 Vgl. NBAA (2004), S. 23
Growth of Daily Arrivals &
Departures at Airports in ESRA
Jet Turboprop Piston
2000 6,2 % -2,4 % -11,2 %
2001 -2,5 % -2,9 % -8,4 %
2002 4 % -1,1 % 3 %
2003 5 % 6,8 % -5,4 %
2004 10,2 % 1,8 % 1,9 %
2005 8,9 % 2,4 % -2 %
38

10.000 Business Jets das größte Angebot in der Geschäftsluftfahrt bietet. Europa
befindet sich im Moment in der Aufholphase und belegt den zweiten Platz. An dritter
Stelle hinsichtlich der Anzahl der Business Jets liegt Südamerika. Den letzen Platz im
weltweiten Vergleich belegt Asien. Hierbei ist anzumerken, dass die USA bereits im
Jahr 1929 schon mehr Privatflugzeuge registriert hatte, als derzeit der gesamte
asiatische Markt. Diese Entwicklung ist auf Probleme bei der Markteinführung, sowie
auf geografische und politische Restriktionen zurückzuführen. Trotz allem, befindet
sich China momentan kurz vor einem Business Aviation Boom. Eine ähnliche Situation
ist auch für Indien zu erwarten. Für die Zukunft ist demzufolge von einer steigenden
Anzahl der Business Jets in Asien auszugehen (vgl. Abbildung 15). 192
Abbildung 15: Business Jets weltweit 2001 - 2006 193
Geschäftsflugzeuge bieten dem Kunden den gewünschten Komfort und sind je nach
Flugzeugtyp und -modell unterschiedlich ausgestattet. Ob große oder kleine Kabine,
höhere oder geringere Geschwindigkeit, längere oder kürzere Reichweite – heute gibt
es für jede Geschäftsreise das passende Flugzeugmodell. 194 Seit 2003 erreichen die
Auslieferungen der Hersteller von Business Jets jedes Jahr einen neuen Rekordstand.
Laut NBAA (2004) gibt es aktuell zwei Marktprognosen zur zukünftigen Entwicklung
des internationalen Angebots von Jets. Diese werden von Honeywell, dem Hersteller
von Motoren und Elektronik für Flugzeuge, sowie dem Triebwerkhersteller Rolls-Royce
publiziert. Das maximale Abfluggewicht (MTOW) dient als Indikator für die Größe des
Flugzeuges, mit dem die Reichweite sowie die mögliche Anzahl der Passagiere an
Bord eng verknüpft sind. Ausgehend von der Gewichtsklassifizierung kann zwischen
den Kategorien Bizliner, Ultra Long Range, Long Range, Large, Medium-Large,
Medium, Light-Medium, Light, Entry und Very Light differenziert werden (vgl. Anhang
192
Vgl. Anderson (2005), http://www.asbaa.org
193
Vgl. Sarsfield (2006b), http://www.flightglobal.com
194 Vgl. Kiani-Kress (2005), S. 68
39

5). 195 Während Bizliner das obere Ende der düsenangetriebenen Klasse erweitern,
eröffnet die Eclipse 500 eine völlig neue Kategorie am unteren Ende der Flügelspannweite
– die Very Light Jets.
In den nächsten zwanzig Jahren ist für alle Gewichtsklassen der Business Jets ein
konstantes Wachstum zu erwarten. Very Light Jets befinden sich im Moment in der
Einführungs- und Testphase. Inwieweit sich das Angebot mit der Nachfrage der
Geschäftsreisenden decken wird ist abzuwarten. Laut Prognosen werden bis zum Jahr
2026 insgesamt bereits mehr als 7.000 Leichtflugzeuge in Betrieb sein. Grund dafür
könnten die geringen Anschaffungs- und Instandhaltungskosten sein. Dies wird auch in
der nachfolgenden Grafik anhand der Größe der Kreise ersichtlich. Vergleicht man den
Gesamtwert in US Dollar mit der prognostizierten Liefermenge an Very Light Jets, so
liegt dieses Segment in den Anschaffungskosten deutlich unter anderen Business Jets.
Neben den Very Light Jets wird aber auch das Segment der Flugzeuge mit mittleren
und langen Reichweiten steigen (vgl. Abbildung 16). 196
Aircraft delivery value ($) 2006 list prices
$100bn
$ 80bn
$ 60bn
$ 40bn
$ 20bn
0
Bizliners
Entry
Ultra Long Range
Medium
Light
Long Range
Light Medium
Very Light
0 2.000 4.000 6.000 8.000 10.000
Number of aircraft deliveries (size of ball indicates delivered aircraft value)
Abbildung 16: Lieferprognose Business Jets nach Kategorien 2026 197
Im Folgenden wird nun ein kurzer Überblick über die derzeit wichtigsten Kategorien:
Ultra Long Range, Bizliner, Medium und Very Light in der Geschäftsluftfahrt gegeben
(vgl. Anhang 6).
3.2.2.2.1. Ultra Long Range und Bizliner
Kategorie
Sowohl Bedarfsfluggesellschaften als auch Geschäftsreisenden setzen verstärkt auf
große Geschäftsflugzeuge mit Reichweiten über 4.800 Nm (ca. 8.900 Kilometer). Der
Bedarf und demzufolge auch das Angebot an Geschäftsflugzeugen im Lang-
195
Vgl. NBAA (2004), S. 20
196
Vgl. Rolls-Royce (2006a), S. 29, vgl. Honeywell (2006), S. 82ff
197
Eigene Darstellung in Anlehnung an Rolls-Royce (2006a), S. 29f und Rolls-Royce (2007), S. 25
Flotte
2006
Lieferungen
Flotte
2026
Very Light 0 7.328 7.188
Small 6822 6.285 10.342
Medium 5.817 10.483 14.548
Large 1.610 6.292 7.288
40

streckenbereich sind stetig steigend: „The trend today is towards larger and larger
cabins, since comfort equals space… .“ 198
Das Ultra Long Range Segment setzt bei Leistung und Kosten neue Maßstäbe. Die
Flugzeughersteller Bombardier und General Dynamics entwickelten die Business Jets
Global Express und Gulfstream für den interkontinentalen Geschäftsluftverkehr. Mit
einer Reichweite von bis zu 6.750 Nm (ca. 12.500 Kilometer) werden diese
Flugzeugmodelle verstärkt von den aufstrebenden Märkten wie Lateinamerika, China
oder den Mittleren Osten nachgefragt.
Vor wenigen Jahren hat sich daher ergänzend zum Ultra Long Range Segment eine
neue Kategorie in der Geschäftsluftfahrt entwickelt – die Bizliners. Im Jahr 1996 gab
Boeing die Produktion einer Langstrecken-Business Jet Version der Boeing 737-700
bekannt. Das Unternehmen Airbus folgte im Jahr 1997 mit der Präsentation des Airbus
319CJ. 199 Bizliner, auch als Airliners oder Corporate Jets bezeichnet, gelten als das
Upper-Class Segment in der Geschäftsluftfahrt und bieten das höchste Maß an Raum
und Komfort. Anstatt mit 120 oder mehr Sitzen sind diese Jets mit bequemen zwanzig
bis dreißig Plätzen ausgestattet und die Produktlinie der Bizliner wird kontinuierlich um
weitere Flugzeugmodelle ergänzt. 200
Jets in der Kategorie Ultra Long Range übertreffen Bizliner zwar hinsichtlich der
Reichweite − verglichen mit der maximalen Passagieranzahl bieten die Hersteller
Boeing und Airbus jedoch das Maximum an Sitzplatzkapazität in der Geschäftsluftfahrt.
3.2.2.2.2. Medium Range
Die Einführung von neuen Flugzeugmodellen und das Bestehen von Fractional
Ownership Programmen wirken synergetisch auf die zunehmende Bedeutung der
Nachfrage nach Business Jets im mittleren Segment. 201 Die Kategorie Medium umfasst
Höchstabfluggewichte von 9.000 bis ca. 22.500 Kilogramm und deckt somit das Light-
Medium als auch das Medium-Segment ab. Die maximale Reichweite dieser
Flugzeugkategorie beträgt mehr als 6.000 Kilometer (vgl. Anhang 5). 202
Im Jahr 2005 zählten die Flugzeugmodelle Citation (alle Modelle), Falcon 2000, Falcon
50, sowie Learjet 45 und 60 zu den beliebtesten Jets in Europa. In Anbetracht der
Lieferprognosen im Medium Segment, in welche die genannten Flugzeugmodelle
einzuordnen sind, scheinen sich diese Präferenzen in den nächsten Jahren am
gesamten internationalen Markt fortzusetzen (vgl. Abbildung 16). Bis 2026 werden
jährlich mehr als 500 Medium Geschäftsflugzeuge von den Herstellern produziert und
ausgeliefert werden. 203
198
Roy/Tilloy (2006), S. 32
199
Vgl. HSH Nordbank (2005a), S. 5ff
200
Vgl. Boeing (2006), http://www.boeing.com
201
Vgl. Teal Group (2003), S. 30
202
Vgl. Honeywell (2006), S. 82
203
Vgl. Daoust (2005), S. 46, vgl. Kuhn (2005), S. 10
41

3.2.2.2.3. Very Light
Die bereits vorhandene Bandbreite an Transportmitteln im Bereich der stetig
wachsenden Segmente der Geschäftsluftfahrt wurde kürzlich durch eine neue
Generation von Flugzeugen, den sogenannten VLJ – Very Light Jet ergänzt. 204 Neue
Technologien und Produktionsmethoden, Veränderungen des Materials und des
Turbinendesigns bildeten die Basis für die neue Klasse unter den Geschäftsflugzeugen.
205 Das Hauptunterscheidungsmerkmal von anderen Flugzeugtypen ist das
Gewicht: „… very light jets are jet aircraft weighing 10,000 pounds or less … .“ 206 In der
nachstehenden Abbildung sind das maximale Abfluggewicht (MTOW) und die
maximale Reichweite der unterschiedlichen Flugzeugkategoiren nochmals grafisch
dargestellt. Very Light Jets bilden somit das untere Ende der Gewichtsklasse bei
Business Jets (vgl. Abbildung 17). Das Flugzeugmodell Eclipse 500 (VLJ) wiegt mit
2.719 Kilogramm demnach nicht mehr als ein Mittelklassewagen. 207
100.000
80.000
60.000
40.000
20.000
MTOW [lb] (size of ball indicates MTOW) >100.000
0
Very Light
Light
Entry
Medium
Light Medium
Long Range
Bizliners
Ultra Long Range
0 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000 7.000
Maximale Reichweite [Nm]
Abbildung 17: Business Jets nach MTOW und Reichweite 208
Very Light Jets – in der Literatur auch unter den Begriffen Personal Jet, Microjet oder
Barbiejet zu finden, liegen mit Anschaffungs- und Instandhaltungskosten deutlich unter
anderen Flugzeugtypen. Davon abgesehen, können Very Light Jets aufgrund ihrer
technischen Gegebenheiten auch auf kleineren, weniger frequentierten Flughäfen
landen und starten. 209
204
Vgl. Krüger (2007), S. 174
205
Vgl. Brown (2007), S. 25
206
NBAA (2005), S. 1, vom Verfasser kursiv gesetzt
207
Vgl. Eclipse Aviation (2008), http://www.eclipseaviation.com, vgl. Feldges (2006), S. 33
208 Eigene Darstellung in Anlehnung an Rolls-Royce (2006a), S. 43 und Honeywell (2006), S. 82ff
209 Vgl. Sarsfield (2006a), S. 50
Kategorie MTOW [lb] Max. Nm
Very Light < 10.000 1.280
Entry 13.000 2.500
Light 20.000 1.970
L.-Med. 33.000 2.700
Medium 50.000 3.400
Long 80.000 4.500
Ultra Long 100.000 6.750
Bizliner > 100.000 6.300
42

Das Modell Eclipse 500 hat als erster Very Light Jet die Zulassung am amerikanischen
und europäischen Markt erhalten. 210 Auch Cessna hat sich mit dem Modell Citation
Mustang dem Very Light-Segment zugewendet. Bis 2010 werden über 100 Cessna
Citation Mustang im EU-Raum ausgeliefert werden. 211 Die neue Gewichtsklasse scheint
auch für bisher eher unbekannte Flugzeughersteller attraktiv zu werden. Flugzeugmodelle
wie Adam A700, Honda Jet, Diamond D-Jet, Avocet ProJet-it, Eviation EV-20,
Spectrum 33 oder Embraer Phenom 100 gehören zur neuen Generation des Very Light
Segmentes. Ein Großteil der genannten Flugzeugmodelle befindet sich im Moment
noch in der Testphase. 212
Very Light Jets ermöglichen in Zukunft auch kleineren Unternehmen den Zutritt in die
Business Aviation. 213 Der derzeit niedrige Dollarkurs macht den Ankauf eines VLJ für
europäische Unternehmen zunehmend attraktiver. Der Verkaufspreis beläuft sich je
nach Modell zwischen 1,5 Millionen Dollar (Eclipse 500) und 2,7 Millionen US Dollar
(Embraer Phenom 100). 214 Laut Experten, haben Very Light Jets das Potential den
Markt der Geschäftsluftfahrt ähnlich zu stimulieren wie einst die Low-Cost Airlines den
Massenmarkt. 215
Trotz dieser guten Prognosen, ist nicht klar, ob sich Flugzeugmodelle dieser Gewichtsklasse
in Europa durchsetzen werden. Im Vergleich zu den USA gilt der europäische
Markt als weniger homogen und die Business Aviation hat sich im Berufsalltag noch
nicht vollständig etabliert. Weniger als zehn Prozent der Aufträge für VLJs kommen
aus Europa. 216 Auch der Marktführer in der Geschäftsluftfahrt, Netjets Europe, hat
bisher noch keine Very Light Jets in Auftrag gegeben. Geschäftsreisende müssen in
Kauf nehmen, keine Toilette an Bord zu haben. Weiters ist es eher unwahrscheinlich,
dass Kunden von einem größeren Business Jet mit Stehhöhe auf einen kleinen Jet
wechseln. Netjets Europe investiert anstelle von Very Light Jets zunehmend in
Geschäftsflugzeuge für Langstreckenflüge mit höherem Komfort. 217
210
Vgl. Hofer (2006), o. S.
211
Vgl. Esling (2007), http://www.eurocontrol.int
212
Vgl. Trautvetter (2008), http://www.eclipseaviation.com
213
Vgl. Sarsfield (2006a), S. 51
214
Vgl. CRA International (2006), S. 2ff
215
Vgl. Heilmann/Kewes (2007), S. 14
216
Vgl. Traufetter (2006), S. 152, vgl. Sarsfield (2006a), S. 51
217
Vgl. Sarsfield (2006a), S. 50f, vgl. Feldges (2007), S. 34
43

4. Die aktuelle und künftige Situation der Business Aviation
am europäischen Markt
Dieses Kapitel geht näher auf die aktuelle und künftige Situation der Business Aviation
am europäischen Markt ein. Ausgehend von einer Analyse der Positionierung der
Geschäftsluftfahrt am Verkehrsmarkt werden auch Einflussfaktoren basierend auf einer
Umweltanalyse erhoben. Anschließend erfolgt eine SWOT-Analyse der Branche und
aufbauend darauf wird auch auf die zukünftige Entwicklung der Branche näher
eingegangen.
4.1. Stellung der Business Aviation am Verkehrsmarkt
Der Geschäftsreiseverkehr hat eine unverzichtbare Funktion in der Erschließung und
Pflege von Märkten sowie in der Betreuung von Kunden. Mobilität im Sinne von
Raumüberwindung stellt ein wesentliches Grundbedürfnis der Menschheit dar. 218
Abgesehen davon, hat der Faktor Mobilität auch einen maßgeblichen Einfluss auf die
Wettbewerbsfähigkeit einer Branche. 219
4.1.1. Branchenstrukturanalyse
Die Branchenstrukturanalyse konzentriert sich auf die Betrachtung der Branche als
Ganzes und identifiziert Einflussgrößen, die das Gewinn- und Wachstumspotential aller
Unternehmen innerhalb einer Branche beeinflussen. 220
In jeder Branche unabhängig davon, ob sie regional oder international orientiert ist, ob
sie Produkte oder Dienstleistungen erzeugt, bestimmen sich die Regeln des Wettbewerbs
gemäß Porter (1986) nach den folgenden fünf Wettbewerbskräften: Der
Gefahr des Markteintritts neuer Konkurrenten, der Bedrohung durch Ersatzprodukte,
der Verhandlungsstärke von Lieferanten und Kunden, sowie der Rivalität unter den
bestehenden Wettbewerbern. 221 In der folgenden Grafik sind die genannten Wettbewerbskräfte
unter Berücksichtigung der gegenwärtigen Einflussfaktoren auf die
Business Aviation näher dargestellt (vgl. Abbildung 18).
218
Vgl. Aberle (2003), S. 1
219
Vgl. GBAA (2002b), S. 1
220
Vgl. Aeberhard (1986), S. 135
221
Vgl. Porter (1986), S. 22f
44

Lieferanten
� Flughäfen
� Kraftstofflieferanten
� Flugzeughersteller
� Piloten
Abbildung 18: Branchenstrukturanalyse - Die fünf Kräfte nach Porter 222
Die Stärke der fünf Wettbewerbskräfte ist in jeder Branche unterschiedlich und kann
sich im Laufe der Jahre mit ihrer Entwicklung verändern. 223 Aufgrund dessen ist eine
Branchenstrukturanalyse nicht als taxativ zu bewerten. Wenn ein einzelnes Unternehmen
imstande ist, die Struktur wesentlich umzugestalten, kann das die Attraktivität
einer Branche grundlegend zum Besseren oder Schlechteren verändern.
Zur besseren Darstellung der derzeitigen Situation in der Geschäftsluftfahrt wird im
Folgenden noch kurz auf die einzelnen Wettbewerbskräfte am europäischen Markt eingegangen
(vgl. Abbildung 18).
4.1.1.1. Wettbewerb in der Branche
Der Markt für Business Aviation ist einem starkem Wettbewerb ausgesetzt. 224 Die
Marktführer bestimmen weitgehend die Regeln des Wettbewerbs und bilden den
Orientierungspunkt für ihre Konkurrenten. 225 Im Geschäftssegment Fractional Ownership
hat das Unternehmen Netjets beispielsweise einen Marktanteil von 47 Prozent,
gefolgt von Flight Options mit einem Anteil von 31 Prozent, sowie Flexjet (Bombardier)
mit zehn Prozent. Die restlichen zwölf Prozent verteilen sich auf die übrigen Anbieter in
der Branche. 226
Wie bereits im Kapitel 3.2. erwähnt, ist der europäische Markt in Bezug auf die Größe
der Geschäftsflotte eher klein strukturiert. Es gibt nur wenige große Anbieter, jedoch
222 Eigene Darstellung in Anlehnung an Porter (1984), S. 26
223
Vgl. Porter (1986), S. 24
224
Vgl. o. V. (2007 b), S. 51
225
Vgl. Kreilkamp (1987), S. 173f
226
Vgl. HSH Nordbank (2005a), S. 28
Potentielle neue Konkurrenten
� Business Class Only
� Linienflug + Private Jet
Wettbewerb in der Branche
� Broker
� Vielfalt und Größe der Flotte
� Beschaffungsvarianten
� Geschäftsmodelle
Ersatzprodukte
� Business und First Class von
Linienfluggesellschaften
� Low Cost Carrier
(intramodale Konkurrenz)
� Alternative Verkehrsträger
(intermodale Konkurrenz)
Abnehmer
� Bestimmung
der Flugroute
� Zahlungs‐
bereitschaft
45

viele kleine Unternehmen, die in der Geschäftsluftfahrt tätig sind. Die unterschiedlichen
Flottenstrukturen und die angebotenen Geschäftsmodelle haben einen nicht unwesentlichen
Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit einer Bedarfsfluggesellschaft. Neben dem
Internet spielt auch der Broker in der Buchung von Privatjets eine immer größere
Rolle. 227
Broker werden überwiegend beim Geschäftsmodell Charter in Anspruch genommen da
in diesem Bereich die Kosten einem stärkeren Schwankungsbereich unterliegen. 228 Der
Broker bündelt die Informationen über den Markt und stellt sie dem Geschäftsreisenden
gegen Entgelt zur Verfügung. Aufgrund der langjährigen Berufserfahrung
und dem umfangreichem Wissen über die Branche hat ein Broker einen erheblichen
Einfluss darauf, welcher Operator einen potentiellen Auftrag bekommt. 229 Der Umstand,
dass viele kleine homogene Unternehmen am Markt vertreten sind, verstärkt den
Konkurrenzdruck um ein Weiteres.
4.1.1.2. Potentielle neue Konkurrenten
Geschäftsreisende sind das Segment mit der höchsten Profitabilität am Luftverkehrsmarkt.
Bislang gilt die Business Aviation als jene Branche, mit dem umfangreichsten
Angebot für Geschäftsreisende am Luftverkehrsmarkt. Neue potentielle
Anbieter in der Branche könnten diese Situation in Zukunft jedoch ändern. 230
Eintrittsbarrieren schützen den Markt vor neuen potentiellen Konkurrenten oder verhindern,
dass neue Unternehmen am Markt einen Erfolg erzielen. In der Geschäftsluftfahrt
liegen die Eintrittsbarrieren vor allem im hohem Kapitalbedarf und den hohen
Investitionskosten, sowie der Erfüllung von rechtlichen Vorgaben zur Führung eines
Luftfahrtunternehmens. 231 Trotz dieser Hürden ist ein steigendes Angebot an Business
Charter Unternehmen am europäischen Markt zu bemerken. Der Zielgruppe
„Geschäftsreisende“ wird zunehmend mehr Beachtung geschenkt. Einerseits wird der
Markt von Unternehmen mit ähnlichen Geschäftsmodellen (insbesondere Business
Charter) erweitert, anderseits sind auch Linienfluggesellschaften verstärkt um dieses
umsatzstarke Kundensegment bemüht. 232
In den letzten Jahren haben sich in der Luftfahrt zwei gegensätzliche Entwicklungen
am Markt abgezeichnet. Einerseits kam es zu einer verstärkten Nachfrage nach dem
Sparmodell Low-Cost Carrier (No Frills) 233 , anderseits aber auch zu einem erhöhten
Bedarf des Hochpreissegmentes. Diese Entwicklungen üben einen besonders starken
Druck auf die mittleren Marktsegmente aus. Vor allem die klassischen Netzwerkcarrier
versuchen ihre Wettbewerbsposition mit einer strategischen Neuausrichtung hin-
227
Vgl. o.V. (2007a), S. 50
228
Vgl. Krüger/Reise (2005), S. 84f
229
Vgl. Fachgespräch Cobb (2008)
230
Vgl. Almdari/Burrell (2000), S. 3
231
Vgl. Kreilkamp (1987), S. 215, vgl. Fachgespräch Rasovic (2008)
232 Vgl. Cichoroski/Führ (2005), S. 10f
233 Siehe Kapitel 4.1.2.1.
46

sichtlich der Entwicklungsrichtung und der Geschäftsmodelle zu stärken (vgl.
Abbildung 19). 234
Nachfrage
Angebot
Abbildung 19: Produktpalette europäischer Netzwerkcarrier 235
Geschäftsreisende, die früher Business- oder First-Class geflogen sind, bevorzugen
immer häufiger Privatjets. Aus dieser Situation heraus, entwickelte sich am Luftverkehrsmarkt
die Notwendigkeit auch Privatjet-Services anzubieten. 236 In Bezug auf das
Produktportfolio ist es der deutschen Fluggesellschaft Lufthansa als bisher einzigem
Unternehmen gelungen, alle Marktsegmente – und im Speziellen auch das Premiumsegment,
abzudecken (vgl. Abbildung 19). Das Geschäftsmodell „Lufthansa Private
Jet“ bietet über 1.000 zusätzliche Destinationen in Europa für Hub Service oder Pointto-Point
Verbindungen an. 237 Die Nachfrage nach individuellen und flexiblen Reisen ist
laut Lufthansa (2007) so groß, dass das Premiumangebot weiter ausgebaut werden
wird. Bislang bestand eine Kooperation mit Netjets – dem weltweit größten Anbieter
von Privatjets. Ab Frühling 2008 wird „Lufthansa Private Jet“ in eine eigene Flotte
investieren. 238 Andere europäische Netzwerkcarrier (z.B.: British Airways) konzentrieren
sich dagegen bislang nur auf bestimmte Segmente (vgl. Abbildung 19).
Der Luftverkehrsmarkt weist immer mehr Schnittstellen zwischen den Geschäftsmodellen
der Linien- und Geschäftsluftfahrt auf. Neben dem „Lufthansa Private Jet“-
Modell kann dazu das Angebot von „Business Class Only“ als Beispiel genannt
werden. Auch in diesem Geschäftsfeld war Lufthansa der Vorreiter in der Branche und
hat im Jahr 2002 ein Business Class Only-Programm in Kooperation mit dem
234 Vgl. Pompl/Schuckert/Möller (2008), http://www.pompl.net, S. 2
235 Vgl. Eigene Darstellung in Anlehnung an Maurer (2006), S. 115
236 Vgl. Horizon (2000), S. 1
No-
Frills
Druck auf
die
Mitte
Charter Economy Business
„no flex“ „full flex “ First
237 Vgl. Lufthansa Private Jet (2008), http://www.lufthansa-private-jet.com
238 Vgl. Lufthansa Konzernkommunikation (2007), http://konzern.lufthansa.com
OS
SK
Private
Jet
BA
AF
LH
47

schweizerischen Unternehmen Privat Air eingeführt. 239 An Bord gibt es nur eine einzige
Klasse – die Business Class mit 48 Sitzen im Airbus A319 oder 44 Sitzen in der Boeing
737. 240 Angeboten werden Transatlantikrouten zwischen Europa und Nordamerika mit
einer anspruchsvollen Innenausstattung und Business Class Komfort. Die Flugrouten
und Zeiten werden speziell auf die Bedürfnisse von Geschäftsreisenden abgestimmt. 241
Die Kombinationen von Linienflügen mit Privatjet- bzw. Business Class Only-Flügen
bilden eine potentielle Konkurrenz zur klassischen Geschäftsluftfahrt. Linienfluggesellschaften
haben somit mit der Ausrichtung ihres Produktportfolios auf das Premiumsegment
einen wesentlichen Einfluss auf die zukünftige Entwicklung der Business
Aviation.
4.1.1.3. Lieferanten und Kunden
Lieferanten können durch Preiserhöhungen, Modifizierung der Qualität der
angebotenen Güter und Dienstleistungen oder durch Änderungen in den Lieferzeiten
und -mengen einen starken Druck auf die Rentabilität der Branche ausüben. 242 Die
Geschäftsluftfahrt ist im Wesentlichen von den Lieferanten wie beispielsweise
Flughäfen, Flugzeughersteller oder den Kraftstofflieferanten und Piloten abhängig.
Flughäfen stellen die notwendige Verkehrsinfrastruktur zur Verfügung und koordinieren
unter anderem auch die Slots für die Start- und Landemöglichkeit von Geschäftsflugzeugen.
Flugzeughersteller − welche sich auf fünf Global Players konzentrieren −
bestimmen mit Lieferzeit und -mengen sowie den Qualitätsänderungen die zukünftige
Entwicklung der Branche. 243 Die Kraftstofflieferanten haben mit der Höhe des
Kerosinpreises ebenso einen maßgeblichen Einfluss auf die Wirtschaftlichkeit der
Business Aviation. Anhand dieser Beispiele wird deutlich, dass die Geschäftsluftfahrt
sehr stark von seinen Lieferanten abhängig ist. Grund für die starke Verhandlungsmacht
ist die Tatsache, dass kaum Substitutionsmöglichkeiten am Markt vorhanden
sind.
Mit der Strategie der Differenzierung konzentriert sich die Geschäftsluftfahrt auf die
Zielgruppe „Geschäftsreisende“. Die Branche hebt sich durch die Individualisierung des
Angebotes von der Konkurrenz ab und kalkuliert folgedessen mit höheren Preisen als
die Mitbewerber. Der Kunde bestimmt in der Business Aviation den Flugplan. Er legt
fest, wann und wo gelandet und gestartet werden soll. Davon abgesehen werden
individuelle Kundenwünsche wie beispielsweise Catering oder Limousinen- Shuttleservice
bei der Buchung berücksichtigt. Der Geschäftsreisende übernimmt somit einen
essentiellen Bestandteil der Leistungsgestaltung. Mit der Unterstützung eines Brokers
kann der Geschäftsreisende auch zunehmend Einfluss auf die Höhe der Kosten
nehmen. 244
239
Vgl. HSH Nordbank (2005a), S. 27
240
Vgl. Lufthansa Konzernkommunikation (2006), http://konzern.lufthansa.com
241 Vgl. Krüger (2007), S. 175
242 Vgl. Porter (1984), S. 29f
243 Siehe Kapitel 4.3.2.7
244 Vgl. Porter (1986) S. 34f
48

Die Verhandlungsposition des Kunden ist ebenso wenig zu unterschätzen, wie jene der
Lieferanten. Auf einige Aspekte wird in den folgenden Kapiteln im Rahmen der SWOT-
Analyse nochmals näher eingegangen (z.B.: Flugplanung, Flughafeninfrastruktur).
4.1.1.4. Ersatzprodukte
Anstelle von Geschäftsflugzeugen können Reisende auch andere Verkehrsmittel
benutzen. Diese können entweder vom gleichen Verkehrsträger, in diesem Fall dem
Luftverkehr oder aus anderen Bereichen wie Straße- oder Schienenverkehr sein. Im
ersten Fall spricht man von intramodaler Konkurrenz, im zweiten von intermodaler
Konkurrenz. Diese werden im folgenden Kapitel noch näher erläutert.
4.1.2. Wertigkeitsprofil von Verkehrsleistungen für Geschäftsreisen
Voraussetzungen für die Erstellung einer Verkehrsleistung sind einerseits die
Verkehrsinfrastruktur und andererseits Verkehrsmittel. Die Verkehrsinfrastruktur umfasst
die ortsfesten Anlagen der einzelnen Verkehrszweige – speziell Verkehrswege
und Stationen. Die Verkehrswege werden entweder zu Land, zu Wasser oder in der
Luft zurückgelegt und umfassen die Wege und technischen Einrichtungen zur Durchführung
von Transportleistungen. Als Stationen bzw. Verkehrsknotenpunkte können
beispielsweise Flughäfen, Bahnhöfe, Versorgungsstationen wie Tankstellen oder See-
und Binnenhäfen genannt werden. Die Gesamtheit aller Verkehrsmittel, die die gleiche
Art von Verkehrsinfrastruktur benutzen, werden als Verkehrsträger bezeichnet.
Demgemäß wird zwischen Straßenverkehr, Schienenverkehr, Luftverkehr, See- und
Binnenschifffahrt, Rohrleitungsverkehr sowie Raumfahrt unterschieden. 245
Ein Verkehrssystem besteht aus verschiedenen Verkehrsmitteln, die teilweise
zusammenwirken (zum Beispiel im gebrochenen Verkehr) oder im Wettbewerb
zueinander stehen. Das Flugzeug als Transportmittel steht grundsätzlich in Substitutionskonkurrenz
zu Bahn, PKW, Bus und Schiff. Man kann in diesem Fall auch von
einem intermodalen Wettbewerb sprechen. Aufgrund der unterschiedlichen Netzstruktur
der Verkehrsmittel bzw. Verkehrsinfrastrukturen, bestehen jedoch nur bedingte
Substitutionsmöglichkeiten. 246
Um die spezifische Leistungsfähigkeit von unterschiedlichen Verkehrsträgern zu
erfassen, kann nach Voigt (1973) ein Profil der Verkehrswertigkeiten erstellt werden.
Unter Verkehrswertigkeit versteht man den Maßstab für die Qualität von Verkehrsleistungen.
Die einzelnen Dimensionen werden als Teilwertigkeiten bezeichnet,
während die Gesamtheit der ausgewählten Merkmale das Qualitäts- oder Wertigkeitsprofil
ergibt. Die Kostenstruktur eines Verkehrsmittels wird im Wertigkeitsprofil nicht
beachtet, da dies das Ergebnis aufgrund unterschiedlicher Vergleichsbasis (z.B.:
Flugzeugtyp, Fahrzeugtyp) verzerren würde. 247
245
Vgl. Kummer (2005), S. 25ff
246
Vgl. Pompl (2007), S. 217f
247
Vgl. Voigt (1973), S. 71ff
49

Für den Gesamtüberblick der Teilwertigkeiten eines Verkehrsträgers wird eine Skala
von null bis eins verwendet. In Summe ergeben alle Verkehrswertigkeiten die so
genannte Verkehrsqualität, welche hinsichtlich der Entscheidungsfindung für ein
Transportmittel von großer Bedeutung ist. Die Bewertung sollte regelmäßig angepasst
werden, da sich die Verkehrswertigkeiten durch technischen Fortschritt und
organisatorische Änderungen im Laufe der Zeit ändern können. 248
In Abbildung 20 ist das Wertigkeitsprofil für das Geschäftsreisesegment dargestellt. Die
See- und Binnenschifffahrt wurde dabei nicht berücksichtigt, da sie im intermodalen
Wettbewerb eine untergeordnete Rolle spielt. Zur Darstellung des intramodalen Wettbewerbs
im Luftverkehr wurde allerdings eine Untergliederung des Verkehrsträgers in
Geschäftsluftverkehr und Linienluftverkehr vorgenommen. Die Business Aviation wird
in der folgenden Grafik von einem orangen Dreieck symbolisiert und ist in den Teilwertigkeiten
Schnelligkeit der Verkehrsleistung, Berechenbarkeit und Bequemlichkeit
vor dem Straßen-, Schienen- und dem Linienluftverkehr positioniert. Bei der Netzbildungsfähigkeit
schneidet die Geschäftsluftfahrt zwar besser als die Linienluftfahrt ab,
ist jedoch in dieser Teilwertigkeit dem Straßenverkehr hinterlegen. In der Teilwertigkeit
Sicherheit liegt die Linienluftfahrt nur knapp vor der Geschäftsluftfahrt, gefolgt vom
Schienen- und Straßenverkehr. Bei der Dimension Massenleistungsfähigkeit
positioniert sich die Business Aviation im Vergleich zu den anderen Verkehrsmitteln
grundsätzlich am schlechtesten. Bezieht man sich jedoch auf das Kundensegment
Geschäftsreisende, so wird diese Eigenschaft zumeist positiv bewertet. Aufgrund der
geringen Anzahl von Personen an Bord können mehr Anonymität, sowie das Ambiente
für ein ungestörtes und effizienteres Arbeiten an Bord gewährleistet werden (vgl.
Abbildung 20). 249
Schnelligkeit der Verkehrsleistung
Massenleistungsfähigkeit
Netzbildungsfähigkeit
Berechenbarkeit
Häufigkeit der Verkehrsbedienung
Sicherheit
Bequemlichkeit
Abbildung 20: Verkehrswertigkeiten im Geschäftsreisesegment 250
248
Vgl. Kummer (2005), S. 77f
249
Vgl. Kiani-Kress (2005), S. 68
250
Eigene Darstellung in Anlehnung an Kummer (2005), S. 78
0 1
Linienluftverkehr Geschäftsluftverkehr Schienenverkehr Straßenverkehr
50

In Bezug auf die Dimensionen des Qualitäts- bzw. Wertigkeitsprofil schneidet die
Business Aviation im Allgemeinen durchaus gut ab. Die Verkehrswertigkeiten können
sich jedoch je nach geografischer Lage verändern, da die Verkehrsmittel und
Verkehrswege unterschiedlich ausgebaut sind. 251
Die Zeit, welche für die Überwindung einer Distanz aufgebracht werden muss, übernimmt
im Geschäftsreisesegment eine immer stärker werdende Rolle. Im Laufe der
vergangenen Jahrzehnte ist die durchschnittliche Anzahl der täglichen Wege und
Aktivitäten zwar nahezu unverändert geblieben, die Entfernungen zu den einzelnen
Zielorten haben sich hingegen stark erweitert. 252 Die Wahl des Reiseverkehrsmittels
wird daher auch entscheidend vom Reiseziel beeinflusst. Bei Reisezielen außerhalb
Europas dominiert gewissermaßen das Flugzeug, welches von über neunzig Prozent
der Geschäftsreisenden genutzt wird. 253 Je nach Bedürfnissen und Präferenzen des
Geschäftsreisenden kann entweder ein intramodaler oder intermodaler Wettbewerb auf
die Geschäftsluftfahrt einwirken.
4.1.2.1. Intramodaler Wettbewerb
Intramodaler Wettbewerb entsteht dann, wenn Verkehrsmittel aus dem gleichen Sektor,
in diesem Fall des Luftverkehrs, die betrachteten Leistungen ausreichend ersetzen
können. 254
Die stärksten Vorteile der Business Aviation gegenüber dem Linienluftverkehr liegen
vor allem in der Schnelligkeit, der Berechenbarkeit und der Bequemlichkeit der
Transportleistung. Bei der Teilwertigkeit Sicherheit in Bezug auf die Unfallhäufigkeit
liegt die Geschäftsluftfahrt minimal hinter der Linienluftfahrt. Für die Zukunft wird
jedoch aufgrund technologischer Innovationen und Erneuerung der Flugzeugflotten
eine Verbesserung der Business Aviation in dieser Teilwertigkeit erwartet. Auch bei der
Massenleistungsfähigkeit positioniert sich die Geschäftsluftfahrt hinter der Linienluftfahrt.
Dennoch muss diese Teilwertigkeit aus unterschiedlichen Aspekten betrachtet
werden, da die geringe Massenleistungsfähigkeit der Business Aviation beispielsweise
aus Sicht der Geschäftsreisenden zumeist als positiv beurteilt wird (vgl. Abbildung 20).
Die intramodale Konkurrenz zur Geschäftsluftfahrt hat sich in den letzten Jahren
zunehmend verstärkt. Neben dem klassischen Angebot von Linienfluggesellschaften
haben sich auch Geschäftsmodelle wie „Business Class Only“ oder „Lufthansa Private
Jet“ am Markt etabliert. Low Cost Carrier messen dem zahlungsbereiten Kundensegment
ebenfalls eine erhöhte Bedeutung zu. Je nach Reiseziel und -budget kann
dadurch nun ein breiteres Angebot im Geschäftsreisesegment in Anspruch genommen
werden.
251
Vgl. Voigt (1973), S. 72
252
Vgl. Höfler et al. (2000), S. 26
253
Vgl. Freyer et al. (2004), S. 32
254 Vgl. Hödl (2006), S. 41
51

Flugzeuge der Linienfluggesellschaften sind in der Regel mit unterschiedlichen
Buchungsklassen ausgestattet. Neben der preisgünstigen Economy-Class gibt es
zumeist auch einen Business- und auf Interkontinentalflügen zusätzlich einen First-
Class Bereich. Unter diesem Aspekt kann vor allem die Business Class als Substitut
zur Geschäftsluftfahrt gesehen werden. Diese ist in Ausstattung und Service auf die
Anforderungen der Geschäftsreisenden ausgerichtet und ist hinsichtlich des Komfortlevels
im oberen Genre angesiedelt. Obwohl die Linienluftfahrt mit Ausnahme der
Sicherheit im Wertigkeitsprofil hinter der Geschäftsluftfahrt angesiedelt ist, spricht das
Kostenargument in vielen Fällen für die Business Class.
Neben dem klassischen Modell der unterschiedlichen Buchungsklassen in der Linienluftfahrt
etablieren sich immer mehr Linienverbindungen auf Transatlantikrouten,
welche ausschließlich Flugzeuge mit reiner Business Class-Bestuhlung anbieten.
Insbesondere auf langen und hochfrequentierten Strecken tritt die „Business Class
Only“ in Konkurrenz zur Business Aviation auf. 255 Seit wenigen Jahren agiert die Linienluftfahrt
auch am Privatjet Markt. „Lufthansa Private Jet“ bietet als bisher einziger
Netzwerkcarrier Dienstleistungen der Geschäftsluftfahrt an. So kann ein Privatjet auf
Anfrage wie bei einem Business Charter Unternehmen gebucht werden. 256
Das Konzept der Low Cost Carrier spricht vor allem preisbewusste Geschäftsreisende
mit einem niedrigen Reisebudget auf Kurz- und Mittelstrecken an. Anders als bei den
klassischen Linienfluggesellschaften oder Bedarfsfluggesellschaften müssen z.B.
Getränke beim Kabinenpersonal käuflich erworben werden. Die Sitzreihen sind enger
angeordnet und die Boardingvorgänge sind vereinfacht. In den vergangen Jahren
haben LCC mit niedrigeren Tarifen neue Nachfrage generiert und bieten teilweise auch
eine integrierte Business Class an Bord. Einerseits wird versucht, preiswerte Flugplätze
anzubieten, andererseits soll den gehobenen Ansprüchen der Geschäftsreisenden
hinsichtlich Flexibilität der Tickets und dem Service an Bord gerecht werden.
So werden teilweise neben normalen Plätzen auch Business Class-Plätze mit
erweiterten Service- und Leistungsangeboten bereitgestellt. 257
4.1.2.2. Intermodaler Wettbewerb
Die Verkehrsinfrastruktur ist in Europa sehr gut ausgebaut. Der Wettbewerb der
Geschäftsluftfahrt liegt daher nicht nur in der Luft, sondern auch auf der Straße und der
Schiene. 258 Die Existenz gut ausgebauter Autobahnen oder Hochgeschwindigkeitszugverbindungen
bedeuten intermodalen Wettbewerb für die Business Aviation. Bei zu
hohen Kosten für die Mietung eines Privatjets könnte beispielsweise eine wettbewerbsfähige
Bahnanbindung eine Substitution zur Geschäftsluftfahrt darstellen. Allerdings ist
diese Konkurrenz nur bei Kurzstreckenflügen entlang der Verkehrskorridore der
anderen Verkehrsträger tatsächlich von Relevanz. 259
255
Vgl. Freyer et al. (2004), S. 44ff
256
Siehe Kapitel 4.1.1.
257
Vgl. HSH Nordbank (2005b), S. 3ff, vgl. Freyer et al. (2004), S. 45
258 Vgl. Kluge (2007), http://www.fliegerrevue.de
259 Vgl. Beckers et al. (2003), S. 25
52

Mobilität im Sinne von Ortsveränderung stellt ein unerlässliches Grundbedürfnis von
Geschäftsreisenden dar. Dieses Bedürfnis kann von unterschiedlichen Verkehrsmitteln
gedeckt werden. In Abbildung 21 ist die Geschäftsreiseaktivität der Jahre 2004 und
2005 von Deutschland dargestellt. Die meisten Geschäftsreisen wurden jeweils innerhalb
Deutschlands getätigt. Dafür wurden zumeist der private PKW und der Firmenwagen
als bevorzugtes Verkehrsmittel gewählt. Den dritten Platz belegt die Bahn,
gefolgt vom Flugzeug und dem Mietwagen (vgl. Abbildung 21).
Geschäftsreisende gesamt
in Deutschland
in Europa
außerhalb Europas
mit privatem PKW
mit Firmenwagen
Mietwagen
Flugzeug
Bahn
Geschäftsreisaktivität 2004/2005
(in Mio. Personen)
0,19
0,2
0,82
0,79
0,28
0,22
0,77
0,8
1,17
1,24
2,17
2,19
2,09
2,22
Basis: Geschäftsreisen in den letzten sechs Monaten unternommen
Quelle: Communication Networks (CN)
4,89
5,01
4,52
4,65
Abbildung 21: Geschäftsreiseaktivität 2004/2005 Deutschland 260
CN.8.0. (2004)
CN.9.0 (2005)
Je nach Präferenz und Bedürfnis des Geschäftsreisenden wird ein unterschiedliches
Verkehrsmittel gewählt. Die wesentlichen Kriterien bei der Auswahl sind vorrangig die
Gesamtreisezeit, direkte Verbindungen, Sicherheit sowie die Kosten der Transportleistung.
261
Der Kernbereich des zeitlichen Wettbewerbs zwischen Flugzeug und Bahn liegt
zwischen 300 und 600 Kilometer. Die steigende Anzahl von neuen Strecken in
Kombination mit Niedrigtarifen der Low Cost Airlines, sowie Flugpreisreduzierungen
von etablierten Linienfluggesellschaften verschieben derzeit das Preis-Leistungsverhältnis
zugunsten des Luftverkehrs (vgl. Abbildung 22). 262
Bislang lag das Hauptproblem des Schienenverkehrs in der Schnelligkeit der Verkehrsleistung
und demzufolge in der mangelnden Wettbewerbsfähigkeit zum Straßen- und
Luftverkehr (vgl. Abbildung 20). 263 In den letzten Jahren hat sich aber gezeigt, dass
260 Eigene Darstellung in Anlehnung an Focus (2006a), S. 38
261
Vgl. Bieger et al. (2007), S. 35f
262
Vgl. Maurer (2006), S. 4
263
Vgl. Europäische Kommission (2003), S. 5ff
53

moderne Bahnsysteme wie Hochgeschwindigkeitszüge den Bahnverkehr revitalisieren
können. Aufgrund des stetigen Ausbaus des Hochgeschwindigkeitsnetzes in Europa
(transeuropäisches Netz) und in anderen Regionen der Welt, legen die Hochgeschwindigkeitszüge
das Fundament für den Erfolg des Schienenverkehrs der
heutigen Generation. Die erfolgreiche Einführung in den 80er und 90er Jahren der
Hochgeschwindigkeitszüge am europäischen Markt (z.B.: TGV in Frankreich, TAV-ETR
in Italien, ICE in Deutschland und AVE in Spanien) verdeutlichen die zunehmende
Bedeutung dieses Verkehrssektors (vgl. Anhang 7). 264 Durch modernste technische
Ausrüstungen und neue Betriebssysteme verbinden Hochgeschwindigkeitszüge
Schnelligkeit mit Komfort, Zuverlässigkeit, Sicherheit, hoher Beförderungskapazität und
erschwinglichen Betriebskosten für die Bahnunternehmen. 265 Der deutsche ICE 3
erreicht beispielsweise eine maximale Geschwindigkeit von 330 Stundenkilometer und
ermöglicht auch grenzüberschreitende Reisen nach Österreich, in die Schweiz, nach
Belgien, Frankreich und in die Niederlande. 266 Im Jahr 2002 wurde die Neubaustrecke
Köln − Frankfurt am Main eröffnet, gefolgt von einer Hochgeschwindigkeitsstrecke
zwischen den Metropolen Hamburg und Berlin im Jahr 2004. 267 Durch die ständig
verbesserte Technik erreichen die Züge immer höhere Geschwindigkeiten wobei die
Fahrzeiten kontinuierlich verkürzt werden können. Bereits heute sind viele europäische
Hauptstädte im Hochgeschwindigkeitszugnetz erschlossen (vgl. Anhang 8). Auf den
Strecken von Paris nach Lyon sowie Montpellier und Marseille kommen auch
doppelstöckige Hochgeschwindigkeitszüge zum Einsatz. Das geplante und laufend
realisierte Netz für den Hochgeschwindigkeitsverkehr (HGV) stellt demzufolge vor
allem entlang der Verkehrskorridore eine immer stärkere Konkurrenz für die
Geschäftsluftfahrt dar. 268
Die Benutzung des PKWs nimmt bei Geschäftsreisen mit steigender Entfernung
zugunsten des Flugzeuges ab. Im Vergleich zum Flugzeug sind Destinationen direkt
erreichbar, jedoch kann die Reisezeit nicht gleichzeitig als Arbeitszeit genutzt werden.
Ein Kostenvergleich ist eher schwierig anzustellen, da dieser vom Fahrzeugtyp, Fahrverhalten,
Zahl der Mitreisenden und anderen Faktoren abhängig sind (vgl. Abbildung
22). 269 Omnibus und Schiff stellen bei Geschäftsreisen kaum eine Konkurrenz für das
Flugzeug dar, da das Angebot zu gering ist.
264
Vgl. Wackers (2005), S. 54f
265
Vgl. UIC (2006a), S. 2
266
Vgl. DB (2008), http://www.bahn.de
267
Vgl. Pennig (2008), http://www.klett-verlag.de
268
Vgl. Wackers (2005), S. 54f, vgl. Muthmann (2003), S. 7
269 Vgl. Maurer (2006), S. 6
54

Reisen in %
100
80
60
40
20
Luftlinie in km 500 1.000 1.500
Abbildung 22: Verkehrswege bei Geschäftsreisen 270
Das Flugzeug ist durch die vergleichsweise hohe Reisegeschwindigkeit ab einer
Reiseentfernung von 1.000 Kilometer praktisch unverzichtbar. Während die Substituierbarkeit
der Verkehrsmittel mit zunehmender Entfernung sinkt, steigt die Zahlungsbereitschaft
der Geschäftsreisenden mit steigender Distanz. Im Vergleich zu anderen
Transportmitteln wird die Reisezeit durch die Geschäftsluftfahrt erheblich verkürzt,
wodurch das Verhältnis Kosten zu Zeitaufwand trotz höherer Preise zugunsten des
Flugzeuges verschoben wird: „…air carriers are usually faster than ground
transportation. Air travel can be regarded as superior to traveling by train, which in turn
is superior to traveling by bus or private car.“ 271 Flugzeuge bringen den Geschäftsreisenden
aufgrund der Reisegeschwindigkeit schneller zum gewünschten Reiseziel.
Je höher das Einkommen, desto stärker ist eine Verschiebung hin zum Luftverkehr zu
verzeichnen. Das Flugzeug ist das dominierende Verkehrsmittel für Langstrecken. 272
Da die Geschäftsluftfahrt auch auf andere Verkehrsmittel angewiesen ist, kommt es
aber nicht immer zwangsläufig zu einem intermodalen Wettbewerb. Erst das
Zusammenwirken der einzelnen Verkehrsträger in einem ganzheitlichen Verbund ergibt
ein wirklich effizientes Verkehrssystem. Kein Verkehrsträger alleine ist in der Lage, alle
Forderungen eines rationellen Gesamtsystems zu erfüllen. Vor allem in der Geschäftsluftfahrt
ist eine Kooperation der unterschiedlichen Verkehrsmittel notwendig, um
geschäftliche Tätigkeiten effizient auszuführen. Sei es beispielsweise der Abholservice
mit einer Limousine oder der Transferservice zum Geschäftstermin.
In Zukunft wird es aus ökonomischen und ökologischen Gründen darauf ankommen,
die Verkehrssysteme intermodal zu verknüpfen und die jeweiligen Vorteile der
einzelnen Verkehrsmittel bestens zu nutzen. Wenn das Ziel des nahtlosen Reisens in
der Geschäftsluftfahrt erreicht werden soll, so ist eine Integration der Transportnetze
notwendig. 273
270 Eigene Darstellung in Anlehnung an Flughafen München GmbH (1998), S. 13, zitiert bei: Pompl (2007),
S. 219
271
Gronau (1970), S. 377
272
Vgl. Gronau (1970), S. 378
273
Vgl. Maurer ( 2006), S. 3ff
Straße
Schiene
Luft
55

4.2. Einflussfaktoren auf das Wachstum der Business Aviation
Betrachtet man die Entwicklung der „globalen Umwelt“ über die letzten Jahre, dann
kann eine kontinuierlich zunehmende Dynamik und Komplexität am Luftverkehrsmarkt
festgestellt werden. Der rasche technologische Wandel oder die zunehmende Anzahl
relevanter Gesetze auf EU- oder internationaler Ebene stellt die Branche vor ständig
neue Herausforderungen.
Um Entwicklungstendenzen zu erkennen und falls möglich auf diese einzuwirken, ist
eine Analyse der Einflussfaktoren auf die Business Aviation von zunehmender
Bedeutung. 274 In Bezug auf die Makroumwelt können sich diese Faktoren beispielsweise
aus Veränderungen im politischen, technischen, sozio-kulturellen oder ökonomischen
Bereich ergeben (vgl. Abbildung 23). 275 Die politischen Umweltfaktoren
beinhalten jene Einflussfaktoren, die von der Seite des Staates oder anderen
gesetzgebenden Körperschaften an die Unternehmen bzw. an den Wirtschaftssektor
herangetragen werden. Auch die jeweilige Steuer-, Arbeitsmarkt- und Beschäftigungspolitik
des Staates beeinflussen die Entwicklung der Business Aviation in einem
wesentlichen Ausmaß. 276
Ökonomische Einflussfaktoren werden aus gesamtwirtschaftlicher Sicht betrachtet und
berücksichtigen die internationale wirtschaftliche Entwicklung. Die Zukunft der
Business Aviation wird momentan stark von der Entwicklung des Ölpreises, des
Wechselkurses, der Steuerbelastung, der Flughafeninfrastruktur sowie der Produktionskapazität
der Hersteller bestimmt (vgl. Abbildung 23). 277 Soziokulturelle Umwelteinflüsse
beziehen sich auf die Entwicklung gesellschaftlicher Werte und Einstellungen
in Bezug auf die Business Aviation. So wird die Branche auch von der Einstellung
gegenüber der Arbeit und Freizeit, aber auch von den Einstellungen gegenüber Dienstleistungen
und Produkten beeinflusst. Für die Geschäftsluftfahrt ist es zunehmend
wichtiger, die Entwicklung der Wertehaltungen zu beobachten, um Handlungsprogramme
dementsprechend darauf einstellen zu können. 278
Das technologische Umfeld ist durch zunehmende Veränderungsgeschwindigkeit
gekennzeichnet. Technische Innovationen können sowohl eine Chance als auch eine
Bedrohung für die zukünftige Entwicklung der Branche darstellen. Aktuell wird die
Business Aviation von technologischen Entwicklungen im Sinne der Vielfalt der Flugzeugtypen,
von den Angeboten der alternativen Verkehrsträger sowie modernen
Kommunikationsmedien geprägt (vgl. Abbildung 23). 279
274
Vgl. Welge/Al-Laham (2001), S. 189
275
Vgl. Simon/von der Gathen (2002), S. 215ff
276
Vgl. Welge/Al-Laham (2001), S. 185ff
277
Vgl. Simon/von der Gathen (2002), S. 219
278
Vgl. Welge/Al-Laham (2001), S. 185f, vgl. Macharzina/Wolf (2005), S. 26
279 Vgl. Welge/Al-Laham (1999), S. 188f
56

Politische Entwicklung
- Politische Einstellungen gegenüber der
Industrie
- Politische Unruhen, Konflikte
- Globalisierung, EU‐ Osterweiterung
Ökonomische Entwicklung
- Wirtschaftliche Entwicklung
- Höhe des verfügbaren Einkommens
- Aktueller Wechselkurs (Dollar/Euro)
- Steuerbelastung (Kauf von Jets,
Flugzeugregistrierung)
- Produktionskapazität der Flugzeughersteller
- Ölpreiserhöhung
- Flughafeninfrastruktur
- Internationale wirtschaftliche Entwicklung
Business Aviation
Abbildung 23: Analyse der globalen Umwelt 280
Sozio‐Kulturelle Entwicklung
- Werte und Einstellung der Zielgruppe
gegenüber Business Aviation
- Arbeitseinstellung
- Umweltbewusstsein von Unternehmen
Technische Entwicklung
- Flugzeugtypen und Flugzeugmodelle
(Very Light Jets, Bizliners)
- Technische Entwicklungen der alternativen
Branche
- Videokonferenzen als Alternative zu
Geschäftsreisen
Im Gegensatz zum Wettbewerbsumfeld der Branchenstrukturanalyse (vgl. Abbildung
18) kann die globale Umwelt von den Unternehmen in der Branche nicht oder nur
eingeschränkt kontrolliert und beeinflusst werden. Die Analyse der globalen Umwelt
fungiert daher als Datenrahmen für die Einflussfaktoren auf die Business Aviation,
welche bei der SWOT-Analyse berücksichtigt werden. 281
4.3. SWOT-Analyse
Zur strategischen Analyse der Einflussfaktoren auf das Wachstum der Business
Aviation wird die Methodik der SWOT-Analyse herangezogen. Die SWOT-Analyse ist
ein wichtiges Element der Situationsanalyse und betrachtet ein Unternehmen sowohl
aus interner als auch externer Sicht. Im Rahmen dieser wissenschaftlichen Arbeit wird
die Sichtweise der SWOT-Analyse auf die Luftverkehrsbranche Business Aviation
insgesamt und nicht auf ein Unternehmen im Speziellen angewendet. 282
Das Akronym SWOT steht für die englischen Begriffe Strenghts, Weaknesses,
Opportunities und Threats. Die SWOT-Analyse basiert demzufolge auf den Elementen
der Stärken-Schwächen Analyse sowie der Chancen-Risiken Analyse und liefert eine
280 Eigene Darstellung in Anlehnung an Bosemann/Phatak (1989), S. 26, zitiert bei: Welge/Al-Laham
(2001), S. 186
281
Vgl. Welge/Al-Laham ( 1999), S. 185
282
Vgl. Simon/von der Gathen (2002), S.214ff
57

Informationsgrundlage über die bestehende Marktsituation und eine Ableitung für
strategische Optionen. 283
Während sich die Stärken-Schwächen Analyse auf unternehmensinterne und
branchenspezifische Faktoren bezieht, betrachtet die Chancen-Risiken Analyse die
Unternehmensumwelt. Sie strebt die Identifikation von externen Faktoren an, aus
denen der Geschäftsluftfahrt künftig Chancen oder Risiken erwachsen können. 284
4.3.1. Stärken und Schwächen
Die Stärken-Schwächen Analyse als erster Bestandteil der SWOT-Analyse vergleicht
spezifische Stärken und Schwächen der Business Aviation. Die Analyse geht davon
aus, dass die bestehenden Stärken noch weiter ausgebaut und die vorhandenen
Schwächen gegebenfalls abgeschwächt werden sollen. 285
In Abbildung 24 sind die Stärken (Strengths) und Schwächen (Weaknesses) der
Business Aviation näher dargestellt. Einige Merkmale wurden bereits in vorigen
Kapiteln abgehandelt (z.B.: Beschaffungsvarianten, Flexibilität). Um eine Überschneidung
des Inhaltes zu vermeiden werden diese Punkte zwar in der folgenden Abbildung
berücksichtigt, jedoch in den nächsten Kapiteln nicht mehr näher erörtert.
S – Stärken
� Verschiedene
Beschaffungsvarianten
� Unterschiedliche
Geschäftsmodelle
� Individuelle Flugplanung
� Flexibilität
� Point‐to‐Point
Flugverbindungen
� Nutzung von kleineren
Flughäfen
� Höherer Komfort
� Mehr Serviceleistungen
� Rasche Gepäckabfertigung
� Verkürzte Reisezeit
Stärken und/oder Schwäche
� Kabinenhöhe
� Reichweite
� Sicherheit
Business Aviation
Abbildung 24: Stärken-Schwächen Analyse 286
283
Vgl. Simon/von der Gathen (2002), S.214
284
Vgl. Welge/Al-Laham (2001), S. 186
285
Vgl. Kreilkamp (1987), S. 238f, vgl. Simon/von der Gathen (2002), S.215
286 Eigene Darstellung in Anlehnung an Macharzina/Wolf (2005), S. 342
W – Schwächen
� Höhe der Kosten
� Kostentransparenz
� Große Bizliner können nicht
auf kleinen Flughäfen landen
� Zu geringe Reichweiten
� Geringer Komfort bei VLJ
� Bekanntheitsgrad
� Wirtschaftlichkeit gegenüber
alternativen Verkehrsmitteln
58

4.3.1.1. Flugplanung
Der Flugplan einer Luftverkehrsgesellschaft beinhaltet das beflogene Streckennetz
einschließlich der Zwischenlandungen und Anschlussverbindungen, die Bedienungsfrequenz
pro Tag oder Woche jeder Strecke, die Abflug- und Ankunftszeiten und somit
auch die Reisezeit. 287
Die Anforderungen an Bedarfsfluggesellschaften hinsichtlich der Flugplanung sind sehr
hoch. Geschäftsreisende fordern Pünktlichkeit und Verlässlichkeit. Der Geschäftstermin
muss zum vereinbarten Zeitpunkt wahrgenommen werden können. 288
Die Flugplanung für Business Charter Unternehmen ergibt sich aus der Nachfrage der
Kunden. Der zeitliche Rahmen sowie der Reisetag werden vom Geschäftsreisenden
vorgegeben. Jede Geschäftsreise ist individuell und preislich von dem jeweiligen Flugplan
und dem gewählten Flugzeugmodell abhängig. 289 „Business Aviation flies when …
and … where it is needed.“ 290
Aufgrund der flexiblen und individuellen Flugplanung in Abstimmung mit dem Terminkalender
des Geschäftsreisenden, können mehrere Termine an einem Tag wahrgenommen
werden. 291 Ein besonderer Vorteil der Geschäftsluftfahrt liegt in den Point-to-
Point Verbindungen. Der Kunde kommt durch die Direktverbindungen seinen gewünschten
Destinationen näher als mit Linienflügen. Zeitverluste durch das Umsteigen,
Flugverspätungen oder dass Verpassen der Anschlussflüge gehören mit der Nutzung
eines Privatjets der Vergangenheit an (vgl. Abbildung 2).
Die folgende Abbildung zeigt die Gründe, warum Geschäftsflugzeuge genutzt werden.
Mehr als die Hälfte der befragten Geschäftsreisenden nutzen die Business Aviation,
um ihren Zeitplan zu optimieren. Weitere 25 Prozent können dadurch abgelegene
Reiseziele erreichen, die von anderen Fluggesellschaften in der Branche mit einer
niedrigen Frequenz oder erst gar nicht angeboten werden, erreichen. 292 Ungefähr fünf
Prozent der Befragten nutzen Geschäftsreiseflugzeuge zur Anknüpfung einer bereits
bestehenden Flugverbindung − beispielsweise zu einem Hub wie Frankfurt oder
München (vgl. Abbildung 25).
287
Vgl. Pompl (2007), S. 83
288
Vgl. Sterzenbach/Conrady (2003), S. 12ff
289
Vgl. Anglo European (2007), http://www.angloeuropean.com
290
Eurocontrol (2006), S. 22
291
Vgl. Vines (2005a), S. 2
292
Vgl. Kaps et al. (2001), S. 107f
59

25,3%
8,2%
Abbildung 25: Gründe für die Nutzung von Geschäftsflugzeugen 293
Direkte Flugverbindungen zwischen dem Abflugs- und Zielort, sowie günstige
Ankunfts- und Abflugzeiten tragen zu einer idealen Reise- und Flugplanung bei. Die
Geschäftsluftfahrt ermöglicht dadurch ein nahtloses Reisen (seamless travel) ohne
Umsteigen und überdies eine Optimierung der Arbeitszeit. 294
4.3.1.2. Flughafeninfrastruktur
Grundsätzlich muss ein Flughafen in der Geschäftsluftfahrt eine geeignete Infrastruktur
zur Verfügung stellen, damit möglichst rund um die Uhr gelandet bzw. gestartet werden
kann. Die technischen Grundvoraussetzungen wie Pistenlänge, Abfertigungs- und
Flugsicherungsdienst, Abstellmöglichkeit, Betankungsmöglichkeit und ausreichende
Timeslots müssen ebenfalls vorhanden sein. 295
Flugzeugflotten der Business Aviation haben zumeist ein geringeres Gewicht als
Linienmaschinen und sind daher in der Lage Flughäfen mit kürzeren Start- und Landebahnen
zu nutzen. Der Light Jet, Cessna Citation XLS+ benötigt beispielsweise für das
Landen bei optimalen Verhältnissen eine 969 Meter lange Piste während im Gegensatz
dazu, ein Boeing Business Jet eine Start- und Landebahn von ungefähr 1.900 Metern
erfordert. 296 Die technischen Gegebenheiten der Geschäftsflugzeuge ermöglichen die
Wahl eines Zielflughafens, der näher am eigentlichen Reiseziel des Kunden liegt.
Daraus ergibt sich ein kürzerer Bodentransfer zur gewünschten Destination. Ein am
Flughafen eigens für Business Jets eingerichteter Terminal vermindert die Abfertigungszeiten
und führt zugleich zu einer erheblichen Reduzierung der Reisezeit. 297
293
Eigene Darstellung in Anlehnung an NBAA (2004), S. 3
294
Vgl. Pompl (2007), S. 83
295
Vgl. Biell (2005), S.10
296
Vgl. Cessna (2007), http://xlsplus.cessna.com, vgl. Boeing (2008), http://www.boeing.com
297 Vgl. HSH Nordbank (2005a), S. 14
5,3%
61,2%
to make airline connections
to support efficient schedules
to reach remote locations
other reasons
Quelle: NBAA 1997
60

Die folgende Grafik verdeutlicht, dass für die Geschäftsluftfahrt überwiegend kleinere
und mittlere Flughäfen genutzt werden. Im Durchschnitt werden an diesen Flughäfen
nicht mehr als 100 Flugbewegungen pro Tag registriert. Nur bei drei Prozent der Flüge
wird auf große Flughäfen mit bis zu 500 IFR gelandet oder gestartet. Im Vergleich zur
Geschäftsluftfahrt nutzen Linienfluggesellschaften und Low Cost Carrier überwiegend
große Flughäfen. Dies beruht auf den Flugroutensystemen über Hubs und Verkehrsdrehscheiben
(vgl. Abbildung 2). Besonders Linienfluggesellschaften liegen mit der
Nutzung von großen Flughäfen mehr als fünf Prozent über dem Durchschnitt der
Branche (vgl. Abbildung 26).
All Categories
Scheduled
Low‐Cost
Business
6%
3%
Abbildung 26: Aufteilung der IFR Flüge nach Flughafengröße 298
Bisher kann die Geschäftsluftfahrt von der Flughafeninfrastruktur kleinerer Flughäfen
profitieren. Wie sich die Slotverfügbarkeit in Bezug auf die Unterkapazität am Luftverkehrsmarkt
auf die Business Aviation auswirken wird, ist abzuwarten. 299
4.3.1.3. Reichweite
14%
20%
27%
40%
52%
Unter Reichweite wird in der Luftfahrt die maximale Entfernung, die ein Flugzeug unter
definierten Bedingungen ohne Zwischenlandung zurücklegen kann, bezeichnet. 300
Diese ist größtenteils vom Eigengewicht des Flugzeuges abhängig. Das Maximum
Take-off Weight (MTOW) ist das maximale Gewicht, mit dem das Flugzeug abheben
darf. Es ist durch die Belastbarkeit und Stabilität der Flugzeugkonstruktion, sowie durch
gesetzliche Rahmenbedingungen der Luftfahrbehörden beschränkt. Bei der Landung
wird das Flugzeuggewicht durch die Belastbarkeit und Struktur der Fahrwerke
ebenfalls begrenzt. Das maximal erlaubte Landgewicht wird auch als Maximum
Landing Weight (MLW) bezeichnet. Bei manchen Flughäfen kann das MLW deutlich
298 Eigene Darstellung in Anlehnung an Eurocontrol (2007), S. 9
299
Siehe Kapitel 4.3.2.5.
300
Vgl. Klußmann/Malik (2007), S. 237
% of flights by size of airport
42%
37%
28%
24%
35%
33%
17%
13%
7%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
very large airports (>500 daily
departures)
large airport (100 ‐ 500 daily
departures)
medium airport (20‐100 daily
departures)
small airport (1‐20 daily
departures)
61

unter dem MTOW liegen. Folgedessen kann es bei Notlandungen dazu kommen, dass
ein „Treibstoffablassen“ notwendig ist. 301
Das maximale Abfluggewicht (MTOW) ist mit der maximalen Reichweite sowie der
möglichen Anzahl der Passagiere an Bord eng verknüpft. 302 Der Aktionsradius kann
durch unterschiedliche Beladung variieren. In der folgenden Abbildung ist dieser
Radius bei dem Flugzeugmodell Cessna Citation Bravo grafisch dargestellt. Mit
steigender Anzahl der Passagiere an Bord verringert sich gleichzeitig auch die
maximale Reichweite des Geschäftsflugzeuges. Die dargestellten Reichweiten gelten
für einen Flug mit Höchstgeschwindigkeit unter normalen atmosphärischen Bedingungen
und Wetterkonditionen. 303
Abbildung 27: Maximale Reichweiten von Frankfurt - Cessna Citation Bravo Jet 304
Laut Eurocontrol (2006) liegt fast die Hälfte aller durchgeführten Flüge unter 500
Kilometer. Die durchschnittliche Länge einer Flugroute in der Geschäftsluftfahrt beträgt
zwischen 300 und 400 Kilometer. Je nach Flugzeugtyp sind auf längeren Distanzen
Tankstopps notwendig. 305 Zum Erreichen einer bestimmten Entfernung gibt es für jedes
Flugzeugmodell ein bestimmtes Nutzlast-Reichweiten-Verhältnis. Abgesehen davon,
kann die Reichweite aber auch von der Flughöhe oder von Wetterkonditionen
beeinflusst werden. 306 Die folgende Tabelle vergleicht die Reichweite in Abhängigkeit
vom Flugzeugmodell und von den Passagieren an Bord. Mit dem verstärkten Angebot
von Geschäftsflugzeugen im Langstreckensegment können Distanzen von bis zu
10.000 Kilometer in Zukunft noch einfacher überbrückt werden. Der Bizliner, Boeing
301
Vgl. Klußmann/Malik (2007), S. 107f
302
Vgl. Sterzenbach/Conrady (2003), S. 86f
303 Vgl. Netjets Europe (2007a), S. 4
304 Eigene Darstellung in Anlehnung an Netjets Europe (2007a), S. 4
305 Vgl. Eurocontrol (2006), S. 4
2 Passagiere
4 Passagiere
7 Passagiere
306 Vgl. Sterzenbach/Conrady (2003), S. 89
62

Business Jet, verfügt bei 18 Passagieren an Bord noch immer über eine Reichweite
von über 9.000 Kilometer. Im Vergleich dazu ist das Flugzeugmodell Cessna Citation
Bravo in der folgenden Tabelle dargestellt. Mit einem maximalen Abfluggewicht von
6.713 Kilogramm und einer maximalen Passagierkapazität von sieben Geschäftsreisenden,
kann dieser Light Jet nur für Distanzen bis zu 1.900 Kilometer eingesetzt
werden (vgl. Tabelle 4). 307
Tabelle 4: Vergleich Reichweiten 308
Das derzeitige Angebot an Flugzeugmodellen ermöglicht die individuelle Abstimmung
der Reiseentfernung. Je nach Gewichtskategorie des Geschäftsflugzeuges können
Distanzen zurückgelegt werden (vgl. Abbildung 17). 309
4.3.1.4. Sicherheit
Terroranschläge wie jener am 11. September 2001 in New York waren zwar für einen
Einbruch in der gesamten Luftfahrt verantwortlich, jedoch bewegte dies viele Unternehmen
und Geschäftsreisende dazu, auf einen privaten Business Jet umzusteigen.
Rückblickend gesehen hat diese Krise maßgeblich zum Erfolg und zum kontinuierlichen
Wachstum der Geschäftsluftfahrt beigetragen (vgl. Abbildung 7). Die Business
Aviation hat sich weltweit als eine der sichersten Transportform etabliert. 310 Der Geschäftsreisende
bestimmt sowohl die Anzahl der Passagiere, als auch wer sich an
Bord des Business Jets befindet. 311
Sicherheit ist in der Geschäftsluftfahrt von sehr hoher Bedeutung. Durch technische
Entwicklungen bei Flugzeugen, Flughäfen und Flugsicherungseinrichtungen konnte der
Sicherheitsstandard in den letzten Jahren im Luftverkehr wesentlich verbessert
werden. Trotz zunehmender Verkehrsverdichtung sind die Zahlen der Flugzeugunfälle
mit tödlichen Personenschäden pro Million Abflüge rückläufig. 312 Der Sicherheits-
307
Vgl. Netjets Europe (2007b), S. 2
308
Eigene Darstellung in Anlehnung an Netjets Europe (2007a), S. 3 und Netjets (2007c), S. 3
309 Vgl. Eclipse Aviation (2007), S. 1
310 IBAC (2004), S.3
311 Vgl. McDonnell (2007), S. 1
312 Vgl. Pompl (2007), S. 9
Cessna Citation Bravo Jet
(Light Jet)
Boeing Business Jet
(Bizliner)
MTOW 6,713 kg 77,564 kg
MLW 6,123 kg 60,781 kg
Höchstgeschwindigkeit 692 km/h 850 km/h
Anzahl Passagiere Maximale Reichweiten
2 Passagiere 2.570 km k. A.
4 Passagiere 2.414 km 9.709 km
7 Passagiere 1.916 km k. A.
18 Passagiere - 9.585 km
63

standard der Business Aviation unterliegt aber dennoch weiterhin einem kontinuierlichen
Verbesserungsprozess nach dem Leitgedanken: „ … make a safe system even
safer.“ 313
Der International Business Aviation Council (IBAC) versucht mit laufenden Berichterstattungen
auf Verbesserungspotentiale in der Geschäftsluftfahrt hinzuweisen. Die
Unfallstatistik ist ein erster Indikator für die Sicherheit. Aus der folgenden Tabelle ist zu
entnehmen, dass der Bereich Corporate Aviation gemessen an der Unfallhäufigkeit
den besten Wert aufweist (vgl. Tabelle 5). Dies ist möglicherweise auf die häufigere
Schulung der Crew zurückzuführen. Piloten werden etwa bei Netjets Europe von einer
auf Flugsicherheit spezialisierten Organisation (Flight Safety) regelmäßig trainiert.
Selbst ein großes und renommiertes Unternehmen in der Branche muss auf
Unfallvermeidung und höchsten Sicherheitsstandard ausgerichtet sein. 314
Geschäftsreisende, die einen Privatjet besitzen und/oder nutzen, erwarten sich
zumindest das gleiche Sicherheitsniveau wie bei alternativen Verkehrsmitteln –
meistens jedoch ein höheres. 315
Business Aircraft Accident Rates by Operator Type (per 100.000 departures) 2001 – 2005
Operator type Departures
Total
accidents
Fatal
accidents
Total
accident rate
Fatal
accident rate
Commercial (Air Taxi) 7.272.523 317 95 4,36 1,31
Corporate 12.234.674 41 10 0,33 0,08
Owner-operated 12.582.108 128 47 1,02 0,37
All Business Aircraft
(all turbine aircraft)
32.179.309 510 160 1,58 0,50
Tabelle 5: Unfallstatistik Business Aviation 2001 - 2005 316
Ein repräsentativer Vergleich der Sicherheit zu anderen Verkehrsmitteln gestaltet sich
aufgrund der kaum vorhandenen Daten zu den Passagierzahlen in der Geschäftsluftfahrt
eher schwierig. Dennoch kann gesagt werden, dass sich nach Anzahl der
zurückgelegten Kilometer die Unfallhäufigkeiten des Straßenverkehrs einem Turboprop-Flug
annähern. Ebenso tritt eine gleiche Unfallwahrscheinlichkeit bei der Nutzung
der Bahn und einem Business Jet-Flug auf. 317
Im intramodalen Vergleich schneidet laut Eurocontrol (2006) die Linienluftfahrt in der
Unfallstatistik besser ab. Die folgende Abbildung stellt die Unfall- und Todesraten von
Flügen mit einem Jet und Turboprop sowie einem Linienflug dar. Das größte Unfallrisiko
besteht eindeutig bei Turboprops. Im Geschäftsreisesegment hat dieser Flugzeugtyp
dadurch ein eher negatives Image erlangt (vgl. Abbildung 28). 318
313
IBAC (2007), S. 1
314
Vgl. Sarsfield (2006a), S. 50f
315
Vgl. Sheehan (2003), S. 1.25
316
Eigene Darstellung in Anlehnung an IBAC (2007), S. 2 (zur begrifflichen Abgrenzung siehe Tabelle1)
317 Vgl. Eurocontrol (2006), S. 40
318 Vgl. Sterzenbach/Conrady (2003), S. 93
64

2,5
Abbildung 28: Sicherheit im Luftverkehr 319
Der Faktor Sicherheit kann somit einerseits als Stärke und anderseits als Schwäche
der Business Aviation gesehen werden. Kaum ein anderes Transportmittel kann
Schnelligkeit, Bequemlichkeit und Sicherheit so gut kombinieren wie ein Privatjet. Der
Geschäftsreisende weiß wer an Bord ist und trägt auch sein Gepäck immer mit sich.
Die Wahrscheinlichkeit eines Terroranschlages an Bord eines Geschäftsflugzeuges
gestaltet sich folgedessen schwindend gering. In Bezug auf die Unfallstatistik weist die
Geschäftsluftfahrt jedoch noch einige Schwächen auf. Derzeit ist die Business Aviation
in Bezug auf die Unfallstatistik hinter der Linienluftfahrt angesiedelt (siehe auch Wertigkeitsprofil).
In Zukunft wird eine Annäherung des Sicherheitsniveaus erwartet. Viele
Unternehmen ersetzen ihre Flotte durch neue, sichere Flugzeugmodelle. Stetige
Kontrollen tragen ebenfalls positiv zur Senkung des Unfallrisikos bei. 320
4.3.1.5. Kabinenhöhe
2
1,5
1
0,5
0
0,73
2,17
0,46
Unfallrate
(accident rate)
Accident Rates per 100.000 Departures
Die Kabinenhöhe ist vom jeweiligen Flugzeugmodell abhängig und hat einen
wesentlichen Einfluss auf den Komfort im Geschäftsflugzeug (vgl. Abbildung 29).
Pistons und Turboprops werden aufgrund ihrer technischen Gegebenheiten fast
ausschließlich für Kurzstrecken genutzt (vgl. Abbildung 10). Dies gilt auch für die neue
Flugzeugkategorie Very Light, welche ebenfalls für kurze Distanzen konzipiert ist. Die
Innenausstattung entspricht zwar den Grundbedürfnissen von Geschäftsreisenden,
dennoch ist ein aufrechtes Stehen nur in den wenigsten Modellen möglich. So beträgt
die Kabinenhöhe eines Piaggio 180 Avanti (Turboprop) immerhin noch 1,76 Meter
während das Model Beech King Air 90 (Turboprop) des Herstellers Raytheon nur mehr
1,45 Meter umfasst. Pistons sind in dieser Eigenschaft noch schwächer. Das Flugzeugmodel
Beech Baron 58 mit zwei Kolbenmotoren und fünf Sitzplätzen bietet eine
Kabinenhöhe von 1,27 Meter. Die Kabine der Piston Piper Seneca V umfasst nur mehr
eine Höhe von 1,07 Meter (vgl. Abbildung 29). 321
319
Eigene Darstellung in Anlehnung an Eurocontrol (2006), S. 41
320
Vgl. Eurocontrol (2006), S. 40ff, vgl. Waikar/Nichols (1997), S. 87ff
0,22
0,81
321 Vgl. Piaggio (2005), http://www.piaggioaero.com, S. 14, vgl. AOPA (2003), http://www.aopa.org, vgl.
0,08
Todesrate
(fatality rate)
Business Aviation Jets (1998 ‐
2002)
Business Aviation Turboprops
(1998 ‐ 2002)
Scheduled Commercial Jets
(1994 ‐ 2004)
65

Very Light Jets liegen hinsichtlich der Kabinenhöhe im unteren Mittelfeld. Neben dem
Gewicht, entspricht auch die Höhe einem Mittelklassewagen. Das Flugzeugmodell
Cessna Citation Mustang bietet mit einer Kabinenhöhe von 1,37 Meter das Maximum
im Very Light Segment. 322 Neben dem niedrigen Kabinenlayout verfügen diese
Flugzeugmodelle zumeist auch über keinen Gepäcksraum. Folgedessen muss das
Gepäck unter den Sitzen oder an sonstigen, dafür vorgesehen Plätzen verstaut
werden. Dies schränkt den Komfort und die Beweglichkeit an Bord zusätzlich ein (vgl.
Abbildung 29). 323
Abbildung 29: Kabinenhöhe im Vergleich 324
ACJ
Piaggio 180 Avanti
VLJ
Piper Seneca V
Mit der Entstehung von Geschäftsflugzeugen im Langstreckensegment entstand eine
neue Ära der Räumlichkeit. Boeing Business Jets (Bizliner) oder auch das Flugzeugmodell
Global Express können als „Büros in den Lüften“ bezeichnet werden. Diese
Großraumflugzeuge ermöglichen ein unbeschwertes Bewegen und Arbeiten an Bord
(vgl. Abbildung 4). Der Airbus Corporate Jet ist in der Geschäftsluftfahrt jenes Modell
mit der großzügigsten Kabinengestaltung. Im Langstreckenbereich beginnt die
Kabinenhöhe bei 1,88 Meter (Gulfstream 550) und endet nach dem derzeitigen Stand
der Technik bei 2,23 Meter (ACJ). 325
Demzufolge besteht je nach Flugzeugmodell und dessen Einsatzgebiet hinsichtlich
Entfernung ein deutlicher Unterschied in der Kabinenhöhe und in weiterer Folge im
Komfort.
4.3.1.6. Kosten
Geschwindigkeit und Luxus haben ihren Preis. Bislang stellen die Kosten die größte
Barriere für die Geschäftsluftfahrt dar.
Grundsätzlich ist die Preiselastizität für Geschäftsreisen signifikant geringer als jene für
Privat- und Urlaubsreisen. 326 Dies beruht auf der Tatsache, dass im Geschäftsreisesegment
der Käufer und der Reisende selten die gleiche Person darstellen. Der
Geschäftsreisende reist im Auftrag und Namen der Firma und ist somit Konsument des
Angloeuropean (2008), http://www.angloeuropean.com
322 Vgl. Cessna (2008), http://mustang.cessna.com
323 Vgl. Kröher (2006), S. 115
324 Eigene Darstellung in Anlehnung an Airbus (2008), http://www.airbus.com
325 Vgl. Gulfstream (2005), S. 3
326 Vgl. Pompl (2007), S. 215
66

Produktes „Geschäftsreise“. Die Erstattung der Reisekosten übernimmt im Regelfall
das Unternehmen – der Käufer. Im Vordergrund steht die Notwendigkeit zu einer
bestimmten Zeit an einem bestimmten Ort zu sein. Dafür sind Unternehmen auch
bereit, höhere Kosten in Kauf zu nehmen. 327
Trotz der geringeren Preiselastizität von Geschäftsreisenden, verhält sich dennoch ein
Teil der Kunden zunehmend preissensibel. 328 Unternehmen und Geschäftsreisende
berücksichtigen immer stärker das Kosten-Nutzen-Verhältnis der Flugdienstleistungen.
Nicht selten verzichtet ein Geschäftskunde zugunsten des Preises auf hohen Service
und wechselt auf günstigere Flugangebote (z.B.: Economy Class, Low Cost) oder
alternative Verkehrsträger wie Straße oder Schiene. 329 Je geringer die Entfernung,
desto eher kann auf die kostengünstigeren Konkurrenzverkehrsmittel Bahn oder PKW
ausgewichen werden und desto geringer verhält sich auch der durch die Benutzung
des Flugzeuges erzielte Zeitgewinn. 330 Mit zunehmender Entfernung sinkt jedoch die
Preiselastizität und wirkt sich demzufolge positiv auf die Geschäftsluftfahrt aus.
Die Kosten für die Nutzung eines Geschäftsflugzeuges sind je nach Beschaffungsvariante
bzw. Geschäftsmodell unterschiedlich hoch. Während bei Eigentum und
Fractional Ownership neben den Anschaffungskosten auch zusätzlich laufende Kosten
anfallen, kann bei Charter und Jet Membership Card Programmen von einer
einmaligen Zahlung ausgegangen werden. Die Kosten für einen Business Charter
werden nach Flugstunden abgerechnet und beziehen sich jeweils auf die Mietung
eines gesamten Business Jets unabhängig davon, ob die Sitzplatzkapazität vollständig
genutzt wird. Die Kosten variieren je nach Flugzeugmodell und Flugstrecke. Weiters
haben auch die elektronische Ausstattung (Avionics), die Kabinengröße, die
Einrichtung, der Treibstoffverbrauch, die Wartungs- und Bereitstellungkosten, sowie die
Start- und Landebahngebühren einen erheblichen Einfluss auf die Höhe der Kosten. 331
Die Preisgestaltung variiert zwischen den Bedarfsfluggesellschaften. Aufgrund der
nicht immer vorhandenen Kostentransparenz ist es daher ratsam, einen Broker
heranzuziehen. Einerseits kann dadurch die Suche nach einem Anbieter verkürzt und
andererseits die Kosten durch Vergleiche reduziert werden.
Je nachdem in welcher Relation die Kosten betrachtet werden, ergibt sich eine
unterschiedliche Beurteilung. Mit zunehmender Beschäftigung wird die Zeit
qualifizierter Mitarbeiter für ein Unternehmen wertvoller und das Geschäftsflugzeug
wird trotz seiner höheren Kosten als Transportmittel gewählt. 332 „The value of the time
saved by the traveller must be worth more than the cost of travel.“ 333
327
Vgl. Freyer et al. (2004), S. 117ff
328
Vgl. Pompl (2007), S. 215
329
Vgl. Hanlon (2007), S. 35
330
Siehe Kapitel 4.1.2.
331
Vgl. HSH Nordbank (2005a), S. 5
332
Vgl. Pompl (2007), S. 15
333
Sarsfield (2007c), S. 44
67

4.3.2. Chancen und Risiken
Während die Stärken- und Schwächenanalyse die gegenwärtige Situation der
Business Aviation betrachtet, bezieht sich die Chancen-Risiken Analyse auf zukünftige
Entwicklungen in der Branche und strebt die Identifikation und Antizipation von
Umweltentwicklungen an. 334 Dadurch soll ermöglicht werden, dass die Branche rechtzeitig
auf mögliche Risiken sowie positive Entwicklungspotentiale reagieren kann. 335
In der Umweltanalyse in Kapitel 4.2. wurden bereits die relevanten Umweltgrößen
identifiziert. Diese bildeten die Grundlage für die Chancen- und Risikoanalyse. 336 Die
wirtschaftliche Entwicklung, sicherheitspolitischen Einflussfaktoren, die Abhängigkeit
vom Rohölpreis, Infrastrukturprobleme sowie das wachsende Umweltbewusstsein von
Unternehmen stellt die Geschäftsluftfahrt laufend vor neue Herausforderungen. 337
In der nachfolgenden Abbildung sind ein Großteil der derzeitigen Chancen und Risiken
erwähnt, die in naher Zukunft auf die Branche einwirken werden. In den folgenden
Unterkapiteln werden in chronologischer Reihenfolge zuerst einige Chancen, dann die
Chancen und/oder Risiken und abschließend die derzeit größten Risiken der Business
Aviation näher beleuchtet (vgl. Abbildung 30). Die Aufzählung ist jedoch weder bei der
Stärken-Schwächen Analyse, noch bei der folgenden Chancen-Risiken Analyse als
taxativ zu betrachten (vgl. Abbildung 24 und Abbildung 30).
O ‐ Chancen
� Globalisierung
� EU‐ Osterweiterung
� Technische Innovationen
� Events, Messen,
Ausstellungen
� Günstiger Wechselkurs
(Dollar/Euro)
Abbildung 30: Chancen-Risiken Analyse 338
334
Vgl. Kreikebaum (1993), S. 46
335
Vgl. Simon/von der Gathen (2002), S. 215
336
Vgl. Macharzina/Wolf (2005), S. 302
337
Vgl. Sterzenbach/Conrady (2003), S. 2
Chancen und/oder Risiken
� Flugzeugregistrierung in
Europa
Business Aviation
� Terroranschläge
� Politische Unruhen
� Entwicklung des
internationalen Handels
338 Eigene Darstellung in Anlehnung an Macharzina/Wolf (2005), S. 342
T – Risiken
� Mangelnde Slotverfügbarkeit
� Flughafeninfrastruktur
� Limitierte
Produktionskapazität der
Flugzeughersteller
� Kerosinsteuer
� Ölpreiserhöhung
� Technologische Innovationen
(z.B.: Telekommunikation)
� Intramodale / Intermodale
Konkurrenz
� Steuerbelastungen
� Pilotenmangel
68

4.3.2.1. Globalisierung
Neben den aufstrebenden Märkten in Osteuropa und der zunehmenden Globalisierung
von Geschäftsstandorten, hat auch die Verunsicherung durch Terroranschläge zu einer
steigenden Bedeutung der Business Aviation beigetragen. 339 Geschäftsreisende sehen
in dieser Art des Transportes eine sichere und flexiblere Alternative zu Linienflügen. 340
Häufig bildet die Geschäftsluftfahrt aber auch die einzige Möglichkeit, um von einem
Geschäftstermin zum nächsten zu gelangen. Vor allem in osteuropäischen Ländern ist
die Straßen- und Schieneninfrastruktur teilweise so schlecht ausgebaut, sodass Unternehmer
überwiegend Privatjets für Geschäftsreisen in Erwägung ziehen. 341
Der EU- Beitritt von zehn weiteren Staaten am 1. Mai 2004 brachte einerseits die Osterweiterung,
anderseits auch einen steigenden Bedarf der Geschäftsluftfahrt in diesen
Regionen mit sich: 342 „The farther east you go the busier it gets.“ 343
Die nachfolgende Abbildung 31 zeigt den prozentuellen Anstieg der Flugbewegungen
nach IFR der gesamten Luftfahrt des Jahres 2006. Die Werte schwanken je nach Land
stark zwischen einem und 19 Prozent. Zu den Ländern mit hohem Wachstumspotential
zählen vor allem Polen (19 Prozent), die Ukraine (13 Prozent), Lettland (13 Prozent),
Estland und Litauen (jeweils elf Prozent). Die Wachstumsraten von Polen sind seit dem
Beitritt zur Europäischen Union im zweistelligen Bereich. Andere Mitgliedsländer hatten
im Jahr 2004 ebenfalls zweistellige Prozentwerte, in den Folgejahren sank jedoch die
Anzahl der Flugbewegungen. Als Beispiele dazu können die Länder Rumänien,
Bulgarien, Slowenien oder Ungarn genannt werden (vgl. Anhang 9). 344
Laut Netjets Europe (2005) zählen Moskau, Polen, Ungarn, die Tschechische Republik
und die Türkei zu den beliebtesten Destinationen in Osteuropa. Der Jahresbericht der
Eurocontrol (2007) spiegelt diese Situation wider. Mit Ausnahme der Tschechischen
Republik konnte in den genannten Ländern ebenso ein Wachstum der Flugbewegungen
nach IFR verzeichnet werden (vgl. Abbildung 31). 345
339
Vgl. Kuhn (2005) S. 10f
340
Vgl. Stolzke (2002), http://www.flug-revue.rotor.com
341 Vgl. Vines (2005b), S. 42
342 Vgl. Morris (2005), S. 2
343 Vines (2005b), S. 42
344 Vgl. Eurocontrol (2007), S. 8f
345 Vgl. Morris (2005), S. 2
69

Abbildung 31: Jährlicher Anstieg der IFR Bewegungen 2006 346
Moskau ist in Abbildung 31 zwar nicht zahlenmäßig erfasst worden − laut Netjets
Europe wird der russische Markt in Zukunft jedoch stark an Bedeutung gewinnen. 347
Der Verband Deutsches Reisemanagement (VDR) erhebt jährlich Daten zum Reiseverhalten
von deutschen Unternehmen. In Abbildung 32 sind jene Städte aufgelistet,
denen ein besonders hoher Bedeutungszuwachs für das Jahr 2008 zugerechnet wird.
41 Prozent der befragten Unternehmen gaben an, dass sie 2008 in mindestens einer
ausländischen Stadt häufiger geschäftlich tätig sein werden. London führt, aber drei
der ersten fünf Wachstumsstädte liegen im Osten, zwei davon in China. 348 Die
Prognosen für Shanghai liegen bei 16 Prozent, für Peking bei neun Prozent. Paris,
Moskau, Wien und Zürich sind ebenfalls unter den ersten zehn Städten zu finden. In
den USA ist wenig überraschend, New York das Geschäftsreiseziel Nummer eins. 349
346
Vgl. Eurocontrol (2007), S. 8
347
Vgl. Vines (2005b), S.44
348
Vgl. VDR (2007), S. 14f
349
Vgl. o.V. (2007c), S. 45
70

London
Shanghai
Paris
Peking
Moskau
Wien
Zürich
Bombay
New York
Dubai
Budapest
Brüssel
Abbildung 32: Erwarteter Bedeutungszuwachs der Flugdestinationen 2008 350
Der Osten wird von deutschen Unternehmen zunehmend durch Geschäftsreisen
gestärkt. Vor allem für den Sektor Geschäftsluftfahrt bietet diese Entwicklung ein
großes Potential und Chancen für ein weiteres Wachstum der Nachfrage. 351
4.3.2.2. Technische Innovationen
Höher, schneller, weiter − Die Entwicklung und der Einsatz neuer Werkstoffe und
Techniken in der Geschäftsluftfahrt scheinen ungebrochen zu sein. Flugzeughersteller
arbeiten aktiv im Bereich Forschung und Entwicklung. Die Flugzeugtypen werden
laufend um neue Flugzeugmodelle ergänzt. Der Einsatz von verbrauchs- und umweltfreundlicheren
Triebwerken, sowie gewicht- und treibstoffärmere Steuerungssysteme
prägen die derzeitigen Innovationen in der Branche. 352
Die Einführung der Very Light Jets kann als größte technologische Innovation der
letzten Jahre betrachtet werden. Zwar ist der Komfort im Vergleich zu anderen Jets
deutlich reduziert – so verfügt der Microjet Adam A700 weder über eine Toilette, noch
über einen Gepäcksraum. Dennoch können die geringeren Anschaffungs- und
Instandhaltungskosten diese Schwächen wieder aufwiegen. 353 Microjets bestehen aus
Leichtmetall. Dünne Bleche werden mit einem neuen, spannungsfreien Schweißverfahren
auf eine Trägerkonstruktion geschweißt. Das Flugzeugmodell Adam A700
besteht größtenteils aus karbon- und glasfaserverstärkten Kunststoffen. Die Verwendung
alternativer Materialien und der Einsatz innovativer Produktionsmethoden,
sowie Verbesserungen in der Aerodynamik und dem Flugzeuggewicht können den
Treibstoffverbrauch erheblich senken. Davon abgesehen erhöhen auch die
350 Eigene Darstellung in Anlehnung an VDR (2007), S. 15
351
Vgl. VDR (2007), S. 4
352
Vgl. Sterzenbach/Conrady (2003), S. 115ff
353 Vgl. Kröher (2006), S. 115
Bedeutungszuwachs der Städte in 2008
(Deutsche Geschäftsreisende, ohne öffentlichen Sektor)
4%
5%
5%
5%
6%
8%
8%
8%
9%
17%
16%
16%
0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18%
71

elektronische Ausstattung im Cockpit, das Kabinenlayout und die Sicherheitseinrichtungen
den Komfort und die Vorzüge von Geschäftsreisen mit dem Flugzeug –
sowohl für den Kunden, den Piloten, als auch für den Operator. 354
Die Einführung von Überschallflugzeugen in der Business Aviation ist nur mehr eine
Frage der Zeit. 355 Derzeit entwickelt das Unternehmen Aerion einen Supersonic
Business Jet. Dieser soll je nach Innenausstattung mit acht bis zwölf Passagieren eine
maximale Reisegeschwindigkeit von Mach 1,6 erreichen. Das ist doppelt so schnell,
wie ein herkömmlicher Business Jet. Ein Flug von Paris nach New York würde dann
anstelle von siebeneinhalb Stunden nur vier Stunden dauern. Ermöglicht wird dies
durch die Optimierung der Aerodynamik mit speziellen Technologien, die den Widerstand
reduzieren sollen. Bislang ist das Fliegen mit Überschall jedoch noch mit einem
hohen Treibstoffverbrauch verbunden. Dies könnte ein Grund dafür sein, dass mit dem
Einsatz von Überschallflugzeugen erst langfristig zu rechnen ist. 356
4.3.2.3. Internationale wirtschaftliche Entwicklung
„The popularity of executive jets has never been stronger, with demand at a record
level driven by strong economic growth, rising corporate profits … .“ 357
Die langfristige Nachfrage nach Luftverkehrsleistungen wird primär durch die
Entwicklung der Volkswirtschaften bestimmt. Über einen längeren Zeitraum hinweg
lässt sich feststellen, dass ein steigendes Bruttoinlandsprodukt bzw. Bruttosozialprodukt
eine Nachfragesteigerung von geschäftlichen Flugreisen mit sich bringt. 358
Die Luftverkehrsnachfrage reagiert zeitlich kurzfristig auf konjunkturelle
Schwankungen. Eine Verschlechterung der Ertragslage eines Unternehmens zwingt zu
kostensenkenden Maßnahmen. Dies kann im Geschäftsreiseverkehr zu einer
gezielteren Wahl der Verkehrsmittel und Beförderungsklasse, einer besseren Koordination
der Reisetermine oder zu einer Verringerung sowohl der Zahl der Reisenden
als auch jene der unternommenen Geschäftsreisen führen. 359
Die Häufigkeit der Geschäftsreisen verhält sich je nach Beweggrund antizyklisch,
prozyklisch, als auch konjunkturabhängig. Bei geschäftsvorbereitenden Aktivitäten
kommt es zumeist zu einer antizyklischen Nachfrage. Befindet sich die Wirtschaft in
einer rezessiven Phase ist davon auszugehen, dass zusätzliche Reiseaktivitäten im In-
und Ausland zur Anbahnung neuer Geschäfte und Kundenkontakte unternommen
werden. Anderseits erfolgen einige Geschäftsreisen auch prozyklisch zur wirtschaftlichen
Entwicklung − jedoch nur insoweit eine günstige Ertragslage zu neuen
354 Vgl. Honeywell (2007), http://www.honeywell.com
355 Vgl. Teal Group (2003), S. 28
356 Vgl. Kummer (2005), S. 70, vgl. Kluge (2006), http://www.fliegerrevue.de, vgl. Aerion (2007),
http://www.aerioncorp.com
357
Done (2007), S.1, vom Verfasser kursiv gesetzt
358
Vgl. Sterzenbach/Conrady (2003), S. 250
359 Vgl. Sterzenbach (1999), S. 139ff
72

Investitionen und Geschäftsaktivitäten außerhalb des gewöhnlichen betrieblichen
Standortes motiviert, oder Reisen zur Leistungserstellung notwendig sind. Konjunkturabhängige
Geschäftsreisen sind all jene, die durch das jeweilige Gewerbe verursacht
sind und unabhängig von der geschäftlichen Entwicklung erfolgen. Als Beispiele
können dafür Kundenbesuche oder auswärtige Reparaturarbeiten genannt werden. 360
Die internationale wirtschaftliche Entwicklung hat einen nicht unwesentlichen Einfluss
und kann sich sowohl zum Vorteil als auch zum Nachteil der Geschäftsluftfahrt
auswirken. Momentan bietet der schwache Dollarkurs für viele europäische Unternehmen
einen verstärkten finanziellen Anreiz einen eigenen Business Jet für den
Werkverkehr oder andere Nutzungskonzepte anzukaufen. Seit 2001 fielen die Preise
für gebrauchte Jets beispielsweise um bis zu zwanzig Prozent. Die Entwicklung der
Wirtschaft kann nicht hundertprozentig prognostiziert werden. Davon abgesehen wirkt
diese häufig erst mit einer Verzögerung von ein bis zwei Jahren auf die Branche ein. 361
4.3.2.4. Registrierung der Geschäftsflugzeuge in Europa
Immer mehr russische Geschäftsleute kaufen Geschäftsflugzeuge und lassen diese
unter österreichischer Flagge von heimischen Bedarfsflugunternehmen betreiben. 362 Mit
der Verkehrszulassung erhält das Flugzeug die Erlaubnis, am Luftverkehr Teil zu
nehmen. Der erste Buchstabe des Flugzeugkennzeichens zeigt die Nationalität (z.B.: D
- in Deutschland zugelassenes Flugzeug), der zweite Buchstabe gibt Auskunft über die
Flugzeugart und Gewichtsklasse (z.B.: A - Flugzeug mit über 20t MTOW). Die letzten
drei Buchstaben werden intern von der Fluggesellschaft verwendet, um beispielsweise
den Flugzeugtyp zu kennzeichnen. 363
Die Geschäftsluftfahrt konzentriert sich in Europa auf sechs Länder. Dazu zählen
Deutschland, Frankreich, Großbritannien, Schweiz, Spanien und Italien. 364 Laut EBAA
(2007) sind in Europa derzeit 861 Geschäftsflugzeuge von europäischen Betreibern
registriert. 365 „Verglichen mit der Größe des Landes dürften in der Schweiz mit rund 150
Maschinen weltweit am meisten Geschäftsreiseflugzeuge registriert sein.“ 366 Von den
über 550 Flughäfen die Netjets in Europa bedient, wird Genf am dritthäufigsten
angeflogen. Zürich belegt in dieser Auflistung Platz acht. Betrachtet man die Flugbewegungen
am Flughafen Genf, so geht bereits ein Drittel auf das Konto von Privatjets.
367 Die folgende Grafik zeigt die regionale Aufteilung der registrierten Business Jets
in Europa. Die Nationalität des Eigentümers wurde hierbei nicht berücksichtigt. Es wird
aber dennoch deutlich, dass sich die Geschäftsluftfahrt auf einige wenige Länder
360
Vgl. Freyer et al. (2004), S. 5
361
Vgl. Honeywell (2007), http://www.honeywell.com, vgl. HSH Nordbank (2005a), S. 2f
362
Vgl. Pessl (2007), S. 4
363
Vgl. Maurer (2006), S. 195f
364
Vgl. Eurocontrol (2006), S. 16
365
Vgl. EBAA (2007b), http://www.ebaa.org
366
Bürgi (2002), S. 69
367
Vgl. Kuhn (2007), S.9
73

konzentriert (vgl. Abbildung 33). 368
Russische
Föderation; 16
Griechenland; 16
Luxemburg; 19
Portugal; 24
Belgien; 25
Niederlanden; 33
Schweden; 35
Dänemark; 38
Österreich; 54
Spanien; 60
Schweiz; 116
Italien; 121
Abbildung 33: Business Jets in Europa 369
Finnland; 13 Irland; 11
Andere ; 43
Deutschland; 232
Frankreich; 153
Großbritannien;
208
Deutschland ist mit der Anzahl der zugelassenen Business Jets Spitzenreiter im
europäischen Vergleich. Wie viele in Europa tatsächlich stationiert sind, lässt sich laut
GBAA (2005) dennoch nicht genau sagen. Nicht alle Jets tragen auch eine deutsche
Registrierung. Manche Firmen betreiben ihre Flugzeuge über ausländische Tochterunternehmen.
Daher sieht man auch Jets deutscher Halter mit zugelassenen
Geschäftsflugzeugen der Bahamas, den Vereinigten Staaten oder den Kaiman-
Inseln. 370 Dennoch fliegen mehr als 2.400 dem Geschäftsreiseverkehr zugeordneten
und in Europa betriebene Luftfahrzeuge mit deutscher oder französischer
Registrierung. Großbritannien, Italien und die Schweiz sind ebenfalls bevorzugte
Länder. 371
Die steigende Zulassung von Geschäftsflugzeugen von nicht-europäischen Eigentümern
in Europa bietet ein großes Potential für das statistische Wachstum des
europäischen Marktes. Vor allem arabische oder russische Besitzer bevorzugen
neutralen Boden für die Registrierung ihres Geschäftsflugzeuges. Mit einer Kenn-
368
Russische Föderation (RF): amtlicher deutscher Name des Staates Russland und bildet mit einer
Fläche von 17.075.400 km 2 den größter Staat der Erde. RF umfasst sowohl den europäischen, als auch
den asiatischen Kontinent. Vgl. o. V. (2006c), o. S.
369 Eigene Darstellung in Anlehnung an HSH Nordbank (2005a), S. 18
370 Vgl. Thomalla (2005), S. 38ff
371 Vgl. Frankfurt Egelsbach Airport (2007), S. 4
74

zeichnung in Deutschland ist ein problemloses Starten und Landen in allen
Mitgliedsstaaten der EU möglich. Würde es sich um ein Flugzeug mit russischer
Kennung handeln, so wäre die Einholung einer Überflugs- und Landegenehmigung
notwendig. Einen weiteren Grund für die Registrierung von Geschäftsflugzeugen in
Europa bildet die Umgehung von Steuern − insbesondere der Importsteuer. Diese
beträgt in Russland beispielsweise zwanzig Prozent des Flugzeugwertes. In Summe
ergibt sich inklusive der Mehrwertsteuer ein Steuersatz von 41,6 Prozent auf
importierte Flugzeuge. 372 Im Jahr 2008 werden voraussichtlich in etwa 100 neue
Business Jets an russische Eigentümer ausgeliefert. Keiner der Jets wird in der
Russischen Föderation registriert werden. Die meisten werden die Länderkennzeichnung
von Österreich, Deutschland oder der Schweiz tragen. 373
Im August 2007 wurde die Importsteuer von der russischen Regierung von zwanzig auf
zehn Prozent reduziert. Diese Abgabenregelung gilt für alle Turboprops und Jets mit
Ausnahme von ACJs und BBJs (Geschäftsflugzeuge mit einer Sitzkapazität von 19
Stühlen und Trockengewicht von über zwanzig Tonnen). Bis dato sind mehr als
neunzig Prozent der Geschäftsflugzeuge von russischen Eigentümern in anderen
Ländern als Russland registriert. Die Steuersenkung bringt den größten Vorteil für
Unternehmen die mittelgroße Jets betreiben. 374 Sollte sich die steuerliche Situation für
russische Eigentümer weiter verbessern, so könnte dies einen Rückgang der Anzahl
der registrierten Geschäftsflugzeuge und demzufolge einen Einbruch auf das
Wachstum des europäischen Marktes der Geschäftsluftfahrt verursachen. 375
4.3.2.5. Slotverfügbarkeit
Im Luftverkehr bezeichnet der Begriff Slot bzw. Zeitnische „… die von einem
Koordinator … gegebene Erlaubnis, die für den Betrieb eines Luftverkehrsdienstes
erforderliche Flughafeninfrastruktur eines koordinierten Flughafens an einem
bestimmten Tag und zu einer bestimmten Uhrzeit, die von einem Koordinator …
zugewiesen wurde, in vollem Umfang zum Starten oder Landen zu nutzen.“ 376 In
anderen Worten bedeutet dies, dass ein Slot eine Luftverkehrsgesellschaft berechtigt,
zu einem bestimmten Zeitpunkt die Start- und Landebahn eines Flughafens zu
nutzen. 377
Flughäfen können unter dem Aspekt der Slotallokation in drei unterschiedliche
Gruppen eingeteilt werden. Bei einem nicht koordinierten Flughafen existieren keine
Kapazitätsengpässe. Es erfolgt eine bloße Einigung zwischen Flughafen und Fluggesellschaft
über die Start- und Landezeit. Im Vergleich dazu werden bei flugplanvermittelten
Flughäfen aufgrund eines leichten Kapazitätsengpasses, die Slots von
einem Flughafenkoordinator geregelt. Luftverkehrsgesellschaften müssen ihre Flüge
372 Vgl. Sarsfield (2006b), http://www.flightglobal.com, vgl. Fetisov (2006), S. 114
373 Vgl. Fachgespräch Rasovic (2007)
374 Vgl. Kazachkova (2007), S. 138, vgl. Fetisov (2006), S. 114f
375 Vgl. Fetisov (2008), http://www.avbuyer.com
376 EG-VO 793/2004 Art. 1
377 Vgl. Klußmann/Malik (2007), S. 267
75

anmelden, es ist jedoch keine Genehmigung des Koordinators erforderlich. Im dritten
Fall, und dieser stellt ein besonderes Risiko für die Business Aviation dar – spricht man
von koordinierten Flughäfen. Diese haben große Kapazitätsengpässe wodurch ein Slot
beim Flughafenkoordinator sowohl beantragt als auch genehmigt werden muss. 378
Die Notwendigkeit einer Slotzuteilung entstand durch das starke Wachstum des
Luftverkehrs, mit dem die Kapazitäten der Flughäfen und der Flugsicherung nicht mehr
Schritt halten konnten. Die Slotkapazität wird einerseits durch die technischen
Rahmenbedingungen (Anzahl der Start- und Landebahnen, Verfügbarkeit von Abfertigungseinrichtungen,
Flugsicherungskapazität) und anderseits von den
administrativen Auflagen (Nachtflugverbot, Höchstzahl von Flugbewegungen pro Tag)
bestimmt. Ist nur eines dieser Elemente unterdimensioniert, so wirkt sich dies verkehrsbehindernd
auf die übrigen Bereiche aus. Mögliche Folgen sind Flugverspätungen für
die Geschäftskunden sowie stärkere Umweltbelastungen durch das Fliegen von Warteschleifen.
Weiters ergibt sich daraus auch eine Marktzugangsbeschränkung aus dem
Nichterhalten der gewünschten Slots. 379
Obwohl von der Business Aviation überwiegend kleinere Flughäfen in Europa genutzt
werden, besteht trotz allem auch für die Geschäftsluftfahrt ein notwendiger Bedarf,
auch die internationalen Verkehrsflughäfen anzufliegen (vgl. Abbildung 26). Besonders
zu Tageszeiten mit hoher Auslastung und geringer Slotverfügbarkeit verschärft dieser
Verkehr die an den internationalen Verkehrsflughäfen (koordinierten Flughäfen)
bestehenden Kapazitätsengpässe. 380
Das Europäische Parlament und der Rat versuchen mit gesetzlichen Verordnungen
eine effiziente, unparteiische, diskriminierungsfreie und transparente Vorgehensweise
der Slotzuweisung zu gewährleisten. Auch die „Worldwide Scheduling Guidelines“ der
IATA versuchen auf die Verkehrsproblematik der Flughäfen Einfluss zu nehmen.
Dieser Leitfaden stellt das älteste und lange Zeit auch das einzige Regelwerk zur
Slotvergabe dar. 381 In Zusammenarbeit mit den Flughäfen und Flughafenkoordinatoren
veröffentlichte die IATA im Juli 2007 mittlerweile die 14. Ausgabe. Dieses Dokument
dient aber lediglich als Empfehlung und Leitfaden für eine faire, transparente und
wirtschaftlich effiziente Zuweisung der knappen Flughafeninfrastruktur und ist nicht als
Gesetzestext zu verstehen. 382
Eine der Hauptschwierigkeiten im derzeitigen System der gesetzlichen Zuweisung von
Zeitnischen ist es, auf überlasteten Flughäfen die Interessen der etablierten Luftfahrtunternehmen
gerecht gegen die Interessen neu in den Markt eintretender Unternehmen
abzuwägen. Trotz der Tatsache, dass etablierte Luftfahrtunternehmen versuchen
ihre Stellung an einem Flughafen weiter auszubauen, müssen Luftfahrtunternehmen
ohne bestehende Tätigkeit oder mit relativ geringem Betriebsumfang in der
378
Vgl. Maurer ( 2006), S. 308f
379
Vgl. Pompl (2007), S. 459
380
Vgl. GBAA (2002b), S. 4f
381
Vgl. Maurer (2006), S. 312, vgl. Pompl (2007), S. 460
382 Vgl. IATA (2007), S. 6
76

Lage sein, ihre Dienstleistungen zu erweitern und ein wettbewerbsfähiges Netz zu
bilden. 383 Ein Neubewerber ist ein „.. Luftfahrtunternehmen, das für einen beliebigen
Tag Zeitnischen auf einem Flughafen beantragt und auf dem betreffenden Flughafen
an dem betreffenden Tag über weniger als vier Zeitnischen verfügt bzw. weniger als
vier Zeitnischen zugewiesen bekommen hat … .“ 384
Durch die Beibehaltung der Großvaterrechte (grandfather rights) dürften die
erwünschten Auswirkungen der Regulierung der Slotvergabe auf den Wettbewerb
jedoch gering bleiben. Das Großvaterrecht beruht auf dem Prinzip der historischen
Priorität. Die Luftfahrtgesellschaft hat Anspruch auf Zuteilung eines Slots, wenn ihr
dieser in der vorhergehenden Saison zugeteilt war und sie diesen mindestens zu
achtzig Prozent genutzt hat. In weiterer Folge erscheint die Definition von Neubewerbern
als zu eng gefasst. 385
Bisher hat die Business Aviation nur an bestimmten Flughäfen Probleme, einen Slot zu
einer bestimmten Zeit zu bekommen. Der Zugang zu großen internationalen Flughäfen
wird jedoch aufgrund der erhöhten Nachfrage und der mangelnden Kapazität immer
schwieriger werden. Für die Zukunft wird eine Verschärfung der Kapazitätsüberlastung
auf europäischen koordinierten Flughäfen erwartet. Somit wird die Liste der Flughäfen
mit Unterkapazität immer länger und es kommt zu stärkeren Auflagen für die
Geschäftsluftfahrt. Tatsache ist, dass die Slotvergabe an ein Geschäftsflugzeug mit
maximal zwanzig Passagieren zugunsten eines Linienflugzeuges mit 300 Passagieren
langfristig das Passagieraufkommen und die Wirtschaftlichkeit eines Flughafens
senkt. 386 Davon abgesehen, sind die großen internationalen Drehkreuze nur bedingt
auf die Erfordernisse der Business Aviation eingestellt. Geschäftsreiseflugzeuge sind
besonders anfällig für Wirbelschleppen der Linienmaschinen. Der einzuhaltende
Sicherheitsabstand zwischen den Flugzeugen erhöht sich dadurch überproportional.
Dies schwächt ebenfalls die Leistungsfähigkeit und Wirtschaftlichkeit von großen
koordinierten Flughäfen. 387
Das steigende Wachstum der Geschäftsluftfahrt und die mangelnde Slotverfügbarkeit
stehen in einem widersprüchlichen Verhältnis zueinander. Für die Geschäftsluftfahrt
könnte sich eine nachrangige Behandlung bei der Verteilung von knappen Kapazitäten
daher besonders negativ auf das Wachstum und die Kundennachfrage auswirken.
Davon abgesehen stellt nicht nur die Anzahl der Slots die eine Fluggesellschaft auf
einem Flughafen zugeteilt bekommt, sondern auch die zeitliche Lage einen entscheidenden
Wettbewerbsfaktor dar. So sind insbesondere für Geschäftsreisende Zeitfenster
in den Tagesrandlagen morgens und abends besonders gefragt. 388
383
Europaportal (2007), http://europa.eu
384
EG-VO 95/93 Art. 2
385
Vgl. Maurer (2006), S. 314, vgl. Pompl (2007), S. 461
386
Vgl. ICAO (2005), S. 12ff
387
Vgl. Frankfurt Egelsbach Airport (2007), S. 4
388 Vgl. Maurer ( 2006), S. 306f
77

Das Ausmaß der Überlastung und der mangelnden Kapazitäten der koordinierenden
Flughäfen darf laut ICAO (2005) für die Geschäftsluftfahrt nicht unterschätzt werden.
Der Ausbau der Flughafeninfrastruktur ist mit enormen Investitionskosten verbunden
und ist nicht sofort realisierbar. Zur Stabilisierung der derzeitigen Situation ist davon
auszugehen, dass es zunehmend mehr Restriktionen am Luftverkehrsmarkt geben
wird. 389
4.3.2.6. Umweltbewusstsein der Unternehmen
Obwohl der Luftverkehr für die Wirtschaft aber auch für die gesamtgesellschaftliche
Entwicklung zweifellos große Vorteile brachte, sind mittlerweile auch dessen Nachteile
für die Umwelt und Gesundheit bekannt. 390
Der sozio-kulturelle Trend zu einem verstärkten Umweltbewusstsein ist nun auch
zunehmend bei Unternehmen und Geschäftsreisenden zu beobachten (vgl. Abbildung
23). 391 Begriffe wie Corporate Social Responsibility (CSR) oder Nachhaltigkeit sind zu
einem wesentlichen Bestandteil vieler Unternehmensleitbilder geworden. CSR steht für
verantwortliches, unternehmerisches Handeln in Bezug auf die Geschäftstätigkeit bis
hin zu ökologisch relevanten Aspekten. 392
„Weniger Luftverkehr bedeutet geringere Umweltauswirkungen.“ 393
Der Großteil der Flüge in der Business Aviation liegt im Bereich zwischen 200 und 500
Kilometer. Selbst wenn nur ein Teil dieser Flüge durch alternative Beförderung ersetzt
werden könnte, ergibt sich daraus eine verbesserte Umweltbilanz. Eine Verkehrsverlagerung
auf verbrauchs- und emissionsgünstigere Verkehrsmittel wie beispielsweise
die Bahn ist aus Umweltschutzaspekten zu befürworten. Vor allem Hochgeschwindigkeitszüge
bieten eine mögliche Alternative zu Geschäftsfügen im Kurzstreckenbereich.
394
Neben der Verkehrsverlagerung auf umweltfreundlichere Verkehrsmittel (intermodale
Konkurrenz) wollen Unternehmen auch mit der „virtuellen Mobilität“ nachhaltig zur
Emissionsvermeidung beitragen. Das moderne Kommunikationsmedium bietet viele
Möglichkeiten um unternehmerische Tätigkeiten vom Büro aus zu erledigen. Laut einer
Studie des VDR (2007) nutzen bereits zwei Drittel der Geschäftsreisenden in
Deutschland Telefonkonferenzen für ihre unternehmerischen Tätigkeiten. 34,5 Prozent
nutzen sowohl Telefon- und Videokonferenzen. Ungefähr ein Drittel der befragten
Unternehmen verwendet weder Telefon-, noch Videokonferenzen (vgl. Abbildung
34). 395
389
Vgl. ICAO (2005), S. 16
390
Vgl. Höfler et al. (2000), S. 33
391
Vgl. Sheehan (2003), S. 1.14
392
Vgl. Bruhn/Homburg (2004), S. 135
393
Pompl (2007), S. 381, vom Verfasser kursiv gesetzt
394
Vgl. Europäische Kommission (2003), S. 11ff
395 Vgl. VDR (2007), S. 14
78

1%
Einsatz von Telefon‐und Videokonferenzen in Deutlschand 2007
34,5%
30%
34,5%
(ohne öffentlichem Sektor)
Abbildung 34: Einsatz von Telefon- und Videokonferenzen in Deutschland 2007 396
Mit Hilfe des Mediums der Videokonferenz können sowohl Sprache als auch Bilder
zwischen räumlich getrennten Gesprächspartnern übermittelt werden. Ein Hauptargument
der Unternehmen für deren Nutzung ist die mögliche Substituierbarkeit von
beruflich bedingten Flugreisen. Obwohl technisch bis zu 25 Prozent der Geschäftsreisen
durch die neuen Medien ersetzt werden könnten, spricht dennoch die weiterhin
bestehende Notwendigkeit des persönlichen Kontaktes für die Geschäftsluftfahrt. 397
Derzeit sind die modernen Kommunikationsmedien nur in geschäftlichen Routineaufgaben
als umweltfreundlicher Ersatz zu Geschäftsflugreisen zu betrachten. Die
hohe Bedeutung des persönlichen Gespräches ist bis dato in der Geschäftswelt noch
unumstritten. Insbesondere bei der Akquisition von potentiellen Neukunden oder der
Verhandlung und Abschließung wichtiger Verträge sind und werden Geschäftsreisen
notwendig bleiben. Trotz allem ist nicht genau absehbar, welchen Einfluss die
Telekommunikationsbranche und das Umweltbewusstsein der Unternehmen auf die
Geschäftsluftfahrt in Zukunft nehmen werden. Der Klimawandel und die aktuellen
Diskussionen über die Auswirkungen der Luftfahrt auf die Umwelt, stellt die Business
Aviation laufend vor neue Herausforderungen. Innovative Technologien zur
Reduzierung der CO2 Emissionen, effizienteres Flughafenmanagement und schadstoffärmere
Düsentreibstoffe sind die ersten Schritte, um die derzeitige Umweltsituation
nachhaltig zu verbessern. 398 Manche Unternehmen in der Geschäftsluftfahrtsbranche
haben bereits mit Umweltinitiativen darauf reagiert. Das führende europäische
Unternehmen in der Branche − Netjets Europe bewirbt beispielsweise online eine
umweltfreundlichere Flotte und engagiert Umweltberater zur Reduzierung von
Emissionen. 399
396
Eigene Darstellung in Anlehnung an VDR (2007), S. 14
397
Vgl. Freyer et al. (2004), S. 81, vgl. Pompl (2007), S. 220
398
Vgl. Gormley (2007), http://www.aviationweek.com
399
Vgl. Netjets Europe (2008), http://www.netjetseurope.com
Telefon‐ und Videokonferenzen
Telefonkonferenzen
Videokonferenzen
weder Telefon‐ noch Videokonferenzen
79

4.3.2.7. Produktionskapazität der Flugzeughersteller
Die Entwicklung der Business Aviation steht in einem engen Zusammenhang mit den
Herstellern von Geschäftsreiseflugzeugen. Die Bestelleingänge und Auslieferungen
stellen ein erstes Anzeichen für die zukünftige wirtschaftliche Situation der Branche
dar. 400
Aktuell stehen die Flugzeughersteller vor einer großen Herausforderung. Die
Nachfrage nach Geschäftsflugzeugen ist stetig steigend und erreichte im Jahr 2006
bereits einen Höhepunkt gegenüber den Vorjahren (vgl. Anhang 10). Auslöser für die
verstärkte Nachfrage sind einerseits die Erneuerung der veralteten Flotten und
anderseits das Bedürfnis nach neueren Flugzeugmodellen mit höherem Komfort und
längeren Reichweiten. 401 In den letzten zehn Jahren hat sich die Anzahl der Geschäftsflugzeuge
weltweit mehr als verdoppelt. Die stärkste Nachfrage besteht bei Business
Jets. Die größten Hersteller in der Branche sind in Tabelle 6 näher dargestellt. 402
Hersteller Land Flugzeugmodelle
Bombardier Kanada Learjet, Challenger, Global Express
Gulfstream (General Dynamics) USA Gulfstream
Cessna (Textron) USA Citation, Mustang
Dassault Aviation Frankreich Falcon
Raytheon Gruppe USA Hawker, Premier
Boeing USA Boeing Business Jet (BBJ)
Airbus Frankreich Airbus Corporate Jetliner (ACJ)
Tabelle 6: Hersteller von Business Jets 403
Der Markt für Business Jets wird bis dato von den fünf großen Herstellern Bombardier,
Gulfstream, Cessna, Daussalt und Raytheon dominiert. Zusammen haben die „Big
Five“ einen Marktanteil von rund 98 Prozent (vgl. Abbildung 35). Bombardier bietet das
breiteste Angebot und ist mit seinen Flugzeugmodellen vor allem in den mittleren und
oberen Marktsegmenten vertreten. In den letzten Jahren hat das Unternehmen jedoch
Marktanteile an seine Mitbewerber verloren. Raytheon ist mit einem Marktanteil von 9,4
Prozent der kleinste der genannten Marktführer. Dassault, ein französisches
Unternehmen konnte im Zeitverlauf seine Position am Markt verstärken. Die Bestellung
von 24 Maschinen des Typen Falcon 7X vom Geschäftsluftfahrtunternehmen Netjets
gilt bislang als der größte Einzelauftrag von Business Jets in Europa und trug
wesentlich zur Steigerung des Markanteils bei. Cessna ist währenddessen mit
konstantem Wachstum am Business Aviation Markt präsent. Nach Bombardier verfügt
das amerikanische Unternehmen mit einer der breitesten Produktpallette und größten
Kundennetzwerke am Markt. General Dynamics erwartet bis 2012 mit dem Modell
400
Vgl. Cichoroski/Führ (2005), S. 11
401
Vgl. GAMA (2006a), S. 10, vgl. Daoust (2005), S. 46
402
Vgl. Feldges (2006), S. 33
403
Eigene Darstellung, vgl. Feldges (2006), S. 33, vgl. Sarsfield (2004), S. 67ff
80

Gulfstream eine Erhöhung des Marktanteils um 2,8 Prozent. Die beiden Unternehmen
Boeing und Airbus sind in der Geschäftsluftfahrt mit einem noch eher geringen Marktanteil
vertreten. Die Nachfrage der speziellen Bizliner ist jedoch steigend. In der
folgenden Grafik werden diese im Marktanteil unter „Andere“ berücksichtigt (vgl.
Abbildung 35). 404
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
25,5%
22,4%
12%
Abbildung 35: Marktanteile der Business Jet Hersteller 1993 - 2012 405
Business Jet Hersteller verzeichnen das dritte Rekordjahr in Folge. Sowohl in der
Anzahl der Bestellungen und Auslieferungen, als auch der Absatzhöhe (vgl. Anhang
10). 406 Trotz der guten Auftragslage wird die Branche zunehmend von der limitierten
Produktionskapazität geprägt. Laut dem amerikanischen Flugzeughersteller Cessna,
ist die Produktionskapazität jener Faktor, der das Wachstum der Business Aviation
bremst. Es könnten noch mehr Flugzeuge verkauft werden, wenn mehr produziert
werden könnte. Auch der Mangel an Ingenieuren oder Technikern könnte das
Wachstum kurzfristig hemmen. 407
Im Moment sind in der Branche drei bis vier Jahre Lieferzeit üblich. Alle Flugzeughersteller
in der Geschäftsluftfahrt haben gegenwärtig einen Nachfrageüberhang der
Bestellungen zu bewältigen. Dies verursacht lange Lieferzeiten, besonders auf die
Topmodelle der jeweiligen Produktlinie. Bestellt ein Kunde heute eine Boeing 787-8
VIP, so kann er erst mit einer Lieferung im August 2015 rechnen. Vor allem die
aufwendige und anspruchsvolle Innenausstattung von Business Jets nimmt einen
beachtlichen Teil der Fertigungszeit in Anspruch. Daher haben vor allem die Unternehmen
Boeing und Airbus mit Kapazitätsengpässen und vermehrten Lieferverzögerungen
zu kämpfen. 408
404
Vgl. Kewes (2007), S. 17, vgl. HSH Nordbank (2005a), S. 11ff
405
Eigene Darstellung in Anlehnung an HSH Nordbank (2005a), S. 11
406
Vgl. Hofer (2006), o.S.
407
Vgl. Fasse (2007), S. 16
408
Vgl. Wall/Taverna (2007), S. 32
Marktanteile der Business Jet Hersteller
19,5%
16,5%
9,4%
19,4%
25,1%
27,9%
1,3%
1,4%
1993‐2002
2003‐2012
81

Die langen Lieferfristen machen den Markt für gebrauchte Business Jets zu einer
attraktiven Alternative. Die derzeitige Marktsituation drückt die Preise am Gebrauchtmarkt
für Geschäftsflugzeuge deutlich in die Höhe. Dennoch sind über fünfzig Prozent
der derzeit am Markt verfügbaren Business Jets älter als zwanzig Jahre und damit
relativ schwer vermittelbar. Ältere Modelle eignen sich daher nur begrenzt als
Alternative zu einem Neukauf oder als Ergänzung einer schon bestehenden Flotte. Das
Segment der Bizliner ist noch relativ jung und daher gibt es bislang noch wenige
Modelle dieser Art am Markt. Besitzer eines der raren Boeing Business Jets können
diesen daher bis zu vierzig Prozent über dem Kaufpreis veräußern. 409
Rund die Hälfte der Business Jet - Betreiber in Europa wird innerhalb der nächsten fünf
Jahre neue Flugzeuge kaufen – zum Teil als Ergänzung zu ihrer bestehenden Flotte,
zum Teil als Ersatz für alte Flugzeuge. 410 Die Nachfrage nach großen Bizlinern mit
hohen Reichweiten und ebenso jene nach kleinen Very Light Jets wird die Flugzeughersteller
in Zukunft erneut an ihre Kapazitätsgrenzen bringen. Welche Rolle dabei der
Gebrauchtmarkt für Geschäftsflugzeuge übernehmen wird, ist abzuwarten. Bislang
wurden vor allem gebrauchte Linienflugzeuge zu Frachtflugzeugen umgebaut. Für das
Segment der Frachter bis fünfzig Tonnen Zuladung (Airbus 320 oder Boeing 737)
schätzt das Unternehmen Boeing die Nachfrage in den nächsten zwanzig Jahren auf
1.400 Flugzeuge. Zur Bewältigung der Nachfrage werden mehr als tausend gebrauchte
Passagierjets, die sich in der Spätphase ihres Lebenszyklus befinden, umgerüstet
werden. 411 Solch ein Umbau dauert ungefähr vier bis fünf Monate und beläuft sich auf
ca. vier Millionen US Dollar. 412 Diese Vorgehensweise wäre auch für Geschäftsreiseflugzeuge
denkbar. Durch den Umbau eines gebrauchten Linienflugzeuges in einen
Business Jet könnten die Produktions- und Kapazitätsengpässe der Flugzeughersteller
deutlich verringert werden. Inwieweit sich diese Strategie am Business Aviation Markt
durchsetzt, wird sich erst in den nächsten Jahren abzeichnen.
4.3.2.8. Ölpreiserhöhung und Kerosinsteuer
Der Kerosinpreis steht in einer direkten Abhängigkeit zum Rohölpreis. Im Zeitraum von
1990 bis 2006 hat sich der Marktpreis für Kerosin mehr als verdoppelt. Die Tendenz ist
weiter steigend. Insbesondere seit dem Beginn des 21. Jahrhunderts sind massive
Anstiege des Ölpreises und demzufolge für Kerosin zu beobachten. Auslöser scheinen
der Terroranschlag im Jahr 2001 sowie der Irakkrieg im Jahr 2003 zu sein (vgl.
Abbildung 36). 413
409 Vgl. Feldges (2007), S. 34, vgl. Wall/Taverna (2007), S. 32
410 Vgl. Thomalla (2005), S. 41
411 Vgl. Focus (2006b), http://www.focus.de, vgl. Boeing (2001), http://www.boeing.de
412 Vgl. EADS (2004), S. 4
413 Vgl. Doganis (2006), S. 1ff
82

250,00 2,5
Währung (Dollar, Euro)
200,00 2,0
150,00 1,5
100,00 1,0
50,00 0,5
0,00 0
1990
Preis für eine Gallone Kerosin in den USA 1990 - 2006
1991
1992
(Sales Price to End Users, Dollar per Gallon excl. VAT)
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
Dollar Euro
Abbildung 36: Kerosinpreis USA 1990 – 2006 414
Eine ex-post Betrachtung der Entwicklung des Luftverkehrsmarktes innerhalb der
letzten zehn Jahre zeigt jedoch, dass dieser Preisanstieg keineswegs eine Reduktion
des Luftverkehrs bewirkt hat. 415 Wie in Kapitel 1 bereits beschrieben, verzeichnete die
Luftverkehrsbranche in den vergangen Jahren ein kontinuierliches Wachstum (vgl.
Abbildung 1). Die erhöhten Kosten wurden einerseits durch Sparmaßnahmen (z.B.:
niedriger Kerosinverbrauch) und anderseits durch die Weitergabe der Mehrkosten an
den Endkunden kompensiert. 416
Während die Erhöhung des Ölpreises bzw. Kerosinpreises bisher kaum Auswirkungen
auf die Geschäftsluftfahrt hatte, so könnte die Einführung einer Kerosinsteuer als
mögliche Wachstumsbremse gesehen werden. Die Kerosinsteuer soll zur Reduzierung
von Emissionen des Treibhauseffektes beitragen. Die Einführung dieser Steuer stößt
bislang jedoch auf erhebliche politische Konflikte. Eine Regelung auf EU-Ebene
erscheint zumindest mittel- bis langfristig möglich. Dass es in der Frage Kerosinbesteuerung
zu einer globalen Lösung kommen wird ist dagegen eher unwahrscheinlich.
417 Aus Sicht des deutschen Luftfahrtunternehmens Lufthansa hat die
Einführung einer Kerosinsteuer negative Auswirkungen auf die Branche und möglicherweise
sogar negative ökologische Effekte auf die Umwelt, da durch die uneinheitliche
Besteuerung ein sogenannter „Tanktourismus“ ausgelöst werden könnte. 418
414 Eigene Darstellung in Anlehnung an EIA (2006), http://www.eia.doe.gov, Wechselkurs vom 25.04.2008:
1 USD = 1,5596 EUR, vgl. ÖNB (2008), http://www.oenb.at
415
Vgl. Badura/Schlaak (2007), S. 38f
416
Vgl. Rolls-Royce (2006a), S. 16, vgl. Fachgespräch Chen (2007)
417
Vgl. Pompl (2007), S. 381, vgl. Euractiv (2004), http://www.euractiv.com
418 Vgl. Lufthansa (2004), S. 3f
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
83

4.4. Zukünftige Entwicklung der Branche
„The European market is now second only to the US and offers excellent growth
prospects … the sector is still a long way from maturity in Europe … an emerging
market, but with the advantage that all the airport and air traffic control infrastructure is
already in place.“ 419
Dieses Zitat gibt sowohl die derzeitige als auch zukünftige Situation der Business
Aviation in Europa am besten wieder. Zur besseren Darstellung der Branchenentwicklung
der Geschäftsluftfahrt wird in weiterer Folge der Produktlebenszyklus nach
Porter (1984) herangezogen. Das theoretische Modell besagt, dass eine Branche eine
Reihe von mehreren Phasen oder Etappen durchläuft. Beginnend mit der Einführung,
findet ein Wachstum bis zum Reifestadium statt. Anschließend folgt die Phase des
Rückgangs. Die Phasen sind durch Wendepunkte der Wachstumsrate von
Branchenumsätzen definiert (vgl. Anhang 11). 420
Zur Anwendung des Lebenszyklus - Modells für die Business Aviation muss jedoch an
dieser Stelle angemerkt werden, dass die Dauer der einzelnen Phasen je nach
Branche stark variieren kann – somit ist der Lebenszyklus in der folgenden Abbildung
37 nicht unbedingt auf die Linienluftfahrt übertragbar. Weiters folgt das Branchenwachstum
keineswegs immer dem S-förmigen Muster. In manchen Fällen wird die
Branche durch neue Innovationen, Marktveränderungen oder strategische Neuorientierungen
belebt. Dies kann dazu führen, dass Phasen übersprungen werden oder
der Lebenszyklus in der Reifephase nochmals mit der Wachstumsphase beginnt (z.B.:
durch neue Flugzeugmodelle). Davon abgesehen, wird zur Beurteilung der Marktentwicklung
anstelle des Umsatzes die Zahl der jährlichen Business Jet - Lieferungen
herangezogen (vgl. Abbildung 37). 421
Die flache Einführungsphase spiegelt die Schwierigkeit wieder, die gewünschte Zielgruppe
zur Nutzung des Angebotes zu bewegen. Zwischen den 60er und 90er Jahren
war das Fliegen mit einem Privatjet eher privilegierten Personen vorbehalten, weshalb
eine Stagnation (Dead Zone) aufgrund der geringen Nachfrage nach Business Jets
eintrat. Ab 1996 wurde die Geschäftsluftfahrt durch eine Erweiterung der Zielgruppe,
dem Angebot neuer Geschäftsmodelle (z.B.: Fractional Ownership) und der Einführung
moderner Flugzeugmodelle (z.B.: BBJ) revitalisiert. 422 Nach der Krise in der Folge von
September 2001 erlebte die Business Aviation ein erneutes unerwartetes Wachstum.
Ausgehend von der allgemeinen Wirtschaftserholung sowie dem Nachholbedarf in
Osteuropa und den aufstrebenden Märkten China und Indien, sind die Absatzzahlen
für neue Geschäftsreiseluftfahrzeuge kontinuierlich gestiegen (vgl. Abbildung 37). 423
419
Tilloy (2007), S. 26
420
Vgl. Porter (1984), S. 209f
421
Vgl. Porter (1984), S. 210ff
422
Vgl. Teal Group (2003), S. 28ff
423
Vgl. Waldinger (2007), S. 12f, vgl. Teal Group (2003), S. 1
84

Number of Aircraft
1200
1000
800
600
400
200
Abbildung 37: Marktentwicklung der Business Jet Nachfrage 1961 - 2025 424
Der europäische Markt bietet in den nächsten Jahren einerseits geografisch sowie
wirtschaftlich gute Voraussetzungen für ein weiteres Wachstum der Geschäftsluftfahrt.
425 Inwieweit Europa die Marktposition in Zukunft halten wird, ist aber vor allem
von den zuvor analysierten Einflussfaktoren im Rahmen der SWOT-Analyse abhängig.
Die wirtschaftlich bedingten Rückgänge der Business Jet - Lieferungen werden laut
Prognose deutlich über den Werten der Dead Zone liegen (vgl. Abbildung 37). 426 Bis
2025 wird aber dennoch ein stetiges Wachstum der Branche erwartet. Neben dem
europäischen Markt, tragen vor allem Asien, der Mittlere Westen, Lateinamerika und
Afrika positiv zu dieser Entwicklung bei. 427
Die Geschäftsluftfahrt war in Asien − insbesondere in China bislang sehr schwach
positioniert. Trotz eines Anstiegs des Bruttoinlandsproduktes von mehr als elf Prozent
im Jahr 2005/2006, wurden im Jahr 2005 nur 2,4 Prozent der weltweiten Geschäftsflotte
dem viertgrößten Staat der Erde zugerechnet. 428 In der EU 25 und den USA
wurde vergleichsweise ein prozentueller Anstieg des BIP von rund drei Prozent im Jahr
2006 verzeichnet. 429 Das starke wirtschaftliche Wachstum und die eher schlechte Infrastruktur
werden daher als Indikator für einen zukünftig stärkeren Einzug der Geschäftsluftfahrt
am asiatischen Markt gesehen. 430 Asien wird in den nächsten fünf Jahren mehr
424
Vgl. Rolls-Royce (2006b), S. 9
425
Vgl. Fachgespräch Cobb (2008)
426
Vgl. Rolls-Royce (2006b), S. 9, vgl. Teal Group (2003), S. 36
427
Vgl. Alcock (2005), http://www.ainonline.com
428
Vgl. National Bureau of Statistics China (2006), http://www.chinability.com
429 EUROSTAT (2008), S. 1
0
430 Vgl. Aboulafia (2007), S. 20
Business jet development – Delivery history and forecast 1961 - 2025
Speculative
Buying
No new
development, luxury
tax capped
investment
Actual Forecast
(1961 – 2005) (2006 – 2025)
Bizjet market affected by
traditional business cycle
Birth of fractionals,
model development,
robust economy
85

als fünfzig Prozent der bestehenden Flotte erneuern bzw. erweitern. Afrika und der
Mittlere Osten haben laut Prognosen ebenso einen hohen Erwartungswert in Bezug
auf den Kauf neuer Geschäftsflugzeuge (vgl. Abbildung 38).
Lateinamerika bildet für viele Flugzeughersteller nach Nordamerika, Europa und dem
Mittleren Osten den viergrößten Absatzmarkt. Vor allem Bombardier und Cessna sind
hinsichtlich der Flugzeugmodelle stark vertreten. In den nächsten Jahren wird die
Geschäftsflotte Lateinamerikas insgesamt um mehr als dreißig Prozent erweitert (vgl.
Abbildung 38). 431 Gesetzliche Restriktionen und hohe Importsteuern bremsen jedoch
das Wachstum der Business Aviation. Eigentümer aus Venezuela oder Kolumbien
registrieren, wie auch Geschäftsreisende der Russischen Föderation, ihre Geschäftsflugzeuge
in einem anderen Staat. Obwohl dadurch Lateinamerika Marktanteile an
Nordamerika verliert, sind die Voraussetzungen für ein weiteres Wachstum des
lateinamerikanischen Marktes gegeben 432 : „Latin America has been and continues to
be a good environment for business aviation, and that despite the inhibiting factors, it is
a growing market.“ 433
Der international größte Teilmarkt über den Nordatlantik (Europa – Nordamerika) hat in
den Vorjahren schon verstärkt in Umstrukturierungsmaßnahmen der Geschäftsflotte
investiert und weißt daher einen niedrigeren prozentuellen Wert auf. 434 In Relation zur
Flottengröße der beiden Kontinente, erweist sich eine Kaufprognose von über zwanzig
Prozent dennoch als sehr hoch (vgl. Abbildung 38).
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
2006 Purchase Expectations by Region
5 year replacement and expansion percentages
59,7%
47,2%
30,2%
25,3% 21%
Abbildung 38: Kaufprognosen von Business Jets nach Regionen 2006 - 2011 435
China und Indien werden in ihrer Entwicklung noch einiges an Kapital und Zeit
investieren müssen, da es noch an ausreichenden Flughäfen, Piloten und einer
431
Vgl. Honeywell (2007), S. 6
432
Vgl. Harrison/Johnson (2006), S. 28ff
433
Harrison/Johnson (2006), S. 30
434
Vgl. Pompl (2007), S. 503
435
Eigene Darstellung in Anlehnung an Honeywell (2006), S. 78
Asien
Mittlerer Osten, Afrika
Lateinamerika
Europa
Nordamerika
86

funktionierenden Flugsicherung fehlt. 436 Bislang zählt die Asian Business Aviation
Association nur vierzig Mitglieder und ist in der Größe mit dem australischen
Interessenverband ABAA vergleichbar. 437 In Zukunft ist jedoch davon auszugehen,
dass der asiatische Markt in der Geschäftsluftfahrt stark aufholen und die Branche neu
strukturieren wird.
5. Zusammenfassung
Schwerpunkt dieses abschließenden Kapitels bildet die Beantwortung der zu Beginn
definierten Forschungsfragen im Rahmen eines Resümees der Erkenntnisse. Davon
abgesehen soll auch ein Ausblick, sowie Anregungen für weitere Forschungsprojekte
gegeben werden.
5.1. Resümee der Erkenntnisse
Business Aviation fills more than a gap in scheduled service. 438
Das Angebot der Geschäftsluftfahrt hat sich in den letzten Jahren kontinuierlich
erweitert. Durch speziell auf den europäischen Markt zugeschnittene Geschäftsmodelle
wie Block Charter oder Block Fractional Ownership konnten neue Kunden akquiriert
werden. Charter ist jenes Geschäftsmodell, das von Geschäftsreisenden in Europa am
meisten genutzt wird. In Amerika dominiert beispielsweise neben Business Charter
auch das Fractional Ownership Modell. Steht ein Geschäftsreisender oder ein Unternehmen
im Eigentum eines Geschäftsreiseflugzeuges, so können auch Leistungen wie
Aircraft Management, Aircraft Leasing oder Aircraft Sales and Acquisitions in Anspruch
genommen werden. Corporate Shuttle bietet sich als Alternative zum eigenen Werkverkehr
an. Das Geschäftsmodell ermöglicht den Gruppentransport von mehreren
Mitarbeiten zwischen Unternehmensstandorten bzw. Produktionswerkstätten, wobei
die Bedarfsgesellschaft im Eigentum des Flugzeuges steht. Zu den bereits erwähnten
Geschäftsmodellen nehmen Broker und das Aircraft Handling eine unterstützende
Funktion in der Branche ein (vgl. Abbildung 11). Hinsichtlich der derzeitigen
Flottengröße der Operator in Europa, ergibt sich ein eher klein strukturierter Markt.
Mehr als achtzig Prozent der Operator führen einen Geschäftsflotte von weniger als
fünf Flugzeugen. Das durchschnittliche Alter der Flugzeuge liegt jedoch mit zehn
Jahren deutlich unter dem globalen Durchschnitt von 18 Jahren (vgl. Abbildung 14).
Unter den Flugzeugtypen Piston, Turboprop und Jet ist eine Verschiebung zugunsten
von Business Jets zu verzeichnen. Das Angebot reicht derzeit von Very Light bis
Bizliner. Die unterschiedlichen Gewichtsklassen bieten verschiedene Reichweiten und
sind je nach Ausführung für den Kurz-, Mittel- oder Langstreckenbereich einsatzfähig.
Das umfangreiche Angebot an Geschäftsmodellen ermöglicht dem Kunden eine
individuelle Abstimmung an dessen Reisebedürfnisse.
436
Vgl. Fasse (2007), S. 16
437
Vgl. AsBAA (2005), http://www.asbaa.org, vgl. ABAA (2008), http://www.abaa.com.au
438 Vgl. Demay (2006), S. 110
87

In der heutigen Wirtschaftswelt sind Business Jets zu hocheffizienten „Werkzeugen“
geworden, um im schnelllebigen Geschäftsalltag nicht nur rasch von A nach B zu
kommen, sondern auch dem Wert der Zeit der Geschäftsreisenden einen erhöhten
Stellenwert beizumessen. 439 Der europäische Markt nimmt im internationalen Vergleich
eine elementare Position in der Geschäftsluftfahrt ein. Nach Nordamerika, gilt Europa
als der zweitgrößte Markt für Business Aviation und verzeichnet ein stetiges Wachstum
(vgl. Abbildung 7). Die aufstrebenden Märkte der Russischen Föderation, des Mittleren
Osten, Lateinamerika, sowie China und Indien gelten als weitere Zukunftsmärkte der
Geschäftsluftfahrt. Für die nächsten Jahre wird das stärkste Wachstum hinsichtlich der
Flottenerweiterung im asiatischen Raum erwartet (vgl. Abbildung 38). Bis dato gilt
Europa zwar sowohl in der Flottengröße als auch in der Anzahl der Operator noch als
zweitgrößter Markt − es gilt jedoch abzuwarten, inwieweit positive und/oder negative
Einflussfaktoren auf die Branche und insbesondere den europäischen Markt der
Geschäftsluftfahrt in Zukunft einwirken werden.
Die Verkehrsinfrastruktur in Europa ist sehr gut ausgebaut. Der Wettbewerb liegt
deshalb nicht nur in der Luft (intramodaler Wettbewerb), sondern auch auf der Straße
und der Schiene (intermodaler Wettbewerb). Die Entscheidung zugunsten der
Business Aviation ist vor allem von den Reisebedürfnissen, dem Reiseziel und dem
Reisebudget des Geschäftsreisenden abhängig. Das vielfältige Angebot an Beschaffungsvarianten
und Geschäftsmodellen, die individuelle Flugplanung, die
Flexibilität, direkte Flugverbindungen, die Schnelligkeit, sowie die verkürzte Reisezeit
können im Rahmen der vorgenommen SWOT-Analyse als die größten Stärken der
Geschäftsluftfahrt erwähnt werden. Die Globalisierung, die Erweiterung der
Europäischen Union, ein günstiger Wechselkurs, Events, Messen oder technische
Innovationen wirken ebenfalls positiv auf das Wachstum der Business Aviation am
europäischen Markt ein (vgl. Abbildung 24 und Abbildung 30). Aufgrund der
Schnelligkeit und Flexibilität ermöglicht die Business Aviation eintägige Geschäftsreisen
innerhalb von Europa, welche bei der Buchung einer Linienflugverbindung
etwa wegen mangelhafter Infrastruktur oder starren Flugplänen nicht
möglich wären. Flugzeugflotten der Geschäftsluftfahrt haben zumeist ein geringeres
Gewicht und können daher mehr als 2.000 Flughäfen in Europa mit kürzeren Start- und
Landebahnen nutzen, wohingegen Linienfluggesellschaften nur ca. 200 Ziele
anfliegen. 440 Durch die zunehmende Globalisierung von Unternehmensstandorten
bildet die Geschäftsluftfahrt vermehrt die einzige Möglichkeit, um von einem Geschäftstermin
zum nächsten zu gelangen. In Polen, der Ukraine, Lettland und Estland wurde
in den vergangen Jahren ein zweistelliges Wachstum der Flugbewegungen verzeichnet.
Die Kostenhöhe und -transparenz, sowie die Wirtschaftlichkeit gegenüber anderen
Verkehrsmitteln werden als Schwächen der Geschäftsluftfahrt betrachtet. Im Hinblick
auf die Risiken in der Branche, können vor allem die mangelnde Slotverfügbarkeit, die
Flughafeninfrastruktur, die limitierte Produktionskapazität der Flugzeughersteller, die
439
Vgl. Waldinger (2007), S. 12f
440
Vgl. Stauch (2000), S. 72ff, zitiert bei: Krüger/Reise (2005), S. 83
88

Kerosinsteuer, die Ölpreiserhöhung, technologische Innovationen im Telekommunikationsbereich
als auch das Umweltbewusstsein der Geschäftsreisenden
erwähnt werden. Mit der steigenden Nachfrage nach mehr Mobilität stoßen einige
europäische Flughäfen in den letzten Jahren vermehrt an ihre Belastungsgrenzen. Die
Verfügbarkeit von Slots (Zeitfenstern) gestaltet sich auf großen Hubs zu
Hauptverkehrszeiten immer schwieriger. Auch die Nachfrage nach Geschäftsflugzeugen
– insbesondere nach Business Jets übertrifft derzeit das verfügbare
Angebot am europäischen Markt. Im Moment sind drei bis vier Jahre Lieferzeit auf ein
Geschäftsflugzeug keine Seltenheit. Der steigende Ölpreis hat zwar bei genauerer
Betrachtung der Statistik bisher keinen negativen Einfluss auf die Luftfahrt genommen
(vgl. Abbildung 36). Die Einführung einer Kerosinsteuer könnte aber durchaus negative
Konsequenzen für die Business Aviation mit sich bringen.
Zusammenfassend kann gesagt werden, dass sich der europäische Markt in der
Wachstumsphase befindet. Das Angebot an Flugzeugmodellen, Geschäftsmodellen
und Bedarfsfluggesellschaften hat sich in den letzten Jahren stark ausgeweitet. Europa
hat aufgrund der geografischen Lage gute Voraussetzungen für ein weiteres
Wachstum. Dennoch ist die zukünftige Entwicklung der Branche sowohl von internen
als auch externen Einflussfaktoren abhängig.
5.2. Ausblick
Die Forschungslücke im Bereich Business Aviation konnte im Rahmen dieser
wissenschaftlichen Arbeit verringert werden − dennoch gibt es noch viele Themenbereiche,
die in zukünftigen Forschungsarbeiten behandelt werden könnten. Unter
anderem wäre es aufschlussreich aktuelle Daten zur Marktstruktur in Afrika, Asien oder
Lateinamerika zu erheben. Ein anderer interessanter Aspekt wäre die Analyse der
Auswirkungen der Markteinführung von Very Light Jets oder Events wie der Fußballeuropameisterschaft.
Europa ist bislang der zweitgrößte Markt für Business Aviation im internationalen
Vergleich. Hinsichtlich der erhöhten Nachfrage nach Privatjets für Geschäftsreisen
während der Fußballweltmeisterschaft im Sommer 2006, wird auch für die Fußballeuropameisterschaft
dieses Jahr eine erhöhte Anzahl an IFR-Bewegungen der
Business Aviation am europäischen Markt erwartet. 441 Mit der zunehmenden Markteinführung
von Very Light Jets in Europa könnte sich unter anderem auch eine neue
Generation der Business Aviation entwickeln. In der Branche wird beispielsweise über
eine Low Cost-Variante der Business Aviation oder einem Lufttaxigewerbe diskutiert.
Laut Eurocontrol (2006) könnte eine positive Kundenresonanz von Very Light Jets die
durchschnittliche Wachstumsrate der Business Aviation von bisher vier Prozent, um
drei Prozent erhöhen. 442 Ob Geschäftsreisende den geringeren Komfort zu niedrigeren
Kosten in Anspruch nehmen werden, und inwieweit sich die Flugzeugkategorie Very
Light am europäischen Markt etablieren wird, ist abzuwarten.
441 Vgl. Netjets Europe (2006), http://www.netjetseurope.com, vgl. Fachgespräch Cobb (2008)
442 Vgl. Bonnefoy (2005), S. 1586f , vgl. AMT (2006), http://www.amtonline.com
89

Abstract
This diploma thesis deals with the European Business Aviation Industry. In detail, it
analyses the supply and points out positive and negative influencing factors on the
European market growth.
Business aviation has changed the way of transportation ever since 1920s. At the
beginning it was just for VIPs and celebrities. However, more and more companies see
the competitive advantage of the business aviation industry in the 21 st Century. It is the
real form of point-to-point air travel, which takes customers from the nearest airport to
their destinations. The biggest advantages of this innovation are to save time in ground
transfer and increase productivity.
After North America, Europe is the second largest market in the world. Business
Aviation traffic can be found all over Europe, although its intensity varies between
countries. There are many different types of operators, offering a diverse range of
services and business models. After years of slow growth, European fractional
ownership and charter programs are thriving. The trend can be seen in high growth for
fractional ownership and membership-type charter programs, and nascent moves
toward corporate shuttles by the airline industry. With an increasing number of
ownership options and planes available, business aircraft sales broke all-time records,
and not just in the traditionally largest U.S. market.
Various ways of acquiring a business jet, time efficiency, comfort, individuality,
flexibility, anonymity as well as globalization have a positive impact on the market
growth. The advent of smaller aircraft, such as the Very Light Jet (VLJ), will open up
new markets and lower the barrier to entry into business aviation. According to
Eurocontrol (2006), European business aviation traffic is expected to grow four percent
annually and could reach a seven percent increase if the predicted strong growth of
Very Light Jets comes to fruition. 443
Despite the optimistic outlook, business aviation does face serious challenges. Chief
among these are possible implantation of user fees, slot allocation, ongoing battles to
expand and retain access to major airports, as well as noise, engine emissions and
security issues. Russia, the Middle East, Latin America and Asia are the markets of
tomorrow. As the world becomes globalized, the European market structure will be
heavily influenced by all these developments.
443 Vgl. Eurocontrol (2006), S. 37
90

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Fachgespräch Cobb (2008): Mark Cobb, Avcon Jet AG, am 07.01.2008
Fachgespräch Rasovic (2007): Bosko Rasovic, Accountable Manager von MAP
Executive Flightservice, am 20.12.2007
Fachgespräch Rasovic (2008): Bosko Rasovic, Accountable Manager von MAP
Executive Flightservice, am 22.01.2008
106

Anhang
Anhang 1: Staatliche Gliederung Europas 444
Staat Fläche in km 2 Einwohner in 1.000
Albanien 28.748 3.090
Andorra 468 72
Belgien 30.528 10.396
Bosnien und Herzegowina 51.129 4.300
Bulgarien 110.994 7.800
Dänemark [ohne Grönland] 43.098 5.398
Färöer 1.399 48
Deutschland 357.030 82.532
Estland 45.227 1.360
Finnland 338.145 5.220
Frankreich 543.965 59.635
Griechenland 131.957 11.210
Großbritannien und Nordirland 243.610 59.554
Kanalinseln 194 150
Man 572 76
Gibraltar 6 29
Irland 70.273 4044
Island 103.000 291
Italien 301.341 57.888
Kroatien 56.542 4.470
Lettland 64.589 2.330
Liechtenstein 160 34
Litauen 65.300 3.450
Luxemburg 2.586 452
Makedonien 25.713 2.040
Malta 316 400
Moldawien 33.843 4.400
Monaco 1,95 34
Niederlande 41.528 16.258
Norwegen 323.802 4.577
Spitzbergen und arktische Inseln 61.397 2,4
Österreich 83.871 8.126
Polen 312.685 38.200
Portugal [mit Azoren und Madeira] 92.152 10.475
Rumänien 238.391 21.700
Russland [Europäischer Teil] 3.959.800 106.034
444 Eigene Darstellung in Anlehnung an o. V. (2006a), S. 504
107

San Marino 61 28,5
Schweden 450.295 8.976
Schweiz 41.285 7.364
Serbien und Montenegro 102.173 10.200
Slowakische Republik 49.034 5.380
Slowenien 20.256 1960
Spanien [mit den Kanarischen Inseln, Ceuta und Melilla] 506.030 42.717
Tschechische Republik 78.866 10.210
Türkei [Europäischer Teil] 23.764 13.000
Ukraine 603.700 47.600
Ungarn 93.030 10.120
Vatikanstadt 0,44 1
Weißrussland 207.595 9.900
108

Anhang 2: Flugzeugtypen Business Aviation Definition 445
445 Eurocontrol (2006), S. 48f
109

110

Anhang 3: ICAO - Flugzeugtypen 446
446 ICAO (2004), S. 1ff
111

112

113

Anhang 4: Business Aviation in Europa - Flugzeugmodelle und Anzahl 447
447 Daoust (2005), S. 54
114

115

Anhang 5: Business Jet Kategorien 448
Very
Light
Small
(Light)
Medium
Large
Kategorie
BUSINESS JET AIRCRAFT AND ENGINE CATEGORISATION
MTOW
[lb]
Reichweite
[Nm]
Very Light < 10.000 - 1.280 4-5
Entry 10.000-13.000 1.300-2.500 4-7
Light
13.000-20.000
1.450-1.970 6-8
Light Medium 20.000-33.000 1.940-2.700 7-9
Medium 33.000-50.000 2.000-3.400 8-12
Long Range 50.000-80.000 3.100-4.500 5-19
Very Long
Range
80.000-100.000 4.800-6.750 8-19
Bizliner > 100.000 - 6.300 8-120
Sitze Flugzeugmodelle Beispiele
� Cessna Citation Mustang
� Eclipse 500
� Embraer Phenom
� Adam A700
� Hondajet
� Citation CJ1+
� Citation CJ2+
� Raytheon Premier
� Sino Swearingen SJ30-2
� Cessna CJ3
� Citation Encore
� Hawker 400XP
� Learjet 40
� Gulfstream 100
� Gulfstream 150
� Citation XLS
� Citation Sovereign
� Hawker 850XP
� Learjet 45
� Learjet 60
� Embraer Legacy
� Embraer Legacy Shuttle
� Citation X
� Challenger 300
� Falcon 50EX
� Falcon 2000
� Gulfstream 200
� Hawker 4000
� Gulfstream 350/450
� Bombardier Global 5000
� Challenger 605
� Challenger 850ELR
� Falcon 2000DX/EX
� Falcon 900EX/DX
� Gulfstream 500/550
� Global Express XRS
� Falcon 7X
� A319CJ
� A318CJ
� Boeing BBJ1/BBJ2
448 Eigene Darstellung in Anlehnung an Rolls-Royce (2006a), S. 43 und Honeywell (2006), S. 82ff
116

Anhang 6: Marktausblick Business Jet Lieferungen Rolls-Royce und Honeywell
Rolls-Royce Marktausblick 2006 - 2026 449
2006 fleet Retirements Deliveries 2026 fleet
Very Light Jets 0 140 7.328 7.188
Small Business Jets 6.822 2.765 6.285 10.342
Medium Business Jets 5.817 1.752 10.483 14.548
Large Business Jets 1.610 615 6.292 7.288
Honeywell Marktausblick 2006 – 2016 [ohne Bizliner] 450
449 Eigene Darstellung in Anlehnung an Rolls-Royce (2007), S. 25
450 Vgl. Honeywell (2006), S. 82
1985- 2005
Prognose bis 2016
117

Anhang 7: Europäisches Hochgeschwindigkeitsnetz 2010 451
451 Vgl. UIC (2006b), S. 1
Europäisches
Hochgeschwindigkeitsnetz
Neubaustrecken [NBS]
Ausbaustrecken [ABS]
HG- Netz 2020
118

Anhang 8: Übersicht HGV Neubaustrecken 1998 452
Neubaustrecken (NBS) für hohe Geschwindigkeiten, die heute schon oder bis ca. 2005/2010
von Hochgeschwindigkeitszügen befahren werden können:
Land Strecke (*1998 in Betrieb) Kommerzielle Fahrzeit (gerundet)
Schweiz Rothrist - Mattstetten Zürich - Bern 0 h 55
Muttenz - Liestal Basel - Bern 0 h 55
Lötschbergbasistunnel Mailand - Bern 2 h 40
Gotthardbasistunnel
Ceneribasistunnel
Zimmerbergtunnel
Frankreich *TGV Sud-Est Paris - Lyon
Lyon - Marseille
(TGV Sud-Est-)
- Montpellier - Barcelona
*TGV Atlantique
Paris - Le Mans / Tours
Mailand - Zürich 2 h 40
1 h 50
1 h 10
Lyon - Barcelona 3 h 00
Paris - Bordeaux 3 h 00
*TGV Nord und Kanaltunnel Paris - London 3 h 00
TGV Rhin-Rhône, 1. Etappe
(Dijon - Mulhouse)
TGV Est, 1. Etappe
(Paris - Moseltal)
Paris - Basel 2 h 50
Paris - Strassburg
Paris - Basel
2 h 30
3 h 45
Lyon - Turin 1 h 20
Belgien *Lille - Bruxelles
Brüssel - Antwerpen -
Amsterdam
Paris - Brüssel
Paris - Amsterdam
1 h 25
3 h 15
Grossbritannien Folkestone - London Paris - London 2 h 30
Spanien *Madrid - Sevilla
Barcelona - Zaragoza - Madrid
Italien Turin - Mailand
Mailand - Rom - Neapel
(*Florenz - Rom)
Deutschland *Hannover - Würzburg
*Mannheim - Stuttgart
Dänemark *Grosser Belt
Hannover - Berlin
Köln - Frankfurt a. Main
Halle/Leipzig - Nürnberg
Nürnberg - München
Offenburg - Basel (ABS/NBS)
Hamburg - Berlin
Magnetschwebebahn, 292 km
Paris - Lyon - Mailand
Mailand - Rom
Zürich - Berlin
Berlin - Nürnberg
Frankfurt a.M. - Basel
2 h 15
3 h 00
3 h 50
3 h 00
7 h 25
1 h 00
2 h 45
1 h 05
2 h 15
1 h 00
Öresund Kopenhagen - Stockholm 3 h 00
Österreich Wien - St. Pölten
St. Pölten - Salzburg
(ABS/NBS)
452 Vgl. LITRA (1998), http://www.litra.ch
Zürich - Wien 6 h 50
119

Anhang 9: Wachstumsraten Luftverkehr Europa 2004 - 2006 453
453 Vgl. Eurocontrol (2007), S. 8
120

Anhang 10: Lieferungen von Jets und Turboprops nach Hersteller 2001 - 2006 454
Business Jet Shipments by Manufacturer 2001 – 2006 [Number of Units]
Manufacturer 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Airbus 5 2 9 10
ACJ 5 2 9 10
Avcraft 4 4 9 9 1 0
Envoy 3 4 4 9 9 1 0
Boeing Business Jet 14 16 11 7 3 13
BBJ 14 11 9 4 2 12
BBJ 2 5 2 3 1 1
Bombardier Business Aircraft 179 101 70 129 188 213
Learjet 31A 17 9 2
Learjet 40 17 21 26
Learjet 45 63 27 17 22 28 30
Learjet 60 29 17 12 9 18 15
Challenger 300
Challenger 601
1 28 50 55
Challenger 604 41 31 24 29 36 29
Global 5000 4 17 18
Global Express 29 17 14 20 13 22
CL 850/870/890 5 18
Cessna Aircraft Company 306 305 196 181 247 307
C510 Mustang 1
C525 CJ1 61 30 22 20 14
C525 CJ1+ 4 25
C525A CJ2 41 86 56 27 23 1
C525A+CJ2 36
C525B CJ3 6 48 72
C550 Citation Bravo
C560 Citation Ultra
48 41 31 25 21 18
C560 Citation Encore 37 36 21 24 13 12
C560XL Citation Excel 85 81 48 23
C560 XLS Citation XLS
C650 Citation VII
32 64 73
C680 Citation Sovereign 9 46 57 9
C750 Citation X 34 31 18 15 14 12
Dassault Falcon Jet
Falcon 50
75 66 49 63 51 61
Falcon 50EX 13 10 8 5 5 5
454 Eigene Darstellung in Anlehnung an GAMA (2006b), S. 5f
121

Falcon 900B
Falcon 900C 6 4 3 3 1
Falcon 900EX 21 17 6 1
Falcon 900DX 2 4
Falcon 900 EASy 4 14 16 16
Falcon 2000 35 35 12 11 6 6
Falcon 2000EX 16 10
Falcon 2000 EASy 19 21 30
Eclipse Aviation 1
Eclipse 500 1
Embraer 8 13 13 20 27
Legacy Execuitve 8 13 13 20 27
Gulfstream Aerospace 101 85 74 78 89 113
G100/150 5 9
G200 25 15 24 22 26 42
G300/350/400/450 36 29
G500/G550 55 32 50 56 63 71
Raytheon Aircraft Company 98 94 100 115 141 140
Premier I/A 18 29 29 37 30 23
Hawker 400XP 25 19 24 28 53 53
Hawker 800XP 55 46 47 50 58 8
Hawker 850 XP 56
Hawker 1000
Total Number of Airplanes 784 676 518 591 750 885
% Change 4 % -14 % -23 % 14 % 27 % 18 %
Turboprop Shipments by Manufacturer 2001 – 2006 [Number of Units]
Manufacturer 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Briten-Normann
BN-2T Islander
Cessna Aircraft Company 75 80 57 64 86 67
C208 Caravan I 19 14 8 13 11 8
C208B Caravan IB 56 66 49 51 75 59
Fairchild Aircraft
SA-227DC Metro 23
Maule Air Incorporated 3 1 2
MT-7-420 3 1 2
Pacific Aerospace Corporation 2 10
PAC 750 XL 2 10
Piaggio 12 14 12 16 14 19
P180 Avanti 12 14 12 16 14 19
P180 Avanti II
122

Pilatus 70 45 61 70 80 90
PC-12 70 45 61 70 80 90
Piper Aircraft Inc. 98 25 24 26 40 49
PA-46-500 TP Meridian 98 25 24 26 40 49
Raytheon Aircraft Company 130 82 81 102 114 140
Beech King Air 90 41 21 18 27 35 52
Beech King Air 200 46 26 38 39 37 42
Beech King Air 350 32 24 24 36 42 46
Beech 1900D 11 11 1
Beech 2000 Starship
Socata EADS 33 34 34 31 31 42
TBM 700 33 34 34 31 31
TBM 850 42
Total Number of Airplanes 421 280 272 321 365 407
% Change 1 % -33 % -3 % 18 % 14 % 12 %
123

Anhang 11: Produktlebenszyklus nach Porter 455
455 Vgl. Porter (1984), S. 214
124

Danksagung
„Der Weg ist das Ziel“
Konfuzius
Der Weg ist das Ziel … treffender könnte ich mein Lebensmotto während meines
Studiums und insbesondere während dem Verfassen meiner Diplomarbeit nicht
umschreiben.
Nun bin ich so gut wie am Ende meines Studiums angelangt und nach Fertigstellung
meiner Diplomarbeit möchte ich mich bei allen Menschen bedanken, die mich während
meines Ausbildungsweges unterstützt haben.
Ein großer Dank gilt meinem Betreuer, Herrn Dipl.-Kfm. Jan-Philipp Schlaak, ohne
dessen Unterstützung ich dieses Thema nicht bearbeiten hätte können.
Auf diesem Wege möchte ich mich auch für die Kooperationsbereitschaft der
Unternehmen Avcon Jet, Comtel Air und MAP Executive Flightservice bedanken. Im
Speziellen bei Herrn Cobb, Herrn Chen und Herrn Rasovic. Dadurch bekam ich neben
der Theorie auch einen praktischen Einblick in die Branche und konnte einige Aspekte
in meiner Diplomarbeit umsetzen.
Ein großer Dank gilt auch meiner Familie, die mich während meines Studiums und
meines Ausbildungsweges begleitet und motiviert hat. Besonders sei hier auch mein
Freund John erwähnt, der mir während der Lern- und Schreibpausen immer wieder
Rückhalt gegeben hat.
Danke auch an all jene, die hier nicht namentlich erwähnt sind, jedoch wesentlich zum
Erfolg meiner Diplomarbeit beigetragen haben. Sei es das Korrektur lesen oder die
eine oder andere konstruktive Diskussion.
Mit einem allerherzlichsten Dank für die Mitwirkung an meinem Meilenstein.
Daniela Tremesberger
Wien 2008
125