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Unternehmensführung – Produktkosten
ins Feld. Aber als die Prozesskosten auf
die Produkte heruntergebrochen wurden,
ergab sich für viele Produkte ein
ganz anderes Bild: Kleine Losgrößen verursachten
lange Rüst- und Wartezeiten,
ebenso waren die Lager-, Logistik- und
Vertriebskosten hoch. „Anfangs hielten
sich die Mitarbeiter zurück, doch dann
waren sie mit Herzblut dabei, als es darum
ging, das Portfolio zu bereinigen“,
erzählt der Berater. Fast die Hälfte der
Produkte haben die Firmenchefs und
ihre Beschäftigten schließlich aus dem
Portfolio für den deutschen Markt gestrichen.
Und wenn ein neues Produkt
ins Sortiment aufgenommen wird,
fällt ein anderes dafür hinaus. „Unsere
Studien bestätigen immer wieder, dass
Mittelständler, die sich auf ihre Kernkompetenzen
konzentrieren, zu den
erfolgreichen Firmen zählen.“
Komplexität versus Effi zienz
Gerade angesichts immer komplexer
werdender Prozesse wird es für Unternehmer
zunehmend wichtig, sich von
dieser Komplexität nicht überrollen
zu lassen, empfi ehlt Susanne Drexl-
Wittbecker. Die Partnerin der ROI Management
Consulting AG in München
verfasste mit dem Generalbevollmächtigten
Professor Werner Bick unter
dem Titel „Komplexität reduzieren“
ein Fachbuch zu diesem Thema. Die
Autoren sehen eine Hauptursache für
die wachsende Komplexität im zunehmend
härteren Wettbewerb. Denn damit
steigen weltweit die Anforderungen
der Kunden, sodass gerade auch Mittelständler
immer stärker individualisierte
Produkte anbieten und ihr Portfolio immer
weiter differenzieren müssen, argumentieren
sie.
„Diese Strategie hat aber ihre Kehrseite.“
Steigende Produktvarianz erhöht nicht
nur den Entwicklungsaufwand, da die
Varianten genauso aufwendig entwickelt
werden müssen wie Standardprodukte,
sondern auch die Komplexität
der Produktion, was in den meisten
Firmen auf die Effi zienz drückt. All das
treibt die Kosten in die Höhe, betonen
die Experten. Zudem wird oft ein großer
Anteil an Komplexitätskosten aus-
gerechnet von jenen Kunden verursacht,
die nur geringfügig zum Umsatz
beitragen. Wer sich vor diesem Hintergrund
dafür entscheidet, sein Portfolio
zu bereinigen, reduziert seine Kosten
spürbar. „Die Erfahrung zeigt: Mit Komplexitätsreduktion
allein durch Bereinigen
des Portfolios lassen sich Kosten
um bis zu 20 Prozent reduzieren.“
Doch das Portfoliomanagement bleibt
immer nur ein Baustein des gesamten
Produktmanagements, wenn auch
ein wichtiger. Wie ein professionelles
Produktmanagement angesichts einer
immer komplexer werdenden Welt
aussehen sollte, skizziert Evelyn Friedrich-Bergdolt.
Sie ist Geschäftsführerin
und Hauptgesellschafterin der Lutter
& Partner GmbH in Garching. Das Unternehmen
setzt seinen Schwerpunkt
auf Personal Care-Produkte, zu seinem
Portfolio zählen renommierte Marken
wie Carrera oder Epilady. Mit 50
Mitarbeitern erwirtschaftet es rund 40
Millionen Euro Jahresumsatz. Wichtig
fi ndet es Friedrich-Bergdolt, stets den
ganzen Lebenszyklus der Produkte im
Blick zu behalten. Einerseits sollte ein
gutes Produktmanagement ihrer Ansicht
nach schon bei der Entwicklung
auf technisch ausgefeilte Innovationen
und Varianten setzen, die sich gezielt an
den Kundenwünschen orientieren, und
beim Vertrieb und Marketing ausgetretene
Pfade verlassen. Andererseits müsse
es aber auch eng mit dem Controlling
verzahnt sein, immer die Voll- und
Prozesskosten im Visier haben. „Das
ist eine wesentliche Anforderung, die
manchmal auch unbequem sein kann“,
weiß die Unternehmerin.
„Zusätzlich hat das Produktmanagement
immer wieder die neuen Herausforderungen
der globalen Märkte zu
bewältigen“, sagt sie. Daher muss es
zunehmend auch Aspekte wie Währungs-
und Lieferantenrisiken, Zollfragen
und EU-Vorschriften einbeziehen.
Bei der Lutter GmbH arbeiten die Produktmanager
mit der Geschäftsführung
und dem Controlling zusammen, die
Analysen der Controller fl ießen etwa
in die Kalkulation der Produktkosten
ein. „Unsere Produktmanager müssen
besondere Fähigkeiten und Fertigkeiten
mitbringen“, unterstreicht Evelyn Friedrich-Bergdolt.
Sie brauchen viel technisches
Verständnis, viel Liebe zum Produkt,
viel Kreativität. „Zudem müssen
sie die Risiken und Chancen der Märkte
kennen – und ein tiefes Verständnis für
Zahlen mitbringen.“
STUDIE
70 Prozent der Firmenchefs
optimieren jetzt ihr Portfolio
Wachstum und Effi zienz steigern: Diese beiden Ziele setzen sich die deutschen Unternehmer
und ihre kaufmännischen Leiter für das Jahr 2011. Dabei haben sie vor allem
ihre Produktportfolios im Visier, wie die aktuelle Studie der Roland Berger Strategy
Consultants GmbH in München und des Internationalen Controller Vereins (ICV) in
Gauting ergab. Daher nehmen die Firmenchefs jetzt nicht nur ihre Wachstumsfelder
unter die Lupe, sondern in erster Linie auch ihre Produkt- und Serviceportfolios. Denn
die gilt es zu prüfen, zu bereinigen und weiterzuentwickeln. Fast 70 Prozent der
Unternehmen setzen inzwischen auf ein solches Produktportfoliomanagement –
im vergangenen Jahr waren es erst 53 Prozent. Eine ähnlich hohe Priorität hat das
Produktionsmanagement. Zudem gewinnen Einkauf und Logistik an Bedeutung, dagegen
spielen Innovation und Entwicklung derzeit eine geringere Rolle. Die beiden
Herausforderungen des Jahres liegen für die Unternehmer darin, gleichzeitig Wachstum
zu schaffen, es zu steuern und die Produktkosten zu optimieren.
Weitere Informationen gibt es im Internet:
www.controllerverein.de und www.rolandberger.com
32 ProFirma 07/08 2011