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steuert letztendiicin die Bezieliung des Ge-
samtunterneiimens zum Kunden. Daran
wird sich auch in Zuicunft nichts ändern.
Key Account Manager und Vertriebscon-
trolier ergänzen sich so in Form eines
Tandems, wobei der Key Account Mana­
ger für die Außenorientierung, d. h. die
Gestaltung der Unternehmensbeziehung
zum Markt steht.
Der Vertriebscontroller steht für die
Innenorientierung im Unternehmen. Er
koordiniert die Einzelelemente der vier
Erfolgsdimensionen, er fördert und for­
ciert den Kooperationswillen des Unter­
nehmens zum Markt. Er sorgt sowohl
gegenüber den internen als auch den
externen, zum Kunden orientierten Pro­
jektgruppen für die Bereitstellung aller
benötigten Informationen. Er sorgt für
eine zielorientierte Informationssteue­
rung im Gesamtunternehmen und weiß
um die Effekte seiner Informationspolitik
als motivations- und teamförderndes In­
strument. Über laufende Feedback-Ge­
spräche stellt er sicher, daß die Umset­
zung seiner Informationspolitik jeder­
zeit positiv von der gesamten Unterneh­
mensstruktur wahrgenommen wird.
Die Funktion als Team-Koordinator oder
zumindest Mitkoordinator im Tandem
mit dem Key Account Manager wird
sowohl die Rolle des Key Account Mana­
gers als auch die Rolle des Vertriebscon­
trollers im Unternehmen ohne Zweifel
aufwerten. Dies wird sich jedoch weniger
in Form von "ranks and titles" nieder­
schlagen, sondern vielmehr seine Aus­
prägung im Rollenverständnis inner­
halb der Sekundärstrukturen der Un­
temehmen haben.
Der VC sollte das Team dazu anhalten,
laufend über Ideen oder Angebote für
eine bessere Zusammenarbeit mit den
Kunden im Rahmen gemeinsamer verti­
kaler Kooperationsprojekte nachzuden­
ken bzw. solche zu entwickeln. Dabei ist
er verpflichtet, die Projekt-Teams laufend
mit den notwendigen Daten zu füttern
und zwischen den einzelnen Projektgrup­
pen das entsprechende Informationsma­
nagement (Ziel: das notwendige Infor­
mationsniveau entsprechend den Stu­
fen der Projekte) sicherzustellen.
6. ZU DEN UMSETZUNGS­
PROBLEMEN
In dem Maße, wie
• der Vertriebscontroller die oben ge­
schilderte Aufgabe wahrnimmt und
ausfüllt und
• wie der Key Account Manager ihn als
Partner akzeptiert,
wird er zum aktiven Veränderer und be­
triebswirtschaftlichen Berater des Key
Account Managers, der - entsprechend
den Planungs- und Entscheidungszyklen
beim Kunden - den internen Analyse-,
Strategiefindungs- und Planungsprozeß
initiiert und begleitet.
Bis es jedoch soweit ist, sind z. T einige
historisch gewachsene Konfliktfelder
zu überwinden.
Die emotionalen Konfliktfelder
Daß das Verhältnis Controller - Verkauf
sehr spannungsgeladen ist, ist nicht unbe­
kannt. Aus Controllersicht behindern fol­
gende emotionalen Hindernisse eine posi­
tive Zusammenarbeit mit dem Vertrieb:
• Ängste des Verkaufs vor Machtver­
lust
• Verlust an Entscheidungsfreiheit
• Der Verkauf verhindert Transparenz
aus Angst
• Verschweigt Zahlen aus Angst vor
Kontrolle
• Einseitige Verkaufs- und Umsatz­
orientierung der Verkäufer
• die Entscheidungen werden beim Ver­
kauf zu oft aus dem Bauch getroffen
Aus Sicht des Verkaufs ergeben sich als
emotionale Hindernisse für eine positive
Zusammenarbeit:
• Der Controller versteht das Geschäft
nicht.
• Der Vertriebscontroller schätzt die
Rolle des Unternehmens, die beste­
henden Machtverhältnisse gegen­
über den Handelskunden falsch ein.
• Er will sich nicht in die komplexen
Probleme, Markt und Position des
eigenen Unternehmens im Markt ein­
arbeiten.
• Er versteht noch nicht einmal die
Wirkungsweise von Konditions­
systemen.
• Er gibt zu manchen Sachverhalten
manchmal Kommentare ab, aus de­
nen man erkennt, daß er nichts von
der Sache versteht.
Controller magazin 5/98
Analysiert man die Vorwürfe der beiden
Seiten, geht es im Grunde um das fehlen­
de Verständnis des jeweils anderen Auf­
gabenbereichs. Fehlende Erfahrung und
Informationsdefizite hinsichtlich der
Möglichkeiten und Probleme, die sich
aus dem jeweiligen Arbeitsumfeld erge­
ben, sorgen für Frust und Ärger im Ver­
hältnis dieser beiden zukünftigen Schlüs­
selfunktionen, die für eine Intensivierung
von mehr Markt- und Kundennähe Ver­
antwortung zu übernehmen haben.
Die fachlichen Konfliktfelder
Bei den fachlichen Voraussetzungen ist
zu bedenken, daß sich der Controller aus
dem Rechnungswesen entwickelt hat und
aus seinem Aufgabenverständnis immer
noch näher an das Rechnungswesen an­
gelehnt ist. Solange er seine fachliche
Kompetenz und seine Sprache allein aus
diesem Bereich ableitet, wird er es unnö­
tig schwer haben, vom Verkauf als kom­
petenter Gesprächspartner oder gar kom­
petentes Team-Mitglied innerhalb des
Verkaufs akzeptiert zu werden.
Um seine Aufgabe wahrnehmen zu kön­
nen, muß der Vertriebscontroller selbst
einige Zeit bei aktiver Verkaufsarbeit in
verschiedenen Funktionsbereichen - wie
z. B. regionaler Verkauf, Handelsmarke­
ting, Assistent des Vertriebsleiters usw. -
Erfahrungen gesammelt haben. In die­
sem Zeitraum müßten alle emotionalen
Bindungen zu seiner „Heimatabteilung"
weitgehend ausgeschlossen werden. Er
muß von seiner gesamten Persönlichkeit
vom Verkauf verstanden und als zuge­
hörig akzeptiert werden.
Für den Verkauf gilt: Den Controller nicht
mit unfairer Rhetorik mundtot machen,
ihn auf seine Sachfragen nicht mit Über­
reaktionen einschüchtern. Leider gehö­
ren solche Verhaltensmuster sehr oft zum
Verhaltensrepertoire von Verkäufern. Viel­
mehr sollte der Verkäufer versuchen, Er-
fahrungs- und Beobachtungszeit für den
Controller positiv zu steuern. Schließlich
kommt ein gutes Resultat ihm und seiner
Arbeit zugute. Die Arbeits- und Betreu­
ungsvorgabe für den Verkauf lautet dem­
entsprechend,
• alles tun, um ein Vertrauensklima
aufzubauen
• dem anderen die Chance geben, die
Tagesarbeit zu verstehen und
• ihm die Möglichkeit geben, diese
selbst zu praktizieren.
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