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ANFORDERUNGEN AN
EINE CONTROLLERSHIP
von Gerhard Römer, Hamburg
Kann man allgemeine Anforderungen
über den Charakter eines Controllers,
seine Eigenschaft, Fähigkeit und Tüchtig­
keit, seine Mittel zur Ausübung des Con­
trolling ableiten, durch die man als Er­
gebnis ein Urteil über seine Wertschät­
zung, seine Conü'oller„schaft" oder sei­
ne controllership erhält? In Anlehnung
an die etymologische Bedeutung des Suf­
fixes „Schaft", die mit „Beschaffenheit
eines Gutes" wiedergegeben wird, ent­
wickelt sich die Funktion von Sammelbe­
griffen wie z. B. „Controllerschaft"
= Verhalten von Controllern oder
= Gesamtheit der Controller'
Ich möchte controllership mit der Ei­
genschaft, Fähigkeit und Tüchtigkeit
eines Controllers gleichsetzen Von
nächstliegender Bedeutung wäre die Fest­
stellung, daß ökonomischer Erfolg kein
Selbstzweck für ihn sein sollte. Aber für
die Untemehmensführung wären jene
Dinge von Belang, die das ökonomische
Prinzip motivieren könnten: das Profit­
streben des Management, die Anerken­
nung aller Führungskräfte, die Einhal­
tung von Ritualen, internen Bräuchen
und Verhaltensmustern.
I.Affinität
Ein Unternehmen erfolgreich als Control­
ler zu steuern, ist ein einsames Geschäft.
Es scheint, daß es so sein muß. Denn ein
Controlling zieht einen Großteil seiner
Kraft und Macht aus der Ausstrahlung
einer gewissen Selbsterhöhung, mit der
sich ein erfolgreicher Controller gern und
bewußt umgibt. Der Zweck dieser Vor­
spiegelung besteht darin, die Ungewiß-
heit über die Selbstsicherheit und Rich­
tigkeit seiner Vorschläge zu erhöhen. Ein
Controller, der auf diese Vorspiegelung
verzichtet, der dazu noch dem Manager
in seinem Verhalten und seinen Reaktio­
nen persönlich vertraut ist, verliert die
gewünschte Anerkennung. Diese Vorspie­
gelung liefert dem Controller auch das
Medium, das den Manager wie auch an­
dere Führungskräfte dazu verleitet, dem
Willen des Controllers zu folgen. Diese
Vorspiegelung hat aber einen Preis: sie
verlangt eine reale oder vermeintliche
Distanz, die der Controller herstellen oder
eben vorspiegeln muß.
Diese Distanz besitzt eine negative Di­
mension. Wer darauf beharrt, wird zum
Einsiedler Ein einzelgängerischer oder
einsiedlerischer Controller aber kann
nichts bewirken. Also muß er die Distanz
durch einen inneren oder äußeren Zu­
gang verringern. Einen inneren Zugang
schafft er, indem er - auch in Krisensitua­
tionen - Widerspruch in Konferenzen
nicht nur duldet, sondern auch fördert.
Einen äußeren Zugang schafft er, wenn er
sich um die Sorgen des Managers und
anderer Führungskräfte kümmert, ohne
leutselig zu sein.
Aber ein persönlicher Zugang ist meist
gar nicht erforderlich. Viel erfolgreicher
ist der Umstand, wenn sich ein zentraler
Controller mit dezentralen Controllern
umgeben kann, die als eine Art Membra­
ne oder Resonanzkörper für ihn fungie­
ren. Ihre Auswahl und Qualität wird dann
entscheidend für die Beziehung, die der
zentrale Controller zu den vielen Mana­
gern herstellen muß und soll. Denn die
Controller magazin 5/98
dezentralen Controller erinnern den zen­
tralen einerseits an seine Verantwortung
für das Wohlergehen des Unternehmens
und bezeugen andererseits gegenüber
den Führungskräften die Sorge und Für­
sorge des zentralen Controllers.
Auf diese Weise gelingt es dem zentralen
Controller, über die dezentralen Control­
ler eine gewisse Affinität und Bindung zu
den Managern herzustellen. Indem ersieh
mit Leuten umgibt, die seine Vorrangstel­
lung nicht antasten oder gar bedrohen,
die aber hinreichend controllerische Qua­
litäten besitzen, um den Respekt des
Managements für das gesamte Con­
trolling zu erwerben und zu festigen.
2. Ansporn
Ein bloßes Verständnis zwischen Con­
troller und Manager garantiert nicht den
Erfolg des Unternehmens. Der Control­
ler muß auch wissen, wie er seinen
Manager anzusprechen hat, wie er ihn
in Krisenmomenten aufmuntern und an­
spornen soll und wie er bei Erfolg auch
loben darf, ja, es ist ihm geradezu anzu­
raten, seine Besuche beim Manager wie
ein Schauspieler als einen großen Auf­
tritt zu planen und auch einzuüben. Auch
seine rhetorischen Mittel sollte er psy­
chologisch geschickt einsetzen.
Damit wird die Anforderung des Ansporns
transparent: für jeden Controller ergibt
sich die Notwendigkeit, seinem Manager
nicht allein mit Worten einen Eindruck
von seiner Persönlichkeit zu vermitteln.
Vielmehr hat er sich immer wieder zu
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