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Controller magazin 5/98
INFORMATIONS­
CONTROLLING IN
HANDELSUNTERNEHMEN
mit Hilfe der prozesskostengestützten
Leistungsverrechnung Dr. Marzinzik, Karstadt AG, Esser) Prof. Dr Graßf)off. Ur)iversität Rostock
von Prof. Dr. Jürgen Graßhoff und Dr. Christian Marzinzik, Universität Rostocl<
11nformationscontrolling in Handels­
unternehmen
Die Dynamik des Handels ist durch eine
stetige Neu- und Umorientierung gekenn­
zeichnet, einhergehend mit einer zuneh­
menden Verschärfung des Wettbewerbs.
Da sich die Veränderung aller Wettbe­
werbsparameter besonders im Faktor
Ware widerspiegelt und die Ware zugleich
das größte Investitionsobjekt darstellt,
kommt der optimalen Steuerung der
Warenströme nach Zeit, Wert, Menge
und Qualität eine überragende Bedeu­
tung zu. Heute ist es nicht mehr denkbar,
daß die physischen Warenprozesse, wie
Wareneingang, Transportieren, Lagern,
Manipulieren und Warenausgang ohne
informationstechnische Unterstützung ge­
managt werden können. Gleiches gilt aber
auch für die auf die Ware gerichteten In­
formations- und EntScheidungsprozesse.
So gewinnt die Informationstechnologie
nicht nur als operatives Hilfsinstrument,
sondern vor allem als strategischer Wett­
bewerbsfaktor zunehmend an Bedeutung.
Diese Erkenntnis hat dazu geführt, daß
insbesondere in den letzten jähren mas­
siv im Bereich der Informationsverarbei­
tung investiert wurde. Obwohl Investitio­
nen in die Informationstechnologie per se
als wirtschaftlich galten, stellt sich mit
zunehmender informationstechnischer
Durchdringung sowie anhaltendem Wett­
bewerbsdruck die Frage nach der tatsäch­
lichen Effizienz und Effektivität der Infor­
mationsverarbeitung. Da der erwartete
Nutzen der Informationstechnologie hin­
340
ter dem realisierten Nutzen oftmals zu­
rückbleibt, gerät die Informationsverar­
beitung immer mehr in die Kritik. Sowohl
in Theorie als auch in Praxis wird folglich
die Forderung erhoben, dem „Wildwuchs"
der Informationsverarbeitung dadurch ein
Ende zu setzen, daß die Informationsver­
arbeitung einem gezielten Kosten- und
Leistungsmanagement unterworfen wird.
Als Konsequenz dieser Entwicklung eta­
blierte sich während der 90er-|ahre ein
Funktionalcontrolling speziell für den Be­
reich der Informationsverarbeitung (vgl.
die empirischen Untersuchungen bei
Krcmar 1992, S. 13 f.; Zanger/Schöne
1994, S. 63 f. und Hasciike 1994, S. 139
ff.). Als Schnittstelle zwischen dem Infor­
mationsmanagement und dem Untemeh­
menscontrolling (vgl. Abb. 1) wird dem
Informationscontrolling die Aufgabe über­
tragen, die Planungs-, Steuerungs- und
Kontrollprozesse zeitlich und sachlich zu
koordinieren sowie das Informationsma­
nagement mit entscheidungsrelevanten
Informationen, insbesondere hinsichtlich
der Verbesserung der Wirtschaftlichkeit
der Informationsprozesse, zu versorgen.
Allerdings zeigt sich, daß aufgrund des
vielfältigen und komplexen Leistungs­
spektrums sowie der Strukturkostendo­
minanz im Bereich der Informationsver­
arbeitung immer noch ein Defizit bei der
instrumenteilen Unterstützung des Infor­
mationscontrolling existiert. Die traditio­
nelle Kosten- und Leistungsrechnung -
auch wenn sie den Besonderheiten der
Informationsverarbeitung Rechnung trägt
- liefert nur unzureichende Informatio­
nen, die Wirtschaftlichkeit der Leistungs­
erstellung sowie die der Leistungsverwen­
dung langfristig zu steigern. Gleiches gilt
für die sporadisch aufsetzende Gemein­
kosten-Wertanalyse oder das Zero-Based-
Budgeting. Die Ursachen sind darin zu
sehen, daß mit Hilfe dieser Verfahren kei­
ne ausreichende Kostentransparenz ge­
schaffen wird, so daß weder die wert­
schöpfenden bzw. nicht wertschöpfen­
den Aktivitäten noch die hinter den
Kosten stehenden kostentreibenden
Faktoren aufgedeckt werden. Zudem
setzt ein wirtschaftlicher Umgang mit den
Informationsressourcen neben einer aus­
reichenden Kostentransparenz einen An­
reizmechanismus voraus, welcher kosten­
bewußtes Verhalten honoriert.
2 Leistungsverrechnung als Con­
trollinginstrument
In der Praxis zeigt sich, daß die Leistungs­
verrechnung als ein vielversprechendes
Instrument anzusehen ist, mit dessen
Hilfe nicht nur Kostentransparenz ge­
schaffen und Ineffizienzen aufgedeckt
werden können, sondern daß gleichzei­
tig ein Verrechnungssystem zum sparsa­
men Umgang mit den Informationsres­
sourcen motiviert. Kosteneinsparungen
können somit systemimmanent und
dauerhaft verfolgt werden. Zudem unter­
stützt die Leistungsverrechnung den
Budgetierungs- und Kontrollprozeß, för­
dert die Motivation der Mitarbeiter durch
Eigenverantwortlichkeit und liefert nicht
zuletzt wichtige Informationen zur Fun­
dierung preispolitischer Entscheidungen.