modul3

El conflicte
organitzacional
Imma Armadans Tremolosa
Sandra Sacristán Maza
Carles Cervera Gómez
PID_00160115

© FUOC • PID_00160115 El conflicte organitzacional
Cap part d'aquesta publicació, incloent-hi el disseny general i la coberta, no pot ser copiada,
reproduïda, emmagatzemada o transmesa de cap manera ni per cap mitjà, tant si és elèctric com
químic, mecànic, òptic, de gravació, de fotocòpia o per altres mètodes, sense l'autorització
prèvia per escrit dels titulars del copyright.

© FUOC • PID_00160115 El conflicte organitzacional
Índex
Introducció.................................................................................................. 5
Objectius....................................................................................................... 6
1. Identificació del conflicte: respostes i abordatges.................... 7
1.1. La naturalesa del conflicte .......................................................... 7
2. Tipus de conflictes............................................................................. 17
2.1. El conflicte segons l'àmbit d'actuació ......................................... 18
2.2. El conflicte segons les seves fonts .............................................. 23
2.3. Les formes i manifestacions contraposades de conflicte ............ 30
3. Transformació del conflicte............................................................ 33
3.1. Prevenir ........................................................................................ 33
3.2. Resoldre ....................................................................................... 35
3.3. Contenir ...................................................................................... 36
Resum............................................................................................................ 39
Glossari......................................................................................................... 41
Bibliografia................................................................................................. 42

© FUOC • PID_00160115 5 El conflicte organitzacional
Introducció
Els conflictes, les organitzacions i els canvis són fenòmens altament relacionats.
De fet, en llocs on conviuen persones amb una finalitat és molt probable
que coexisteixin diversitat d'opinions i experiències vitals oposades que, de
vegades, es manifesten obertament o són latents en la convivència.
Les organitzacions, des d'una visió sistèmica, s'estructuren en sistemes
d'interaccions i activitats, en què la coordinació i la cooperació haurien de tenir
un paper rellevant. El conflicte és un procés intrínsec al seu funcionament,
i també l'existència de situacions diverses de conflicte inevitables. En aquestes,
hi poden estar involucrats diversos actors socials (directius, subordinats,
altres organitzacions, etc.), situacions de canvis o de relacions interpersonals i
aspectes estructurals de l'organització (cultura, polítiques, etc.), i la gestió del
conflicte pot aprofitar la força del conflicte per a construir i obtenir beneficis
positius per a millorar les relacions de convivència.
L'estructura d'aquest mòdul es divideix en tres apartats:
En el primer apartat, "Identificació del conflicte: respostes i abordatges", presentem
la identificació de la naturalesa del conflicte organitzacional, i també
les principals respostes i els abordatges originats des de l'entorn organitzacional,
els grups i les persones.
En el segon apartat, "Tipus de conflictes", veurem diferents classificacions i
tipologies considerant diversos criteris, les quals ens serviran per a entendre
les principals manifestacions del conflicte organitzacional.
Finalment, en el tercer apartat, "Transformació del conflicte", i basant-nos en
el model d'Ury (2005), veurem les diverses possibilitats de gestionar adequadament
el conflicte considerant la prevenció, resolució o contenció de tota
l'organització.

© FUOC • PID_00160115 6 El conflicte organitzacional
Objectius
En aquest mòdul trobareu el contingut i les eines necessàries per a assolir els
objectius següents:
1. Analitzar el conflicte organitzacional i reflexionar-hi, i identificar les diferents
actituds i respostes que els actors, els grups i la mateixa estructura de
l'organització presenten davant el conflicte.
2. Conèixer les diferents tipologies de conflictes organitzacionals i el seu àmbit
d'actuació en relació amb els actors, els grups i la mateixa estructura
de l'organització.
3. Conèixer el significat del concepte de transformació del conflicte basat en el
model teòric pràctic de William Ury (prevenció, resolució i contenció), i
reflexionar sobre l'oportunitat de la gestió del conflicte partint d'això.

© FUOC • PID_00160115 7 El conflicte organitzacional
1. Identificació del conflicte: respostes i abordatges
El conflicte és inherent a la dinàmica organitzacional i a les relacions socials.
Per a identificar el conflicte, les seves respostes i els seus abordatges és necessari
conèixer la finalitat de l'organització i la seva estructura característica, i també
la seva vinculació amb el fenomen del canvi i la interacció entre les persones
i els grups. Vegem a continuació la naturalesa del conflicte.
1.1. La naturalesa del conflicte
Les organitzacions es creen intencionalment a fi d'aconseguir uns objectius
que no es poden assolir individualment. Per a aconseguir més eficàcia, es doten
d'una estructura caracteritzada per la divisió del treball, la coordinació i la
cooperació:
1)Ladivisiódeltreball. Consisteix a designar les activitats als membres de
l'organització. Per a dividir el treball se segueix la seqüència següent:
a)Jerarquització. Disposa les funcions del grup social per ordre de rang, grau
o importància.
b)Departamentalització. Divideix i agrupa totes les funcions i activitats, en
unitats específiques, en funció de la seva similitud. Aquestes unitats específiques
es caracteritzen per activitats individuals, de grup i d'equip.
2)Lacoordinació. És la sincronització dels recursos i els esforços d'un grup
social, a fi d'aconseguir oportunitat, unitat, harmonia i rapidesa en el desenvolupament
dels objectius.
3)Lacooperació. Es refereix al comportament de col·laboració entre els membres
de l'organització per a assolir un mateix objectiu.
Per tant, les organitzacions representen un sistema d'interaccions i activitats
regulades per endavant a partir d'un pla racional preestablert. Tanmateix,
aquest esforç per a garantir els objectius predeterminats, no impedeix que sorgeixin
conflictes. És més, el conflicte és intrínsec a la dinàmica organitzacional.
Aquest pot sorgir en una gran varietat de situacions i formes, però els principals
elements que hi subjeuen són: el nivelld'adaptabilitatalcanvi per
part de l'organització, els seus membres i els seus grups de treball, i el tipus
d'interaccióqueesprodueixentrelespersonesoelsgrups que componen
l'organització.

© FUOC • PID_00160115 8 El conflicte organitzacional
El canvi és un element implícit en les organitzacions. No obstant això, la seva
naturalesa sol ser un fre perquè aquest es produeixi. Sovint, les organitzacions
són més eficients quan duen a terme tasques rutinàries, i tenen la tendència
a actuar de manera deficient quan fan una activitat per primera vegada. Els
elements que interfereixen en aquest procés són:
1)Eldissenydel'organització. Les organitzacions necessiten estabilitat i continuïtat
per a funcionar de manera eficaç. Però precisament aquesta necessitat
de tenir una estructura condueix cap a una resistència al canvi. Així, en les
estructures rígides hi ha més probabilitat que s'eliminin les idees noves, ja que
aquestes es perceben com una amenaça per a l'estabilitat.
2)Laculturadel'organització. Aquest element té una importància fonamental
en el canvi. Les cultures no són fàcils de modificar i sovint no destaquen
per la seva flexibilitat.
3)Lalimitacióderecursos. El canvi exigeix capital, temps i gent capacitada.
Pot ser que en determinades circumstàncies els empleats o els directius d'una
organització hagin pogut identificar el canvi que es necessitaria fer per a millorar
una situació, tanmateix poden haver desestimat la proposta per falta de
recursos.
La resistència al canvi no sempre es produeix des de l'organització. Sovint són
els grups o equips de treball els que s'hi resisteixen. Les diferents maneres com
els integrants d'un equip perceben la realitat es poden convertir en fonts de
resistència, ja que quan el grup conforma una visió de la seva realitat, li resulta
summament difícil canviar-la. Els elements que intervenen en aquest procés
són:
1)Elshàbits. Per a organitzar les activitats diàries, els equips tracten de fer
rutinàries les seves tasques. D'aquesta manera s'adquireixen comoditat i seguretat.
Tanmateix, aquesta estratègia crea hàbits, i aquests es poden transformar
en fonts de resistència al canvi.
2)Elpoder. Dins de les organitzacions hi ha grups que tenen certes bases de
poder i influència que han guanyat amb el pas del temps. Davant una situació
de canvi, els grups poden percebre amenaçat el seu estatus, i és aquí on sorgeix
la resistència al canvi.
3)Elsvalorsdelgrup. Els costums, els valors i les formes de pensar que el grup
comparteix i que ha anat adquirint en el seu procés d'adaptació interna poden
provocar una barrera davant el canvi si aquest afecta la part cultural del grup.
4)Elsrecursos. Si el canvi implica perdre recursos és probable que el grup s'hi
resisteixi.

© FUOC • PID_00160115 9 El conflicte organitzacional
Considerant el que s'ha exposat, per a entendre el conflicte organitzacional és
imprescindible fer atenció a la resistència al canvi i identificar on és (en les
persones, grups o estructura de l'organització) i en quin nivell es manifesta
(superficial, moderat o fort).
"El conflicto no puede existir sin el cambio y el cambio sin el conflicto."
Acland (1993)
Les interaccionsqueesprodueixenenl'entornorganitzacional també són
un focus potencial de conflictes. Els membres o els equips de treball cooperen
per assolir les metes de l'organització. Tanmateix, les persones mantenen
els seus valors i les seves creences personals, i lluiten per assolir els seus objectius
i satisfer les seves necessitats. Per tant, les organitzacions no constitueixen
estructures unitàries, sinó coalicions amb interessos contraposats. Així,
és habitual que dins dels equips de treball o de l'organització sorgeixin actituds
individuals, defensa dels interessos personals, competició i rivalitat entre
membres de l'equip, insatisfacció, etc. És en aquest punt quan es comencen
a manifestar les discrepàncies i confrontacions que provoquen els diferents
tipus de conflictes. Així, el conflicte es genera en el procés de competència
per recursos, poder i interessos que sorgeixen entre els membres o els grups
de l'organització.
Lectura recomanada
A. F. Acland (1993). Cómo utilizar
la mediación para resolver
conflictos en las organizaciones.
Barcelona: Paidós.
"El conflicte és un procés que s'inicia quan una de les parts percep que l'altra ha frustrat
o frustrarà quelcom de rellevant per a ella."
Thomas (1992)
Atesa la complexitat de les organitzacions, els conflictes es poden generar en
diferents situacions i adoptar diferents formes. Tanmateix, en qualsevol tipus
de conflicte es poden identificar uns elements comuns que n'impliquen una
possible causa. En l'esquema que es presenta a continuació s'exposen aquests
elements:
Lectura recomanada
K. W. Thomas (1992). Conflict
and negotiation processes
in organizations. A M.
D. Dunnette i L. M. Hough
(Eds.), Handbook of industrial
and organizational psychology
(pp. 651-717). Chicago: Rand
McNally.

© FUOC • PID_00160115 10 El conflicte organitzacional
Per tant, l'origen del conflicte és en els interessos i les necessitats dels individus,
els grups i les organitzacions. Es manifesta amb símptomes o elements
com la frustració o el rendiment, i arriba a produir disputes o discussions entre
els implicats. A partir d'aquí, les persones es posicionen en les seves demandes
i se separen en els seus comportaments i en els seus plantejaments. És en
aquest punt quan, en funció de les respostes a la situació de conflicte, se'n
produirà la resolució o la permanència. Així, el conflicte ha de ser entès com
un procés i no com un aspecte espontani.
"El conflicto no es un problema concreto y tangible que puede resolverse, ser domesticado,
manejado o controlado de forma puntual. El conflicto es un sistema de alarma que
viene de dentro o de fuera del sistema."
Constantino i Merchant (1997)
Lectura recomanada
C. A. Constantino i C. S.
Merchant (1997). Diseño de
sistemas para enfrentar conflictos:
una guía para crear organizaciones
productivas y sanas.
Barcelona: Granica.

© FUOC • PID_00160115 11 El conflicte organitzacional
Procés bàsic del conflicte
Detectar quins són els interessos i les necessitats que provoquen el conflicte és
una qüestió clau per a poder-lo abordar. Tanmateix, no sempre són visibles. El
conflicte té certa similitud amb un iceberg. Hi ha una petita part que es veu i
que es coneix, i una altra part molt més gran que no és tan evident, però que
existeix i amaga la vertadera base i el vertader suport de la situació de conflicte.
Per tant, hi ha elements visibles que es poden percebre amb facilitat (conflicte
manifest) i elements que queden ocults (conflicte latent).
A continuació es pot observar aquesta idea amb més claredat:
Posicions i interessos negocials
Lectura recomanada
R. Alzate Sáez de Heredia
(1998). Análisis y resolución de
conflictos: una perspectiva psicológica.
Bilbao: Servicio Editorial
de la Universidad del
País Vasco.
Font: adaptat de Burton (1990); citat a Alzate (1998)
1) En el conflictemanifest hi ha un conjunt d'elements tangibles i materials,
que es denominen interessos negociables i que s'expressen mitjançant les
posicions (el que es vol o es demana).

© FUOC • PID_00160115 12 El conflicte organitzacional
2) En el conflictelatent hi ha un conjunt d'elements intangibles i immaterials,
que no sempre s'expressen ni es veuen amb facilitat en una relació conflictual.
Aquests elements es consideren necessitatsnonegociables, de les quals
formen part els elements psicoemocionals i ideològics.
Jean Paul Lederach (1989), citat a Alzate (1998), aporta una visió de
l'estructuradelconflicte que facilita la identificació dels elements que el concerneixen.
Segons aquest autor, independentment de la complexitat del conflicte,
la seva estructura és relativament simple i està composta per la interacció
de tres elements: persones,procés i problema. Aquests sempre seran presents
en el desenvolupament i el resultat d'una disputa i qualsevol d'ells, o la
seva combinació, pot ser la causa del conflicte. A continuació, s'exposen els
aspectes que s'han de considerar en l'anàlisi de cada un d'aquests elements i
les estratègies que proposa Lederach per a abordar-los i intervenir de manera
eficaç en la resolució o la transformació del conflicte.
Estructura del conflicte (Lederach, 1989)
Font: adaptat de Lederach (1989); citat a Alzate (1998)
1)Persones
Per a analitzar aquest element s'han de considerar les persones i els grups involucrats
en el conflicte, els aspectes psicològics que en determinen les accions
i la percepció que tenen del problema.
a)Lespersonesielsgrupsinvolucratsenelconflicte

© FUOC • PID_00160115 13 El conflicte organitzacional
Per a captar la magnitud del problema s'ha d'identificar qui està involucrat
en el conflicte, el paper que té cada persona i la influència que exerceix cada
individu. S'han de considerar les que hi estan directament implicades i les que
hi intervenen de manera indirecta, ja que també hi poden influir la direcció i
el resultat del procés. En cas que el conflicte es manifesti entre grups, s'haurà
de dur a terme la mateixa anàlisi però des d'una perspectiva grupal.
b)Elsaspectespsicològicsdelsmembresinvolucrats
Analitzar els aspectes psicològics implica identificar els valors, els interessos
i les necessitats de les persones involucrades i la percepció que tenen del problema.
Aquests elements són els que motiven i encarrilen les seves accions.
Per a facilitar aquesta anàlisi, Lederach (1989), citat a Alzate (1998), proposa
respondre les preguntes següents:
I) Identificar els grups i les persones involucrats • Quines persones hi estan directament implicades?
• Quines persones hi estan indirectament implicades, però hi tenen
interès o poden influir en el resultat?
• Quin tipus de lideratge segueixen?
• Quines bases d'influència i poder té cada un sobre els altres? És
una relació d'iguals o hi ha desigualtat? De quina manera?
• Hi ha ara o hi pot haver coalicions entre els grups? Entre qui?
Per què?
II) Identificar la percepció del problema • De quina manera perceben el problema? Com el descriuen?
• Com els ha afectat?
• Quins sentiments hi sobresurten? En quin nivell d'intensitat?
• Quines solucions (posicions) suggereixen? Quines necessitats i
quins interessos representen?
• Quines són les diferències de percepció?
• De quina manera es pot replantejar per a millorar la percepció?
Una vegada es tingui clar quines són les persones directament i indirectament
implicades en el conflicte i la percepció que tenen del problema, ja es pot
intervenir en aquest element. Lederach proposa l'estratègia següent:
III) Intervenir en els aspectes psicològics per a facilitar la
resolució del conflicte
• Promoure la comprensió i elicitació de les emocions.
• Facilitar el reconeixement de les necessitats humanes, de manera
que aquests sentiments es puguin explicar, justificar i, finalment,
alleujar.
• Prendre el temps necessari per a escoltar, i mostrar respecte per
la dignitat bàsica de totes les persones com a éssers humans.
• Refermar, no amenaçar, l'autoestima.
• Aprofundir en les percepcions i conceptualitzacions de la situació
i dels altres.
• Ajudar a identificar com els ha afectat el comportament dels
altres i la situació en general.
Font: adaptat de Lederach (1989); citat a Alzate (1998)
2)Procés

© FUOC • PID_00160115 14 El conflicte organitzacional
En línies generals, es pot dir que el procés és la manera com el conflicte es
desenvolupa i com els individus tracten de resoldre'l. No obstant això, per a
poder entendre aquest element és imprescindible analitzar el procés de presa
de decisions i la comunicació que s'estableix entre els membres involucrats en
el conflicte.
a)Elprocésdepresadedecisions
Sovint és en aquest punt on sorgeixen els ressentiments, els sentiments de ser
tractat injustament i una sensació d'indefensió. Les persones que se senten
excloses o que perceben que no poden influir sobre les decisions que afecten la
seva pròpia vida tindran tendència a no cooperar o a donar suport a aquestes
decisions.
b)Lacomunicació
A mesura que el conflicte s'intensifica, la comunicació sol empitjorar. Les persones
tendeixen a basar-se més en la seva actitud i cada vegada menys a escoltar
l'altre, fins i tot és habitual que es recorri a estereotipar l'adversari i a
buscar altres persones amb les quals aliar-se. Aquesta situació l'únic que fa és
extremar el conflicte i dificultar-ne la resolució.
Per a poder analitzar profundament aquests elements i prendre consciència
de la realitat del procés, és important obtenir la informació que es planteja en
el quadre següent:
I) Identificar la dinàmica del conflicte • Quin assumpte ho va començar tot?
• En intensificar-se:
– Quins altres problemes s'hi van afegir?
– Quin grau de polarització hi ha entre els grups?
– Quines activitats han augmentat el conflicte?
– Quines són les influències moderadores?
II) Observar la comunicació • De quina manera es comuniquen?
• Qui parla a qui, quan i per què?
• Hi ha alteracions pel que fa a la comunicació (estereotips, mala informació,
rumors, etc.)?
• De quina manera es podria millorar la comunicació?
Per a intervenir en la resolució del conflicte des d'aquest element, Lederach
(1989), citat a Alzate (1998), proposa l'estratègia següent:
III) Intervenir en la dinàmica del procés i en la comunicació
que s'hi estableix
• Posar de manifest els patrons de comunicació implicats en el
procés de presa de decisions.
• Descobrir el sentir de la gent pel que fa a la manera de prendre
les decisions.
• Entendre l'equilibri o desequilibri de poder de la relació.
• Desenvolupar un procés que sembli just i inclogui totes les persones
afectades per les decisions.
Font: adaptat de Lederach (1989); citat a Alzate (1998)

© FUOC • PID_00160115 15 El conflicte organitzacional
3)Elproblema
Analitzar el problema del conflicte significa identificar les diferències i els assumptes
que enfronten les persones que hi estan involucrades. Ara bé, quines
són les causes d'aquestes discrepàncies? La resposta a aquesta pregunta és la
clau per a entendre per on passa el problema i així poder planificar una intervenció
que ens permeti inferir en la resolució del conflicte. A continuació
s'específica el mètode que planteja Lederach (1989), citat a Alzate (1998), per
a poder analitzar aquest element. Però abans d'entrar en l'anàlisi del problema,
és necessari comprendre els termes següents, ja que hi poden néixer les
controvèrsies:
• Assumptes. Es refereixen a les diferents àrees de discrepància o incompatibilitat
que s'han de tractar per a solucionar el problema.
• Interessos. Són els beneficis potencials per a assolir l'objectiu particular,
és a dir, per què cada un dels assumptes importa a les persones.
• Necessitats. Són l'indispensable, el mínim necessari per a satisfer una persona
quant al substantiu, el psicològic i al procés seguit per a resoldre el
problema.
• Posicions. Fan referència als comportaments i les actituds concrets adoptats
per a resoldre el conflicte.
Per a abordar aquest element, Lederach (1989), citat a Alzate (1998), proposa
l'estratègia següent:
I) Descriure l'essència del conflicte • Quins són els interessos, les necessitats i els valors de cada un?
• Què és el que preocupa a cada un? Què proposen per resoldre-ho?
• Per què els interessa aquesta solució en particular?
• Quins són els interessos de cada un? Qui guanya o perd segons
les solucions proposades?
• Quines són les necessitats humanes elementals que motiven cada
un (seguretat, autoestima, menjar, possibilitat de feina, etc.)?
• Perquè estiguin satisfets amb un acord: quines d'aquestes necessitats
es tindran en compte i hauran de figurar en la solució
final?
• Quina diferència de valors hi ha i fins a quin punt hi tenen un
paper important?
II) Fer una llista dels punts concrets per resoldre • Problema global: quins són els punts que s'han de resoldre?
• La manera de prendre decisions és un problema?
III) Analitzar els recursos existents que poden regular les
discrepàncies essencials
• Quins factors limiten les accions i posicions extremistes de cada
un?
• Quines són les persones que hi poden tenir un paper constructiu?
• Quins són els interessos i les necessitats que tenen en comú o
els que no són mútuament exclusius i oposats?
• Quines propostes estan disposats a fer?
Font: adaptat de Lederach (1989); citat a Alzate (1998)

© FUOC • PID_00160115 16 El conflicte organitzacional
Per a abordar un conflicte i intervenir en la seva resolució o transformació
no n'hi ha prou amb tenir en compte els elements que hi subjeuen, també
se n'ha de considerar l'evoluciótemporal. Tots els conflictes segueixen un
mateix ciclecompostpertresfases:
1)Fased'escalada. El conflicte evoluciona cap a l'agreujament de la situació.
L'element bàsic subjacent en aquesta fase és la competitivitat.
2)Puntmort. És la fase d'incertesa i desorientació, i implica una situació de
bloqueig, ni s'avança ni es retrocedeix.
3)Fasededesescalada. A partir del punt mort, les parts tractaran d'arribar a
un compromís o es produirà el desenllaç. En aquesta fase, la cooperació és el
procés bàsic subjacent.
Cicle bàsic del conflicte
Ser conscients de la fase en què es troba el conflicte durant la seva intervenció
és de gran rellevància, ja que l'estratègia d'afrontament haurà de ser diferent.
Així, en la fase de punt mort, la mediació és una de les estratègies més recomanades.
Les parts han exhaurit la seva capacitat de confiança, i la mediació
aconsegueix assegurar la confiança mínima i la reestructuració de les relacions
que permeten encarrilar la solució. En la desescalada, és necessari controlar
els processos emocionals, els quals es tendeixen a disparar com a conseqüència
de l'increment de la interacció de les parts i de la desconfiança existent.
És important no precipitar-se i respectar el ritme i procés de les persones implicades.
Al principi, la cooperació serà mínima, però això és normal. Així,
s'haurà d'esperar pacientment que s'estableixin les condicions òptimes per a
les persones implicades.

© FUOC • PID_00160115 17 El conflicte organitzacional
2. Tipus de conflictes
En aquest apartat s'exposen els diferents conflictes que es poden manifestar
en una organització. Tanmateix, abans d'entrar en la tipologia de conflictes,
convé entendre quins són els criteris de classificació que utilitzarem:
1)L'àmbitd'actuació
Segons les parts implicades en el conflicte, aquest té unes característiques específiques
i requereix un abordatge determinat. Hi ha conflictes que afecten
exclusivament un individu, conflictes que tenen lloc entre persones individuals,
conflictes dins de grups reduïts i conflictes que poden emergir dins de
grups i entre grups. Considerant, doncs, que el conflicte es manifesta en diferents
nivells, en primer lloc s'exposen els quatre tipus de conflictes relacionats
amb l'àmbit d'actuació: el conflicte intrapersonal, el conflicte interpersonal,
el conflicte intragrupal i el conflicte intergrupal.
2)Lesfontsqueelprovoquen
Independentment de l'àmbit d'actuació, el conflicte és determinat per una sèrie
d'elements que són presents en tota organització i que en poden ser la causa:
les relacions entre els membres de l'organització, la informació, els interessos
dels individus, l'estructura de les relacions humanes, els valors dels membres
del grup i el poder. Considerant aquesta realitat, en segon lloc es presenten
els conflictes derivats de cada un d'aquests elements.
3)Lasevaformaomanifestació
Finalment, es fa atenció als elements contraposats del conflicte organitzacional
que generen beneficis i perjudicis independentment de la situació que l'ha
provocat. Es podrà observar de quina manera les actituds dels participants o la
capacitat de gestió que aquests tinguin poden condicionar els efectes del conflicte,
i és que, depèn de com s'enfoqui el conflicte, aquest pot ser constructiu,
destructiu, manifest, latent, funcional, disfuncional, positiu o negatiu.

© FUOC • PID_00160115 18 El conflicte organitzacional
2.1. El conflicte segons l'àmbit d'actuació
Partint de la idea que el conflicte és omnipresent, aquest es pot classificar segons
l'àmbit d'actuació, és a dir, tenint en compte qui afecta. Habitualment,
es distingeixen quatre nivells (Lewicki, Litterer, Minton i Saunders, 1994; citat
a Alzate, 1998):
• El conflicte intrapersonal.
• El conflicte interpersonal.
• El conflicte intragrupal.
• El conflicte intergrupal.
1)Conflicteintrapersonal
El conflicte intrapersonal afecta exclusivament un individu, ja que ocorre únicament
dins d'aquest. Aquest tipus de conflicte emergeix quan les idees, els
pensaments, les emocions, els valors, els impulsos i les predisposicions de
l'individu entren en col·lisió. En aquest cas, com que es tracta d'un conflicte
intrapsíquic, que només afecta el mateix individu, la psicologia és el recurs
més adequat per a abordar-lo.

© FUOC • PID_00160115 19 El conflicte organitzacional
Exemple de conflicte intrapersonal
La Cristina sempre ha volgut ascendir dins la seva empresa. Aquesta oportunitat desitjada
és al seu abast, ja que en Roderic –el seu cap anterior– canviarà d'empresa. Tanmateix, la
Cristina està embarassada de quatre mesos i aquest càrrec de més responsabilitat requereix
viatjar molt i prescindir de temps personal. El seu ginecòleg li ha dit que s'ha de prendre
la feina amb més calma perquè la seva salut i la del nadó es podrien veure perjudicades
per l'estrès. Ella vol conciliar la vida laboral i la vida familiar. La Cristina té un debat
intern amb si mateixa. Es pregunta: què he de prioritzar? La meva salut i la del meu nadó
o el meu ascens esperat? Vet aquí un conflicte intrapersonal.
2)Conflicteinterpersonal
El conflicte interpersonal es concep com una situació en què s'estableix una
estructura interactiva de confrontació entre diferents individus.
En aquest nivell, és important destacar que les persones sempre actuen com a
individus que manifesten necessitats i desitjos personals i alhora com a membres
categoritzats, és a dir, com a representants i portaveus dels interessos i
objectius dels seus grups de pertinença i de referència. Tanmateix, el conflicte
s'intensifica quan els membres es comporten més en funció de les seves respectives
afiliacions de grup que de les seves característiques individuals.
L'origen d'aquest tipus de conflicte s'acostuma a trobar en les situacions següents:
a) En el procés de canvi organitzacional. Aquest n'és l'origen més habitual, ja
que el canvi és un element permanent en tota organització.
b) En els xocs de caràcter produïts per diferents personalitats.
c) En l'enfrontament i la distinció de diferents conjunts de valors davant la
percepció i resolució d'una situació concreta.
d) En l'amenaça del mateix estatus jeràrquic adquirit en l'organització.
e) En els punts de vista i les percepcions contraris i no integrats com a formes
diferents de veure les coses.
f) En l'emersió de situacions de guanyador i perdedor.
De manera genèrica, es defineixen tresgransàreesdefontdeconflicte, que
engloben tota una sèrie de situacions comunes i habituals de generació de conflicte
interpersonal en les organitzacions. Aquestes situacions es poden produir
entre dos o més individus, i solen estar vinculades a les pressions i situacions
del rol dins d'aquestes.

© FUOC • PID_00160115 20 El conflicte organitzacional
Conflictes pels recursos escassos • Deriven d'una situació en què els recursos humans, econòmics o mitjans i materials
són escassos per a l'activitat de l'organització.
• Quan l'escassetat és absoluta o quan no es poden compartir o generar nous
recursos la situació de conflicte és difícil de manejar.
• Tanmateix, és important destacar que hi ha organitzacions que viuen constantment
en una situació d'escassetat de recursos i duen a terme la seva activitat.
Són les organitzacions que duen a terme la seva activitat en l'àmbit social o
de voluntariat. Per a aquestes organitzacions l'escassetat de mitjans i recursos
es considera normal.
Conflictes per objectius • Emergeixen quan no s'estableix una visió comuna i compartida, i es produeix
un desacord sobre les metes o els objectius finals.
Conflictes pels fets • Són el resultat de diferents respostes davant un mateix problema. Solen ser habituals
entre individus amb la mateixa activitat o entre diferents departaments
amb responsabilitats compartides sobre la mateixa activitat. Els conflictes pels
fets es poden resoldre mitjançant una comunicació més transparent i millor
entre els involucrats, i un corrent d'informació més fluid i eficaç.
Exemple de conflicte interpersonal
L'Aureli fa un any que és a l'empresa. Considera que s'hi ha adaptat bé i que domina
el mercat. Diverses vegades, li ha manifestat al seu cap que no està d'acord amb la seva
manera de voler guanyar els concursos públics a què s'està presentant l'empresa. Els seus
preus són molt superiors als del mercat, i sap que, en cas de continuar així, podrien perdre
més d'un client important. Tanmateix, en Rafael, el cap de l'Aureli, només pensa a no
perdre els beneficis que la seva empresa sempre s'ha marcat aconseguir. Tots dos tenen un
objectiu, però aquest objectiu no és comú. L'Aureli sempre acaba discutint amb en Rafael.
L'última vegada que es van reunir va marxar enfadat, i va marxar del despatx d'en Rafael
donant un cop de porta. Se sent frustrat perquè en Rafael no escolta els seus suggeriments
i pensa que com que és el cap es fa el que ell diu i punt. Mentre que en Rafael creu que
l'Aureli no té ni idea del que està parlant, ell fa molts més anys que és a l'empresa i sap
què és el millor per a obtenir més marge de benefici.
3)Conflicteintragrupal
El conflicte intragrupal és el que té lloc dins d'un grup reduït. En aquest nivell,
el conflicte afecta la capacitat del grup per a resoldre disputes i continuar perseguint
eficaçment els seus objectius.
Abans d'entrar en la descripció de les diferents tipologies de conflicte intragrupal
que es produeix en les organitzacions, és interessant observar les diferents
realitats organitzacionals que condicionen les situacions de conflicte, diferenciant
de manera bàsica les tres següents:
Les organitzacions de caràcter coercitiu • En aquest tipus d'organització els individus són integrats per força.
Aquest fet provoca l'alineació del mateix individu, el qual veu coartada
la seva pròpia llibertat.
• El conflicte en aquestes organitzacions és intrínsec a la seva constitució.
Les organitzacions de caràcter remuneratiu • En aquestes organitzacions els individus s'integren en funció de la remuneració
que perceben per la prestació d'un determinat servei o utilitat
per a l'organització.
• Aquesta retribució és la que determina l'interès o el rebuig de les persones
per l'activitat i l'organització per si mateixa.

© FUOC • PID_00160115 21 El conflicte organitzacional
Les organitzacions de caràcter normatiu • Són les organitzacions on els individus s'integren per a identificar-se
amb els objectius i amb els valors que persegueix l'organització.
En funció de cada una d'aquestes naturaleses que formen el component organitzatiu,
les persones estaran vinculades d'una manera o d'una altra, i d'aquí
el seu nivell d'implicació i compromís.
A continuació es presenten les diferents tipologies de conflicte intragrupal:
Els conflictes vinculats als objectius de l'organització • Sorgeixen quan els objectius de les persones que formen part
de l'organització no coincideixen amb els de l'organització. En
aquests casos, els objectius organitzacionals prevalen sempre sobre
els objectius individuals.
Els conflictes vinculats a la naturalesa de les institucions • Emergeixen segons el tipus de caràcter jurídic que tingui
l'organització.
• L'estatut jurídic de cada organització el regulen:
– La normativa general corresponent a les institucions jurídiques
esmentades (Llei de societats anònimes, Llei de societats
cooperatives...).
– Normes i acords particulars (estatuts, reglaments, convenis...).
D'aquesta manera es produeixen els coneguts conflictes laborals.
Els conflictes relacionats amb l'estructura organitzativa • Aquest tipus de conflicte és implícit a la realitat de l'organització
i està relacionat amb els denominats llocs de nexe o enllaç que
impliquen la relació entre dos departaments amb característiques,
objectius i interessos diferents, la qual cosa sovint comporta
conflictes. Principalment aquest conflicte fa menció a llocs
staff, suport o servei per a altres àrees de l'organització.
Els conflictes derivats de la manera com flueix el treball • El flux de treball pot originar i causar conflicte quan hi ha interdependències,
imprevisibilitat i informació insuficient.
Els conflictes resultants de les disfuncions generades
per una burocratització excessiva
Els conflictes fruit de la competència
pels recursos escassos
• Una formalització excessiva pot provocar que els individus que
formen part de l'organització sentin que actuen com a màquines
i pateixin aspectes com la reducció de les relacions personals,
falta de creativitat...
• Les organitzacions exclusivament burocratitzades poden ser en
si mateixes una font de conflictes latents, i l'augment de la formalització
és una manera d'agreujar-los més que de resoldre'ls.
• Sorgeixen quan els recursos són insuficients per a satisfer totes
les necessitats productives i personals (persones, materials, diners,
temps...).
• Quan l'organització disposa de recursos limitats sorgeix el conflicte
en el seu repartiment.

© FUOC • PID_00160115 22 El conflicte organitzacional
Els conflictes d'autoritat • Aquests conflictes estan vinculats a l'estatus dins l'estructura organitzativa.
• Una organització amb una estructura jeràrquica és aquella en
què principalment hi ha relacions d'autoritat amb rols definits i
esperats que redueixen la possibilitat de la incertesa i el consegüent
conflicte de rol. Hi ha diferents tipus d'autoritat:
– L'autoritatjeràrquica: que es refereix al tipus de poder que
exerceix una persona dins de l'organització en virtut del seu
càrrec o la posició que ocupa.
– L'autoritatpersonal: és el tipus d'autoritat que sorgeix de
la persona que té un càrrec determinat. Acostuma a ser la
persona que adquireix el directiu o el cap per les seves qualitats,
la seva competència, experiència i preparació o capacitats
personals, i que no són inherents al lloc que ocupa.
– L'autoritat transitòria: és la que sorgeix en una situació
concreta o especial i dura fins que una persona investida
amb l'autoritat jeràrquica corresponent se'n fa càrrec.
• Entre els conflictes més freqüents en les organitzacions referits
a les relacions d'autoritat jeràrquica es poden destacar els que
fan referència a saltar-se en algun dels seus punts la cadena
d'autoritat establerta. Aquests són:
– Demaneraascendent: es produeix quan un subordinat no
recorre al directiu de la jerarquia immediata per a resoldre
una qüestió sinó a un altre d'un rang més alt. El conflicte
apareix i s'agreuja quan aquesta situació és consentida pel
directiu de rang més alt.
– Demaneradescendent: té un lloc quan un directiu dóna
instruccions a una persona subordinada al comandament
intermedi immediat, sense notificació ni avís previ.
Els conflictes en la seva dimensió informal • Aquests conflictes estan relacionats amb els models de relació
informals (en aspectes com la comunicació, l'estatus, les relacions,
les normes i les amistats) que es desenvolupen al marge de
l'aspecte merament professional, encara que amb evidents influències
recíproques i, per tant, al marge de la dimensió formal
dissenyada per la mateixa direcció. Totes aquestes són variables
psicosociològiques que entren en joc i també generen una font
important de possibles conflictes.
• Entre els conflictes que es poden considerar en l'àmbit de la
dimensió informal destaquem els següents:
– Els vinculats a la dinàmica de les relacions interpersonals
generades des de dins de l'organització: dins de
l'organització es poden desenvolupar factors psicosociològics
com l'afectivitat, la simpatia, o d'altres, si el nivell de
relació és des de la col·laboració o cooperació, malgrat que
en aquest nivell també poden aparèixer incompatibilitats i
enemistats que poden degenerar en un conflicte. I en el cas
dels factors psicosociològics negatius, com el menyspreu,
l'animadversió, l'antipatia, o d'altres, i quan la relació es produeix
des de la confrontació, el conflicte està assegurat de
manera constant.
– Elsvinculatsalanecessitatdecontrolarl'emergènciade
grupsinformals,elsqualspodencoincidironoambels
diferentsdepartaments: els departaments arriben a exercir
un control sobre les conductes dels seus membres i, en
alguns casos, fins i tot estableixen algunes normes internes.
Així, els mateixos membres del grup poden imposar sancions
a les persones que transgredeixen aquestes normes,
exercint una pressió que pot desencadenar en un conflicte
dins del grup.
– Els vinculats als canals de comunicació informal: en
l'organigrama s'estableixen uns canals de comunicació que
moltes vegades són ignorats, i es produeixen rumors,
malentesos, manca d'informació... Aquest fet pot ser causa
de conflictes, sobretot si la dimensió informal es contraposa
a la formal.

© FUOC • PID_00160115 23 El conflicte organitzacional
Exemple de conflicte intragrupal
La Sònia arriba com cada dia a la feina, amb un cafè amb llet a la mà i molta pressa. Saluda
la recepcionista amb un hola fugaç i entra a l'ascensor per pujar al seu despatx. Té una
reunió urgent amb tots els directius de l'empresa, però, abans d'entrar a l'ascensor, li diu
cridant a la recepcionista que espera una trucada important. La Susanna arriba com cada
dia a la feina, amb el diari sota el braç i un somriure. Saluda la recepcionista, però aquesta
només la mira, ja que la centraleta està desbordada de trucades. Abans d'anar-se'n li comenta
que espera una trucada important, i que si us plau la hi passi com més aviat millor.
La recepcionista sent però no escolta. Pensa: "Ja me'n recordaré quan truquin...". Passen
les hores i la recepcionista rep una trucada urgent. Com que se li acumulen les tasques
pendents –respondre correus electrònics, atendre el públic, rebre les trucades entrants
i passar-les de la centraleta a l'extensió corresponent, etc.– i s'està començant a aclaparar,
escriu en una nota adhesiva el nom i el número de telèfon del client, però s'oblida
d'apuntar per a qui és el missatge: per a la Sònia o per a la Susanna? La recepcionista té
un mal dia. Normalment, sol controlar la situació, però avui no. Al final, la nota adhesiva
amb la trucada acaba perduda entre les muntanyes d'expedients damunt de la taula
de la recepcionista. Mentrestant, la Sònia i la Susanna es troben al lavabo i comenten
que la recepcionista no està al cas. Totes dues coincideixen que fa hores que esperen una
trucada que mai no arriba. I es comença a generar un rumor per tota l'oficina sobre la
incompetència de la recepcionista. Cada vegada que baixa algú i passen per davant de la
recepcionista, la miren amb mala cara...
4)Conflicteintergrupal
Aquest tipus de conflicte es caracteritza per la seva gran complexitat a causa de
la gran quantitat de gent implicada i les interaccions entre ells. Es pot donar
entre nacions en guerra, sindicats i patronal, etc.
En l'àmbit organitzacional té lloc entre els diferents grups d'una mateixa organització,
que poden ser els departaments, les seccions o els equips de treball.
Així, aquest tipus de conflictes es poden donar simultàniament dins dels grups
i entre els grups.
Les àrees específiques de desacord entre els grups solen ser les mateixes que
es donen en un conflicte interpersonal (conflicte per escassetat de recursos,
conflicte per objectius i conflicte per fets), però en general, les causes solen
estar relacionades amb les diferències en la manera de percebre la realitat. En
aquest tipus de conflicte, la finalitat de cada grup acaba essent minar la força
de l'altre, adquirir més poder i millorar la seva pròpia imatge en l'organització.
Exemple de conflicte intergrupal
Dues empreses rivals del sector de l'alimentació competeixen per a llançar un nou producte
al mercat. Copien les seves estratègies de màrqueting i s'obre un front en el qual
només guanyarà qui tingui més poder i vengui millor la seva imatge al públic.
2.2. El conflicte segons les seves fonts
Segons Christopher Moore (1994), citat a Alzate (1998), hi ha cinc elements
que sustenten i fan possible l'activitat organitzacional en tot el seu sentit i
amplitud i que, al seu torn, poden actuar com a font de conflicte:
• La relació entre els membres de l'organització.
• La informació.
• Els interessos dels membres de l'organització.

© FUOC • PID_00160115 24 El conflicte organitzacional
• L'estructura de les relacions humanes.
• Els valors dels membres de l'organització.
Moore (1994), citat a Alzate (1998), estableix un cercle del conflicte en el qual
exposa cinc tipus de conflictes derivats d'aquests elements:
Font: Moore (1994); citat a Alzate (1998)
1)Conflictesderelació
Els conflictesderelació juntament amb els de poder són els més freqüents i
habituals en l'activitat organitzacional.
Moore (1994), citat a Alzate (1998), considera que la causa d'aquest tipus de
conflicte es troba en la presència del següent:
a) Fortes emocions negatives.
b) Percepcions falses o estereotips.
c) Falsa comunicació.
d) Conductes negatives repetitives.
Aquests problemes comporten els denominats conflictes irreals (Coser, 1985) o
innecessaris (Moore, 1986), en què es pot incórrer encara que no hi estiguin
presents les condicions objectives per a un conflicte, com els recursos limitats
o objectius mútuament excloents. Sovint aquest tipus de conflicte condueix a
discussions i a una espiral d'escalada progressiva del conflicte destructiu.

© FUOC • PID_00160115 25 El conflicte organitzacional
Segons Andrew F. Acland (1993), el conflictederelació és un tipus de conflicte
que s'origina per un "xoc de personalitats". En el camp de les relacions
laborals el conflicte de relació és típic entre els líders dels comitès d'empresa
i la direcció. De vegades són conflictes centrats en el desenvolupament i la
capacitat de poder i tendeixen a confondre-s'hi.
Per a Redorta (2007), els elements bàsics dels conflictes de relació són els següents:
Lectura recomanada
J. Redorta (2007). Cómo analizar
los conflictos. Barcelona:
Paidós.
Font: adaptat de Redorta (2006)
El conflictederelacionspersonals és un conflicte permanent de sintonia
entre dues persones. Tanmateix, es podrien donar les mateixes circumstàncies
amb dos grups. En qualsevol cas és important tenir clars els conceptes que es
presenten a continuació, ja que estan directament relacionats amb el conflicte
de relació.
Empatia • És un dels factors principals en el desenvolupament del conflicte de relació.
• En aquest context es pot definir com un procés en el qual dos o més individus comparteixen
experiències emocionals significatives.
• La falta contínua d'empatia és la base d'aquest tipus de conflicte.
Autoritat • La utilització excessiva d'autoritat en l'àmbit de les relacions personals és una possible font
de conflicte relacional. Sobretot, si aquesta pot desembocar en dogmatisme quan inclou
actituds i formes de pensar de la mateixa persona autoritària.
• Aquestes manifestacions conductuals de dogmatisme es reflecteixen en els nivells següents:
– Tenir problemes per a manejar informació nova, especialment si aquesta és discrepant
amb la pròpia.
– Tenir problemes en la relació amb els altres (per exemple, excés d'autoritarisme).
– Tenir problemes per a adaptar-se als canvis.
– Rigidesa de pensament.
– Una perspectiva de vida molt autoritària.
– Gran intolerància envers els que tenen creences contràries a les pròpies.
– Especial tolerància vers els que tenen creences semblants a les pròpies.
Confiança/desconfiança • Quan la confiança està deteriorada i ja es pot parlar de desconfiança hi ha un factor que
impedeix l'acord o la resolució del conflicte.
• Moore (1986) entén que el nivell de confiança en un conflicte concret, i a efectes de possible
intervenció, està marcat per l'experiència prèvia de les parts en l'assumpte que és objecte
de discussió i conflicte, i per la credibilitat atributiva a l'altra part i per la conducta específica
d'aquest en el moment present.
Exemple de conflicte de relació
La persona que dirigeix un departament de recursos humans està a punt de jubilar-se.
Una persona del departament és candidata a ocupar aquest lloc. Tanmateix, entra un
treballador nou al departament amb millors qualitats que aquesta. En veure-la com una
amenaça, la persona que està a punt d'ascendir s'oblida dels objectius professionals i
comença a crear un ambient d'hostilitat difonent comentaris de passadís i evidenciant
aspectes negatius del treballador nou per a aconseguir el seu objectiu personal.

© FUOC • PID_00160115 26 El conflicte organitzacional
2)Conflictesd'informació
Utilitzant la denominació de Moore (1986), es pot dir que el conflicte
d'informació és un conflicte de dades que es resumeix en els punts següents:
a) Falta d'informació.
b) Informació errònia.
c) Diferents opinions sobre la informació rellevant.
d) Diferents interpretacions de les dades que s'ofereixen.
e) Diferents procediments d'avaluació de les dades.
El patró bàsic del conflicte d'informació és disputar per una cosa que es va dir
o no es va dir, o que es va entendre d'una manera diferent.
Comprendre aquest tipus de conflictes significa ser capaç de fer un exercici
d'abstracció en el cas concret i prestar una atenció especial als elements bàsics
que s'han utilitzat en el processament de la informació. Això significa adonar-se
de com ha estat el procés de comunicació, tant la forma, com el significat
i la conducta percebuda, i els aspectes simbòlics que puguin aparèixer
circumscrits a la mateixa comunicació.
Exemple de conflicte d'informació
El cap d'una empresa comunica al coordinador d'un dels seus equips en què consisteix la
nova tasca que han de fer els treballadors i la metodologia que hi han d'aplicar. Tanmateix,
el coordinador no transmet la mateixa informació a l'equip, i això provoca que el
resultat de la tasca no sigui l'esperat i s'hagi de repetir.
3)Conflictesd'interessos
Segons Moore (1994), citat a Alzate (1998), els conflictes d'interessos estan
causats per "la competició entre necessitats incompatibles o percebudes com a
tals. Aquests sorgeixen quan una o més parts creuen que per a satisfer les seves
necessitats, s'han de sacrificar les d'un oponent".
Els conflictes fonamentats en interessos s'esdevenen sobre el següent:
a) Qüestions substancials (diners, recursos físics, temps, etc.).
b) Qüestions de procediment (la manera com s'ha de resoldre la disputa).
c) Qüestions psicològiques (percepcions de confiança, joc net, desig de participació,
respecte, etc.).
A continuació es presenta un triangle que il·lustra la interdependència
d'aquestes tres classes de necessitats:

© FUOC • PID_00160115 27 El conflicte organitzacional
Per a Moore (1994), citat a Alzate (1998), un acord satisfactori en el que és
substancial, però no satisfactori en el que és procedimental ni en el que és
psicològic, pot ser inadequat per a aconseguir un acord final.
Exemple de conflicte d'interessos
Per a frenar les pèrdues econòmiques d'una fàbrica de cotxes, el director general decideix
retallar la plantilla de treballadors. Fa temps que l'empresa té més despeses que beneficis
perquè n'han disminuït les vendes. Tanmateix, aquesta decisió afecta directament els
interessos dels treballadors.
4)Conflictesestructurals
Els conflictes estructurals són causats per estructures opressives de relacions
humanes (Galtung, 1975), citat a Alzate (1998).
Segons Moore (1994), citat a Alzate (1998), aquestes estructures són configurades
moltes vegades per forces externes a la gent en conflicte: escassetat de recursos
físics o autoritat, condicionaments geogràfics (distància o proximitat),
temps (massa o massa poc), estructures organitzatives, etc. Aquestes forces externes
són les que promouen amb freqüència conductes conflictives.
Exemple de conflicte estructural
En un institut de secundària, caracteritzat per una gran quantitat de línies i alumnes, cada
vegada que sona el timbre que indica un canvi de classe, els passadissos, que són molt
estrets, es col·lapsen de persones que es dirigeixen a l'aula on s'impartirà l'assignatura
següent. Aquesta situació dificulta el pas dels professors i dels alumnes i provoca episodis
de nerviosisme i d'estrès que solen derivar en confrontacions entre alumnes o entre
alumnes i professors.
5)Conflictesdevalors
Els valors són presents en la vida de l'individu de manera permanent i, per
extensió, en les organitzacions. Són la base i el suport emocional i actitudinal,
en la forma de relació, de desenvolupament i comportaments. Són el que mou
l'acció.
Hi ha una certa disparitat de criteris quant a aquests i la seva definició, i també
quant a la seva relació amb el conflicte organitzacional. Per això s'esmentaran
diferents punts de vista d'altres autors sobre els valors com a causa del conflicte
organitzacional.

© FUOC • PID_00160115 28 El conflicte organitzacional
"[Els valors] están basados en las propias creencias, lo que creemos correcto o incorrecto
moralmente, lo que creemos importante o verdadero. Los valores son así, las creencias
que consideramos más queridas, definen quiénes somos y nos sirven para guiar las decisiones
que tomamos sobre cómo vivir nuestras vidas."
Alzate (1998)
Segons Rokeach (1970), un valor és una creença duradora que per a una manera
específica de conducta o estat final de l'existència és personal o socialment
preferible que el seu contrari. Aquest autor estableix una diferència entre
valors terminals (referits a la finalitat de la vida) i instrumentals (referits
a la regulació de la conducta) dins dels quals estableix una distinció entre els
valors morals que es refereixen als modes de conducta i els valors competencials
orientats a l'autorealització, i que tenen a veure amb la relació interpersonal.
Així, els conflictes de valors arrencarien dels dilemes que plantegen a la
persona, és a dir, que els mateixos valors estan d'alguna manera parcialment
en conflicte. Quan aquesta situació no es pot acceptar, es recorre a la coerció
en els casos manifestos o a la manipulació en els casos encoberts, en funció
d'on estigui situat el poder. Aquest tipus de conflicte té una gran part del propi
desenvolupament intern de la persona, que es pot estendre a les relacions
interpersonals, i de l'individu amb els grups de referència o la mateixa organització
en el seu conjunt.
Lectura recomanada
M. Rokeach (1970). The Nature
of Human Values. Nova
York: The Free Press.
Acland (1993) dóna les pautes següents derivades de l'observació general
d'aquest tipus de conflictes:
a) Els valors desafiats es tendeixen a expressar amb més vehemència que la
real.
b) Els valors desafiats es tendeixen a veure reduïts a consignes de fàcil repetició,
que en distorsionen el vertader sentit.
c) Com més abstractes són els valors, més difícil és calcular-ne la importància
real per als qui els sostenen.
d) Quan un conflicte no està aconseguint cap guany material, s'introdueixen
els valors per a justificar la inversió en el conflicte.
Des de la perspectiva de la resolució i transformació dels conflictes en les organitzacions,
és important analitzar què és el que apareix primer en un conflicte:
la conducta o la invocació dels valors. S'ha d'examinar si l'apel·lació als
valors és autèntica o hi ha alguna cosa més darrere que es tracta d'ocultar. Sense
oblidar i respectar que els valors poden ser molt variats segons les persones
i els grups d'interès.
Acland (1993) també sosté que una via eficaç d'intervenció és la proposició
de reelaborar de mutu acord noves regles d'acció o conducta per a gestionar
situacions que es puguin produir en el futur.

© FUOC • PID_00160115 29 El conflicte organitzacional
Una altra realitat destacable en el camp dels conflictes de valors és el fet que
aquests tendeixen a polaritzar els grups que apareixen en el conflicte. La polarització
és la creació de consens sobre un preconsens existent i oposat a l'altre.
En observar aquest fenomen, és convenient revisar els valors que realment estan
en joc, i fins i tot definir el que cada grup entén per cada valor, ja que es
pot trobar que per a un mateix valor es vinculin significats diferents.
En resum, les principals característiques que presenten els valors són les següents:
a) El valor no és independent, es refereix sempre a alguna cosa o a algú.
b) El valor és una realitat entre oposats, davant la bellesa, la lletjor.
c) El valor no és quantitatiu, el seu valor real és qualitatiu.
d) El valor es presenta jerarquitzat, és un sistema supraordenat.
Exemple de conflicte de valors
El director d'un departament de recursos humans demana als tècnics de selecció de personal
que si no troben els perfils que se'ls demanen s'han d'infiltrar en altres empreses,
contactar amb els professionals i fer-los una oferta laboral millor que la que tenen perquè
s'incorporin a l'empresa. Però hi ha tècnics que no consideren ètica aquesta manera de
treballar i viuen aquesta situació amb un sentiment de rebuig respecte de la política del
departament.
6)Elsconflictesdepoder
Encara que els conflictes de poder no s'esmentin en el cercle del conflicte de
Moore (1994), citat a Alzate (1998), la seva consideració és de summa importància.
Els conflictes de poder fan referència a l'exercici i a la pràctica del poder, i es
relacionen amb les seves tàctiques i formes d'exercir la influència. Una persona
motivada pel poder lluitarà per obtenir més poder, control o influència davant
altres i això, en si mateix, constituirà una font de conflictes en el grup. El poder
està fonamentat sobre bases acceptades de manera universal i que són les
que en permeten i legitimen l'exercici. Per tant, explorar el poder serà explorar
també les xarxes que el sustenten. Els processos jeràrquics i de dominació
són en l'eix de l'organització i, al seu torn, en les mateixes relacions grupals
i interpersonals.
Per a Michel Foucault (1991), el poder entreteixeix malles tan subtils que el
procés de dominació costa d'entendre i la imatge que millor definiria el poder
és la piràmide, tenint en compte que al cim hi pot haver el màxim nivell de
poder. Les persones i els grups volen ascendir en aquesta escala de valoració,
i en aquesta ascensió es produeix la jerarquia. Aquesta té una funció social
i organitzacional que permet que es puguin prendre decisions d'una manera
ràpida. Al contrari, la rigidesa jeràrquica pot arribar a bloquejar la presa de decisions
i significar un conflicte de poder latent. La jerarquia produeix normes,
i d'això deriva la vinculació dels conflictes de poder als conflictes normatius.
Lectura recomanada
M. Foucault (1991). Arqueología
del saber. Mèxic, DF: Siglo
XXI.

© FUOC • PID_00160115 30 El conflicte organitzacional
Exemple de conflicte de poder
L'equip de cambrers d'un restaurant es queixa de la mala gestió del maître actual. Davant
aquesta situació, un dels cambrers veu l'oportunitat de poder ocupar aquest lloc. Amb
l'objectiu d'ascendir vol demostrar al director del restaurant que està capacitat per a ocupar
el lloc de maître. Per a demostrar-ho contradiu el maître obertament i dirigeix els seus
companys com si estigués en un rang superior, fet que crea malestar entre els membres
de l'equip de treball.
2.3. Les formes i manifestacions contraposades de conflicte
En el conflicte organitzacional hi pot haver elements contraposats que generen
beneficis o perjudicis independentment de la situació de conflicte que els
ha produït, i que estan molt vinculats a actituds personals dels participants o
a la capacitat de gestió que tinguin sobre el mateix conflicte. Per això, segons
les seves formes i manifestacions ens trobarem amb els tipus següents:
1)Elconflicteconstructiuencontradeldestructiu
Un conflicte representa la tensió permanent entre l'aspecte de la convivència i
de la destrucció d'aquesta. Com s'ha dit, el conflicte és inevitable i, a la llarga,
si es gestiona adequadament, pot arribar a ser constructiu. Tanmateix, no és
per això que és grat ni desitjat de manera permanent. Així, es pot afirmar que
el conflicte és polar. És a dir, té aspectes positius i aspectes negatius.
A continuació es presenten els aspectes que poden ajudar a identificar en quin
dels aspectes (constructiu/destructiu) es troba el procés i desenvolupament del
conflicte.
Símptomes d'un desenvolupament
destructiu del conflicte
Símptomes d'un desenvolupament
constructiu del conflicte
• Afecta de manera negativa la moral o l'autopercepció de
l'organització.
• Augmenta i aguditza les diferències existents.
• Condueix a comportaments de manera irresponsable o danyosa.
• Genera confrontació, insults o baralles.
• Genera falsos rumors.
• Polaritza les persones o els grups, i d'aquesta manera redueix la
cooperació entre elles.
• Ajuda a aclarir alguns dels problemes i assumptes importants.
• Ajuda a desenvolupar més cooperació entre les persones quan
es coneixen millor.
• Ajuda les persones a desenvolupar enteses i destreses noves.
• Ajuda a alliberar emocions contingudes, estrès i ansietat.
• Ajuda en la mateixa solució dels problemes.
• Involucra les persones en la solució d'assumptes importants per
a elles.
• Millora la cohesió del grup.
• Permet la solució d'un problema latent.
• Permet una comunicació més autèntica i porta el grup cap a ella.
2)Conflictemanifestenfrontdelatent

© FUOC • PID_00160115 31 El conflicte organitzacional
Ser conscients de la diferència conceptual entre conflicte latent i conflicte manifest
és un aspecte clau per a poder predir i gestionar l'ocurrència de situacions
que poden comportar danys irreparables per a l'organització.
a)Conflictemanifest. Aquest conflicte ja ha estat gestat, manifestat
i està generant repercussions en el pla organitzatiu i és reconegut, per
tant, conscientment o inconscientment per les parts del conflicte.
b) Conflicte latent. Aquest tipus de conflicte és en l'inici de la seva
gestació i el seu desenvolupament. Continua submergit fins que totes
dues parts el reconeixen i el concreten com a conflicte, i inicien les
accions adequades per a un acostament i per a resoldre'l.
Entre els dos conflictes hi ha un gran cost d'oportunitat. La possibilitat de
treballar de manera activa i directa sobre el conflicte encara latent optimitza
notablement tot esforç organitzatiu, perquè permet a les persones involucrades
i a l'organització enfocar tots els seus esforços en les tasques de naturalesa
proactiva i de resolució del conflicte.
No obstant això, és important subratllar que la tasca de la resolució del conflicte
sempre demana una inversió important de recursos i de temps. Així, quan es
treballa sobre un conflicte, les energies personals i organitzacionals tendeixen
a enfocar-se de manera significativa en el conflicte i, en conseqüència, resten
energia per a la resta de les tasques assignades.
És cert que el conflicte pot representar un conjunt d'oportunitats, encara que
el seu tractament col·loca els recursos i el temps de l'organització en un estat
reactiu. I en el món competitiu, això s'ha d'interpretar sempre com un cost
d'oportunitat, ja que s'està dedicant energia i recursos a resoldre una cosa important
potser, però s'està desviant del desenvolupament competitiu de la mateixa
organització.
Així, la manera més pràctica i hàbil d'evitar el cost d'oportunitat consisteix a
treballar sobre el conflicte quan aquest presenta els seus primers símptomes.
D'aquesta manera, s'eliminen els processos innecessaris de desgast i malentesos
que debiliten aspectes tan importants com la confiança i el desenvolupament
organitzacional. És en aquesta etapa quan és evident l'estalvi de temps
i esforç que es pot assolir, a més d'obtenir un control més important sobre les
possibles conseqüències imprevisibles que un conflicte manifest pot arribar a
tenir.
3)Conflictedisfuncionalenfrontdefuncional

© FUOC • PID_00160115 32 El conflicte organitzacional
a) Conflicte funcional. És el que ajuda a aconseguir els objectius
de la mateixa organització, generant i produint més creativitat, estímul
i dinamisme entre les persones que la formen. En aquesta situació
les diferències personals beneficien l'acompliment del conjunt de
l'organització.
b)Conflictedisfuncional. És el que entorpeix i inhibeix la capacitat i
productivitat en l'organització i el desenvolupament del negoci, ja que
desvia l'energia de les persones en una sola direcció, que són els plets
i la confrontació.
4)Conflictepositiuenfrontdenegatiu
Dins de la naturalesa del conflicte es poden trobar elements positius i elements
negatius. Així, en molts casos, la situació conflictual encarnarà totes dues dimensions,
tant la positiva com la negativa.
Elements positius
Elements negatius
• Desenvolupa la curiositat i la creativitat, i actua com a dinamitzador
de la imaginació, i troba noves solucions a vells problemes.
• El conflicte és un estimulador per al canvi, el creixement i el
desenvolupament personal o social, de l'individu i del grup.
• Genera un desenvolupament i aprofundiment més importants
de les relacions humanes, i d'aquesta manera permet abordar
temes fonamentals que, altrament, s'hauran ignorat.
• Permet el tractament dels temes en la seva total complexitat
i multidimensió, i resol les divergències produïdes per les diferents
perspectives.
• Planteja nous reptes i assoliments, i fomenta la sana competitivitat.
• El canvi es pot arribar a percebre com a negatiu, violent i contraproduent,
si no s'arriba a gestionar de manera positiva.
• L'estat d'incertesa pot arribar a provocar situacions de pànic,
por, ansietat o estrès que acaben agreujant la relació conflictual.
• Pot erosionar i acabar trencant vincles i relacions si la situació
de catarsi que genera el conflicte no es tanca de manera constructiva
i positiva.
• Pot generar confrontació i enverinament, amb el següent prejudici
interpersonal o interidentitari, i crear divergències perceptives.
• Pot arribar a ser un element de paràlisi per a algunes persones o
alguns sistemes, que reaccionen d'aquesta manera en situacions
d'amenaça o conflicte.

© FUOC • PID_00160115 33 El conflicte organitzacional
3. Transformació del conflicte
Segons Ury (2005), el conflicte és un procés natural i necessari, ja que és un
motor de canvi i prosperitat. Tanmateix, si no es gestiona adequadament pot
causar un dany enorme. Segons aquest autor, l'objectiu no ha de ser eliminar-lo,
sinó detenir-lo abans que iniciï la seva escalada. Així, la nostra meta ha
de consistir a mantenir-lo per sota del llindar de la destrucció.
Lectura recomanada
W. L. Ury (2005). Alcanzar la
paz. Resolución de conflictos y
mediación en la familia, el trabajo
y el mundo. Barcelona:
Paidós.
D'acord amb aquest autor, hi ha tres oportunitats per a transformar-lo abans
que es torni destructiu:
Font: adaptat d'Ury (2005)
3.1. Prevenir
"En el ámbito del conflicto destructivo la prevención es prioritaria. Prevenir significa
abordar las causas raigales del conflicto y sentar las bases del manejo cooperativo de las
diferencias."
Ury (2005)
Abordar el conflicte des de la prevenció significa actuar sobre les tensionslatents
que es manifesten entre els membres o els grups implicats en el conflicte.
Per què escala el conflicte?
Necessitats frustrades
Habilitats pobres
Relacions febles
Maneres de prevenir el conflicte
Elproveïdor
Elmestre
Elconstructordeponts
Font: Ury (2005)

© FUOC • PID_00160115 34 El conflicte organitzacional
Elproveïdor
La causa subjacent del conflicte resideix en la insatisfacció de les necessitats.
Aquesta frustració és la que provoca que les persones emprin la violència i
s'apropiïn el que és aliè.
"La frustración de las necesidades es la mecha inflamable del conflicto."
Ury (2005)
Facilitar la satisfacció de les necessitats (benestar, seguretat, respecte i llibertat)
dels membres de l'organització és la clau per a evitar el conflicte destructiu.
Elmestre
De vegades, la gent s'enfronta perquè no coneix cap altra manera de reaccionar
davant una necessitat frustrada. Ajudant les persones de l'organització
a adquirir valors, perspectives i habilitats nous es pot ensenyar a manejar de
manera constructiva les diferències.
"Enseñar habilidades para manejar el conflicto."
Ury (2005)
Segons Ury (2005), per a ensenyar aquestes habilitats és necessari treballar els
punts següents:
a) Deslegitimar la violència.
b) Ensenyar la tolerància.
c) Ensenyar la resolució conjunta de problemes.
Elconstructordeponts
Arran de les discrepàncies que es generen entre els individus o els grups d'una
organització, les relacions entre aquestes persones es debiliten. Davant aquesta
situació, l'objectiu consisteix a enfortir les relacions mitjançant les línies
del conflicte. Segons Ury (2005), aquesta meta es pot aconseguir per mitjà de
l'estratègia següent:
a) Creant vincles transversals.
b) Desenvolupant projectes conjunts.
c) Promovent el diàleg genuí. Impulsar aquest tipus de diàleg no significa que
les parts implicades hagin de convèncer o arribar a un acord, sinó promoure un
clima en què les persones puguin parlar sobre les seves diferències i descobrir
els seus punts de vista.

© FUOC • PID_00160115 35 El conflicte organitzacional
3.2. Resoldre
Quan el conflicteestàobert i ja no permet prevenir-lo, s'ha d'intervenir des
de la resolució.
Per què escala el conflicte?
Interessosconflictius
Dretsendisputa
Poderdesigual
Relacionsdanyades
Maneres de resoldre el conflicte
El mediador pot ajudar a conciliar els interessos de les parts.
L'àrbitre pot determinar els drets de cada un.
L'equilibrador pot ajudar a equilibrar el poder.
El curador pot contribuir a reparar les relacions danyades.
Font: Ury (2005)
Elmediador
El mediador no pretén determinar qui té raó i qui està equivocat. El seu objectiu
consisteix a assolir el nucli de la disputa (necessitats, preocupacions, desitjos,
temors i aspiracions) i resoldre-la a partir de les propostes de les parts implicades.
El primer pas consisteix a "portar les parts a la taula de negociacions",
aquest acostuma a ser el màxim desafiament. Si les parts no estan preparades
per a reunir-se, el mediador ha de parlar amb cada una d'elles separadament. El
seu objectiu és "facilitar la comunicació". A continuació, ha d'ajudar les parts
a generar opcions creatives per a l'acord. Són els implicats els que han de suggerir
les maneres de resoldre el conflicte. El mediador s'ha de limitar a resumir
el pla d'acord al qual han arribat. La meta és aconseguir un acord satisfactori
per a totes dues parts.
L'àrbitre
Quan la mediació no dóna resultat, el mediador pot exercir el paper d'àrbitre i
el seu objectiu consistirà a decidir, promovent pau i justícia. En altres paraules,
la funció de l'àrbitre és la d'actuar com un jutge.
L'equilibrador
Un conflicte sempre es produeix en el context més ampli d'una relació de poder.
El desequilibri de poder sovint condueix a l'abús de la injustícia. Els forts
es neguen a negociar amb els febles. En aquest punt el paper de l'equilibrador
és fonamental. El seu objectiu és crear una democràcia i promoure un repartiment
just del poder en termes duradors.
Elcurador
L'objectiu del curador és reparar les relacions danyades. Segons Ury (2005) per
a aconseguir aquesta meta es pot seguir l'estratègia següent:

© FUOC • PID_00160115 36 El conflicte organitzacional
a) Crear un clima emocional adequat per a promoure la confiança de les parts
implicades.
b) Impulsar la conversa promovent l'escolta i el reconeixement de l'altre.
c) Provocar la reconciliació mitjançant les disculpes per part de les parts implicades.
3.3. Contenir
Abans que el conflicte entri en la fase destructiva, segons Ury (2005), queda
una última oportunitat per a transformar-lo. En aquest punt el conflicte ha de
ser abordat des de la contenció a partir de tres rols successius:
Per què escala el conflicte?
No se li fa atenció
No hi ha limitacions
No hi ha protecció
Maneres de contenir el conflicte
Eltestimoni
Eljutgedecamp
Elguardiàdelapau
Font: Ury (2005)
Eltestimoni
Des d'aquest rol l'objectiu és fer atenció a l'escalada del conflicte. Sovint, abans
que es produeixi un conflicte destructiu, es manifesten certs elements que en
fan preveure l'escalada. Detectar aquests elements és imprescindible per a reduir
els danys. Ury (2005) ofereix l'estratègia següent:
a) Percebre els primers senyals.
b) Observar.
c) Denunciar els fets que poden provocar danys més grans.
d) Demanar ajuda.
Eljutgedecamp
Segons Ury (2005), una mica de lluita sol ser saludable, es neteja l'atmosfera
i s'enfoquen els problemes ocults. Tanmateix, és important posar límits per a
reduir el dany i evitar que es compliqui el conflicte.
Elguardiàdelapau
Quan es violen les regles i els límits establerts per a la lluita, la comunitat ha de
prendre mesures mínimes que puguin forçar la cessació del conflicte danyós.
És en aquest punt quan intervé el guardià de la pau i la mesura més adequada
per a abordar el conflicte serà interposar-se entre les parts implicades.

© FUOC • PID_00160115 37 El conflicte organitzacional
"El éxito de la empresa está empezando a depender de la capacidad de su personal para
resolver los innumerables conflictos que se suscitan entre producción y comercialización,
ventas y oficinas centrales, empleados y supervisores. Y alcanzar el triple triunfo: una
solución para cada lado y para la compañía como un todo."
Ury (2005)
El capital humà de les empreses és crucial perquè l'organització funcioni adequadament.
Els costos econòmics de les organitzacions augmenten de manera
considerable quan hi ha conflictes sense resoldre, sobretot quan hi ha problemes
de comunicació entre els diferents departaments que en dificulten la
gestió.
Així, les empreses necessiten empleats responsables, autònoms i capaços de
gestionar els problemes que vagin sorgint. És més, persones amb la capacitat
de veure'ls abans que es produeixin, capacitat d'anticipar futures disputes. Els
anomenats comandaments intermedis són els responsables de crear dispositius
i vies per a fer aquestes accions efectives.
"Contener si es necesario y resolver si es posible; lo mejor es prevenir."
Ury (2005)
Galtung (1998), en el llibre Tras la violencia, 3R: reconstrucción, reconciliación,
resolución, introdueix el concepte de paupositivaoproactiva, com a sinònim
de cultura de pau. La cultura de pau organitzacional implica la culturització
de tots els seus membres cap a una gestió positiva dels conflictes. Significa la
revisió permanent dels elements estructurals i culturals de l'organització per
a cerciorar-se que no generin violència i conflictivitat negativa. Implica, al
seu torn, la posada en marxa de mecanismes (com la mediació o protocols
que, mitjançant un conveni o estatut, estableixin procediments clars i públics
d'expressió del conflicte) que permetin l'expressió i exteriorització naturals de
percepcions divergents per part dels seus membres, per a permetre'n la gestió
positiva i evitar així que s'enquistin i es converteixin posteriorment en un
conflicte més greu, declarat o no.
La pau positiva es pot considerar una manera de transformar els conflictes
mitjançant la força del canvi sistèmic.
La transformaciósistèmica permet el tractament holístic i sistèmic de tots els
aspectes i nivells d'un conflicte. No tracta tan sols aspectes relacionats amb la
violència directa, sinó també amb l'estructural, cultural i intrapersonal. Tanmateix,
representa una manera diferent de transformar els conflictes, basada
en l'autoconeixement i la teoria de sistemes.
"La por va trucar a la porta. La confiança va contestar: «Qui és?». I la por va desaparèixer."
Proverbi xinès

© FUOC • PID_00160115 38 El conflicte organitzacional
En aquest sentit, la transformaciópositivadelesemocions, com per exemple
la por, es considera un aspecte bàsic per a la transformació positiva dels
conflictes.
La por és en l'arrel de moltes ofenses, tant com a receptor d'aquesta o com a
causant. Hi ha moltes pors: de ser rebutjat, de ser ignorat, de ser superat, de
ser anul·lat, de passar-ho malament, etc.
Per gestionar la por no hem d'intentar eliminar-la o amagar-la. La millor estratègia
és reconèixer-la, donar-li nom i acceptar-la. Només llavors perdrà el
seu protagonisme.
Sentir por és un mecanisme de defensa necessari, sempre que el sapiguem controlar.
El respecte i la confiança són elements indispensables per a gestionar
les ofenses i els abusos emocionals.
Igual que la transformació sistèmica, la transformació de les emocions convida
a un canvi que sovint les persones part del conflicte no volen emprendre i que
no genera resultats immediats, tangibles o fàcils d'avaluar.

© FUOC • PID_00160115 39 El conflicte organitzacional
Resum
Hem presentat la naturalesa del conflicte organitzacional relacionada amb
la necessitat de gestionar el canvi en les organitzacions. El conflicte existeix
en l'organització perquè és un fenomen inherent a les interaccions i dinàmiques
produïdes entre les persones i els grups en les organitzacions. El nivell
d'adaptabilitat o la resistència al canvi de les seves estructures o de les seves
persones, i els diversos elements implícits en les organitzacions (cultura organitzativa,
recursos, poder, valors, entre d'altres) generaran inevitablement
processos de frustració, discrepàncies i confrontacions en diferents situacions.
El procés d'identificació és clau per a detectar el funcionament dels sistemes
interactius en una organització, en què les relacions de convivència tenen un
paper essencial. Així, entendre on és el seu origen, com i de quina manera
es manifesta (mitjançant símptomes, la insatisfacció de les persones) i com
hiresponenlespersones (resolent o evitant) pot ser un bon indicador per a
saber el tipus de situació manifesta o latent de conflicte.
Hem aportat alguns elements bàsics per a l'anàlisi, l'abordatge i la intervenció
en el conflicte, com ara la identificació de posicions i interessosnegociables,
i també l'estructura proposada per Lederach (1989), citat a Alzate (1998), basada
en el conegut triangle de persones,processos i problemes. I, a més de
considerar aquests elements, hem destacat la importància de l'evoluciótemporal
per a conèixer quina ha de ser la millor manera d'afrontar el conflicte.
Els conflictes els hem classificat segons el seu àmbit d'actuació (intrapersonal,
interpersonal, intragrupal, intergrupal) o les parts implicades (individus,
grups...), segons les seves fonts (relacions, informació...) o segons les seves formes
i manifestacions (constructiu enfront de destructiu, manifest enfront de
latent, etc.).
La idea al llarg de tot el mòdul ha estat presentar la necessitat de transformar i
gestionar el conflicte adequadament per a obtenir-ne beneficis potencials i assolir
una cultura de la pau positiva en una organització. El model d'Ury (2005)
l'hem utilitzat per a aportar una visió àmplia de com podem intervenir en un
conflicte en una organització des de la prevenció, resolució o contenció i
hem considerat especialment l'evolució temporal i la presència dels elements
bàsics del conflicte, a més d'altres elements crucials com la gestió de la por,
el respecte i la confiança.

© FUOC • PID_00160115 41 El conflicte organitzacional
Glossari
conflicte organitzacional m Situació dinàmica caracteritzada per la divergència
d'interessos, opinions o percepcions entre les parts d'un sistema organitzacional ja sigui dins
el mateix sistema o en relació amb el seu entorn més directe.
contenció f Actuació destinada a evitar que el conflicte entri en una fase destructiva.
interès m Element material i tangible negociable que permet la satisfacció de les necessitats
de les persones, grups o organitzacions.
necessitat f Element identitari no negociable de la dimensió subaquàtica de l'iceberg del
conflicte que es considera vital per a les persones, els grups o les organitzacions.
pau positiva f Segons Galtung (1998), implica l'absència dels tres tipus de violència: directa,
cultural i estructural, en contrast amb "pau negativa", que significa simplement la interrupció
de la violència directa. Es pot considerar la pau positiva com a sinònim de cultura
de pau, en virtut de la qual la pau té sentit dinàmic, ja que requereix un treball continu de
promoció de la pau cultural i estructural, i vetlla així per l'absència també de violència directa.
posició f La posició inicial que presenten les parts en un conflicte.
prevenció f Actuació sobre les tensions latents que es manifesten entre les parts en conflicte.
resolució f Actuació destinada a solucionar el conflicte quan no es pot prevenir.
transformació de conflictes f Treballar sistemàticament per a canviar les assumpcions,
creences i percepcions de les parts en un conflicte, i obrir les parts a solucions més creatives
i a nous comportaments.
violència f Allò que pot perjudicar la persona, grup de persones o entorn. Es presenta i
expressa de diverses maneres i sol estar implícita en el desenvolupament dels conflictes.

© FUOC • PID_00160115 42 El conflicte organitzacional
Bibliografia
Acland, A. F. (1993). Cómo utilizar la mediación para resolver conflictos en las organizaciones.
Barcelona: Paidós.
Alzate Sáez de Heredia, R. (1998). Análisis y resolución de conflictos: una perspectiva psicológica.
Bilbao: Servicio Editorial de la Universidad del País Vasco.
Borisoft D. i David. A. (1991). Gestión de conflictos. Madrid: Díaz de Santos.
Constantino, C. A. i Merchant, C. S. (1997). Diseño de sistemas para enfrentar conflictos: una
guía para crear organizaciones productivas y sanas. Barcelona: Granica.
Deutsch, M. (1971). Fifty years of conflict, Festinger L. Ed. Restropection on social psychology.
Nova York, Oxford: University Press.
Foucault, M. (1991). Arqueología del saber. Mèxic, DF: Siglo XXI.
Galtung, J. (1998). Tras la violencia, 3R: reconstrucción, reconciliación, resolución. Bilbao: Bakeaz-Guernika
Gogoratuz.
Moore, C. W. (1986). The Mediation Process: Practical Strategies for Resolving Conflict. San Francisco:
Jossey-Bass.
Redorta, J. (2007). Cómo analizar los conflictos. Barcelona: Paidós.
Rokeach, M. (1970). The Nature of Human Values. Nova York: Free Press.
Thomas, K. W. (1992). Conflict and negotiation processes in organizations. A M. D. Dunnette
i L.M. Hough (Eds.), Handbook of industrial and organizational psychology (pp. 651-717). Chicago:
Rand McNally.
Ury, W. L. (2005). Alcanzar la paz. Resolución de conflictos y mediación en la familia, el trabajo
y el mundo. Barcelona: Paidós.
Vinyamata, E. (Coord.). (2005). Vivir en paz. Conflictología y conflictividad en la vida cotiadiana.
Barcelona: Hacer.