modul4
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
Gestió del<br />
conflicte a les<br />
organitzacions<br />
Imma Armadans Tremolosa<br />
Sandra Sacristán Maza<br />
Carles Cervera Gómez<br />
PID_00160116
© FUOC • PID_00160116 Gestió del conflicte a les organitzacions<br />
Cap part d'aquesta publicació, incloent-hi el disseny general i la coberta, no pot ser copiada,<br />
reproduïda, emmagatzemada o transmesa de cap manera ni per cap mitjà, tant si és elèctric com<br />
químic, mecànic, òptic, de gravació, de fotocòpia o per altres mètodes, sense l'autorització<br />
prèvia per escrit dels titulars del copyright.
© FUOC • PID_00160116 Gestió del conflicte a les organitzacions<br />
Índex<br />
Introducció.................................................................................................. 5<br />
Objectius....................................................................................................... 6<br />
1. La gestió positiva del conflicte...................................................... 7<br />
1.1. La visió positiva del conflicte ..................................................... 7<br />
1.1.1. La naturalesa del conflicte ............................................. 7<br />
1.1.2. Les actituds més freqüents per a afrontar el conflicte ... 10<br />
1.2. Enfocaments de la gestió positiva .............................................. 13<br />
1.3. Tècniques i habilitats socials ...................................................... 16<br />
1.3.1. Emocions i poder ........................................................... 23<br />
2. L'estimulació del conflicte per a optimitzar el rendiment..... 33<br />
2.1. El tipus de conflicte .................................................................... 34<br />
2.2. La interdependència .................................................................... 34<br />
2.3. El nivell de tensió ....................................................................... 35<br />
3. La creativitat i la innovació en la gestió positiva del<br />
conflicte................................................................................................ 38<br />
3.1. Pensament lateral i creatiu ......................................................... 39<br />
3.2. Passos per a innovar ................................................................... 42<br />
3.3. Tècniques ..................................................................................... 43<br />
3.3.1. Tècnica 1: els sis barrets per a pensar ............................ 43<br />
3.3.2. Tècnica 2: pluja d'idees (brainstorming) ......................... 45<br />
3.3.3. Tècnica 3: SCRAMPER ................................................... 46<br />
Resum............................................................................................................ 48<br />
Glossari......................................................................................................... 49<br />
Bibliografia................................................................................................. 50
© FUOC • PID_00160116 5 Gestió del conflicte a les organitzacions<br />
Introducció<br />
La gestió del conflicte és clau per a les organitzacions. En major o menor mesura,<br />
totes les organitzacions tenen conflictes, tant interns com externs, i solen<br />
considerar-los com una cosa negativa perquè afecten el rendiment organitzacional.<br />
Però el conflicte no és ni positiu ni negatiu; de fet, tot depèn de<br />
com es gestioni. Una gestió adequada aportarà una visió positiva del conflicte,<br />
mentre que una gestió inadequada en comportarà una visió negativa.<br />
Aquest mòdul se centra en la gestió positiva del conflicte. La gestió positiva del<br />
conflicte considera que el conflicte és una oportunitat en les organitzacions<br />
per a poder generar un clima laboral adequat en què les persones se'n sentin<br />
partícips i contribueixin al rendiment organitzacional en termes d'eficàcia i<br />
productivitat.<br />
L'estructura d'aquest mòdul es divideix en tres apartats:<br />
En el primer apartat, "La gestió positiva del conflicte", presentem els principals<br />
elements positius i negatius amb els quals les organitzacions i els seus treballadors<br />
solen identificar el conflicte i les resistències que s'ofereixen al canvi<br />
des de la mateixa organització, els grups i les persones. Veurem que aquests<br />
elements i aquestes resistències estan plenament relacionats amb la manera<br />
d'afrontar el conflicte. Finalment s'explicaran les principals tècniques i habilitats<br />
socials per a gestionar el conflicte de manera positiva.<br />
En el segon apartat, "L'estimulació de conflicte per a optimitzar el rendiment",<br />
veurem com i en quines situacions convé estimular i augmentar el nivell de<br />
tensió del conflicte per a generar resultats i acords productius per a les organitzacions.<br />
I, en el tercer apartat, "La creativitat i la innovació en la gestió positiva del<br />
conflicte", veurem quin és el paper que exerceix la creativitat en la gestió dels<br />
conflictes i com els processos creatius són un factor clau per a generar organitzacions<br />
innovadores.
© FUOC • PID_00160116 6 Gestió del conflicte a les organitzacions<br />
Objectius<br />
En aquest mòdul trobareu el contingut i les eines necessàries per a assolir els<br />
objectius següents:<br />
1. Identificar els diversos enfocaments de la gestió positiva del conflicte en<br />
les organitzacions, i les principals tècniques i habilitats socials requerides<br />
durant el procés de comunicació i gestió emocional i del poder.<br />
2. Entendre el model d'estimulació del conflicte per a optimitzar el rendiment<br />
en les organitzacions.<br />
3. Adquirir una visió general del paper que exerceix la creativitat en la gestió<br />
del conflicte i reflexionar sobre els principals aspectes i tècniques que<br />
s'utilitzen en el procés creatiu.
© FUOC • PID_00160116 7 Gestió del conflicte a les organitzacions<br />
1. La gestió positiva del conflicte<br />
A continuació, s'analitzarà com cal gestionar un conflicte de manera positiva.<br />
1.1. La visió positiva del conflicte<br />
La gestió positiva del conflicte en les organitzacions inclou: d'una banda, la<br />
utilització d'estratègies que permetin afrontar el canvi en les organitzacions, i,<br />
de l'altra, l'adopció d'una visiópositivadelconflicte. Una visió positiva del<br />
conflicte, com veurem a continuació, significa afrontar el conflicte amb una<br />
actitud orientada a la cooperació. Les organitzacions que adopten aquesta actitud<br />
solen associar el conflicte amb elements positius en comptes d'elements<br />
negatius.<br />
Utilitzar aquesta visió per a afrontar el conflicte és una oportunitat per a les<br />
organitzacions. Una oportunitat per a adoptar una cultura de paupositiva.<br />
Com hem vist en el capítol "Transformació del conflicte" del tercer mòdul, la<br />
pau positiva comporta una cultura de pau organitzacional i implica la culturització<br />
de tots els seus membres cap a una gestió positiva dels conflictes que<br />
els permetrà transformar els conflictes mitjançant la força del canvi sistèmic.<br />
Per a entendre el concepte de canvi sistèmic hem de tenir molt present quines<br />
són les seves principals resistències en l'organització. Recordem que canvi i<br />
conflicte estan estretament relacionats.<br />
Per tant, a continuació ens centrem en els elements positius i negatius del<br />
conflicte i en les resistències al canvi, tots dos components essencials de la<br />
naturalesa del conflicte. Tot seguit parlarem de les principals actituds per a<br />
afrontar el conflicte.<br />
1.1.1. La naturalesa del conflicte<br />
Els elements positius que sovint es relacionen amb el conflicte solen ser el<br />
canvi, el creixement, el desenvolupament o l'oportunitat. En canvi, els elements<br />
negatius solen ser el problema, la por, la frustració o la pèrdua. En<br />
la taula següent s'enumeren alguns dels possibles elements positius i negatius<br />
que les persones associem al conflicte (Farré, 2004).<br />
Lectura recomanada<br />
S. Farré (2004 i 2009). Gestión<br />
de conflictos: taller de mediación.<br />
Un enfoque socioafectivo.<br />
Barcelona: Ariel.<br />
Possibles elements positius<br />
Estimula el canvi, el creixement o el possible<br />
desenvolupament personal o social.<br />
Planteja reptes i fomenta la competitivitat.<br />
Possibles elements negatius<br />
Aquest canvi pot ser violent, si no es gestiona<br />
positivament.<br />
La incertesa pot provocar por o estrès, i agreujar<br />
la relació conflictual.<br />
Font: Farré (2004)
© FUOC • PID_00160116 8 Gestió del conflicte a les organitzacions<br />
Possibles elements positius<br />
Pot despertar la curiositat i la creativitat, i actuar<br />
com a motor del pensament.<br />
Pot servir per a aprofundir o desenvolupar relacions,<br />
abordant temes fonamentals que, altrament,<br />
s'haurien ignorat.<br />
Permet el tractament de temes en la seva<br />
complexitat i multidimensió, i resoldre divergències<br />
perceptives.<br />
Possibles elements negatius<br />
Pot paralitzar o bloquejar persones o sistemes<br />
conflictuals que se sentin amenaçats.<br />
Pot trencar relacions si la catarsi no es gestiona<br />
positivament.<br />
Si no es gestiona de manera positiva, pot produir<br />
l'enverinament i el prejudici interpersonal<br />
o interidentitari, i crear divergències perceptives.<br />
Font: Farré (2004)<br />
La presència o no d'aquests elements amb què les persones associen el conflicte<br />
configura la tendència central a considerar el conflicte com una cosa positiva<br />
o negativa. En general, moltes organitzacions no volen sentir a parlar de<br />
conflictes, ja que consideren que dificulten i deterioren les relacions i que, per<br />
tant, influeixen negativament en el clima laboral i en el nivell de productivitat.<br />
Efectivament, quan s'identifica el conflicte amb elements negatius, les investigacions<br />
fetes per la Universitat de Harvard, als Estats Units, mostren que<br />
hi ha una disminució del nivell de productivitat d'un 20%, sobretot a causa<br />
dels conflictes que es produeixen internament en les organitzacions (conflictes<br />
entre treballadors, entre departaments, amb els sindicats, etc.) (Vinyamata,<br />
2007). La fórmula següent descriu la relació entre productivitat i conflicte en<br />
les organitzacions (Farré, 2009):<br />
Lectura recomanada<br />
E. Vinyamata (2007). La conflictologia.<br />
Barcelona: UOC.<br />
Ara bé, aquesta disminució de la productivitat no és deguda a l'existència o<br />
inexistència de conflictes, sinó a la manera de gestionar-los. El simple fet de no<br />
voler tenir conflictes implica per si mateix un tipus concret de gestió, l'evitació<br />
o la negació. És a dir, evitar o negar les situacions de conflicte perquè són<br />
dolentes per a l'organització. El problema és que els conflictes, encara que<br />
s'evitin o es neguin sempre hi seran presents i tard o d'hora solen aparèixer.<br />
L'actitud, la conducta o l'estratègia determinen l'abast del conflicte, però no<br />
la seva realitat (Acland, 1993).<br />
Lectura recomanada<br />
A. F. Acland (1993). Cómo utilizar<br />
la mediación para resolver<br />
conflictos en las organizaciones.<br />
Barcelona: Paidós.<br />
El conflicte, per si mateix, no és ni positiu ni negatiu. Tot depèn de<br />
com es gestioni, és a dir, de les actituds i estratègies que utilitzem per<br />
a afrontar-lo.<br />
Com sabem, un concepte molt important per a entendre la naturalesa del<br />
conflicte en les organitzacions és el canvi. El canvi és un element crucial en<br />
tot conflicte i el vincle fonamental entre les persones i els conflictes. Quan hi
© FUOC • PID_00160116 9 Gestió del conflicte a les organitzacions<br />
ha un conflicte, cal intentar analitzar-lo partint de la base de definir qui està<br />
intentant canviar alguna cosa, què es vol canviar i per què. Això ens permetrà<br />
veure quines són les motivacions de les parts en conflicte, és a dir, no solament<br />
les de l'altra part sinó també les nostres (Acland, 1993).<br />
No podem afirmar que el canvi sigui una causa o una conseqüència del conflicte.<br />
No sempre el canvi produeix conflictes i no sempre els conflictes produeixen<br />
canvi. De tota manera, hi ha una forta correlació entre tots dos conceptes,<br />
sobretot en les organitzacions, ja que són espais complexos caracteritzats<br />
per la presència de multitud d'interaccions i de persones amb trajectòries<br />
i expectatives diverses. Per tant, sí que és veritat que sovint els canvis són una<br />
causa o conseqüència del conflicte. És més, el fet d'evitar o negar el conflicte té<br />
a veure moltes vegades amb la manera de gestionar el canvi. Encara que hem<br />
comentat que no hi ha una relació causal, és convenient destacar les principals<br />
resistències que les organitzacions i les persones presenten per a canviar.<br />
A més, en una societat com la nostra, en què les organitzacions s'han d'adaptar<br />
contínuament a situacions canviants per a poder ser competitives, eficaces i<br />
productives als seus respectius sectors, la gestió del canvi és necessària i fins<br />
i tot inevitable.<br />
El canvi prové de diferents fonts. Algunes s'identifiquen amb les persones, però<br />
d'altres inclouen també la naturalesa i l'estructura de les organitzacions. Les<br />
resistències al canvi, per tant, poden ser individuals, grupals o organitzacionals.<br />
A continuació es mostra un esquema d'aquesta configuració de les resistències<br />
al canvi:<br />
Cada tipus de resistència se centra en els aspectes següents:
© FUOC • PID_00160116 10 Gestió del conflicte a les organitzacions<br />
Resistències<br />
Individuals<br />
Percepcions<br />
Personalitat<br />
Hàbits<br />
Poder i influència<br />
Por del desconegut<br />
Raons econòmiques<br />
Grupals<br />
Comoditat i seguretat<br />
Poder i influència<br />
Organitzacionals<br />
Disseny de l'organització<br />
Cultura organitzacional<br />
Limitacions de recursos<br />
Costums i valors<br />
Recursos<br />
1.1.2. Les actituds més freqüents per a afrontar el conflicte<br />
Com hem vist, el conflicte presenta elements positius i negatius. Hem afirmat<br />
que el conflicte és inevitable en les relacions socials i que la visió que es té<br />
del conflicte és a causa de la manera de gestionar-lo. Quan parlem de gestió<br />
del conflicte estem parlant de les diferents actituds que les organitzacions i les<br />
persones presenten per a afrontar-lo.<br />
A continuació es mostra la tipologia d'actituds proposada per Munduate i Martínez<br />
(1998), citada a Vallejo i Guillén (2007). Aquesta tipologia se centra en<br />
un esquema de dues dimensions bàsiques que determinen les actituds per a<br />
afrontar el conflicte. El quadre següent mostra de manera esquemàtica aquestes<br />
actituds:<br />
Lectura recomanada<br />
R. Vallejo i C. Guillén (2007).<br />
Mediación. Procesos, tácticas y<br />
técnicas. Madrid: Pirámide.<br />
+<br />
Acomodativa Cooperativa/integrativa<br />
Compromís<br />
Interès<br />
per la<br />
relació<br />
Evitativa Competitiva<br />
–<br />
– Interès propi +<br />
Font: adaptat de Vallejo i Guillén (2007)
© FUOC • PID_00160116 11 Gestió del conflicte a les organitzacions<br />
La primera dimensió se centra en el grau en què una de les parts intenta satisfer<br />
els seus propis interessos (interès propi) i la segona dimensió, en el grau de cooperació<br />
(interès per l'altre / en la relació) d'una part per a satisfer els interessos<br />
de l'altra part. Les dues dimensions, interès propi i interès per l'altra part, es<br />
defineixen en una escala que va d'un interès alt (signe positiu) a un interès<br />
baix (signe negatiu). La intersecció entre aquestes dues dimensions dóna lloc a<br />
cinc actituds diferents per a afrontar el conflicte: la cooperativa o integrativa,<br />
l'acomodativa, la competitiva, l'evitativa i la de compromís.<br />
1)Actitudcooperativa<br />
L'actitudcooperativa o integrativa presenta un interès alt per un mateix i per<br />
l'altra part. És un estil que comporta la col·laboració entre les parts i afavoreix<br />
l'obertura, l'intercanvi d'informació i l'examen de les diferències entre les parts<br />
per a poder arribar a una solució que afavoreixi totes dues. Aquesta actitud<br />
implica la comunicació directa entre les parts implicades en el conflicte, la<br />
qual cosa possibilita la resolució dels problemes tractant d'aportar solucions<br />
creatives.<br />
2)Actitudacomodativa<br />
L'actitudacomodativa presenta un interès baix per un mateix i alt per l'altra<br />
part. La part que utilitza aquesta actitud no té en compte les diferències existents<br />
amb l'altra part i se centra a destacar els aspectes comuns entre les parts<br />
per a intentar satisfer l'interès de l'altra part. En cert sentit, la part que adopta<br />
aquest estil sacrifica els seus interessos pels de l'altra part.<br />
3)Actitudcompetitiva<br />
L'actitudcompetitiva presenta un interès alt per un mateix i baix per l'altra<br />
part. Aquesta actitud se sol orientar cap a una relació basada en el joguanyo,tuperds.<br />
La part més competitiva intenta per tots els mitjans (estratègies<br />
d'influència, poder, etc.) assolir els seus objectius i ignorar els interessos i les<br />
necessitats de l'altra part.<br />
4)Actitudevitativa<br />
L'actitudd'evitació presenta un interès baix per un mateix i per l'altra part.<br />
Tracta d'esquivar el problema, de posposar-lo i molt sovint se sol retirar del<br />
conflicte indicant que aquest no li incumbeix. És una actitud que de vegades<br />
es presenta en forma de negació.<br />
5)Actituddecompromís<br />
L'actituddecompromís és un punt intermedi entre l'interès propi i l'interès<br />
de l'altra part. Les parts tracten de cedir una mica en la seva posició per arribar<br />
a un acord acceptable per totes dues a manera d'intercanvi. El problema
© FUOC • PID_00160116 12 Gestió del conflicte a les organitzacions<br />
d'aquesta actitud és que se centra massa en l'intercanvi per mitjà de les concessions<br />
i, de vegades, es pot convertir en un estil d'acomodació, ja que no<br />
aconseguim el que realment volem.<br />
L'actitud de competició, evitació i fins i tot de compromís amb què solem<br />
afrontar els conflictes està plenament relacionada amb els aspectes negatius<br />
que s'associen al conflicte, com el fet de perdre, el desgast, el sofriment o la<br />
cessió. La gestió positiva del conflicte, en canvi, advocada per a utilitzar una<br />
actitud de col·laboració i cooperació en què, com hem definit, es prioritza<br />
la relació amb l'altra part alhora que s'intenten satisfer els interessos propis.<br />
L'objectiu és arribar a una situació de guanyarguanyar per a totes dues parts<br />
en què no s'hagi de cedir o fer massa concessions. Per evitar fer concessions<br />
busca noves solucions mitjançant els processos creatius.<br />
Vistes aquestes actituds, podem afirmar que la cooperació és la base per a produir<br />
organitzacions eficaces i eficients. La cooperació implica buscar el benefici<br />
mutu i unir-se per a assolir metes cooperatives. Per a poder portar a terme<br />
aquest aspecte és important construir relacions fermes, concentrar-se en metes<br />
comunes i concretes, i, finalment, estimular la resolució de conflictes per<br />
al benefici mutu. Aquest últim punt, estimular la resolució de conflictes per al<br />
benefici mutu, és una acció crucial per a les organitzacions. Significa fer visible<br />
el conflicte, convertir-lo en una cosa natural i entendre'l com un aspecte més<br />
de la vida de les organitzacions (Ury, 2005) i no com un element negatiu que<br />
danya el bon funcionament i l'ordre en aquestes.<br />
Per tant, la visió positiva del conflicte considera que el conflicte és una oportunitat<br />
en molts aspectes, però sobretot per al creixement personal i professional<br />
de les persones i de la mateixa organització. La gestió del conflicte és<br />
l'essència de la conducta dins d'una organització, perquè el conflicte, inherent<br />
als sistemes organitzatius, és una part integral i dinàmica dels aspectes que<br />
mantenen una organització en funcionament. Com subratlla Ury en la presentació<br />
del llibre Diseño de sistemas para enfrentar conflictos de Constantino i<br />
Merchant (1997):<br />
"Vivimos tiempos de intenso cambio y, naturalmente, el cambio crea conflicto. No podemos<br />
eliminar el conflicto –ni debemos intentarlo– pero podemos elegir la manera de<br />
controlarlo. El conflicto, a fin de cuentas, es como la lluvia. Cuando ésta se presenta<br />
en la cantidad adecuada, es algo provechoso; en demasía, en el momento y en el lugar<br />
equivocados, produce una inundación catastrófica. El desafío es construir un sistema de<br />
control de inundaciones."<br />
Lectura recomanada<br />
W. L. Ury (2005). Alcanzar la<br />
paz. Resolución de conflictos y<br />
mediación en la familia, el trabajo<br />
y el mundo. Barcelona:<br />
Paidós.<br />
Vegeu també<br />
Com veurem en l'apartat<br />
"L'estimulació del conflicte per<br />
a optimitzar el rendiment", de<br />
vegades convé utilitzar una estratègia<br />
d'enfrontament i competició<br />
per a estimular el conflicte.<br />
Una estratègia de cooperació<br />
implica de vegades introduir<br />
elements competitius.<br />
Lectura recomanada<br />
C. A. Constantino i C. S.<br />
Merchant (1997). Diseño de<br />
sistemas para enfrentar conflictos:<br />
una guía para crear organizaciones<br />
productivas y sanas.<br />
Barcelona: Granica.<br />
Constantino i Merchant (1997)<br />
Gestionar el conflicte utilitzant aquesta actitud de col·laboració i cooperació<br />
comporta una visió positiva del conflicte que se centra en els elements positius<br />
que hem destacat en parlar de la naturalesa del conflicte. Recordem que<br />
aquests eren (Farré, 2009):<br />
• Estimula el canvi i el desenvolupament personal o social.
© FUOC • PID_00160116 13 Gestió del conflicte a les organitzacions<br />
• Planteja reptes i fomenta la competitivitat.<br />
• Pot despertar la curiositat i la creativitat, i actuar com a motor del pensament.<br />
• Pot servir per a aprofundir o desenvolupar relacions, i abordar temes fonamentals<br />
que, altrament, s'haurien ignorat.<br />
• Permet el tractament de temes en la seva complexitat i multidimensió, i<br />
resoldre divergències perceptives.<br />
Per a treballar de manera col·laborativa i cooperativa, la gestió positiva del<br />
conflicte es fonamenta en cinc enfocaments: el sistèmic, el proactiu, el de la<br />
diversitat, l'apreciatiu i el creatiu. A continuació veurem què significa cada un.<br />
1.2. Enfocaments de la gestió positiva<br />
La gestió alternativa de conflictes (GAC) proposa mecanismes i sistemes democràtics<br />
de participació per a la resolució de conflictes. Aquests poden ser més<br />
eficients, ja que són menys costosos d'aplicar, si constitueixen una via viable<br />
en lloc de la tradicional judicial (Palou, 2004). També exigeixen menys temps<br />
en la gestió i són més eficaços en els seus resultats, ja que són més positius<br />
per a les parts i permeten que aquestes obtinguin acords guanyarguanyar,<br />
la qual cosa dóna un marge de coresponsabilitat i de sostenibilitat indubtable<br />
(Farré, 2004).<br />
Lectura recomanada<br />
J. Palou (2004). Alternativas<br />
a la resolución judicial de los<br />
conflictos existentes en el<br />
ámbito de las organizaciones.<br />
A E. Vinyamata. Guerra y paz<br />
en el trabajo: conflictos y conflictología<br />
en las organizaciones<br />
(pp. 203-220). València: Universitat<br />
de València / Tirant<br />
lo Blanch.<br />
La gestió positiva del conflicte, tal com ja hem vist, inclou entendre que el<br />
conflicte ens pot aportar nombrosos avantatges, com ser un estímul per al<br />
canvi, potenciar el creixement personal i social, fomentar la creativitat en la<br />
recerca de solucions, generar noves idees per a resoldre situacions difícils. En<br />
definitiva, és una oportunitat per a ampliar la mirada integrant diverses perspectives<br />
i enfocaments d'una mateixa situació, en què es potenciïn les diferències<br />
i es puguin expressar sentiments.<br />
Alzate (1998) ens assenyala les funcions del conflicte següents:<br />
• Evita els estancaments.<br />
• Estimula l'interès i la curiositat.<br />
• És l'arrel del canvi personal i social.<br />
• Ajuda a establir identitats tant personals com grupals.<br />
• Ajuda a aprendre nous i millors mètodes de respondre als problemes.<br />
• Ajuda a construir millors relacions i més duradores.
© FUOC • PID_00160116 14 Gestió del conflicte a les organitzacions<br />
• Ajuda a conèixer-nos millor i als altres...<br />
També Dean Tjosvold (1993) assenyala, respecte a la gestió positiva del conflicte:<br />
• Hi ha d'haver confiança i capacitat.<br />
• Cal entendre que l'"antagonisme" no és el problema, és la solució.<br />
• Cal conciliar tensions i direccions oposades i transformar-les en solucions<br />
factibles.<br />
Lectura recomanada<br />
R. Alzate (1998). Análisis y resolución<br />
de conflictos: una perspectiva<br />
psicológica. Bilbao: Servicio<br />
Editorial de la Universidad<br />
del País Vasco.<br />
Lectura recomanada<br />
D. Tjosvold (1993). El conflicto<br />
positivo en la organización.<br />
Cómo estimular la diversidad<br />
y crear unidad. Reading: Addison-Wesley.<br />
• S'han d'evitar costos de conflictes mal manejats.<br />
• Cal apreciar la diversitat.<br />
No obstant això, la gestió positiva d'una situació d'un conflicte requereix poder<br />
considerar diferents enfocaments que veiem a continuació:<br />
1)L'enfocamentsistemicoproactiu<br />
Aquest concep la situació de conflicte com un tot complex, en el qual operen<br />
diferents subsistemes en què hi ha elements en constant interconnexió dinàmica<br />
(Farré, 2004). Entén que s'ha de treballar amb tot el context general en<br />
què els individus es troben, requereix la participació de tota l'organització, ja<br />
que en aquest marc general hi ha molts dels aspectes que contribueixen, amb<br />
més o menys intensitat, al fet que es produeixin i es mantinguin diverses situacions<br />
problemàtiques manifestades en els individus o en els grups de treball.<br />
Farré (2004) comenta, amb relació a l'enfocament proactiu concret, el fet que<br />
aquest implica l'autoexamen sistèmic constant de la relació interpersonal o de<br />
l'espai de convivència (família, comunitat, organització). L'organització proactiva<br />
no espera que esclati un conflicte profund per a avaluar-ne l'estructura<br />
i cultura organitzacional, sinó que aporta una visió preactiva, és a dir, dinàmica,<br />
creativa i emprenedora, sobre el tractament del conflicte i la seva possible<br />
transformació positiva. En aquest context la cultura de la prevenció és<br />
un element bàsic que s'ha d'integrar en la planificació organitzacional. Així,<br />
per exemple, les estructures i la seva expressió ideològica en la cultura de<br />
l'organització poden fer sorgir situacions d'incompatibilitat de valors i objectius<br />
entre els professionals i l'organització.<br />
2)L'enfocamentdeladiversitat<br />
Aquest significa entendre la diversitat com un valor en si mateix que aporta<br />
valor als equips professionals i a tota l'organització. S'entén que cada membre<br />
del sistema aporta una història personal i una trajectòria laboral que li possibilita<br />
veure les situacions des de perspectives diferents. Ara bé, també aquesta<br />
mateixa riquesa de diversitat d'opinions es pot convertir, d'altra banda, en
© FUOC • PID_00160116 15 Gestió del conflicte a les organitzacions<br />
motiu de disputes que, si no es gestionen adequadament, donaran origen a<br />
conflictes dins dels grups. Aquest enfocament ha de permetre afrontar la gestió<br />
de la diversitat d'opinions com una proposta innovadora respecte a la manera<br />
tradicional. Així, per exemple, en equips en què hi hagi professionals diferents<br />
es valorarà la diversitat com una font de riquesa per a la gestió dels conflictes<br />
que puguin sorgir en el treball.<br />
3)L'enfocamentapreciatiu<br />
Aquest enfocament està basat en una nova filosofia o paradigma, consistent a<br />
apreciar de qualsevol situació les fortaleses, les oportunitats per a potenciar-les<br />
fins al seu nivell d'excel·lència, en lloc de focalitzar en problemes i en qüestions<br />
negatives. Aquest enfocament es va aplicar en hospitals i grans empreses<br />
a la dècada dels anys vuitanta –Cooperrider i Srivastva (1987)–, que van optar<br />
per humanitzar els processos sistemàtics utilitzats tradicionalment. Es busca i<br />
s'aprecia el canvi constant en les organitzacions amb vista que aquestes assoleixin<br />
el màxim del seu potencial (Varona, 2007). Es basa en la creença que<br />
sempre és possible millorar el que fem, encara que el que fem estigui ben fet<br />
i sigui aplicat a la pràctica.<br />
Lectura recomanada<br />
D. L. Cooperrider i S. Srivastva<br />
(1987). Appreciative Inquiry<br />
into Organizational Life.<br />
A Pasmore and Woodman.<br />
Research in Organizational<br />
Change and Development (vol.<br />
1, pp. 129-169). Greenwich:<br />
JAI Press.<br />
Així, en comptes d'analitzar el que no està funcionant en una organització, es<br />
busca una definició clara de la visió real i també de la ideal que cal consensuar<br />
al si de l'organització per mitjà d'una metodologia basada en aquestes premisses<br />
i de quatre fases de treball:<br />
a)Lafasedeldescobriment. Es defineixen el nombre de participants i els factors<br />
fonamentals i la selecció dels temes, l'establiment dels guions d'entrevistes<br />
apreciatives que es vol que contribueixin a construir una nova realitat.<br />
b)Lafasedelsomni. Es crea i es genera una nova visió (el somni) que es<br />
basa a dirigir l'atenció per mitjà de l'energia col·laborativa i el potencial dels<br />
participants, cap al que es vol per al futur.<br />
c)Lafasedeldisseny. S'identifiquen i es concreten els factors de l'organització<br />
(culturals, infraestructura organitzacional, etc.) que són necessaris per a construir<br />
el somni. Es consideren les declaracions d'aspiracions formulades en la<br />
fase anterior.<br />
d)Lafasedel'execució. S'assegura que el somni pugui ser realitat identificant<br />
i planificant programes i projectes concrets. La idea és definir un sistema que<br />
sigui viable i permeti implementar totes les propostes provocatives generades<br />
en les fases anteriors.<br />
4)L'enfocamentcreatiu
© FUOC • PID_00160116 16 Gestió del conflicte a les organitzacions<br />
Aquest enfocament implica entendre el paper que exerceix la creativitat en la<br />
gestió del conflicte i l'oportunitat que representa per a crear organitzacions<br />
competitives. Aquest enfocament l'han utilitzat àmpliament les organitzacions<br />
que valoren la innovació i l'originalitat, que animen els seus equips i empleats<br />
a crear i intercanviar idees i que es caracteritzen per tenir una visió optimista<br />
de les solucions constructives que la creativitat pot descobrir o inventar<br />
(Deutsch, Coleman i Marcus, 2006).<br />
Lectura recomanada<br />
M. Deutsch, P. T. Coleman,<br />
i E. R. Marcus (2006). The<br />
Handbook of Conflict Resolution.<br />
San Francisco: Jossey-Bass.<br />
El conflicte necessita la creativitat i la creativitat necessita el conflicte. El potencial<br />
del conflicte constructiu és produir el canvi positiu personal i social<br />
en les organitzacions. Per a això, el conflicte s'ha de gestionar de manera que<br />
estimuli les solucions creatives amb l'objectiu d'evitar les negatives pròpies del<br />
conflicte destructiu. Un dels avantatges més importants d'aquest enfocament<br />
és que comporta acords i solucions cooperatius i integratius que afavoreixen<br />
i enforteixen l'estabilitat de la relacions dins i fora de l'organització. A més,<br />
aconsegueix obtenir acords de més valor (Pruitt i Carnevale, 1993).<br />
Lectura recomanada<br />
D. G. Pruitt i P. L. Carnevale<br />
(1993). Negotiation in Social<br />
Conflict. Milton Keynes:<br />
Open University Press.<br />
1.3. Tècniques i habilitats socials<br />
Les tècniques i habilitats socials en la gestió positiva del conflicte se centren<br />
principalment en la comunicació.<br />
"Los instrumentos de intervención de la resolución de conflictos, como la negociación o<br />
la mediación, son esencialmente comunicativos. Se basan en relaciones comunicativas<br />
entre personas."<br />
Farré (2009)<br />
I com va dir Paul Watzlawick, professor de comunicació humana a Palo Alto:<br />
"Continuamente estamos comunicando, no es posible no comunicar."<br />
(Ponti, 2008)<br />
Per tant, les tècniques i habilitats socials en la gestió positiva del conflicte<br />
s'emmarquen en el procés de comunicació entre les persones. Per això és important<br />
conèixer-les per a gestionar positivament el conflicte.<br />
Lectura recomanada<br />
F. Ponti (2008). Los caminos<br />
de la negociación. Barcelona:<br />
Verticales de Bolsillo.<br />
Una comunicació eficaç crea un clima de confiança, d'oportunitat, de<br />
respecte, de seguretat, de col·laboració, de cooperació i finalment de<br />
transformació.<br />
A continuació comentem algunes de les tècniques més utilitzades per a gestionar<br />
positivament el conflicte. Aquestes tècniques serveixen per a crear una<br />
comunicació eficaç. Molts conflictes no troben solució perquè la comunica-
© FUOC • PID_00160116 17 Gestió del conflicte a les organitzacions<br />
ció entre les parts és defectuosa. Per tant, aquestes tècniques poden ajudar les<br />
parts, bé sigui en una negociació, bé sigui en una mediació, a reconstruir la<br />
comunicació per a avançar cap a una resolució positiva del conflicte.<br />
Escolta activa<br />
Apoderament<br />
Parafraseig<br />
Pregunta<br />
Resum<br />
Reformulació<br />
L'escolta activa es focalitza intencionalment en la persona que un escolta, ja sigui en un grup o només<br />
dues persones, per a comprendre el que s'està dient. La part que escolta ha de ser capaç de repetir amb<br />
les seves pròpies paraules el que l'altra persona hagi dit. Això no implica estar d'acord amb el que l'altre<br />
està dient, sinó comprendre el que es diu. L'objectiu és mostrar interès perquè l'altra part senti que hi estem<br />
implicats i ens interessa el que diu.<br />
La tècnica de l'escolta activa comporta:<br />
1) Focalitzar-se en l'altra part: seguir i entendre l'altra part com si fos al seu lloc, no solament escoltant,<br />
sinó també observant-ne els moviments, els sentiments, la manera de dir les coses.<br />
2) Fer molta atenció a la comunicació no verbal.<br />
3) Involucrar-s'hi i correspondre a l'altra part.<br />
Aplicat a les organitzacions, l'apoderament implica conferir poder als treballadors perquè sentin confiança<br />
i capacitat. Aquesta tècnica comporta:<br />
1) Estructurar fòrums i ambients en què expressar idees i frustracions.<br />
2) Promoure la confiança en un mateix.<br />
3) Promoure capacitació.<br />
La idea que subjeu aquesta tècnica és l'oportunitat que ofereix a totes les parts d'una organització de participar<br />
i d'implicar-se en els conflictes.<br />
És una tècnica que permet reformular de manera positiva els sentiments, les emocions i perspectives de<br />
les parts quan aquestes han estat expressades amb gran agressivitat i negativitat. Això s'ha de fer preservant<br />
el significat i l'essència del missatge original (Farré, 2009).<br />
Parafrasejar a temps pot prevenir l'escalada negativa en un moment determinat de la conversa. De la mateixa<br />
manera, en un context conflictual bilateral, com la negociació, la paràfrasi pot ser una forma implícita<br />
de "treva honrosa", per dir-ho així, després de la qual les parts poden tornar a constatar les seves divergències<br />
sense necessitat de continuar insistint (Farré, 2009).<br />
Serveix perquè les persones en conflicte reflexionin sobre els elements importants relacionats amb la situació<br />
conflictual i puguin fer les seves pròpies aportacions al tractament i gestió del conflicte.<br />
És una invitació a participar en un projecte comunicatiu en què es comparteix la responsabilitat de reflexionar<br />
i fer propostes per a la gestió i transformació positiva d'un determinat conflicte.<br />
Implica un canvi de la nostra cultura comunicativa que molt sovint implica donar respostes o solucions<br />
(Farré, 2009).<br />
Ateses la intensitat i velocitat de la comunicació, i la quantitat d'informació que es pot arribar a generar<br />
en el context d'una conversa conflictual, l'interlocutor pot aprofitar pauses naturals, si és possible, o fins i<br />
tot arribar a interrompre si és necessari, a fi d'oferir un resum sobre els aspectes més importants tractats<br />
fins aquell moment. Això implica que s'ha escoltat activament l'altra part o les parts en el cas d'una mediació<br />
i posa en conjunt tota la informació que s'ha estat oferint fins al moment.<br />
La tècnica de la reformulació es refereix al fet de com es descriu o s'entén un conflicte.<br />
Significa oferir una nova visió del conflicte o de les situacions des d'un punt de vista més constructiu per<br />
a ajudar les parts a veure la situació d'una manera més oberta i esperançadora.<br />
Font: adaptat de Farré (2009)<br />
Per a portar a terme aquestes tècniques, les habilitats personals de les persones<br />
que gestionen un conflicte són essencials. Aquestes són, segons Munduate i<br />
Medina (2005):<br />
Extraversió<br />
Afabilitat<br />
Tenacitat<br />
Estabilitat emocional<br />
Tendència a ser sociable, actiu, comunicatiu i assertiu.<br />
Persones flexibles, cooperatives, tolerants, confiades i considerades<br />
cap als altres.<br />
Persones organitzades, persistents i responsables.<br />
Les persones que tenen poca capacitat emocional es caracteritzen<br />
per experimentar destret emocional, especialment ansietat, depressió,<br />
inseguretat i preocupació.<br />
Lectura recomanada<br />
J. L. Munduate i F. J. Medina<br />
(2005). Gestión del conflicto,<br />
negociación y mediación. Madrid:<br />
Pirámide.<br />
Font: Munduate i Medina (2005)
© FUOC • PID_00160116 18 Gestió del conflicte a les organitzacions<br />
Obertura mental<br />
Persones orientades a experiències i idees variades, imaginatives,<br />
curioses i originals.<br />
Font: Munduate i Medina (2005)<br />
Aquestes habilitats personals que han de tenir les persones que gestionen un<br />
conflicte es caracteritzen pel que es coneix com a personalitat assertiva. Segons<br />
Fensterheim i Baer (2003), la personalitat assertiva té quatre característiques<br />
fonamentals:<br />
Lectura recomanada<br />
H. Fensterheim i J. Baer<br />
(2003). No diga sí cuando quiera<br />
decir no. Barcelona: Grijalbo.<br />
1) Se sent lliure per a manifestar-se.<br />
2) Es pot comunicar amb persones de tots els nivells d'una manera franca i<br />
adequada.<br />
3) Té una orientació en la vida.<br />
4) Accepta les seves limitacions.<br />
Una personalitat assertiva positiva és la que expressa un afecte i estimació<br />
autèntics per altres persones, que es manté atenta al que hi ha de bo i valuós<br />
en els altres i, un cop se n'ha adonat, la persona assertiva està disposada a<br />
reconèixer generosament el que és bo i valuós i a comunicar-ho de manera<br />
verbal o no verbal.<br />
A més d'aquestes habilitats personals de caràcter general i estratègic que identifiquen<br />
les persones assertives i promouen una comunicació positiva, Farré<br />
(2004) proposa les següents:<br />
Lectura recomanada<br />
Per aprofundir en les habilitats<br />
d'una comunicació eficaç<br />
i ampliar-les i aprofundir<br />
en la comunicació no verbal,<br />
consulteu els llibres següents:<br />
M. R. Ceberio (2006). La buena<br />
comunicación. Barcelona:<br />
Paidós.<br />
K. W. Mortensen (2004). El<br />
arte de influir en los demás.<br />
Barcelona: Gestión 2000.<br />
1)Crearunaatmosferapropíciad'empatia<br />
Per a generar una comunicació positiva en un conflicte es necessiten un entorn<br />
i una introducció favorables. Sempre que les circumstàncies ho permetin, és<br />
important crear una atmosfera propícia per a la comunicació.<br />
En el cas d'una comunicació formal, per exemple en el marc d'una mediació o<br />
negociació, una millor organització i estructuració del procés faciliten la preparació<br />
d'un context propici, des de la sala on es farà la reunió fins al color de<br />
les parets i la forma de la taula. En canvi, en el cas d'una comunicació informal,<br />
sovint improvisada, és més difícil preparar aquest context; per tant, haurem de<br />
tractar de crear una atmosfera favorable quan comencem la conversa a partir<br />
de la primera frase o paraula. L'objectiu és fomentar el diàleg i la cooperació<br />
o provocar la confrontació amb l'altra part.<br />
Vegeu també<br />
Com veurem en l'apartat següent,<br />
"L'estimulació del conflicte<br />
per a optimitzar el rendiment",<br />
de vegades convé<br />
utilitzar una estratègia<br />
d'enfrontament per a estimular<br />
el conflicte. No sempre la cooperació<br />
és útil en els conflictes.
© FUOC • PID_00160116 19 Gestió del conflicte a les organitzacions<br />
Una habilitat que es requereix per a portar a terme aquesta estratègia de crear<br />
una atmosfera propícia, sobretot en la comunicació informal en què no podem<br />
preparar l'espai, és l'empatia. L'empatia mostra una comprensió del que<br />
exposa, explica o sent l'altra part sense haver de mostrar necessàriament un<br />
acord o aprovació.<br />
Exemple de conversa amb empatia<br />
PartI: Vull que sàpigues que em sap molt greu el que ens està passant. Sé que ha d'haver<br />
passat alguna cosa perquè estiguis tan dolguda, però a mi també m'ha pertorbat aquesta<br />
situació, que no comprenc. Fa molts anys que ens coneixem. Per què no prenem un cafè<br />
i en parlem?<br />
PartII: Bé, ja veurem, perquè estic molt disgustada, però som-hi.<br />
Exemple de conversa sense empatia<br />
PartI: Ja està bé, no? Es pot saber de què vas, penjant el telèfon a la gent?<br />
PartII: Com que de què vaig? El que passa és que ets un egoista i passes de tot...<br />
En aquests dos exemples es pot observar clarament que l'empatia, tot i no estar<br />
d'acord amb l'altra part, pot donar lloc a una sortida o reduir la tensió del<br />
conflicte. En canvi, l'absència d'empatia comporta una escalada del conflicte<br />
i manté les parts en les seves posicions.<br />
2)Aclarirpercepcions<br />
En general, la divergència de percepcions és la causa de molts dels conflictes<br />
organitzacionals. Es poden distingir dos tipus de divergència en les percepcions:<br />
l'objectiva i la subjectiva (identitària).<br />
La divergència perceptiva objectiva és el que s'entén per malentès. Un malentès<br />
pot generar un desacord en un conflicte, però si es tracta d'un fet o element<br />
objectiu, la seva veracitat es podria provar.<br />
Tant en una mediació com en una negociació, utilitzar la tècnica de la pregunta<br />
pot ajudar a solucionar o desbloquejar una situació de malentès.<br />
La divergència perceptiva subjectiva no es pot resoldre com en el cas de la<br />
divergència perceptiva objectiva, ja que el conflicte es basa en un fet o element<br />
l'existència objectiva del qual no es qüestiona. El que es qüestionen són els<br />
diferents significats, compressions o interpretacions que les parts tenen sobre<br />
un fet, element o situació de conflicte.<br />
En aquestes situacions és molt difícil resoldre, però es pot intentar que les<br />
persones exposin, reconeguin i respectin els seus diferents punts de vista, i<br />
decideixin conjuntament què ha de canviar per a millorar la seva relació o<br />
coexistir-hi.
© FUOC • PID_00160116 20 Gestió del conflicte a les organitzacions<br />
3)Humanitzarl'oponent,fomentarelllenguatgedelesnecessitatsodels<br />
interessos<br />
La frustració que genera la incomprensió mútua sobre visions identitàries que<br />
defensen les parts o la falta de reconeixement d'elements emocionals s'ha de<br />
dirigir cap a aspectes materials o tangibles del conflicte (interessos i posicions<br />
negociables) amb l'objectiu de poder arribar a un acord, formalment o informalment,<br />
en un conflicte. Ara bé, per a això s'han de conèixer les necessitats<br />
i els interessos de cada part.<br />
En els conflictes en què hi ha visions identitàries totalment oposades, com<br />
per exemple en el cas dels partits polítics, la religió o l'orientació sexual, s'ha<br />
d'indagar en les necessitats i en els interessos. Les necessitats ens mostren allò<br />
que no és negociable per part de les parts i els interessos ens situen en un estadi<br />
en què es pot negociar.<br />
Aquesta indagació es pot dur a terme tractant que les parts expliquin les seves<br />
històries de vida en què apareguin tots els elements que han fet que s'opini<br />
o es cregui d'una manera determinada. Sovint, les històries de vida entre visions<br />
identitàries totalment oposades mostren moltes similituds. Aquestes similituds<br />
o aquests connectors poden humanitzar les relacions i exercir un efecte<br />
positiu per a avançar en el conflicte. Saber per què (interessos) i per a què (necessitats)<br />
l'altra part té una visió o opinió ens pot permetre entendre'n millor<br />
el punt de vista.<br />
Un exemple actual d'aquesta situació pot ser el tema de l'orientació sexual a<br />
les escoles. Dues parts estan enfrontades sobre el fet de si hi ha d'haver o no<br />
xerrades informatives sobre l'orientació sexual a l'escola dels seus fills. A priori,<br />
cada part té la seva posició en el conflicte i cada una té una percepció de l'altra.<br />
Exemple d'humanització<br />
PartI: Mare meva, un pare homosexual, quin problema que té el seu fill. De segur que a<br />
casa seva ha vist de tot; aquests són uns pervertits i descontrolats, no tenim res en comú.<br />
PartII: Buf! Un pare ultraconservador i catòlic convençut, pobre xaval, el seu fill, sobretot<br />
si li surt homosexual. Aquest paio és dur de pelar, no tenim res en comú.<br />
En aquesta situació, el fet que una part o un mediador els faci explicar les seves<br />
històries de vida pot implicar trobar certes similituds o connectors humans.<br />
Quan les parts s'escolten, les seves percepcions poden canviar. Una part veu<br />
que no es tracta d'un pervertit descontrolat, i l'altra veu que no és un ultraconservador<br />
o un paio dur de pelar. A més de canviar les percepcions, el mediador<br />
pot destacar els punts dels quals han parlat o bé preguntar sobre temes com<br />
el benestar o l'educació per als seus fills, en què hi ha força aspectes en comú.<br />
Això propicia que totes dues parts vagin guanyant confiança mútua i desmitifiquin<br />
l'altra part a mesura que la van humanitzant. Ja no es tracta d'un pare
© FUOC • PID_00160116 21 Gestió del conflicte a les organitzacions<br />
homosexual i d'un pare ultraconservador. El procés ha passat d'una dinàmica<br />
competitiva a una altra en què les posicions es poden apropar i cooperar conjuntament<br />
per a buscar una solució al conflicte.<br />
4)Fomentarelllenguatgedelaresponsabilitatenfrontdeldelaculpa.<br />
Facilitarlareconciliació<br />
Aquesta estratègia proposa substituir el llenguatge de culpa al qual estem acostumats<br />
pel llenguatge de responsabilitat. El llenguatge de culpa, heretat de<br />
la nostra tradició judeocristiana, s'emmarca en la lògica dicotòmica del guanyar-perdre<br />
(culpable-innocent, víctima-agressor, bo-dolent). No és gens útil<br />
per a la gestió positiva del conflicte, perquè les dicotomies, com en el cas de les<br />
divergències de percepcions subjectives, representen situacions sense sortida<br />
amb posicions molt allunyades. La comunicació positiva proposa centrar-se<br />
en el llenguatge de la responsabilitat per a flexibilitzar les posicions i modelar-les<br />
segons les seves aspiracions i les seves necessitats.<br />
El llenguatge de la responsabilitat és més útil per a la comunicació positiva<br />
perquè permet la proactivitat o la capacitat d'acció de la persona responsable.<br />
La responsabilitat és un concepte més lliure i, com hem esmentat, més flexible,<br />
perquè permet a la persona implicada, en coresponsabilitat amb l'altra part,<br />
assumir i reparar el dany produït.<br />
5)Fomentarelselementsconnectors,elnosaltresenllocdeltuenfront<br />
deljo<br />
Aquesta estratègia proposa la identificació dels elements que connecten positivament<br />
les parts d'un conflicte. En molts conflictes, les parts s'acostumen<br />
a centrar només en el problema i sovint en les coses que els divideixen. Els<br />
connectors que se centren en el nosaltres tracten de fer destacar els aspectes<br />
de la relació que els van connectar positivament en el passat, en el present o<br />
que ho poden fer en el futur.<br />
En la majoria dels conflictes relacionals, com per exemple entre els companys<br />
de feina, hi ha situacions passades que van ser millor que la situació present<br />
de conflicte en què es troben. Situacions passades en les quals les coses funcionaven<br />
molt millor i en les quals probablement els conflictes se solucionaven<br />
d'una manera més constructiva. Tant en la mediació com en la negociació,<br />
aquestes situacions passades poden servir perquè les parts reflexionin sobre el<br />
que sí que va funcionar en el passat i tractin d'utilitzar-ho o aprofitar-ho en<br />
la situació actual.
© FUOC • PID_00160116 22 Gestió del conflicte a les organitzacions<br />
L'objectiu dels connectors, com hem vist en altres estratègies, és buscar les necessitats<br />
o els interessos compartits, o bé aspectes positius del passat en comú<br />
de les parts. Aquests connectors formen el que es coneix amb el nom de zona<br />
de convergència. És en aquesta zona on les parts, o bé un tercer neutral, han de<br />
reconstruir o dirigir el procés en benefici de la relació i de possibles acords.<br />
Exemple d'elements connectors<br />
Mediador: Pel que heu dit, sembla que ha quedat clar que els últims esdeveniments us<br />
han separat molt i que, com heu afirmat, us costa confiar l'un en l'altre. Podeu recordar<br />
algun moment de la vostra relació en què sí que hi hagués confiança entre vosaltres?<br />
Com hauríeu solucionat la qüestió que us ocupa en aquella època?<br />
L'última frase d'aquest exemple mostra clarament l'estratègia del mediador que fa que<br />
les parts reflexionin i recordin una situació passada en què les coses anaven millor. A<br />
partir d'aquí, el mediador pot orientar el procés per tal que les parts reconstrueixin la<br />
seva relació o arribin a un acord.<br />
6)Projectar-secapalfutur,reconeixentiaprenentdelpassat<br />
Les eines de resolució alternativa de conflictes estan concebudes perquè les<br />
persones en conflicte es projectin bàsicament cap al futur, cosa que fa possible<br />
que es puguin reconstruir o reparar les relacions. Encara que es tracta de<br />
projectar-se cap al futur de manera constructiva, això ha de ser precedit per<br />
un tractament positiu de la història del conflicte. S'ha d'indagar en el passat<br />
del conflicte o de la relació per reconèixer-lo i veure les possibles percepcions<br />
subjectives o els elements que van impedir una resolució del conflicte.<br />
Per tant, s'ha de reconèixer el que va succeir en el passat i tractar d'aprendre'n<br />
amb l'objectiu que no ens impedeixi resoldre el present i ens permeti construir<br />
el futur.<br />
Projectar-se cap al futur ens brinda a les parts la possibilitat de construir una<br />
història alternativa o un futur alternatiu. Per a això, hem de reflexionar en el<br />
present sobre el que hem après del passat i sobre com voldríem que fos el futur,<br />
tant en la nostra relació com en el nostre comportament respecte a l'altra part<br />
en conflicte.<br />
Exemple de projecció cap al futur reconeixent el passat<br />
Mediador: Atès tot el sofriment que, com dèieu, us ha causat el fet d'haver de treballar<br />
junts en aquest projecte tal com heu descrit, com voldríeu que fos la vostra relació de<br />
treball en un futur projecte? De quina manera us agradaria que s'hi donés la vostra participació?<br />
Aquest exemple mostra com, una vegada les parts han recordat el passat, ple de patiment,<br />
el mediador convida a pensar en una relació de treball futura. Les parts intenten projectar<br />
aquest futur tenint en compte què és el que no va funcionar i així evitar-ho.<br />
7)Identificaridesenvoluparfactiblesgradualment
© FUOC • PID_00160116 23 Gestió del conflicte a les organitzacions<br />
Els factibles són els punts de trobada o acords que no centren o aborden les<br />
qüestions principals del conflicte, però que poden oferir una oportunitat per<br />
a generar confiança entre les parts, en constatar que són capaces de cooperar<br />
i d'arribar a acords sobre aspectes específics, encara que aquests no pertanyin<br />
pròpiament als aspectes centrals del conflicte.<br />
Es tracta d'un recurs especialment útil en moments en què el conflicte està estancat,<br />
bloquejat o frustrat respecte dels temes principals del conflicte. Aquests<br />
factibles es generen a partir d'aspectes o elements que connecten les parts, sobre<br />
els quals tinguin necessitats o interessos en comú.<br />
Exemple d'identificació de factibles<br />
Mediador: Atesa la preocupació que tots dos departaments heu mostrat respecte a la<br />
qualitat del producte que l'empresa vol treure al mercat, creieu que des del comitè de<br />
directius es podria solucionar aquest problema? Com?<br />
Aquest exemple de conflicte entre departaments d'una empresa que estan enfrontats<br />
mostra com, a partir de centrar-se en un altre àmbit, en aquest cas la direcció els pot fer<br />
pensar a cooperar en altres espais on l'acord és més factible.<br />
1.3.1. Emocions i poder<br />
En els conflictes organitzacionals hi ha dos aspectes que molt sovint hi són<br />
presents: les emocions i el poder. Aquests dos aspectes són molt importants<br />
en les situacions de conflicte i hem d'aprendre a gestionar-los adequadament.<br />
Per a poder aplicar les tècniques de gestió emocional i de poder, ens centrarem<br />
primer a entendre quin paper tenen i com contribueixen les emocions i el<br />
poder a una comprensió més adequada del conflicte.<br />
Com que les emocions i el poder són un aspecte transversal en tota<br />
l'organització i entenem que l'organització és un sistema estable d'elements<br />
que s'interrelacionen i interactuen entre si (Peñalver, 2009), és important tenir<br />
present que les emocions i el poder també actuen des d'un punt de vista<br />
col·lectiu i no solament individual.<br />
Lectura recomanada<br />
O. Peñalver (2009). Emociones<br />
colectivas. La inteligencia emocional<br />
de los equipos. Barcelona:<br />
Alienta.<br />
La gestió emocional<br />
Una emoció és un estat complex de l'organisme caracteritzat per una excitació<br />
o pertorbació que predisposa l'acció. Les emocions estan generades com a resposta<br />
a un esdeveniment extern o intern. El procés de la vivència emocional<br />
es pot esquematitzar de la manera següent:
© FUOC • PID_00160116 24 Gestió del conflicte a les organitzacions<br />
Lectura recomanada<br />
J. Redorta (2006). Emoción y<br />
conflicto. Barcelona: Paidós.<br />
Font: Bisquerra (2000); citat per Redorta (2006)<br />
Aquest procés de valoració emocional pot tenir diverses fases:<br />
1) Una valoració primària sobre la rellevància de l'esdeveniment, el que succeeix<br />
és positiu o negatiu per al benestar personal? Segons quina sigui la resposta<br />
a aquesta pregunta, es generaran unes determinades emocions.<br />
2) Una valoració secundària, en què es consideren els recursos personals per a<br />
afrontar l'esdeveniment. Hi ha condicions per a fer front a aquesta situació? La<br />
situació es planteja com a amenaçadora o tranquil·litzadora en la perspectiva<br />
del jo més personal. També és útil distingir entre reaccions emocionals innates<br />
i accions emocionals voluntàries. Les segones es refereixen més als sentiments.<br />
Així, cal considerar múltiples elements en les emocions, ja que aquestes són<br />
un estat afectiu subjectiu, una resposta biològica, un aspecte funcional i un<br />
fenomen social. Interessa analitzar els aspectes emocionals derivats de la gestió<br />
de les emocions en el conflicte. Per això és important identificar les principals<br />
emocions. La majoria de les emocions que experimentem provenen d'aquestes<br />
emocions bàsiques que exposem. La resta són variacions o barreges. Aquestes<br />
emocions són (Peñalver, 2009):<br />
Ràbia<br />
Orgull<br />
Amor<br />
Por<br />
Tristesa<br />
Pot anar des de la ira, la rancúnia i la intolerància fins a la fermesa i el coratge.<br />
Té a veure amb la sensació d'injustícia i pot ajudar a defensar el que és nostre<br />
o considerem com a just.<br />
Pot anar des de l'arrogància, la supèrbia i la vanitat fins a l'afany de superació i<br />
la dignitat. Remet a una forta sensació de satisfacció, tant per una cosa pròpia<br />
del sistema com aliena.<br />
Pot anar des de la gelosia patològica o el romanticisme i la idolatria fins a<br />
l'acceptació, la tendresa i la confiança. Remet a la protecció dels altres, a<br />
l'afecte, a l'estima i al sentit de pertinença.<br />
Pot anar des de la fòbia, el pànic i la paràlisi fins a la prudència, el desafiament<br />
i l'acció. Té a veure amb la confiança, la protecció i la seguretat.<br />
Pot anar des de la depressió i l'apatia fins a l'esperança i les ganes de somiar.<br />
Remet a la pèrdua d'alguna cosa i al dol. Anima a la reflexió i a l'acció.<br />
Font: Peñalver (2009)
© FUOC • PID_00160116 25 Gestió del conflicte a les organitzacions<br />
Alegria<br />
Pot anar des de l'eufòria fins a l'entusiasme, la plenitud i la realització. Eleva el<br />
llindar de resistència a la frustració i predisposa al gaudi.<br />
Font: Peñalver (2009)<br />
L'objectiu en la gestió del conflicte és ser assertiusemocionalment. No es<br />
tracta d'estar expressant sempre les emocions que sentim, però tampoc de controlar-les<br />
excessivament. Les emocions s'han d'expressar en un terme mitjà,<br />
adequat i en funció de la situació.<br />
En situacions de conflicte en les organitzacions, es necessita saber reconèixer<br />
i respectar les emocions, tenint en compte que la convivència imposa límits<br />
a l'expressió de les emocions. Aquestes emocions i la seva expressió proporcionen<br />
molta informació sobre com és la persona i què li preocupa.<br />
En general es considera que les emocions són una cosa dolenta, errònia, destructiva;<br />
tanmateix, poden comportar una energia que es pot canalitzar de<br />
manera constructiva, i servir de força creativa que ajudi a resoldre conflictes.<br />
Un exemple d'això és l'agressivitat. Aquesta es pot gestionar de manera constructiva,<br />
és a dir, positivament, o de manera destructiva (Acland, 1993).<br />
Agressivitat constructiva<br />
S'orienta cap al futur.<br />
Es valoren les relacions.<br />
Es tracta els adversaris com a iguals.<br />
Hi ha bona disposició per a considerar tots els<br />
interessos i possibles solucions.<br />
Es tracta d'aconseguir que les decisions siguin<br />
fàcils als adversaris.<br />
Es vol posar fi al conflicte.<br />
Es busca l'avantatge mutu.<br />
Agressivitat destructiva<br />
S'alimenta del passat.<br />
No es tenen en compte les relacions.<br />
Es tracta els adversaris com a inferiors o enemics.<br />
Hi ha una afecció rígida al territori i a les posicions.<br />
Es tracta d'aconseguir que les decisions siguin<br />
difícils als adversaris.<br />
Es gaudeix del conflicte pel conflicte mateix.<br />
Es tracta d'aconseguir sempre el màxim avantatge,<br />
sobretot a compte dels altres.<br />
Font: Acland (1993)<br />
La gestiódelesemocionsdurantelsprocessosderesoluciódeconflictes<br />
requereix un cert entrenament.<br />
"Aprender a gestionar las emociones requiere adquirir competencia emocional en relación<br />
a los demás."<br />
Goleman (2007)<br />
Edmondson i McLain (2007) suggereixen tres pràctiques per a resoldre el conflicte<br />
en els equips directius de les organitzacions:<br />
Lectura recomanada<br />
Per aprofundir en el concepte<br />
d'intel·ligència emocional,<br />
consulteu el llibre següent:<br />
D. Goleman (1997). Inteligencia<br />
emocional. Barcelona: Kairós.<br />
[Primera edició espanyola<br />
1996, Barcelona: Kairós.]
© FUOC • PID_00160116 26 Gestió del conflicte a les organitzacions<br />
1)Gestionar-seaunmateix. Fa referència a l'habilitat per a examinar i transformar<br />
els pensaments i sentiments que obstaculitzen la capacitat d'una persona<br />
per a raonar amb tranquil·litat quan els conflictes pugen de to. Els directius<br />
que volen ser experts en la gestió d'aquestes situacions poden aprendre<br />
a gestionar els pensaments i els sentiments que surten a la superfície quan<br />
es debaten temes polèmics. És a dir, reflexionarsobrelessevesreaccionsi<br />
redefinirlasituació, i passar a estar menys subjecte a les emocions i ser més<br />
capaç de plantejar preguntes i considerar les interpretacions alternatives.<br />
Lectura recomanada<br />
A. C. Edmondson i D. S.<br />
McLain (2007). Transformando<br />
el conflicto en relaciones<br />
productivas. Harvard Deusto<br />
Business Review, 40-62.<br />
2)Gestionarlesconverses. Aquesta segona pràctica canalitza les reaccions<br />
que els directius han redefinit en converses millors, converses en què els temes<br />
amb càrrega emocional o controvertida es poden aprofitar per a prendre<br />
decisions millors i enfortir les relacions. Amb el temps, aquest tipus de conversa<br />
més ben gestionada desenvolupa un sistema tranquil col·lectiu al si de<br />
l'equip de treball, ja que els equips s'adonen sense un desacord repressiu que,<br />
reflexionant en veu alta sobre els problemes relacionals i de tasques, poden<br />
aconseguir que les coses es calmin. Això s'aconsegueix explorant les creences<br />
divergents; reconeixent les reaccions emocionals obertament i explorant què<br />
les desencadenava, i identificant els principals conflictes (també els conflictes<br />
de relacions), i debatent-los quan sigui necessari.<br />
3) Gestionar les relacions. Les primeres dues pràctiques contribueixen a<br />
desenvolupar les relacions d'equip que poden resistir l'atac temporal del desacord.<br />
S'ha intentat ajudar els equips a accelerar el procés de desenvolupament<br />
de la relació treballant en tres àrees. En primer lloc, desenvolupant la confiança<br />
fonamentada (no la confiança cega); en segon lloc, invertint en determinades<br />
relacions (aquelles crítiques per a l'èxit de l'empresa a causa que inclouen<br />
àrees clau d'interdependència), i en tercer lloc, desenvolupant la capacitat dels<br />
membres de l'equip per a observar, identificar i modificar els patrons de les<br />
interaccions que fan els conflictes de relacions massa difícils de gestionar.<br />
El desenvolupamentdelaconfiançafonamentada consisteix en el fet que<br />
els directius dediquen temps a conèixer-se entre si com a persones, i a comprendre<br />
els objectius i les inquietuds de les altres persones. Així es desenvolupa<br />
la confiança basada en l'experiència. La confiança contribueix a fer front<br />
als problemes, però el desenvolupament de la confiança s'aconsegueix millor<br />
abordant satisfactòriament els problemes que generen les tasques difícils.<br />
Invertirenrelacionsclau, ja que totes les relacions no són iguals. Algunes<br />
existeixen al llarg de l'organigrama de l'empresa, en llocs en què l'acord sobre<br />
l'estratègia o l'acció són tan essencials com difícils. Per exemple, en algunes<br />
empreses, l'I+D (innovació + desenvolupament) i la producció han d'estar en<br />
estreta comunicació per a garantir la qualitat i el cost dels productes acabats.<br />
En altres, algunes unitats de negoci tenen el potencial d'una competència contraproduent<br />
en el mercat.
© FUOC • PID_00160116 27 Gestió del conflicte a les organitzacions<br />
L'expressiódesentiments afectius, positius, i de crítiques i sentiments negatius<br />
millora la comunicació i ajuda al desenvolupament de certa empatia entre<br />
les parts implicades en un conflicte. Per a això, és necessari reforçar les habilitats<br />
per a informar:<br />
• Determinar l'objectiu, tallant la cadena de respostes inadequades que culpaven<br />
l'altra part.<br />
• Triar el moment adequat, és a dir, assegurar les condicions antecedents<br />
que facilitin que l'altra part estigui escoltant.<br />
• Reforçar els assoliments de l'altra part, reconeixent-li-ho, agraint-li-ho, etc.<br />
• Descriure la situació o el problema, d'una manera concreta i específica, no<br />
acusatòria. Per exemple, mitjançant un missatge en primera persona: "Jo<br />
em sento malament, i m'agradaria...".<br />
• Expressar els propis sentiments negatius, responsabilitzant-se'n, i no atribuir-los<br />
a l'altre o a la situació.<br />
• Suggerir un canvi, no exigir o imposar.<br />
• Tornar a reforçar l'altra part, una vegada hagi escoltat el problema o petició,<br />
ja que aquest pas planteja l'assoliment d'un compromís compartit.<br />
Com comenta Ponti (2008), és molt important aprendre a sentir i reconèixer<br />
una emoció per a afrontar un conflicte. Quan hem tingut emocions o sentiments<br />
negatius en la gestió d'algun conflicte passat que pot influir en la gestió<br />
actual d'un conflicte, l'autor destaca una sèrie de passos per a poder superar la<br />
situació amb èxit. Aquests passos són:<br />
1) Recordar una situació de conflicte que ens hagi resultat incòmoda en el<br />
passat. Recordar com ens sentíem en aquesta situació i les característiques que<br />
la definien.<br />
2) Recordar els sentiments que experimenta el fet de pensar en la situació: por,<br />
frustració, confusió, etc.<br />
3) Localitzar el lloc del cos en què es concentra el sentiment.<br />
4) Generar un recurs positiu per a capgirar la situació. Penseu en una situació<br />
agradable, d'èxit o de satisfacció per a experimentar en profunditat un sentiment<br />
de plenitud.
© FUOC • PID_00160116 28 Gestió del conflicte a les organitzacions<br />
5) Quan afronteu un conflicte, per exemple per mitjà de la negociació, haureu<br />
substituït la sensació negativa per una de positiva que us reportarà confiança,<br />
tranquil·litat i seguretat.<br />
La gestió del poder<br />
El poder, com hem comentat en la introducció, és present de manera diferent<br />
en gairebé tots els conflictes de diferents formes. És l'element principal que<br />
amplia la nostra capacitat per a persuadir i influir.<br />
Hi ha quatre tipus principals de poder en les organitzacions:<br />
1)Poderpersonal. Sorgeix de manera individual en cada líder i es caracteritza<br />
per un cert tipus de magnetisme i carisma que és capaç d'atreure o retenir els<br />
seus seguidors. Aquests líders tenen fe en els objectius i aconsegueixen que hi<br />
hagi persones que els vulguin seguir.<br />
Lectura recomanada<br />
Podeu trobar eines per a una<br />
persuasió i influència eficaces<br />
en el llibre següent:<br />
K. W. Mortensen (2004). El<br />
arte de influir en los demás.<br />
Barcelona: Gestión 2000.<br />
2)Poderlegítim. El poder oficial que adjudica a una persona una autoritat<br />
superior perquè els controlin els recursos, compensin o castiguin els altres en<br />
nom seu. Aquest poder és desitjat per gairebé totes les persones, i la seva finalitat<br />
ha de ser l'ordre social en l'organització.<br />
3)Poderexpert. L'autoritat del coneixement prové de l'aprenentatge especialitzat,<br />
dels estudis acadèmics o formatius. És un tipus de coneixement adquirit,<br />
i hi influeixen l'educació, la capacitació i l'experiència.<br />
4)Poderpolític. Basat en el suport a un grup de treball, en què és molt important<br />
l'habilitat del líder per al treball en equip, en què la finalitat serà aconseguir<br />
els seus suports. Aquest tipus de poder es dóna freqüentment en les situacions<br />
de suports recíprocs.<br />
És necessari separar amb compte cada tipus per a veure exactament què està<br />
fent cada part per a fer sentir el seu poder als altres, mesurar-ne la capacitat i<br />
tenir en compte tots els factors que amplien o limiten l'efectivitat del poder.<br />
La definició de poder que ha fet l'expert alemany en ciències polítiques Max<br />
Weber (1977) continua essent vigent: "El poder és la possibilitat d'imposar la<br />
pròpia voluntat a la conducta d'altres persones". En un sentit ampli, el poder<br />
es refereix a tots els tipus d'influència entre persones o grups, inclosos els que<br />
s'exerceixen en les transaccions d'intercanvi. En definitiva, el poder només pot<br />
existir dins les relacions socials per mitjà d'un procés d'interacció.<br />
Atenent el poder com a relació de conflicte, es pot considerar que, perquè hi<br />
hagi una relació de poder hi ha d'haver un conflicte, per exemple, d'interessos<br />
o de valors, entre dues o més persones o grups. La divergència constitueix una<br />
condició necessària del poder.
© FUOC • PID_00160116 29 Gestió del conflicte a les organitzacions<br />
"Las relaciones de poder son críticas. En el núcleo de todo conflicto siempre está el poder<br />
en alguna de sus formas. Para intentar resolver un conflicto es preciso pensar siempre<br />
en el poder."<br />
(Redorta, 2007)<br />
Lectura recomanada<br />
J. Redorta (2007). Aprender a<br />
resolver conflictos. Barcelona:<br />
Paidós.<br />
Segons Redorta (2007), en el nucli de tot conflicte sempre hi ha les relacions de<br />
poder. El poder, a més de generar conflictes, és també una via per a resoldre'ls,<br />
per la qual cosa sempre és convenient analitzar-lo. Segons l'autor, les principals<br />
fonts de poder en una organització són:<br />
L'autoritat formal<br />
El control de recursos escassos<br />
On és el poder en l'organització?<br />
Fontdepoder 1 2 3 4 5<br />
El coneixement de l'estructura de l'organització, les seves lleis i<br />
els seus reglaments<br />
El control dels processos de decisió<br />
El control del coneixement i la informació<br />
El control dels límits de l'admissible<br />
El domini de les situacions d'incertesa<br />
El control de la tecnologia<br />
El control de l'"organització informal"<br />
El control d'una "contraorganització"<br />
El domini del simbolisme en la manipulació de les idees<br />
Estar ja instal·lat en el poder<br />
Font: Redorta (2007)<br />
Tenir una sèrie de recursos implica una font important de poder, però la decisió<br />
d'utilitzar-los, l'habilitat per a fer-ho, les diferents tàctiques i el grau en què<br />
es volen emprar també constitueixen elements que determinen les característiques<br />
de la relació de poder que tindrà lloc.<br />
Perquè les estratègies de poder es converteixin en resultats s'han de tenir en<br />
compte els elements bàsics següents:<br />
1)Elcontext. Ajuda a comprendre per què passen els fets. Així, en el terreny<br />
de les organitzacions, un fet pot ser acceptat o rebutjat segons com aparegui<br />
determinat dins el context.<br />
2)L'efectecontrast. Consisteix a veure i viure els fets, condicionat pel que<br />
s'ha experimentat anteriorment.
© FUOC • PID_00160116 30 Gestió del conflicte a les organitzacions<br />
3) El procés de compromís. Fa que una persona accepti una determinada<br />
realitat de l'organització prèviament constituïda, a favor de la seguretat i la<br />
constància. A mesura que s'ascendeix en l'escala jeràrquica, es desenvolupa el<br />
lideratge, en què la coherència i la persistència són qualitats valorables.<br />
4)Elprincipidecarestia. És un principi d'influència que es basa en el fet que<br />
la valoració i l'acceptació que es fa del que existeix davant un mateix depèn<br />
de com en sigui d'escàs.<br />
5)Elfactortemps. Incideix en el fet que unes accions ben programades seran<br />
més efectives i es traduiran en oportunitats d'èxit.<br />
6)Elfactorestratègic. És l'ordre de consideració que pot ser usat per a influir<br />
en les decisions. Presentant en primer lloc la proposta que sigui més feble,<br />
produirà un llarg debat sobre la seva aprovació, amb la qual cosa després tendiran<br />
a estar molt més predisposats a ser més flexibles amb la segona proposta.<br />
Si al contrari, la que es presenta en primer lloc és la proposta més viable,<br />
aquesta s'inspeccionarà fins al mínim detall i, si aquesta falla, de segur que no<br />
aprovaran la més feble. Així doncs, presentant primer la proposta més feble<br />
s'assegura que la més forta sigui més ben acollida.<br />
7) Les polítiques d'informació i anàlisi. En què la presentació dels fets i<br />
l'anàlisi de la informació són elements crítics d'una estratègia encaminada a<br />
exercir poder, ja que justifiquen les decisions i refermen el posicionament dins<br />
una organització.<br />
8)S'handetenirencomptecomatàcticapolíticaalgunsaspectes, com<br />
és l'avantatge que ofereix acudir a un expert extern perquè les decisions es<br />
facin legítimes, la qual cosa donarà com a resultat una informació imparcial,<br />
objectiva i més creïble.<br />
9)Elscanvisdelesestructuresorganitzativesperaconsolidarelpoder, ja<br />
que els elements de l'estructura organitzativa, com la jerarquia i l'assignació<br />
de responsabilitats, influeixen en l'eficàcia i l'eficiència de les organitzacions.<br />
Aquestes es creen i s'utilitzen per a produir i imprimir el poder polític i les influències<br />
desitjades. Es poden produir així canvis estructurals com a estratègia<br />
per a l'exercici del poder i fins i tot pot ser utilitzat per a consolidar el mateix<br />
poder i elevar el control dels recursos i de la informació.<br />
L'ús del poder en els conflictes cal mesurar-lo i veure'l en el seu punt d'impacte,<br />
és a dir, per l'efectivitat del tipus de poder, que depèn de la persona o la situació<br />
en què repercuteixen, com de l'habilitat amb què s'exerceixen.<br />
En gairebé tots els conflictes, les parts implicades utilitzen una combinació de<br />
tipus de poder. Els mediadors i negociadors els separen amb compte per veure<br />
exactament què està fent cada part per a fer sentir el seu poder als altres. El
© FUOC • PID_00160116 31 Gestió del conflicte a les organitzacions<br />
poder és sempre relatiu i específic de la situació en debat, és a dir, no es pot<br />
calcular amb realisme, excepte pel que fa als seus objectius i al seu context.<br />
Segons els seus efectes, es pot observar que el poder:<br />
1) Produeix coerció. Amb l'amenaça intimidadora de càstig en el cas<br />
d'incompliment. Però un acord aconseguit per la intimidació probablement<br />
serà injust, il·lícit i vergonyós i, per tant, no serà equitatiu ni durador.<br />
2) Indueix amb la promesad'unarecompensa en cas de compliment.<br />
3)Persuadeixambactituds que van des de la manipulació fins a la recerca<br />
genuïna d'un acord. Malgrat que la manipulació emocional perd l'efectivitat<br />
amb el pas del temps.<br />
Segons Schwarzwald i Koslowsky (1999), i com assenyala Gary Yukl:<br />
"Si les bases del poder anteriorment analitzades impliquen potencialitat en l'ús de determinats<br />
recursos, la conducta manifesta referida a aquesta potencialitat s'operacionalitza<br />
mitjançant les tàctiques d'influència. Per tant, les tàctiques d'influència es consideren un<br />
pont entre el poder i la conducta exercida."<br />
Yukl (2002)<br />
"La tàctica de l'amenaça sempre va lligada a la base correctiva del poder; les promeses,<br />
a la base de recompensa."<br />
Lectura recomanada<br />
J. Schwarzwald i M. Koslowsky<br />
(1999). Gender, selfsteem,<br />
and focus of interest<br />
in the use of power strategies<br />
by adolescents in conflict<br />
situations. Journal of Social Issues,<br />
55, 15-32.<br />
French i Raven (1959)<br />
Entre les classificacions proposades sobre les tàctiques d'influència destaquen<br />
les de Kipnis, Schmidt i Wilkinson (1980), amb una tipologia amb vuit categories<br />
de tàctica:<br />
1) Adulació.<br />
2) Assertivitat.<br />
3) Coalició.<br />
4) Intercanvi.<br />
5) Racionalització.<br />
6) Recórrer al superior.<br />
7) Sanció.<br />
8) Substitució.<br />
Lectura recomanada<br />
J. R. P. French i B. H. Raven<br />
(1959). The bases of social<br />
power. A D. Cartwright (Ed.),<br />
Studies in social power (pp.<br />
150-167). Ann Arbor, MI: Institute<br />
for Social Research.<br />
Lectura recomanada<br />
D. Kipnis, S. M. Schmidt, i<br />
I. Wilkinson (1980). Intraorganization<br />
influence tactics:<br />
Explorations in getting one's<br />
way. Journal of Applied Psychology,<br />
65, 440-452.<br />
Els sistemes de poder i les metes en una organització estan en un equilibri<br />
dinàmic al llarg del temps. Les organitzacions constitueixen un joc de poder<br />
complex entre les parts determinants de la influència, en què la distribució<br />
del poder varia contínuament i provoca canvis en la sincronia de les mateixes<br />
metes preestablertes.<br />
Les principals fonts de l'equilibri de poder i de les metes de l'organització són la<br />
seva ideologia i els sistemes de control. Així, les forces d'aquesta estabilitat són:
© FUOC • PID_00160116 32 Gestió del conflicte a les organitzacions<br />
1) La ideologia.<br />
2) Els sistemes de control.<br />
3) Els recursos de seguretat per a resistir les pressions del canvi dinàmic<br />
d'objectius.<br />
4) La influència dels coordinadors superiors.<br />
5) Les coalicions.<br />
Quan s'analitza l'equilibri del poder, durant els processos de resolució de conflictes,<br />
es formulen preguntes que posen a prova la realitat i insten a dur a terme<br />
avaluacions realistes i a buscar solucions racionals. La utilitat de l'equilibri<br />
del poder és per al següent:<br />
1) Garantir el reconeixement de tipus diferents de poder, contraposar un tipus<br />
de poder amb un altre, per a promoure d'aquesta manera un enfocament més<br />
realista de la situació.<br />
2) Impedir que s'estableixin acords dictats només pel poder, ja que les condicions<br />
legítimes d'un acord s'han de basar en la plena consideració de tots els<br />
aspectes de la situació, i l'acord final s'ha d'establir amb el ple consentiment<br />
de les parts i, només d'aquesta manera, serà viable i durador.
© FUOC • PID_00160116 33 Gestió del conflicte a les organitzacions<br />
2. L'estimulació del conflicte per a optimitzar el<br />
rendiment<br />
Les organitzacions han d'estar disposades a créixer de manera continuada, la<br />
qual cosa implica invertir esforços en nous mercats, transformar-se i donar<br />
suport a tot el que estigui d'acord amb aquesta direcció.<br />
En aquest sentit, el conflicte pot millorar més que obstaculitzar l'èxit individual,<br />
la qualitat de les decisions del grup o la productivitat de les organitzacions.<br />
Per tant, en situacions molt harmonioses o en les quals es reprimeix la<br />
discussió, pot ser recomanable animar a intensificar el conflicte més que no<br />
prevenir-lo i mitigar-lo.<br />
A continuació veurem el model d'estimulació del conflicte per a optimitzar el<br />
rendiment organitzacional proposat per Munduate i Medina (2005). El gràfic<br />
següent mostra aquest model de manera esquemàtica:<br />
Font: Munduate i Medina (2005)<br />
L'objectiu d'aquest model és optimitzar el rendiment del conflicte en termes<br />
de productivitat, eficiència i eficàcia per a les organitzacions i les persones.<br />
Un exemple d'estimulació del conflicte en les organitzacions per a optimitzar<br />
el rendiment el constitueix el treball en equip. De vegades, som en reunions<br />
en què hem de tenir idees o oferir solucions per a millorar un producte, però<br />
no se'ns acut res, estem estancats o posicionats en certes idees. En aquestes<br />
situacions, convé fer una sèrie de passos per a estimular la capacitat de les persones<br />
per a generar idees o trobar solucions més noves i creatives en benefici<br />
de l'organització.
© FUOC • PID_00160116 34 Gestió del conflicte a les organitzacions<br />
Per a poder portar a terme aquesta estimulació del conflicte ens hem de centrar<br />
en dos aspectes: lacreacióoexpansiódelsassumptes del conflicte i els<br />
comportamentsdelesparts. Tots dos aspectes s'han de potenciar per a estimular<br />
el conflicte, però s'ha de fer d'una manera controlada i ordenada. La<br />
idea és tractar d'escalar el conflicte per mitjà de comportaments competitius o<br />
la creació i expansió d'assumptes utilitzant diverses tècniques i habilitats per<br />
a això. Abans d'esmentar aquestes tècniques o habilitats, és important tenir<br />
en compte tres aspectes per a estimular el conflicte: el tipus de conflicte, la<br />
interdependència i el nivell de tensió.<br />
2.1. El tipus de conflicte<br />
El tipus de conflicte que convé estimular és el de tasca, que es caracteritza perquè<br />
les parts solen tenir diferents punts de vista o opinions sobre una decisió<br />
concreta o una acció que s'ha de dur a terme. Per exemple, si dues empreses<br />
discrepen respecte a quan llançar un producte al mercat, es tracta d'una decisió<br />
concreta.<br />
En canvi, el conflicte no s'ha de centrar en les relacions personals, perquè<br />
s'identifica amb aspectes que, quan entren en conflicte, poden ser fortament<br />
desestabilitzadors. En general, les idees, les creences o els valors que destaquen<br />
en el conflicte de relacions personals s'han anat adquirint al llarg de la vida i<br />
configuren els principis de les persones. Com argumenta Acland (1993), "els<br />
principis són innegociables" i tenen un valor alt per a les parts. Quan els principis<br />
entren en conflicte, se sol produir una escalada i un augment del nivell<br />
de tensió. Per exemple, quan a un treballador d'una organització no se'l deixa<br />
portar un símbol religiós durant les hores de feina.<br />
"Cuando en un grupo de trabajo aparecen los conflictos basados en valores, ideas o gustos<br />
personales, el clima laboral puede deteriorarse."<br />
(Jehn, 1995, citat a Munduate i Medina, 2005)<br />
2.2. La interdependència<br />
La interdependència significa que els resultats d'una part depenen de l'altra i<br />
a l'inrevés. El resultat depèn de totes dues parts i les accions de cada una de<br />
les parts influeixen en els resultats del conflicte.<br />
La interdependència pot ser positiva o negativa. La interdependència positiva<br />
es refereix a la concordança dels objectius que busquen totes dues parts i la<br />
discordança quant a les activitats necessàries per a aconseguir-los. Per exemple,<br />
hi pot haver dues empreses que faci molt temps que treballin juntes però que<br />
discrepen sobre quan cal llançar un producte al mercat. El producte és un<br />
objectiu comú, compartit per totes dues empreses, i han de treballar juntes per<br />
llançar-lo al mercat, ara bé, discuteixen per saber quan és el millor moment<br />
per a fer-ho.
© FUOC • PID_00160116 35 Gestió del conflicte a les organitzacions<br />
En canvi, la interdependència negativa es refereix al fet que tant els objectius<br />
com les activitats que totes dues parts persegueixen i utilitzen en el conflicte<br />
són incompatibles o excloents. Per exemple, quan dues empreses lluiten per<br />
l'autoria d'una patent o quan dos treballadors volen ascendir a un únic lloc<br />
de treball vacant. Cada empresa o treballador intentarà aconseguir el seu objectiu,<br />
la patent o el lloc de treball, i utilitzarà unes activitats o unes altres per<br />
a aconseguir-ho. Normalment, quan la interdependència és negativa s'utilitza<br />
un estil competitiu.<br />
Quan hi ha una interdependència positiva, les parts solen col·laborar i treballar<br />
conjuntament, ja que persegueixen un objectiu comú. Continuant l'exemple<br />
anterior sobre el llançament d'un producte al mercat, totes dues empreses hauran<br />
de treballar conjuntament per a decidir quan ha de sortir el producte al<br />
mercat. L'objectiu de totes dues empreses era la creació del producte, però cada<br />
una ofereix el seu punt de vista sobre quan s'ha d'introduir el producte al<br />
mercat. Com que el producte és un objectiu comú, i també els possibles beneficis<br />
que aporti i altres, han de transformar els interessos personals de cada una<br />
en interessos conjunts. Les parts han d'estar disposades a obrir-se i a sentir els<br />
interessos, els desitjos, les propostes o les demandes de l'altra part.<br />
Per a fomentar la interdependència positiva en les organitzacions s'han de fer<br />
les accions següents:<br />
1) Buscar metes d'ordre superior, en què els elements en conflicte es puguin<br />
posar d'acord.<br />
2) Facilitar el treball en equip i premiar preferentment els objectius grupals<br />
sobre els individuals.<br />
3) Procurar que els treballadors coneguin la finalitat última de les decisions<br />
que prenen i el seu paper en la consecució d'aquesta finalitat.<br />
4) Intentar que els treballadors coneguin en quina mesura la seva feina afecta<br />
altres persones.<br />
5) Procurar que l'organització tingui valors i metes clars, coneguts per tots els<br />
treballadors.<br />
6) Evitar que els treballadors es considerin ells mateixos com a vencedors o<br />
perdedors en dur a terme una determinada tasca.<br />
2.3. El nivell de tensió<br />
En general, podem parlar de tres nivells de tensió que es produeixen durant<br />
el conflicte i en relació amb els resultats que es volen obtenir. Aquests nivells<br />
de tensió són: baix, moderat i alt.
© FUOC • PID_00160116 36 Gestió del conflicte a les organitzacions<br />
El nivell de tensió baix en un conflicte es caracteritza per la inactivitat i acostuma<br />
a presentar actituds d'evitació davant el conflicte. El nivell de tensió moderat<br />
es caracteritza perquè les parts solen compartir informació, comunicar<br />
idees i opinions i buscar alternatives que beneficiïn totes dues parts de manera<br />
conjunta per a millorar la situació. I el nivell de tensió alt es caracteritza perquè<br />
produeix resultats negatius, ja que les parts se solen posicionar defensant<br />
aferrissadament els seus interessos.<br />
Segons el nivell de tensió que adquireix el conflicte, hem d'actuar d'una manera<br />
o d'una altra. En els conflictes amb un nivell de tensió baix hem d'estimular<br />
el conflicte per a millorar els resultats, mentre que en els conflictes amb un<br />
nivell de tensió alt haurem de ser més flexibles, fer concessions o fins i tot<br />
posposar-ne temporalment la gestió per a evitar l'escalada i les seves conseqüències.<br />
Per a estimular el conflicte convé que hi hagi una interdependència<br />
positiva entre les parts, que el nivell de tensió del conflicte sigui baix i<br />
que el conflicte sigui de tasca.<br />
Com hem comentat, en els conflictes amb un nivell de tensió baix, convé que<br />
les parts discrepin i tinguin opinions diferents per a generar moviment en el<br />
conflicte amb l'objectiu d'obtenir uns resultats més eficaços mitjançant la creació<br />
o expansió dels assumptes o el comportament de les persones. Una de les<br />
situacions més típiques en què s'ha d'estimular el conflicte, tal com hem esmentat<br />
a l'inici, és en les reunions de grup o equips de treball. Continuant amb<br />
l'exemple anterior, imaginem que som en una reunió de grup amb l'objectiu<br />
de definir les qualitats d'un producte nou que volem llançar al mercat. Si ens<br />
posem a treballar i tots estem d'acord en el mateix o bé ningú no ofereix idees<br />
o propostes noves, hem de fer alguna cosa perquè la gent comenci a pensar,<br />
proposar i discutir. Hem d'intensificar el conflicte. Per a això hem d'utilitzar<br />
unes tècniques o habilitats concretes.<br />
A continuació es presenten aquestes tècniques o habilitats per a intensificar<br />
el conflicte tant en la creació o expansió d'assumptes com en l'estimulació de<br />
comportaments de caràcter competitiu. La idea, com comentem, és estimular<br />
el conflicte mitjançant una escalada controlada. El control es refereix al fet<br />
que la intensificació del conflicte ha de ser moderada sense arribar a un nivell<br />
d'intensitat alt i per a això s'han d'utilitzar certes regles, com per exemple no<br />
utilitzar la violència física, no agredir verbalment, no utilitzar trucs, etc.<br />
Sempre s'ha d'estimular un conflicte de manera controlada.
© FUOC • PID_00160116 37 Gestió del conflicte a les organitzacions<br />
En cas que el conflicte comenci a mostrar una tensió elevada o es personalitzi,<br />
s'han de posar barreres, com per exemple la falta de temps, la imatge que s'està<br />
donant als companys, no expressar sentiments negatius, etc.<br />
Lacreacióoexpansiódelsassumptes<br />
• Incrementar la percepció a les parts del que està en joc.<br />
• Emfatitzar la importància de l'assumpte en conflicte.<br />
• Parlar en termes de victòria o derrota.<br />
• Ampliar el conflicte i els assumptes existents amb altres assumptes que no<br />
són part del conflicte.<br />
• Fer circular informació amenaçadora per a una de les parts.<br />
• Crear desacord intern.<br />
• Fer d'advocat del diable.<br />
• Crear controvèrsia.<br />
• Revelar la perspectiva divergent d'una de les parts.<br />
Comportamentsdelesparts<br />
• Provocar.<br />
• Confrontar de manera unilateral amb certa agressivitat.<br />
• Accions per a dirigir l'atenció de l'altra part a les pròpies frustracions.<br />
• Intents per a guanyar terreny amb la idea de derrotar l'altra part i atacs i<br />
defenses sobre opinions.
© FUOC • PID_00160116 38 Gestió del conflicte a les organitzacions<br />
3. La creativitat i la innovació en la gestió positiva del<br />
conflicte<br />
En l'actualitat, el concepte de creativitat està adquirint un paper rellevant en la<br />
gestió del conflicte en les organitzacions. De fet, les tècniques dissenyades per<br />
a estimular i fomentar la creativitat que veurem en aquest apartat, com la pluja<br />
d'idees (brainstorming) (Osborn, 1953) o el pensament lateral (De Bono, 1986)<br />
es van desenvolupar i perfeccionar al llarg dels anys en l'àmbit organitzacional.<br />
La creativitat es defineix com el procés o joc mental fora de tota censura i<br />
restricció, que permet generar idees il·limitadament. La innovació es defineix<br />
com el procés de portar-les a la pràctica. El pensamentcreatiu és molt útil per<br />
a gestionar conflictes que aparentment no tenen solució. Lagestiópositiva<br />
delconflicteincorporaaquestpensamentperaapropar-sealsconflictes<br />
desd'unanovaperspectiva. Com veurem, la gestió del conflicte s'ha caracteritzat<br />
per l'ús del pensament lògic, també conegut com a pensament racional<br />
o vertical. El problema és que de vegades el pensament lògic és insuficient per<br />
a gestionar el conflicte i es requereixen altres tipus de pensament. Aquest és<br />
el cas del pensament lateral o creatiu.<br />
Lectures recomanades<br />
A. Osborn (1953). Applied<br />
Imagination: principles and<br />
procedures of creativity problem<br />
solving. Nova York: Charles<br />
Sribner's Son.<br />
E. de Bono (2008). Seis sombreros<br />
para pensar. Barcelona:<br />
Paidós. [Primera edició:<br />
Viking, Londres, 1986.]<br />
Les organitzacions necessiten processoscreatiusperagestionarelsseusconflictes,<br />
i també ser innovadores per a competir en els seus mercats. La creativitat<br />
i la innovació van estretament lligades. Per a innovar cal ser creatiu, i<br />
per a ser creatiu cal generar idees. Es necessiten moltes idees per a trobar-ne<br />
una que sigui bona. Ara bé, la creativitat en una organització implica que hi<br />
hagi innovació. La innovació significa que les bones idees generades per mitjà<br />
del procés creatiu arribin a bon port (Ponti, 2008). Aquesta és la clau de la<br />
creativitat i es coneix com la paradoxa de la creativitat. No n'hi ha prou de ser<br />
creatius, hem d'innovar perquè les idees es converteixin en aspectes aplicables,<br />
tangibles i reals per a les organitzacions.<br />
La innovació és l'aplicació de les idees per tal d'assolir els objectius d'una<br />
organització de manera eficaç.<br />
Per a entendre què significa el procés de creativitat, parlarem a continuació del<br />
pensament lateral o creatiu, dels diferents passos que ha de seguir una organització<br />
per a ser innovadora i, finalment, de tres de les tècniques més utilitzades<br />
per a generar idees creatives en la gestió positiva del conflicte.
© FUOC • PID_00160116 39 Gestió del conflicte a les organitzacions<br />
3.1. Pensament lateral i creatiu<br />
El pensamentlateralocreatiu és un terme que va proposar Edward De Bono<br />
(1986) per representar un tipus de pensament diferent del pensament lògic<br />
(convencional, racional o vertical). Segons l'autor, el pensament lateral representa<br />
una sèrie de camins alternatius amb els quals no estem acostumats a<br />
pensar per a trobar les solucions als problemes que se'ns plantegen. Normalment,<br />
les persones utilitzem només un tipus de pensament per a solucionar<br />
aquests problemes: el pensament lògic.<br />
El pensamentlògic és un pensament determinat per l'anàlisi, el judici i la<br />
discussió. Es tracta d'un pensament basat en la racionalitat que ens permet<br />
analitzar els nostres models de funcionament i comprovar-ne la validesa en<br />
el nostre entorn. Solem analitzar les situacions per a veure què és el que està<br />
malament, no encaixa o no funcionarà partint d'un raonament crític caracteritzat<br />
per la lògica, i tractem de solucionar-les utilitzant els models que ja ens<br />
han funcionat en el passat (De Bono, 2008). És a dir, ens ocupem de veure<br />
les coses com són i tractem de buscar com s'han solucionat en el passat. En<br />
canvi, el pensament lateral s'ocupa de veure com podrien ser les coses i com<br />
es podrien solucionar des de nous punts de vista. Utilitza altres perspectives<br />
per a mirar un problema, no solament la perspectiva racional.<br />
Exemple de pensament lògic<br />
Imaginem que un metge examina un nen amb una erupció. El metge pensa tot seguit<br />
en algunes possibles caixes (metàfora utilitzada per a designar els models que tenim i<br />
amb els quals actuem segons la circumstància, i que hem après al llarg de la nostra vida)<br />
que poden donar resposta a la situació, com per exemple cremades solars, xarampió o<br />
al·lèrgies. Si el metge jutja que la causa de l'erupció són les cremades, ràpidament farà tot<br />
el que ha de fer per combatre les cremades (De Bono, 2008). Probablement li donarà una<br />
pomada perquè és el més recomanable i el que sempre ha funcionat.<br />
Això és un exemple de pensament lògic en què es demostra que aquest tipus<br />
de pensament es basa en l'aplicació de models que ja han donat resultat en<br />
el passat. Segons l'autor, el pensament lògic, basat en l'anàlisi, el judici i la<br />
discussió, no té res de dolent, al contrari, és excel·lent (en l'exemple el metge<br />
troba la solució). El problema és que sovint ens trobem amb situacions problemàtiques<br />
en què el pensament lògic és insuficient i els nostres models no<br />
funcionen. En un món canviant com el que ens trobem, necessitem dissenyar<br />
camins nous, no solament basats en el que és una cosa sinó en el que pot ser.<br />
Per això és important desenvolupar el pensament lateral. El pensament lateral<br />
incentiva el nostre enginy i la nostra creativitat, mentre que el pensament lògic<br />
ens ajuda a desenvolupar la nostra lògica.<br />
Per tant, el pensament lateral afirma que de vegades, els problemes presenten<br />
límits que només podem superar deixant de banda les nostres suposicions bàsiques<br />
i enfocant el problema des d'un angle completament nou. Imaginem<br />
que som en una reunió de feina i dues persones tenen punts de vista diferents<br />
sobre com s'ha de fer una cosa. Utilitzant el pensament lògic, es produiria una<br />
discussió en què cada persona intentaria defensar la seva posició i demostrar
© FUOC • PID_00160116 40 Gestió del conflicte a les organitzacions<br />
que l'altra part està equivocada utilitzant arguments de caràcter racional. En<br />
canvi, utilitzar un pensament lateral implicaria posar en paral·lel els dos punts<br />
de vista, encara que aquests siguin totalment contradictoris, i explorar altres<br />
vies utilitzant la creativitat sense caure en la discussió fins que no sigui estrictament<br />
necessari. Si finalment s'ha de discutir sobre aquestes dues opinions<br />
i no s'ha arribat a una solució, això implicaria que la solució al problema ha<br />
d'incorporar totes dues opinions.<br />
A continuació mostrem les característiques principals de cada tipus de pensament:<br />
Pensament lògic<br />
Pensament lateral<br />
Selectiu.<br />
Es mou només si hi ha un direcció en què<br />
moure's (lineal).<br />
Analític.<br />
Cada pas ha de ser correcte.<br />
S'utilitza la negació per a bloquejar les desviacions<br />
als camins.<br />
S'exclou el que no sembla relacionat amb el<br />
conflicte.<br />
Existència de categories, classificacions i etiquetes<br />
fixes.<br />
Segueix els camins més evidents i convencionals.<br />
Procés infinit.<br />
Creador.<br />
Es mou per a crear una direcció.<br />
Provocatiu.<br />
No cal que cada pas sigui correcte.<br />
No es rebutja cap camí.<br />
No s'exclou res i fins i tot s'explora allò que<br />
sembla completament aliè al conflicte.<br />
No es fixen les categories, classificacions o etiquetes,<br />
queden obertes.<br />
Segueix els camins menys evidents i convencionals.<br />
Procés probabilístic.<br />
La gestió del conflicte en les organitzacions requereix una combinació de pensament<br />
lògic i pensament lateral o creatiu. Una gestió adequada del conflicte<br />
requereix una combinació de tots dos i considera que són complementaris.<br />
Com comentem, molt sovint els conflictes es gestionen prioritzant excessivament<br />
el pensament lògic. La combinació d'aquests tipus de pensaments és una<br />
de les característiques principals de la soluciócreativadeproblemes(SCP).<br />
L'SCPésunmodeldegestiódelconflicteenlesorganitzacions, i en altres<br />
espais o sectors, que incorpora, a més del pensament lògic, el pensament creatiu.<br />
Hi ha diversos enfocaments o perspectives teòriques dins de l'SPC, però<br />
tots comparteixen la idea de combinació de pensaments. Per a aplicar el procés<br />
creatiu en l'SPC, s'hi distingeixen dues fases: la fase divergent i la fase convergent.
© FUOC • PID_00160116 41 Gestió del conflicte a les organitzacions<br />
La creativitat està associada a la generació d'idees, amb l'obertura mental, amb<br />
els pensaments lliures, les imatges, els símbols, etc. Però tota aquesta obertura<br />
per a generar idees s'ha de concretar en solucions efectives per a gestionar el<br />
conflicte adequadament (Coleman, Deutsch i Marcus, 2006).<br />
La fase divergent, que s'aplica al pensament lateral o creatiu, se centra en<br />
l'espai d'obertura, en el qual les parts generen idees, tenen pensaments lliures,<br />
associen imatges, etc. No importa la seva relació amb la solució, l'important és<br />
tenir idees i ser lliures per a generar-les. No s'han de debatre, sinó simplement<br />
mostrar-les i tenir-les presents (Coleman, Deutsch i Marcus, 2006).<br />
La fase convergent, que s'aplica al pensament lògic, se centra a destacar i<br />
concretar les idees més adequades per a solucionar el conflicte. S'utilitza en un<br />
espai de tancament (Coleman, Deutsch i Marcus, 2006).<br />
L'SCP requereix totes dues fases durant el procés de gestió d'un conflicte. És<br />
convenient anar alternant les fases divergent i convergent al llarg del procés.<br />
Encara que la fase divergent se centra més en l'obertura del procés i la convergent<br />
en el tancament, de vegades les haurem d'utilitzar diverses vegades<br />
sobre una mateixa idea perquè una mateixa idea pot ser que l'hàgim de definir<br />
i redefinir diverses vegades perquè es converteixi en una solució creativa<br />
adequada.
© FUOC • PID_00160116 42 Gestió del conflicte a les organitzacions<br />
3.2. Passos per a innovar<br />
Com hem comentat a l'inici, una organització innovadora no depèn només<br />
que els seus membres siguin creatius. Una organització ha de saber treure profit<br />
de la creativitat. Encara que cada organització és diferent perquè és formada<br />
per persones i grups diferents i perquè se situa en entorns també diferents,<br />
Ponti (2001) proposa deu passos per a aconseguir una empresa innovadora.<br />
Pas 1. Decidiu basant-vos en les opinions de tothom<br />
Tingueu en compte tots els suggeriments, propostes o idees que les persones presentin, encara que semblin absurds o estranys. Per a<br />
això, s'han de consultar totes les persones (incloses persones externes), escoltar-les i motivar-les perquè diguin o facin el que se'ls ocorri<br />
sense cap tipus de censura. S'ha d'evitar jutjar les persones o imposar qualsevol criteri de selecció sobre el que diguin. Sovint tenim<br />
una interpretació esbiaixada de la realitat, per això hem de saber què és el que opinen o suggereixen altres persones.<br />
Pas 2. Creeu un òrgan de decisions sobre innovació amb persones altament motivades sobre això<br />
Creeu un equip de treball interdisciplinari i interjeràrquic compost per persones que s'apassionin pel tema. Aquest equip s'haurà de<br />
reunir dues o tres vegades a la setmana durant un parell de mesos i decidir el disseny del sistema d'innovació. Cada integrant del grup<br />
haurà de contactar amb un nombre determinat de persones de l'organització i recollir-ne els suggeriments o les crítiques. L'objectiu és<br />
dissenyar un sistema de gestió de la creativitat i posar-lo en marxa.<br />
Pas 3. Constituïu un equip d'experts en pensament creatiu, que al seu torn puguin formar tothom<br />
Reuniu un grup d'experts en tècniques creatives que permeti a les persones i als grups desenvolupar les habilitats necessàries per a innovar.<br />
Aquestes persones hauran de formar la resta de persones de l'empresa mitjançant tallers adequats a les necessitats de cada grup<br />
de treball o departament (vendes, producció, màrqueting, etc.).<br />
Pas 4. Intenteu que la creativitat sorgeixi de la motivació de la gent. No la recompenseu amb incentius externs<br />
Motiveu la gent pel simple fet de ser creatius, no perquè se'ls dóna alguna cosa a canvi, com per exemple diners.<br />
Pas 5. Organitzeu l'empresa d'acord amb equips creatius que exerceixin funcions clau<br />
Disposeu de sis o set equips creatius, no solament formats per persones que coneguin les tècniques, sinó també per persones realment<br />
motivades que hi volen participar. Els equips creatius han de coincidir amb les àrees o els departaments següents d'una empresa i les<br />
seves responsabilitats.<br />
• Desenvolupament de nous productes o serveis.<br />
• Innovació tecnològica: processos de producció, informàtica, etc.<br />
• Direcció de persones: motivació, retribucions, treball en equip, etc.<br />
• Direcció financera: relacions amb les entitats de crèdit, control pressupostari, control de gestió, etc.<br />
• Polítiques d'empresa: disseny organitzatiu, estructura interna, anàlisi de les competències, etc.<br />
Els equips creatius han d'incorporar persones de cada departament, però cal tractar que els equips també siguin multidisciplinaris amb<br />
persones d'altres disciplines, àrees o departaments. Per exemple, es pot convidar o integrar persones d'altres departaments durant les<br />
sessions o reunions de l'equip creatiu.<br />
Pas 6. Demaneu a cada equip resultats concrets sobre innovacions en camps d'interès per a l'empresa que siguin de<br />
la seva competència<br />
Identifiqueu cinc o sis grans necessitats d'una empresa i demaneu als vostres equips d'innovació que treballin tres mesos en cada un.<br />
Sol·liciteu propostes concretes al final del període. Aquestes necessitats han de ser punts clau per al futur de l'empresa. Per exemple, es<br />
pot pensar en noves formes de competir, de penetrar en mercats, d'avançar els temps, etc.<br />
Pas 7. Doneu llibertat absoluta als equips sobre metodologies i procediments de treball<br />
Deixeu que les persones siguin altament creatives i que escullin els millors camins per a arribar a les millors idees. No us preocupeu per<br />
si es reuneixen fora o dins de l'empresa, qui treballa, quins mètodes s'utilitzen... simplement demaneu resultats.<br />
Pas 8. Si penseu que alguna cosa pot funcionar, financeu-la<br />
Aposteu pel risc. Cal arriscar-se si creieu que hi ha alguna idea interessant que l'equip creatiu ha destacat. Si no es fa, mai se sabrà si<br />
valia la pena o no. Més val equivocar-se i aprendre de l'error.<br />
Font: Ponti (2001)
© FUOC • PID_00160116 43 Gestió del conflicte a les organitzacions<br />
Pas 9. Convertiu el Comitè de Direcció en un equip creatiu d'alt rendiment<br />
Els màxims representants de les empreses han de ser els qui promoguin i desenvolupin el pensament creatiu. Comitès i consells<br />
d'administració han de ser innovadors, recollir les propostes dels equips creatius i mostrar la seva implicació, passió i atenció al procés<br />
creatiu dins de l'organització.<br />
Pas 10. Avalueu, realimenteu i feliciteu<br />
Un sistema de gestió de la innovació s'ha de convertir en l'eix de l'acció organitzacional i el motor de la motivació de les persones. És<br />
important avaluar els resultats obtinguts per cada equip, de manera crítica però també proactiva, veient el que té de bo i dolent cada<br />
situació, encara que els resultats no siguin els previstos. Feliciteu la gent per la feina i l'esforç.<br />
Font: Ponti (2001)<br />
3.3. Tècniques<br />
Les tècniques que presentem a continuació ens serviran per a entendre què<br />
significa treballar de manera creativa. Aquestes tècniques es poden utilitzar<br />
de manera individual o col·lectiva. Com que una organització és un sistema<br />
que involucra un nombre elevat de persones i de grups que han de treballar<br />
de manera conjunta per a aconseguir els seus objectius, aquestes tècniques se<br />
centren en el treball col·lectiu, és a dir, en el treball en grup. Es presenten tres<br />
tècniques, els sis barrets per a pensar, la pluja d'idees i l'SCRAMPER.<br />
Perquè els equips treballin d'una manera creativa i es garanteixi un mínim<br />
de qualitat, hi ha una sèrie de requisits o prescripcions (Coleman, Deutsch i<br />
Marcus 2006; Ponti, 2008):<br />
Lectura recomanada<br />
Per aprofundir en les tècniques<br />
i ampliar-les consulteu<br />
els llibres:<br />
F. Ponti (2001). La empresa<br />
creativa. Metodologías para el<br />
desarrollo de la innovación en<br />
las organizaciones. Barcelona:<br />
Granica.<br />
E. de Bono (2008). Seis sombreros<br />
para pensar. Barcelona:<br />
Paidós.<br />
1) No enjudiciar cap de les idees que sorgeixin. S'ha d'ajornar qualsevol tipus<br />
de judici sobre una idea per absurda o ridícula que sembli.<br />
2) Facilitar les idees absurdes, ximples, il·lògiques o salvatges.<br />
3) Afavorir l'aparició d'un gran nombre d'idees.<br />
4) Desafiar els mites o les barreres sobre la creativitat. Les persones tendeixen a<br />
pensar que no són creatives i que la creativitat està lligada al treball artístic, als<br />
genis o a la raresa. Tots podem ser creatius, però la creativitat implica treball<br />
i esforç.<br />
3.3.1. Tècnica 1: els sis barrets per a pensar<br />
Els sisbarretsperapensar és una tècnica creada per Edward de Bono. La tècnica<br />
consisteix que hi ha sis barrets metafòrics (cada barret és una manera de<br />
pensar) i el participant es pot posar i treure aquests barrets per indicar el tipus<br />
de pensament que està utilitzant. Està basada en el pensament lateral. La idea<br />
és combinar i contrastar la informació utilitzant diferents tipus de pensament.<br />
L'acció de posar-se i treure's el barret és essencial. Els barrets mai no han de
© FUOC • PID_00160116 44 Gestió del conflicte a les organitzacions<br />
ser utilitzats per a categoritzar les persones, encara que el seu comportament<br />
sembli induir-nos a fer-ho. Quan es duu a terme en grup, tots els participants<br />
han d'utilitzar el mateix barret alhora.<br />
Aquest té a veure amb fets, xifres, necessitats i absències d'informació. "Penso<br />
que necessito una mica de pensament de barret blanc en aquest punt..." significa:<br />
deixem els arguments i les propostes i mirem les dades i les xifres.<br />
Aquest té a veure amb la intuïció, els sentiments i les emocions. El barret vermell<br />
permet al participant exposar una intuïció sense haver-la de justificar.<br />
"Posant-me el barret vermell, penso que és una proposta terrible." Usualment,<br />
els sentiments i les intuïcions només es poden introduir en una consideració si<br />
se sustenten per la lògica. En general, el sentiment és genuí però la lògica no és<br />
autèntica. El barret vermell autoritza plenament el participant perquè exposi<br />
els seus sentiments sobre l'assumpte sense haver-lo de justificar o explicar.<br />
Aquest és el barret del judici i la cautela. És el barret més valuós. En cap sentit<br />
no és un barret negatiu o inferior als altres. El barret negre s'utilitza per a assenyalar<br />
perquè un suggeriment no encaixa en els fets, l'experiència disponible,<br />
el sistema utilitzat o la política que s'està seguint. El barret negre sempre ha<br />
de ser lògic.<br />
Té a veure amb la lògica positiva. Per què alguna cosa funcionarà i per què<br />
oferirà beneficis. Ha de ser utilitzat per a mirar endavant cap als resultats d'una<br />
acció proposada, però també es pot utilitzar per a trobar una cosa de valor en<br />
el que ja ha passat.<br />
Aquest és el barret de la creativitat, les alternatives, les propostes, el que és<br />
interessant, estímuls i canvis.
© FUOC • PID_00160116 45 Gestió del conflicte a les organitzacions<br />
Aquest és el barret de la vista global i del control del procés. No s'enfoca<br />
en l'assumpte pròpiament dit, sinó en el "pensament" sobre l'assumpte. "Posant-me<br />
el barret blau, sento que hauríem de treballar més en el pensament<br />
amb el barret verd en aquest punt." En termes tècnics, el barret blau té a veure<br />
amb el metaconeixement.<br />
3.3.2. Tècnica 2: pluja d'idees (brainstorming)<br />
La plujad'idees és una de les tècniques més utilitzades per a generar idees. En<br />
situacions de conflicte, s'utilitza per a generar idees sobre el conflicte mateix,<br />
les seves solucions i les accions que s'han de prendre (Fisher, Ury i Patton,<br />
1991). Per a generar idees és imprescindible seguir els requisits necessaris per a<br />
treballar de manera creativa, no enjudiciar, permetre un entorn flexible per a<br />
pensar, fer associacions, preguntar-se, dir estupideses, no tenir por del ridícul,<br />
crear un ambient tranquil (pot ser fora del lloc de treball), etc.<br />
Passos que s'han de seguir en una sessió de pluja d'idees:<br />
1) Crear un equipdepersonesmotivades amb ganes de participar i identificades<br />
amb el tema. Evitar la jerarquització i promoure la flexibilitat per a crear<br />
un entorn en què les persones se sentin lliures.<br />
2)Centrareltema. Per exemple, volem idees creatives per a captar els nostres<br />
clients.<br />
3) Pensar en el nombred'idees que es volen obtenir.<br />
4) Escriure, per exemple en una pissarra, el tema, que serà el focuscreatiu de<br />
la sessió.<br />
5) Estimular la creativitat a l'inici, que les persones entrin en la situació i es<br />
creï un ambient o atmosfera idònia per a pensar creativament. Per exemple,<br />
que les persones defineixin què entenen per creativitat.<br />
6) Una vegada creat l'ambient, centrar-se en el tema (focus creatiu de la reunió)<br />
i demanar idees. Anotarlesidees en una pissarra.<br />
7) No aturar el procés fins que s'hagi arribat al nombre d'idees que es volen<br />
obtenir. Almenys entre 100o200idees.<br />
8) Triar les ideesmésinteressants deixant un temps a les persones perquè les<br />
tornin a pensar, o bé continuar la sessió un altre dia que la gent vagi pensant<br />
les idees i les maduri. En general, cada persona haurà d'escollir unes cinc idees<br />
que tothom puntuarà amb l'objectiu de crear una classificació.
© FUOC • PID_00160116 46 Gestió del conflicte a les organitzacions<br />
9) En cas de deixar la sessió i continuar-la un altre dia, cal tornar a repetir un<br />
altre dia. Com comentem en el punt 8, deixar un temps entre sessió i sessió<br />
permet a les persones pensarsobrelesideesdetingudamentimadurar-les.<br />
3.3.3. Tècnica 3: SCRAMPER<br />
L'SCRAMPER consisteix en nou tècniques i les inicials corresponen al nom<br />
de la tècnica en anglès. Una vegada s'ha centrat el tema (focus creatiu) es pot<br />
agafar una pissarra i dividir-la en apartats atenent cada una de les tècniques.<br />
Possible model de taula SCRAMPER<br />
Substituir Combinar Adaptar Modificar Proposar per a altres usos Eliminar Revertir<br />
A continuació destaquem cada tècnica de l'SCRAMPER utilitzant un exemple:<br />
captació de nous clients potencials per a una empresa de ventiladors. La necessitat<br />
d'innovar el producte (ventilador) és un conflicte per a l'empresa.<br />
1)Substituir (substitute): la nostra captació de clients es basa en enquestes que<br />
encarreguem per conèixer el client i en el desenvolupament de publicitat a la<br />
televisió. Podem substituir aquestes formes de captar el client? Com ho fan<br />
altres empreses? I altres països? I si fem que el client ens vingui sense dir-li què<br />
venem, creant-li curiositat. Si el client és curiós invertirà temps a descobrir què<br />
venem i, com que ja ha esmerçat una certa quantitat de temps a descobrir-ho,<br />
potser inverteixi una mica més a conèixer el producte. Per tant, substituïm<br />
anar a buscar el client pel fet que el client ens vingui a buscar a nosaltres i li<br />
creem curiositat sobre el nostre producte o servei.<br />
2)Combinar (combine): quin altre producte o servei podem combinar amb un<br />
ventilador per a crear una cosa diferent i nova? La música o la ràdio. Ventiladors<br />
amb música o ràdio. Sens dubte és una idea que caldria madurar i estudiar<br />
en termes de viabilitat empresarial, però la idea de combinació és aquesta.<br />
3)Adaptar (adapt): què es podria adaptar o copiar per a millorar un ventilador?<br />
Per exemple adaptar-ne la forma als espais que necessita el client per a posar-lo<br />
a casa seva, com ara armaris o taules.<br />
4)Modificar (modify) /magnificar (magnify): què es pot canviar o modificar<br />
d'un ventilador per a millorar-ne el funcionament? Per exemple el soroll o<br />
l'espai que ocupa. Què pot ser magnificat d'un ventilador? Per exemple, i pensant<br />
de manera estúpida, el seu soroll.<br />
5)Proposarperaaltresusos (put to other uses): per a quines altres coses pot<br />
servir un ventilador? Per exemple per asseure-s'hi. Es pot utilitzar com a cadira<br />
i així té una funcionalitat doble.
© FUOC • PID_00160116 47 Gestió del conflicte a les organitzacions<br />
6) Eliminar (eliminate): què pot ser eliminat o reduït d'un ventilador? Per<br />
exemple els botons. Que vagi amb la veu de la persona.<br />
7) Reordenar/revertir (reverse): què podem reordenar d'un ventilador? Per<br />
exemple el procés per a crear-lo.<br />
L'SCRAMPER és una tècnica molt poderosa. El seu objectiu és crear moltes<br />
idees fent-se preguntes orientades a cada tècnica.<br />
Finalment, és important recordar el que va esmentar l'empresari i inventor<br />
Thomas A. Edison:<br />
"[...] en la creatividad hay un 10% de inspiración y un 90% de transpiración. La transpiración<br />
significa voluntad, esfuerzo, trabajo... coloquialmente hablando, significa echarle<br />
horas al asunto. Las ideas no son el producto de una inspiración repentina sino del trabajo<br />
duro y persistente sobre un determinado tema. La creatividad es fruto del esfuerzo<br />
para encontrar caminos diferentes a soluciones ya existentes."<br />
(Ponti, 2008)
© FUOC • PID_00160116 48 Gestió del conflicte a les organitzacions<br />
Resum<br />
De la gestió del conflicte en les organitzacions hem destacat, en primer lloc,<br />
la necessitat de desenvolupament de la visiópositivadelanaturalesadel<br />
conflicte, a còpia d'adoptar actituds orientades a la cooperació i la integració.<br />
En segon lloc, ens hem centrat en l'adopció d'enfocaments de gestió adequats,<br />
com el sistemicoproactiu, de la diversitat i l'apreciatiu, els quals permeten orientar<br />
les organitzacions cap a una millor gestió dels canvis, les oportunitats i el<br />
creixement. A partir d'aquí hem tractat d'oferir determinades tècniques i habilitats<br />
socials per a la gestiódelconflictepositiu. La gran majoria d'aquestes<br />
tècniques es basen en la recerca de la comunicació eficaç i la gestió emocional,<br />
així com la del poder. Així, quan utilitzem l'escolta activa, l'apoderament, les<br />
preguntes, l'empatia, el parafraseig, el resum o el desenvolupament d'una personalitat<br />
assertiva, estem fomentant la creació d'escenaris basats en la comunicació<br />
positiva en una organització, a més d'utilitzar certes estratègies com<br />
fomentar un llenguatge de la responsabilitat en lloc de la culpa, entre d'altres.<br />
També s'han presentat les possibilitats d'aprofitar l'estimulaciódelconflicte<br />
peraaugmentarelrendiment. Mitjançant el model de Munduate hem pogut<br />
comprovar que en determinades circumstàncies és aconsellable estimular<br />
de manera controlada el conflicte. Aquest model ens diu que per a decidir estimular<br />
el conflicte hem de considerar que la situació sigui d'interdependència<br />
positiva, el nivell de tensió del conflicte sigui baix i ens trobem davant un<br />
conflicte de tasca.<br />
Finalment, hem presentat el paper rellevant de la creativitat en la gestió<br />
del conflicte en l'organització. La creativitat s'ha definit com un procés de<br />
generació d'idees il·limitades mitjançant el desenvolupament del pensament<br />
lateral i quan es porten a la pràctica es converteixen en innovació. Es presenten<br />
deu passos per a innovar en les organitzacions i s'aporten tres de les tècniques<br />
per a la gestió creativa més utilitzades en l'organització i en els grups de treball.
© FUOC • PID_00160116 49 Gestió del conflicte a les organitzacions<br />
Glossari<br />
conflicte positiu m Conflicte que es gestiona per mitjà dels mètodes, els processos i les<br />
tècniques característics de la gestió alternativa de conflictes (GAC), que permeten la participació<br />
de les parts o d'un tercer imparcial, la seva gestió i transformació positiva.<br />
creativitat f Procés caracteritzat pel pensament lateral i divergent que permet generar<br />
noves idees amb la finalitat d'aportar solucions originals.<br />
emoció f Estat caracteritzat per una excitació o pertorbació a causa d'un estímul intern o<br />
extern i que predisposa a l'acció. Vegeu la "gestió emocional" en l'apartat de tècniques del<br />
capítol 1 per a conèixer els tipus d'emocions i la seva funció en la gestió del conflicte en les<br />
organitzacions.<br />
gestió de conflictes f Conjunt de mètodes, processos i tècniques dinàmiques i creatives<br />
que consideren que el conflicte és inherent en l'ésser humà i es pot gestionar positivament<br />
per a possibilitar el canvi, el desenvolupament i el creixement.<br />
innovació f Procés caracteritzat pel pensament convergent que permet posar en pràctica<br />
les idees creatives.<br />
pensament lateral m Vegeu l'apartat "Pensament lateral i creatiu" del capítol 3.1.<br />
pensament lògic m Pensament caracteritzat per l'anàlisi, el judici i la discussió. Es tracta<br />
d'un pensament basat en la racionalitat que permet analitzar els models de funcionament<br />
i comprovar-ne la validesa.<br />
poder m Mecanisme implícit o explícit que permet aconseguir el que volem per a exercir<br />
la nostra influència. Vegeu la "gestió del poder" en l'apartat de tècniques del capítol 1 per<br />
conèixer els tipus de poder i la seva funció en la gestió del conflicte en les organitzacions.<br />
proactiu m Vegeu l'enfocament sistemicoproactiu de l'apartat "Enfocaments de la gestió<br />
positiva" de l'apartat 1.2.<br />
sistema m L'organització entesa com un sistema compost per subsistemes i elements, que<br />
interactuen, es relacionen i s'influeixen entre si.
© FUOC • PID_00160116 50 Gestió del conflicte a les organitzacions<br />
Bibliografia<br />
Acland, A. F. (1993). Cómo utilizar la mediación para resolver conflictos en las organizaciones.<br />
Barcelona: Paidós.<br />
Alzate, R. (1998). Análisis y resolución de conflictos: una perspectiva psicológica. Bilbao: Servicio<br />
Editorial de la Universidad del País Vasco.<br />
Bono, E. de (2008). Seis sombreros para pensar. Barcelona: Paidós. [Primera edició: Viking,<br />
Londres, 1986.]<br />
Ceberio, M. R. (2006). La buena comunicación. Barcelona: Paidós.<br />
Constantino, C. A. i Merchant, C. S. (1997). Diseño de sistemas para enfrentar conflictos: una<br />
guía para crear organizaciones productivas y sanas. Barcelona: Granica.<br />
Cooperrider D. L. i Srivastva, S. (1987). Appreciative Inquiry into Organizational Life. A Pasmore<br />
and Woodman. Research in Organizational Change and Development (vol. 1, pp. 129-169).<br />
Greenwich: JAI Press.<br />
Deutsch, M., Coleman, P. T., i Marcus, E. R. (2006). The Handbook of Conflict Resolution. San<br />
Francisco: Jossey-Bass.<br />
Edmondson, A. C. i McLain, D. S. (2007). Transformando el conflicto en relaciones productivas<br />
(pp. 40-62). Harvard: Deusto Business Review.<br />
Farré, S. (2004 i 2009). Gestión de conflictos: taller de mediación. Un enfoque socioafectivo. Barcelona:<br />
Ariel.<br />
Fensterheim, H. i Baer, J. (2003). No diga sí cuando quiera decir no. Barcelona: Grijalbo.<br />
Fisher, R., Ury, W., i Patton, B. (1991). Getting to yes. Londres: Random House Business Books.<br />
French, J. R. P. i Raven, B. H. (1959). The bases of social power. A D. Cartwright (Ed.), Studies<br />
in Social Power (pp. 150-167). Ann Arbor, MI: Institute for Social Research.<br />
Goleman, D. (1997). Inteligencia emocional. Barcelona: Kairós. [Primera edició espanyola:<br />
1996, Barcelona: Kairós.]<br />
Jehn, K. A. (1995). A multimethod examination of the benefits and detriments of intragroup<br />
conflict. Administrative Science Quaterly, 40, 256-282.<br />
Kipnis, D., Schmidt, S. M., i Wilkinson, I. (1980). Intraorganization influence tactics: Explorations<br />
in getting one's way. Journal of Applied Psychology, 65, 440-452.<br />
Mortensen, K. W. (2004). El arte de influir en los demás. Barcelona: Gestión 2000.<br />
Munduate, J. L. i Martínez, J. M. (1998). Conflicto y negociación. Madrid: Eudema.<br />
Munduate, J. L. i Medina, F. J. (2005). Gestión del conflicto, negociación y mediación. Madrid:<br />
Pirámide.<br />
Osborn, A. (1953). Applied Imagination: principles and procedures of creativity problem solving.<br />
Nova York: Charles Sribner's Son.<br />
Palou, J. (2004). Alternativas a la resolución judicial de los conflictos existentes en el ámbito<br />
de las organizaciones. A E. Vinyamata. Guerra y paz en el trabajo: Conflictos y Conflictología en<br />
las organizaciones (pp. 203-220). València: Tirant lo Blanch / Universitat de València.<br />
Peñalver, O. (2009). Emociones colectivas. La inteligencia emocional de los equipos. Barcelona:<br />
Alienta.<br />
Ponti, F. (2001). La empresa creativa. Barcelona: Granica.<br />
Ponti, F. (2008). Los caminos de la negociación. Barcelona: Verticales de Bolsillo.<br />
Pruitt, D. G. i Carnevale, P. L. (1993). Negotiation in Social Conflict. Milton Keines: Open University<br />
Press.<br />
Redorta, J. (2006). Emoción y conflicto. Barcelona: Paidós.
© FUOC • PID_00160116 51 Gestió del conflicte a les organitzacions<br />
Redorta, J. (2007). Aprender a resolver conflictos. Barcelona: Paidós.<br />
Schwarzwald, J. i Koslowsky, M. (1999). Gender, self-steem, and focus of interest in the use<br />
of power strategies by adolescents in conflict situations. Journal of Social Issues, 55, 15-32.<br />
Tjosvold, D. (1993). El conflicto positivo en la organización. Cómo estimular la diversidad y crear<br />
unidad. Reading: Addison-Wesley.<br />
Ury, W. L. (2005). Alcanzar la paz. Resolución de conflictos y mediación en la familia, el trabajo<br />
y el mundo. Barcelona: Paidós.<br />
Vallejo, R. i Guillén, C. (2007). Mediación. Procesos, tácticas y técnicas. Madrid: Pirámide.<br />
Varona, F. (2007). La intervención apreciativa: una nueva manera de descubrir, crear, compartir<br />
e implementar conocimiento para el cambio en instituciones gubernamentales o privadas.<br />
Investigación y desarrollo, (15) 2, 394-419.<br />
Vinyamata, E. (2007). La conflictologia. Barcelona: UOC.<br />
Weber, M. (1977). Economía y sociedad. Mèxic, DF: Fondo de Cultura Económica.<br />
Yukl, G. (2002). Leadership in organizations. Englewood Cliffs: Prentice Hall.