modul4

More documents

Recommendations

Info

© FUOC • PID_00160116 30 Gestió del conflicte a les organitzacions 3) El procés de compromís. Fa que una persona accepti una determinada realitat de l'organització prèviament constituïda, a favor de la seguretat i la constància. A mesura que s'ascendeix en l'escala jeràrquica, es desenvolupa el lideratge, en què la coherència i la persistència són qualitats valorables. 4)Elprincipidecarestia. És un principi d'influència que es basa en el fet que la valoració i l'acceptació que es fa del que existeix davant un mateix depèn de com en sigui d'escàs. 5)Elfactortemps. Incideix en el fet que unes accions ben programades seran més efectives i es traduiran en oportunitats d'èxit. 6)Elfactorestratègic. És l'ordre de consideració que pot ser usat per a influir en les decisions. Presentant en primer lloc la proposta que sigui més feble, produirà un llarg debat sobre la seva aprovació, amb la qual cosa després tendiran a estar molt més predisposats a ser més flexibles amb la segona proposta. Si al contrari, la que es presenta en primer lloc és la proposta més viable, aquesta s'inspeccionarà fins al mínim detall i, si aquesta falla, de segur que no aprovaran la més feble. Així doncs, presentant primer la proposta més feble s'assegura que la més forta sigui més ben acollida. 7) Les polítiques d'informació i anàlisi. En què la presentació dels fets i l'anàlisi de la informació són elements crítics d'una estratègia encaminada a exercir poder, ja que justifiquen les decisions i refermen el posicionament dins una organització. 8)S'handetenirencomptecomatàcticapolíticaalgunsaspectes, com és l'avantatge que ofereix acudir a un expert extern perquè les decisions es facin legítimes, la qual cosa donarà com a resultat una informació imparcial, objectiva i més creïble. 9)Elscanvisdelesestructuresorganitzativesperaconsolidarelpoder, ja que els elements de l'estructura organitzativa, com la jerarquia i l'assignació de responsabilitats, influeixen en l'eficàcia i l'eficiència de les organitzacions. Aquestes es creen i s'utilitzen per a produir i imprimir el poder polític i les influències desitjades. Es poden produir així canvis estructurals com a estratègia per a l'exercici del poder i fins i tot pot ser utilitzat per a consolidar el mateix poder i elevar el control dels recursos i de la informació. L'ús del poder en els conflictes cal mesurar-lo i veure'l en el seu punt d'impacte, és a dir, per l'efectivitat del tipus de poder, que depèn de la persona o la situació en què repercuteixen, com de l'habilitat amb què s'exerceixen. En gairebé tots els conflictes, les parts implicades utilitzen una combinació de tipus de poder. Els mediadors i negociadors els separen amb compte per veure exactament què està fent cada part per a fer sentir el seu poder als altres. El
© FUOC • PID_00160116 31 Gestió del conflicte a les organitzacions poder és sempre relatiu i específic de la situació en debat, és a dir, no es pot calcular amb realisme, excepte pel que fa als seus objectius i al seu context. Segons els seus efectes, es pot observar que el poder: 1) Produeix coerció. Amb l'amenaça intimidadora de càstig en el cas d'incompliment. Però un acord aconseguit per la intimidació probablement serà injust, il·lícit i vergonyós i, per tant, no serà equitatiu ni durador. 2) Indueix amb la promesad'unarecompensa en cas de compliment. 3)Persuadeixambactituds que van des de la manipulació fins a la recerca genuïna d'un acord. Malgrat que la manipulació emocional perd l'efectivitat amb el pas del temps. Segons Schwarzwald i Koslowsky (1999), i com assenyala Gary Yukl: "Si les bases del poder anteriorment analitzades impliquen potencialitat en l'ús de determinats recursos, la conducta manifesta referida a aquesta potencialitat s'operacionalitza mitjançant les tàctiques d'influència. Per tant, les tàctiques d'influència es consideren un pont entre el poder i la conducta exercida." Yukl (2002) "La tàctica de l'amenaça sempre va lligada a la base correctiva del poder; les promeses, a la base de recompensa." Lectura recomanada J. Schwarzwald i M. Koslowsky (1999). Gender, selfsteem, and focus of interest in the use of power strategies by adolescents in conflict situations. Journal of Social Issues, 55, 15-32. French i Raven (1959) Entre les classificacions proposades sobre les tàctiques d'influència destaquen les de Kipnis, Schmidt i Wilkinson (1980), amb una tipologia amb vuit categories de tàctica: 1) Adulació. 2) Assertivitat. 3) Coalició. 4) Intercanvi. 5) Racionalització. 6) Recórrer al superior. 7) Sanció. 8) Substitució. Lectura recomanada J. R. P. French i B. H. Raven (1959). The bases of social power. A D. Cartwright (Ed.), Studies in social power (pp. 150-167). Ann Arbor, MI: Institute for Social Research. Lectura recomanada D. Kipnis, S. M. Schmidt, i I. Wilkinson (1980). Intraorganization influence tactics: Explorations in getting one's way. Journal of Applied Psychology, 65, 440-452. Els sistemes de poder i les metes en una organització estan en un equilibri dinàmic al llarg del temps. Les organitzacions constitueixen un joc de poder complex entre les parts determinants de la influència, en què la distribució del poder varia contínuament i provoca canvis en la sincronia de les mateixes metes preestablertes. Les principals fonts de l'equilibri de poder i de les metes de l'organització són la seva ideologia i els sistemes de control. Així, les forces d'aquesta estabilitat són:
Page 1 and 2: Gestió del conflicte a les organit
Page 3: © FUOC • PID_00160116 Gestió de
Page 6 and 7: © FUOC • PID_00160116 6 Gestió

modul4

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?