staufen magazine 2019 | No.2

Success Story
Herr Schreyer, als langjähriger Deutschlandchef von
Transdev haben Sie Lean Management mit nach Frankreich
in die Zentrale gebracht. Mussten Sie bei Ihren
Kollegen im Vorstand viel Überzeugungsarbeit leisten?
Schreyer: Natürlich haben wir ausführlich darüber diskutiert,
aber am Ende waren wir uns alle einig, dass wir ein
Unternehmen sein möchten, das erstens seinen Mitarbeitern
vertraut und zweitens jedem einzelnen auch eine
Menge zutraut. Aus meiner Sicht ist Lean da genau die
richtige Antwort, um einem Unternehmen nicht nur eine
neue Philosophie zu geben, sondern es auch nachhaltig
erfolgreicher zu machen.
de Villepin: Uns war es dabei vor allem wichtig, ein stabiles
und langfristiges System zu etablieren, von dem jeder
einzelne Mitarbeiter – auch ganz persönlich – profitiert.
Selbstverständlich hatten wir auch Erwartungen an eine
bessere Performance, nur sollte die eben nicht über noch
mehr Druck, sondern durch eine höhere Einsatzbereitschaft
und eine stärkere Identifikation erzielt werden. Beides
wird erreicht, wenn die Mitarbeiter in den Workshops
und Projekten erleben, wie Prozesse einfacher werden –
also nicht mehr gefordert wird, sondern das Richtige.
Woran machen Sie einen solchen Wandel der Unternehmenskultur
konkret fest?
de Villepin: Das fängt schon bei den Meetings an. Lange
Diskussion haben wir durch strukturierte Agenden und
Spielregeln ersetzt. Mit den positiven Folgen, dass die
Kollegen nicht nur pünktlich zum Meeting erscheinen,
sondern auch viel aufmerksamer daran teilnehmen.
Mr. Schreyer, as longtime Head of German Operations
at Transdev, you brought Lean Management to its
headquarters in France. Did you have to do a lot of
persuading among your colleagues on the board?
Schreyer: Of course, we discussed it in detail, but in the
end we all agreed that we wanted to be a company that,
firstly, trusts its employees and, secondly, trusts each
individual to achieve a great deal. From my point of view,
Lean is exactly the right answer for not only ingraining
a new philosophy in a company but also making it more
successful in the long term.
de Villepin: Above all else, it was important to us to
establish a stable and long-term system, from which
every single employee benefits, even on a personal level.
Of course, we also had expectations for improved performance,
but that should not be achieved by applying
more pressure, but instead through greater commitment
and stronger identification. Both can be achieved
when employees see how processes become easier
through workshops and projects – not being asked to do
more, but the right thing.
In tangible terms, how do you achieve such a change
in corporate culture?
de Villepin: It starts with the meetings. We replaced
long discussions with structured agendas and rules. The
positive consequences of this were that colleagues not
only showed up on time to meetings, but also paid much
more attention while there.
52