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Otro criterio resulta la especializaciÛn divisional, que re˙ne en una unidad de
trabajo a todos los que intervienen en la generaciÛn y mercadotecnia de un
producto, a los que se hallan en cierta regiÛn geogr·fica o a los que tratan con
determinado tipo de cliente.
Para las entidades donde los contratos temporales sean frecuentes, la divisiÛn
matricial puede ser la m·s propicia, en ella coexisten dos tipos de especializaciÛn
del trabajo: los departamentos funcionales permanentes que poseen autoridad
para las actividades y est·ndares profesionales de sus unidades, y equipos de
proyectos temporales que se originan para poner en pr·ctica programas
especÌficos.
Por su parte, la coordinaciÛn constituye un elemento m·s difÌcil de concertar. Stoner
y Wankel (1989: 336) plantean que consiste en ìel proceso de integrar los objetivos y
actividades de unidades independientes de una organizaciÛn, a fin de conseguir
eficientemente las metas organizacionalesî.
La necesidad de coordinaciÛn depende de la naturaleza y exigencias de
comunicaciÛn de las actividades a realizar, asÌ como, del grado de interdependencia
de las unidades que las ejecutan. Cuando dichas actividades requieren flujo de
informaciÛn entre las unidades o se benefician con Èl, lo que m·s conviene es un alto
grado de coordinaciÛn. El mismo tiende a ser ˙til para un trabajo no rutinario, en el
cual los factores ambientales est·n cambiando constantemente y es alta la
interdependencia de actividades, por ejemplo, si una unidad no puede funcionar sin
recibir de otra informaciÛn o un componente del producto. TambiÈn se necesita un
alto grado de coordinaciÛn en las organizaciones que fijan altos objetivos de
desempeÒo (Stoner y Wankel, 1989).
Seg˙n Mintzberg (1991), existen cinco mecanismos fundamentales que contribuyen
al logro de la coherencia en las entidades:
Ajuste mutuo: Se refiere a las relaciones informales de comunicaciÛn que surgen
espont·neamente.
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