Untitled - Schneider Electric

More documents

Recommendations

Info

5.3 La plantilla5.3.1 De la crisis a la estabilizaciónEste período se inicia con la contracción económica de principiosde la década de 1990. En ese contexto la plantilla deHIMEL tuvo una importante caída. De los 621 efectivos en1992 un año más tarde era únicamente 508. El crecimientode la plantilla tuvo un punto y a parte en 1993. Desde laDivisión Ibérica de <strong>Schneider</strong> Europa se dieron instruccionesestrictas en febrero de ese año de no contratar ningunapersona ni en labores de fabricación ni en las de administracióno gestión. Asimismo no se debía renovar ningúncontrato laboral. Desde recursos humanos se aplicó un plandirigido por Enric Malet de “reducción de los excedentesindustriales”. Los niveles de 1992 no se volvieron a alcanzarhasta 1999. En 2000 fue cuando HIMEL alcanzó su plantillamás alta con 671 miembros –véase gráfico 5.1–. A partirde entonces la plantilla se ha situado en una media de 630efectivos. La creciente aplicación de sistemas automatizadosy nuevos mecanismos de organización del trabajo explicanesta tendencia en los últimos años. Una parte importantede esta caída de efectivos afectó a contratos temporales(un 20,4% de la plantilla en 2000 frente al 12,3% en 2002).El crecimiento de las expectativas comerciales llevó a laintroducción de nuevos turnos. Por ejemplo en Molins deRei se introdujo un cuarto turno (en sábados y domingos) ainicios de 1995. Igualmente en Capellades en períodos degran acumulación de demanda se ha trabajado los sábados,como sucedió en febrero de 1995 debido al espectacularaumento de la demanda de CR.5.3 The workforce5.3.1 From crisis to stabilisationThis period began with the economic contraction of the early1990s, when HIMEL experienced a significant drop, goingfrom 621 employees in 1992 to just 508 a year later. A linewas drawn under the growth of the workforce in 1993, whenthe Iberia Division of <strong>Schneider</strong> Europe gave strict instructionsin February of that year that no one should be hiredeither for manufacturing or for administration or managementwork. Similarly, no employment contract was to berenewed. Human Resources put in place a plan managed byEnric Malet of a ‘reduction of industrial surpluse’. The 1992levels were not reached again until 1999, and it was in 2000that HIMEL reached its highest workforce, with 671 members(see Graph 5.1). Since then, the workforce has been atan average of 630 workers. The growing use of automatedsystems and new work organisation mechanisms explainthis trend in recent years. A significant part of this drop inemployees concerned temporary contracts, with 20.4% ofthe workforce in 2000 compared with 12.3% in 2002.The growth of commercial expectations led to the introductionof new shifts. For example, at the start of 1995, afourth turn was introduced in Molins de Rei, on Saturdaysand Sundays. Similarly, in Capellades, when there was ahigh accumulation of demand, Saturdays were worked, asoccurred in February 1995 due to the spectacular rise indemand for CR.327
Gráfico 5.1 Evolución de la plantilla de HIMEL a 31 de diciembre (1992-2007) /Graph 5.1 Evolution of the HIMEL workforce at 31 December (1992-2007)700600621559636671637656644623599607619500508521 529534 53040030020010001992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007328
Page 1 and 2: 312
Page 3 and 4: 314
Page 5 and 6: 5.2 Schneider Electric: un grangrup
Page 7 and 8: sola a “Merlin Gerin”, como dej
Page 9 and 10: nes de las sociedades “Telemecani
Page 11 and 12: Unipersonal”, hecho que simboliza
Page 13 and 14: de envolventes y el tercero mundial
Page 15: Vicente Soto, en 2002 ocupa el carg
Page 19 and 20: 3 La renovación de la plantilla de
Page 21 and 22: negociando el traslado de los opera
Page 23 and 24: 5.4 La fábrica de Capelladescontin
Page 25 and 26: dirección de fabricación han sido
Page 27 and 28: 7 A finales de 2001 se adquirió pa
Page 29 and 30: 5.4.3 El reforzamiento del JIT,la a
Page 31 and 32: Como solución a la saturación de
Page 33 and 34: 5.5 La fábrica de Molins de ReiEn
Page 35 and 36: inversión total de 15 millones de
Page 37 and 38: A escala de grupo existía una conf
Page 39 and 40: 15 Los dos más importantes cambios
Page 41 and 42: 5.5.3 La centralización de servici
Page 43 and 44: 5.6 El almacén de PallejàComo ya
Page 45 and 46: 356
Page 47 and 48: Dirección de EAE, afectando, por t
Page 49 and 50: o de 1996, aunque se demoró hasta
Page 51 and 52: COMET con el que se pretendía refo
Page 53 and 54: 364
Page 55 and 56: 5.9.1 La reformulación del PLM:el
Page 57 and 58: 5.9.2 El “Proyecto Apollo”: el
Page 59 and 60: 370
Page 61 and 62: 372
Page 63 and 64: 5.12 Informática:la necesidad de c
Page 65 and 66: 5.14 La gestión medioambiental yla
Page 67 and 68:
378
Page 69 and 70:
70Gráfico 5.2 Porcentaje de las ve
Page 71 and 72:
19 Una de las principales fuerzas d
Page 73 and 74:
Cuadro 5.2 / Table 5.2Distribución
Page 75 and 76:
mos años, respondiendo a la estrat
Page 77 and 78:
Cuadro 5.3 / Table 5.3Distribución
Page 79 and 80:
22 En la política exportadora deHI
Page 81 and 82:
La situación de la empresa filial
show all

Untitled - Schneider Electric

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?