Untitled - Schneider Electric

5.4.3 El reforzamiento del JIT,la aplicación del “LeanManufacturing” y otros cambiosorganizativosLa filosofía JIT fue profundizándose durante este período. Afinales de 1992 se puso en marcha el sistema de “flux tenduà la Production” mediante “boucles Kanban internes”. Ellofacilitó una notable reducción de los inmovilizados en formade stock. El éxito de esta política queda claro al advertir queel total de stocks de materia prima y producto acabado pasóde representar el 12% de la facturación en 1992 a pesar únicamenteel 6,5% en 1996.Colofón a este proceso fue la puesta en marcha del “LeanManufacturing” por parte de Manel Boladeres en 2002. Erala respuesta al deterioramiento de los márgenes que se habíainiciado desde mediados de 2001. Sus puntos básicos sonevitar la sobreproducción, los tiempos de espera, transporte,inventario, movimiento y defectos (plan de mejora continua).Un punto esencial del “Lean” consiste en identificar las laboresque dan mayor valor añadido al proceso productivo y cuálesno, con el objetivo de conseguir una mejor optimización delos recursos. Ello se tradujo en una serie de actuaciones. Eldiagnóstico inicial se realizó en 2002, se aplicó en 2003 a lalínea de CMO, en 2004 a la de OLN y el 2005 a la de CRN.A finales de la década de 1990 se impulsó desde la direccióndel grupo una reformulación del sistema productivo. Lafábrica de Capellades se organizó en dos unidades diferenciadas:la “Floor-Standing” y la “Wall-Mounted”. Los problemasderivados de la gestión de este sistema llevaron a supronto abandono.5.4.4 La ampliación de la fábrica deCapelladesLa fábrica de Capellades, otrora rodeada de espacios dedicadosa la agricultura, lo está ahora de edificaciones dediferente tipo (viviendas, educativas, etc.). Esta expansióndel casco urbano en las inmediaciones de la fábrica deCapellades dificultaba sus posibilidades de expansión futura.5.4.3 The reinforcement of JIT, theapplication of Lean Manufacturingand other organisational changesThe JIT philosophy became more established during thistime. At the end of 1992, the ‘flux tendu à la Production’system was put in place using ‘internal Kankan system’ Thisled to a notable reduction of assets in the form of stock.The success of this policy is evident when we consider thatthe total stocks of raw material and finished product wentfrom accounting for 12% of turnover in 1992 to just 6.5%in 1996.The culmination of this process was the start-up of ‘LeanManufacturing’ by Manel Boladeres in 2002 in response tothe deterioration of margins that had begun in mid 2001. Itsbasic points are: to prevent overproduction, waiting times,transport, stock, movement and defects, as part of thecontinuous improvement plan. An essential point of LeanManufacturing consists of identifying the tasks that givegreater added value to the production process and thosethat do not with the aim of achieving better optimisation ofresources. This translated into a series of actions. The initialdiagnosis was made in 2002 and was applied to theCMO line in 2003, the OLN line in 2004 and the CRN linein 2005.The end of the 1990s saw a rethink by the Group managementof the production system. The Capellades factory wasorganised into two separate units: Floor-Standing and Wall-Mounted. The problems derived from managing this systemsoon led to its being abandoned.5.4.4 The extension of the CapelladesfactoryOnce surrounded by agricultural sites, the Capellades factorynow stands amid other types of buildings such as homesand schools. This expansion of the town to the environs ofthe Capellades factory hindered its chances of future expansion.There were few possibilities here. The main, and mostfeasible, one was to buy the industrial land bordering on it340