Revista-Adgya-658

EMPRESA FAMILIAR
CONVERSACIONES
FAMILIARES
ES IMPORTANTE QUE EN LAS EMPRESAS FAMILIARES CADA TEMA SE DESARROLLE EN
EL ESPACIO QUE CORRESPONDA Y DE LA MANERA MÁS EFECTIVA. NO FORMALIZAR
ESTAS CUESTIONES Y QUE LOS TEMAS DE NEGOCIOS SE MEZCLEN CON LOS
DOMÉSTICOS PUEDE TRAER GRAVES CONSECUENCIAS PARA SU SUPERVIVENCIA
EN EL TIEMPO.
En las familias
empresarias, muchas veces los temas
de negocios y las decisiones importantes
no se discuten en el contexto apropiado.
Los roles se mezclan y cualquier
integrante de la familia opina sin participar
del día a día de la empresa. Según
la CAME, las investigaciones coinciden
en que el 65% de las empresas familiares
muere en el traspaso hacia la segunda
generación, un 25% antes de llegar a
la tercera, solo el 9% llega a los nietos y
únicamente el 1% alcanza la cuarta generación.
“En la mayoría de los casos la
muerte en el traspaso generacional no
se debe a un problema del negocio o
falta de competitividad, sino a la mala
relación entre los familiares”, explica el
consultor empresarial Darío Soto. Frente
a este panorama, la profesionalización
se vuelve el principal desafío para
la supervivencia de las firmas familiares.
Pero ser rentable, permanecer, y crecer,
requiere no sólo armonía, sino también
definir roles y delegar adecuadamente
las responsabilidades. “Un problema en
las empresas familiares es desatender el
nivel jerárquico de las personas y que
la comunicación muchas veces se genera
por afinidad, lo que lleva a una toma
de decisiones desordenada, con poca
focalización en los temas relevantes”,
dice Paola Bereciartú, especialista en
PyMEs. Las familias empresarias deben
ser conscientes de que ser propietarios
de un negocio les exige relaciones, conversaciones
y acuerdos que se agregan
a los que tienen las familias domésticas.
“Estas últimas hablan de los temas familiares,
pero no tienen cuestiones de
negocios sobre las que conversar, mientras
que las familias empresarias suman
las cuestiones de la empresa a las caseras.
Cada tema tiene que ser conversado
en un espacio específico, por las
personas adecuadas y competentes y
de la forma más productiva”, explica
Sergio Messing, director regional del
Instituto Argentino de la Empresa Familiar
(IADEF) en Santa Fe.
CADA ESPACIO CON SU TEMA
“Nosotros vamos conversando cuando
los temas aparecen, como vamos
pudiendo. Y, a veces, ni eso, alcanza
con mirarnos para entendernos”,
cuenta Omar. Él y su hermano Juan
son dueños fundadores de una fábrica
de galletitas, que el año pasado
cumplió cuarenta años. Omar tiene
cuatro hijos que ocupan puestos de
responsabilidad en la toma de decisiones
operativas dentro del negocio.
Juan tiene cinco hijos de los cuales
tres trabajan en la empresa en puestos
administrativos, de menor jerarquía.
Desde el inicio de las actividades
Omar se ocupa de la fábrica y Juan, de
las cuentas y el dinero. Así funcionaron
todo este tiempo sin problemas y
con muy pocos conflictos. Dejan todo
librado a las circunstancias. Conversan
cuando se da la oportunidad, y cuando
no, confían en el conocimiento y la
confianza recíproca, y sobreentienden
que estarán de acuerdo. “Esto les fue
efectivo, pero no lo será cuando sus
hijos conduzcan la empresa”, analiza
Messing. “Los primos no se conocen
tanto, no tienen la misma confianza
entre ellos y tienen culturas diferentes
porque provienen de familias distintas.”
Es probable que la informalidad
y la escasez de comunicación que manejan
los hermanos no funcionen entre
los primos, lo que será una fuente
de conflictos.
“Nos juntamos todos y discutimos, y
si no nos ponemos de acuerdo, votamos
y se decide por mayoría”, describe
Nancy sobre la toma de decisiones
en su empresa familiar. Junto a sus
tres hermanos, es dueña de una fábrica
de caramelos que heredaron de su
padre. Ella es ingeniera en alimentos y
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