Revista-Adgya-658

su hermano menor, Gabriel, es contador.
Ambos conducen la empresa cotidianamente.
Los otros dos hermanos
tienen sus profesiones independientes
(uno es escribano y el otro, diseñador
gráfico) pero participan de las decisiones
del negocio familiar. Cuando
Nancy habla de “todos” se refiere a los
cuatro hermanos dueños. Ellos tienen
un sistema de reuniones con fechas y
horarios fijos y un método de comunicación
y de toma de decisiones que
son estrictos: todos deciden y votan
como si fueran iguales.
Así, se mezclan temas
empresariales con temas
de la relación de la
familia con la empresa,
entonces, en el mismo
contexto deciden si le
prestan dinero a uno de
sus hermanos para arreglar
la casa y si compran
dos camionetas y
arreglan una máquina.
“Las reuniones son muy
largas y las decisiones
empresariales no son las
más adecuadas, ya que
dos de los cuatro votantes no conocen
el negocio”, opina Messing. “La familia
está en paz, pero la empresa va
perdiendo salud.”
El hecho de no tener un espacio propio
para discutir temas concernientes
a la empresa, que las conversaciones
tengan un alto grado de informalidad
y que personas que no están abocadas
al trabajo cotidiano intervengan
en decisiones importantes, puede ser
un problema a mediano plazo. “La familia
debe tener un espacio propio de
conversación y decisión donde se traten
los temas de la relación entre ella
y la empresa”, comenta Messing.
Además, es importante que el negocio
tenga una visión y una misión clara,
que incluya objetivos y resultados
esperados y que defina estrategias y
tácticas empresariales, políticas concretas
y planes precisos. “Para asegurar
el mejor desempeño posible de la
empresa, deberían integrarla personas
competentes, parientes o no, pero
designadas por la familia”, explica el
especialista. “Deben ser de confianza
para ellos y les deben reconocer autoridad;
estas tienen que ser un puente
por el que transiten las inquietudes de
los familiares que no están adentro de
la empresa.”
Omar, Juan y todos sus hijos podrían
reunirse algunas veces al año y
conversar sobre los temas importantes.
Los hermanos deberán ocuparse
de esto y de buscar o preparar a quienes
continuarán con el negocio cuando
ellos dejen sus puestos. Podrán ser
sus hijos o no, pero deberán definir
los requisitos que tengan esas personas.
Deben hacer acuerdos necesarios
para el futuro: cuáles son los objetivos
a mediano y largo plazo, cómo será
la conducción de la empresa cuando
la próxima generación tome el timón,
cuándo elegirán a los responsables,
entre otros.
Por su parte, Nancy y sus hermanos
pueden mantener el régimen de reuniones
que tienen, pero deberían evitar
tratar en ellas temas que no sean
exclusivamente empresariales.
Además, la opinión
y el voto de los hermanos
que están fuera de la empresa
empobrecen la calidad
de las decisiones;
estas deberían ser tomadas
por ella y su hermano
contador casi exclusivamente,
desde un espacio
directivo diferenciado.
Solucionar estas dificultades
propias de la informalidad
de los lazos al
interior de una familia requiere
alcanzar un orden
administrativo, planificar tareas, tener
objetivos definidos y claros. Es crucial
tener en mente que lograr esto no necesariamente
implica entrar en roces
familiares. Los especialistas coinciden
en que formalizando las relaciones
que atañan al negocio, las PyMEs alcanzarán
la gestión de sus emociones
y un óptimo equilibrio entre rentabilidad
y familia.
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