ten yhteistoimintaan - Doria
ten yhteistoimintaan - Doria
ten yhteistoimintaan - Doria
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
2.1.3 Johtaminen kompleksisessa organisaatiossa<br />
”Jos historia määritetään ihmis<strong>ten</strong>, yhteisöjen ja yhteiskuntien välis<strong>ten</strong> kompleksis<strong>ten</strong> ja epä-<br />
lineaaris<strong>ten</strong> interaktioiden kokonaisuudeksi, niin historia ei koskaan toista itseään” 84 .<br />
Lähtökohta kompleksisen organisaation tarkastelussa on näkökulma avoimen järjestelmän<br />
mallista. Organisaation nähdään olevan tiiviissä vuorovaikutuksessa ympäristönsä kanssa.<br />
Kompleksisuus haastaa reduktionismin, koska kompleksisen järjestelmän osia ja niiden väli-<br />
sen vuorovaikutuksen aikaansaamia reaktioita ei voida hahmottaa pelkästään osien kautta.<br />
Ilmiötä on tarkasteltava kokonaisuu<strong>ten</strong>a. Kokonaisuuden hahmottaminen ja holistinen lähes-<br />
tymistapa nousevat si<strong>ten</strong> merkittäviksi. Kompleksinen ajattelu tuo esiin organisaatioon vaikut-<br />
tavia ilmiöitä, joita rationaalisen johtamisajattelun mukaan ei ole edes olemassa 85 . Se voi ai-<br />
heuttaa rationaalisuutta etsivälle johtajalle suuria ongelmia. Mi<strong>ten</strong> voi johtaa, jos mitä tahansa<br />
voi tapahtua ja kaikki on epävarmaa? Usein ongelmaksi muodostuukin se, että kokonaisuutta<br />
lähestytään liian ”putkinäköisesti” rationaalisen ajattelun avulla 86 .<br />
Strategisella tasolla johtaminen perustuu usein vahvasti organisaation visioon. Hyväksyttäessä<br />
tulevaisuus epävarmaksi on strategista johtamista lähestytty esimerkiksi käsitteillä; visio or-<br />
ganisaatiosta (Aula, 1999) ja visionäärinen johtaminen (Keskinen ja Ståhle, 2006). Tässä ajat-<br />
telussa organisaatio luo itseään ja ympäristöään. Samalla se vaikuttaa myös omaan tulevaisuu-<br />
teensa. Organisaation vahva visio omasta identiteetistä luo mahdollisuuden rakentaa toiminto-<br />
jen strategiset ja taktiset valinnat vision ympärille. Tämä toteutetaan ilman edellis<strong>ten</strong> valinto-<br />
jen tarkkaa suunnitelmallisuutta ja operationalisointia. Johtajien tulisi kaikilla tasoilla määri-<br />
tellä parhaat toimenpiteet ilmaantuvissa tilanteissa. Se edellyttää kui<strong>ten</strong>kin hyvin vahvaa yh-<br />
teistä näkemystä siitä, mitä organisaatio on ja mitä se haluaa olla. 87 Visionäärisen johtamisen<br />
kaltaista ajattelua voidaan havaita esimerkiksi sisäasiainministeriön ja sen alais<strong>ten</strong> viran-<br />
omais<strong>ten</strong> (esimerkiksi Poliisi ja Rajavartiolaitos) visioita tarkastellessa. Yh<strong>ten</strong>eväisyys jo pel-<br />
kän vision osalta on lähes täydellistä. On kui<strong>ten</strong>kin eri asia, kuinka kattavasti nämä yhteiset<br />
näkemykset ilmenevät organisaatioiden eri tasoilla. Sama havainto on mielenkiintoinen myös<br />
viranomais<strong>ten</strong> yhteistoiminnassa. Kuinka yh<strong>ten</strong>eviksi omista lähtökohdistaan toimivien orga-<br />
nisaatioiden tavoitteet kyetään rakentamaan? Organisaatioiden ollessa rakenteeltaan hierark-<br />
84 Aula (1999), s. 217–218.<br />
85 Juuti ja Luoma (2009), s.174.<br />
86 Juuti ja Luoma (2009), s. 131.<br />
87 Aula (1999), s. 220–221, sekä Keskinen, auli ja Ståhle, Pirjo: Ennakointitieto strategisessa johtamisessa, teoksessa<br />
Sotilasjohtamisen tiedon kohteet, Huhtinen Aki-Mauri (toim), MPKK, Johtamisenlaitos, Julkaisusarja 2,<br />
Artikkelikokoelmat n:o 16, Edita Prima Oy, Helsinki, 2006, s. 150.<br />
31
Change language