Cahiers Ramau 2 en totalitÃ©

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Cahiers Ramau 2 Evolution des compétences et des professions Silvio Melhado* et Eric Henry** Management de projet, qualité et compétences des architectes 1. Introduction L’évolution lente des technologies constructives, des formations inadaptées ou insuffisantes, la culture « archaïque » des acteurs de la construction et la fragmentation du projet sont souvent citées, en première approche, comme sources de faibles performances dans les activités de construction. Nos expériences de recherche et recherche-action menées depuis 15 ans avec des professionnels de la construction nous conduisent à considérer qu’au cœur des difficultés d’évolution du secteur se trouve aussi l’incapacité politique et culturelle des professions de la construction à dépasser cette fragmentation des projets en créant de nouveaux compromis susceptibles de faire évoluer la réglementation publique et les pratiques professionnelles. En ce qui concerne plus particulièrement la profession d’architecte, dont le monopole partiel 1 est protégé par la loi au nom de l’intérêt public et de la valeur culturelle des constructions, toute proposition touchant à son statut libéral ou son monopole partiel est aujourd’hui rejetée par les organisations représentatives et ordinales car elle affaiblirait encore une profession en cours de déprofessionnalisation, selon la formule de F. Champy (Champy, 1999). La séparation entre maîtrise d’ouvrage et maîtrise d’œuvre et entre missions de conception architecturale et missions de conception technique, instituée de façon claire en France à partir de 1973 (décrets sur l’ingénierie) a été confirmée et renforcée par la loi Maîtrise d’Ouvrage Publique (1985) et les décrets sur la maîtrise d’œuvre (1993). Ces textes régissent toutes les constructions publiques et influencent les constructeurs privés qui restreignent encore plus nettement l’intervention autonome des architectes. Globalement défavorables au monopole des architectes sur la conception, ces textes ont apporté cependant une clarification des rôles, ont encouragé le développement de compétences techniques spécialisées et * École Polytechnique - Université de São Paulo (Brésil) ** CRISTO - UPMF Grenoble II (France)
Silvio Melhado et Eric Henry Management de projet, qualité et compétences des architectes 167 responsabilisé les acteurs de la construction dont, en particulier, le maître d’ouvrage chargé d’établir le programme, de définir les besoins, de vérifier l’opportunité et la faisabilité de l’opération et de choisir le processus de réalisation de l’ouvrage. Sur ce dernier point les textes législatifs sont vagues, pour ne pas dire muets, et il a fallu attendre 1999, pour qu’une simple recommandation de la Commission Centrale des Marchés (N°T2-99), souligne l’importance du rôle et des compétences du maître d’ouvrage pour la gestion globale de l’opération et la maîtrise de la qualité de la programmation et de la conception. En attribuant au maître d’ouvrage le rôle pivot de « directeur d’opération » cette recommandation demande avec insistance une plus forte coordination des acteurs par des revues de projet périodiques et structurées selon des thèmes et des contenus précis. Elle précise que les plans d’action des différents intervenants en conception seront mis en cohérence et qu’au préalable le maître d’ouvrage aura défini des Spécifications Initiales pour la Qualité. Dans ce modèle d’organisation, cohérent avec l’objectif de maîtrise de l’unicité de l’ouvrage, alors qu’il est conçu et produit de façon séquentielle et segmentée, la prise de responsabilité du maître d’œuvre et ses méthodes de management prendraient un caractère plus stratégique pour l’aboutissement à de bons résultats. En somme une première hypothèse consiste à penser que, dans une organisation de projet fragmentée, le professionnalisme du commanditaire et sa capacité à concevoir et contrôler le processus général de conception et de réalisation de l’ouvrage sont des conditions essentielles, sinon préalables, au développement du professionnalisme des concepteurs. Sans vouloir forcer la comparaison, les ensembliers industriels nous en donnent la preuve aujourd’hui en développant un management par projet et des ingénieries concourantes. La conception des bâtiments publics en France étant attribuée à une équipe de maîtrise d’œuvre dont le concepteur général est mandataire, l’architecte est régulièrement chargé de cette mission. Il lui revient alors couramment de coordonner, planifier, synthétiser et contrôler la production de tous les concepteurs qui participent aux études et à la mise au point du produit ou de l’ouvrage. Mais le manque de cadrage de la part du maître d’ouvrage et le manque d’intérêt ou de formation de la plupart des architectes pour les tâches d’organisation et de management, combiné à des stratégies d’action et de pouvoir des architectes laissant peu d’espace aux ingénieurs co-traitants, créent fréquemment de grandes difficultés à la mise en place d’un travail collectif et coopératif de maîtrise d’œuvre, professionnellement satisfaisant.
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