l MICHELIN - CNVM

2ENJEUXLE RAPPORT DE GESTION& STRATÉGIED’ici 2016, ses capacités de production dans les pays à forte croissance devraient augmenter de 80 % parrapport à 2008 en pneus Tourisme camionnette et doubler en pneus Poids lourd. De nouvelles capacitéssont prévues en Chine et au Brésil, une première usine de pneus pour poids lourds en Inde. 2 e marchéd’Asie, l’Inde présente comme la Chine un fort potentiel de radialisation.● 2.1.7.b) UNE NOUVELLE ORGANISATION POUR ACCÉLÉRERMichelin a modifié en 2009 son organisation géographique pour mieux s’adapter à l’évolution dechaque zone. Les nouvelles structures sont plus proches des clients. Elles prennent mieux en compteles réalités économiques, les données physiques comme les conditions de roulage, les similitudes etles complémentarités des pays. Le Japon et la Corée, où se situent les constructeurs mondiaux et lesprincipaux concurrents du Groupe, font ainsi zone commune. Le périmètre Afrique, Inde, Moyen-Orientforme un ensemble cohérent. Il en va de même du regroupement de l’Europe orientale avec la Russie.Ce nouveau découpage favorise le management de proximité et le développement des compétenceslocales, déterminants pour attirer et fidéliser les talents et installer Michelin durablement sur ses marchés.● 2.1.7.c) LA MARQUE MICHELIN PRIVILÉGIÉE DANS LA STRATÉGIELa croissance se fera prioritairement à la marque MICHELIN, porte-drapeau de la qualité et de l’innovationdu Groupe. La Marque veut ainsi consolider ses robustes positions sur le haut de gamme automobile etégalement continuer à se développer sur les marchés à plus forts volumes.Développer et vendre des petits véhicules présentant le niveau adéquat de performance à un coûtacceptable par le client impose des pneus offrant le meilleur coût de revient total, donc requiert de latechnologie.Leader technologique, Michelin améliore les standards de consommation ce qui enrichit à terme lemarché des pneumatiques. C’est par exemple le cas en Chine où Michelin modifie les habitudes desflottes poids lourd en développant une offre de services fondée sur les quatre vies du pneu (neuf,recreusé, rechapé et recreusé).I 2.1.8. TOUJOURS MIEUX MAÎTRISER LES RISQUESParce que la maîtrise des risques et des engagements exige une gestion toujours plus rigoureuse, Michelins’est organisé pour mieux coordonner ses expertises et pour mettre en œuvre des plans de progrès.● 2.1.8.a) RISQUES OPÉRATIONNELS : TROIS NIVEAUX DE RESPONSABILITÉCOMPLÉMENTAIRESL’analyse des risques liés aux activités fait partie intégrante de l’élaboration des plans qui intègre la revuedes risques stratégiques et des risques opérationnels. La maîtrise des risques opérationnels, classés en11 familles, repose sur trois catégories d’acteurs :• le management opérationnel est responsable de l’identification et de la maîtrise des risques de sonentité, dans le respect des standards du Groupe, couvrant la prévention, la protection et les plans decontinuité opérationnels ;• les Services Groupe analysent les risques dans leur domaine. Ils définissent les standards de préventionet de protection et contrôlent leur mise en œuvre ;• les auditeurs internes vérifient l’efficacité de l’ensemble du dispositif lors de leurs missions d’audit.Le Risk Manager Groupe définit, anime et coordonne la démarche. Il s’assure notamment que lesrisques majeurs sont mis sous contrôle par les organisations concernées. Le Comité des Risques Groupe,qui rassemble des Directeurs de Lignes Produits et de Services Groupe, examine les risques les plusimportants, les dispositifs de prévention et de protection destinés à les maîtriser, ainsi que les plans decontinuité associés.● 2.1.8.b) CARTOGRAPHIE, VIGILANCE ET ENTRAÎNEMENTLa cartographie des risques est tenue à jour par les entités et consolidée chaque année par le RiskManager. Elle constitue l’outil de maîtrise des risques du Groupe. Elle facilite l’identification des risquesmajeurs et le contrôle régulier des risques les plus élevés.En 2009, Michelin a poursuivi la construction des plans de continuité, la mise en place, la formationet l’entraînement des cellules de crise ainsi que la mise en œuvre d’un Système de ManagementEnvironnement et Prévention des risques sur les sites industriels. Son déploiement doit s’achever en 2011.● 2.1.8.c) INCENDIE ET RISQUES MAJEURS : DES STANDARDS EXIGEANTSL’incendie est le principal risque industriel auquel le Groupe est exposé. Pour le maîtriser, Michelin adéveloppé un standard interne exigeant : le High Protected Risk Michelin (HPRM). Prévention, protection,détection précoce et réaction rapide : une équipe centrale d’experts pilote un réseau de correspondantsopérationnels pour veiller à la bonne application de ce standard. Des plans de progrès sont engagés dansles installations existantes. La conformité des projets nouveaux au standard HPRM est évaluée par uncorrespondant du réseau Environnement et Prévention qui s’appuie sur un outil original développé parle Groupe. Les retours d’expérience et le partage de bonnes pratiques sont systématisés.Le résultat de cette mobilisation : depuis plus de cinq ans, aucun incendie, ni aucun autre accidentindustriel, n’a entraîné de dommage conséquent à l’encontre du personnel, du patrimoine industrieldu Groupe ou de tiers, ou de l’environnement.16 l MICHELIN / Document de Référence 2009