Qualité Références n° 53

QUALITÉ ET MANAGEMENT
Services publics
Le lean management pour
améliorer la performance
opérationnelle
Le Lean management constitue une réponse adaptée à certaines
problématiques d’un secteur public contraint de faire face à des restrictions
de budget et de satisfaire des usagers exigeants.
Les gestionnaires publics sont confrontés
à deux problématiques dont l’acuité se fait
ressentir à moins d’un an des échéances
électorales de 2012. D’une part, l’endettement
élevé des administrations publiques
rend incontournable la réduction des
dépenses. Le gouvernement entend ramener
le déficit sous la barre des 3% en réduisant
notamment de 10% les dépenses de
fonctionnement et d’intervention d’ici 2013.
D‘autre part, la satisfaction des usagers
relative aux services publics est bonne, mais
peut être largement améliorée : 3 français
sur 4 ont une bonne image de l‘État, mais
seulement 5% en ont une très bonne (1) . Les
études montrent que les usagers sont insatisfaits
des temps d’attente à l’accueil, de
la gestion des réclamations et des délais
de traitement de dossiers.
La démarche de révision générale des politiques
publiques (RGPP) menée depuis
2007 répond à ces problématiques. La
poursuite des efforts de modernisation doit
répondre à trois enjeux: prolonger l‘effort
de rationalisation du fonctionnement de
l‘État et des politiques publiques, améliorer
le service rendu aux usagers, et mener des
réformes socialement acceptables.
Issu du monde de l’industrie, le Lean management
se décline aujourd’hui à l’ensemble
des secteurs d’activités, y compris auprès
du secteur public. S’il est applicable pour de
nombreux processus productifs des administrations,
le Lean management ne constitue
cependant pas une réponse universelle
à toutes les problématiques du secteur
public. Il apparaît particulièrement adapté
lorsque :
- les processus traitent des volumes significatifs,
- les processus sont jugés lents, lourds et
complexes,
- les enjeux de qualité de service sont
centraux, notamment dans les cas où le
contact avec l’usager est direct,
- l’organisation présente un potentiel de
progrès, ou manifeste une culture du
management et du pilotage de la performance
peu développée.
Dans certains cas de rupture majeure de
processus comme les fusions, externalisations,
mutualisations, dématérialisations
ou encore refontes de système d’information,
il est nécessaire de travailler sur l’articulation
de la démarche Lean avec ces
évolutions.
Des premiers résultats significatifs
Les missions de déploiement du Lean
management conduites par Capgemini
Consulting valident la pertinence de son
utilisation pour les services publics car elle
répond aux enjeux de rationalisation,
d’amélioration de la qualité de service et
d’acceptation sociale des réformes.
À titre d‘illustration, mandaté par la Direction
générale de la modernisation de l‘État et la
Direction de la sécurité sociale, le cabinet a
accompagné le Régime social des indépendants
(RSI) ainsi que l‘ACOSS et les URSSAF
dans la réduction du délai d‘affiliation des
travailleurs indépendants, processus connaissant
de nombreux dysfonctionnements
(délais, stocks, qualité). Après une phase
d’état des lieux sur cinq sites pilotes (3 RSI,
2 URSSAF sur une durée de quatre semaines),
la phase de mise en œuvre (six
semaines) a été structurée en quatre chantiers
: mise en place du pilotage de
l’activité des sites, définition d’un plan d’amélioration
de la qualité entrante, amélioration
de la productivité, et mise en place d’un plan
exceptionnel de réduction des stocks. Les
chantiers ont eu des impacts significatifs
tant sur la productivité (+ de 20%) que sur
les stocks (jusqu’à 50%) selon les sites.
Des convictions issues
de l’expérience
Les diverses missions conduites par Capgemini
Consulting auprès d’organismes
publics ont fait émerger 7 convictions :
- Tirer la démarche par une ambition forte
de résultats, en impliquant le top management.
- Expliciter l’utilisation des marges de
manœuvre dégagées, en identifiant dès
la phase de cadrage une stratégie gagnant
gagnant et en réalisant un diagnostic
sociologique.
- Faire porter la démarche par le top management.
- Mettre en cohérence les systèmes de pilotage,
d’évaluation et de reconnaissance.
- Remettre la ligne hiérarchique en situation
de management en impliquant fortement
le management intermédiaire.
- S’appuyer sur des résultats rapides pour
générer l’adhésion, et les communiquer
pour entretenir la dynamique.
(1) Source : enquête IPSOS réalisée dans le cadre
du rapport Cornut-Gentille (2010)
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