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46 CHE COS'E' IL CAPITA- LE UMANO C'è una parte del capitale aziendale che alla fine della giornata lavorativa esce dalla fabbrica o dallo studio professionale o dal cantiere, per farvi ritorno il giorno dopo: si tratta del capitale umano, ossia delle persone che lavorano in azienda, con tutto il rispettivo patrimonio di conoscenze e di capacità Mobilità, evoluzione, variabilità sono alcune delle caratteristiche che rendono il capitale umano non facile da valutare: ma quando manca una corretta valutazione, come è possibile mantenere e sviluppare questa (come qualunque altra) risorsa? Eppure l'imprenditore e il consulente non possono rinunciare a questo compito solo perché è complesso: devono piuttosto chiedersi quali sono gli strumenti per affrontarlo e riuscire così a rispondere a queste due domande: • il personale e l'organizzazione sono adeguati rispetto agli obiettivi aziendali? Andrea FERRAMOLA andreaferramola@tele2.it RISORSE UMANE La valutazione e la valorizzazione del capitale umano • come incrementare sia la redditività aziendale sia la soddisfazione del clientela aumentando sia la produttività sia la motivazione del personale? Il problema, si è detto, è complesso, e non può venire risolto in modo soddisfacente adottando soluzioni che apparentemente si presentano semplici, ma poi si rivelano incomplete. Una soddisfacente valutazione del capitale umano richiede infatti che vengano presi in esame numerosi aspetti, e in queste note esporrò sinteticamente quelli principali. GLI ASPETTI DA VALU- TARE 1) ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO: La valutazione del capitale umano inizia con l'analisi degli organici previsti nei reparti e negli uffici, la descrizione dei contenuti professionali dei ruoli, l'analisi della dislocazione delle persone, l'analisi delle procedure operative seguite nell'esecuzione dei processi produttivi. 2) REQUISITI PROFESSIO- NALI: Ènecessario mettere in chiara evidenza le responsabilità assegnate ai ruoli esistenti in “ LA VALUTAZIONE DEL CAPITALE UMANO INIZIA CON L'ANALISI DEGLI ORGANICI PREVISTI NEI REPARTI E NEGLI UFFICI ” azienda, cioè la natura dei problemi che sono chiamati a risolvere: in questo modo è possibile definire quali specifiche competenze sono richieste a coloro che devono ricoprire questi ruoli. 3) CONSISTENZA ED ANDAMENTO DEGLI ORGANICI: Devono venire analizzati la distribuzione del personale (per
tipo di rapporto, per qualifiche, età, anzianità aziendale, titoli di studio, ecc.), il turn-over, l'entità e le cause degli straordinari, l'entità e le cause delle assenze. 4) TRATTAMENTI RETRI- BUTIVI: Questo delicato aspetto deve venire analizzato esaminando la corrispondenza tra l'importanza assegnata ai ruoli e le rispettive retribuzioni, il costo complessivo del personale, il costo per reparto e per ufficio, e infine la competitività dei costi e delle retribuzioni sul mercato di riferimento (territoriale e settoriale). 5) CLIMA INTERNO: Il clima interno è dato dalla percezione che le persone hanno della situazione “ organizzativa e delle condizioni del proprio lavoro ("benessere lavorativo"), e per essere indagato con efficacia richiede che si faccia ricorso a questionari e ad interviste individuali e di gruppo. 6) PRESTAZIONI E POTENZIALE: La valutazione delle prestazioni individuali consiste nell'analisi periodica del rendimento di ogni persona nel ruolo che le è stato assegnato; la valutazione del potenziale è invece una previsione del rendimento che in futuro ogni “ LA VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI INDIVIDUALI CONSISTE NELL'ANALISI PERIODICA DEL RENDIMENTO DI OGNI PERSONA ” persona potrà offrire, a prescindere dal ruolo e in base alle proprie attitudini e capacità. 7) RECLUTAMENTO, SELE- ZIONE, ACCOGLIMENTO: Vengono analizzati gli strumenti utilizzati nella ricerca dei candidati all'assunzione, i metodi applicati per scegliere tra i candidati, le procedure di IL CLIMA INTERNO È DATO DALLA PERCEZIONE CHE LE PERSONE HANNO DELLA SITUAZIONE ORGANIZZATIVA E DELLE CONDIZIONI DEL PROPRIO LAVORO ” inserimento e ambientamento dei neo assunti in azienda. 8) RICOMPENSA E PER- CORSI DI CARRIERA: Si tratta di un altro delicato aspetto, collegato a quello citato al punto 4); esso deve venire valutato analizzando i sistemi utilizzati per incentivare e per premiare le migliori prestazioni, nonché le opportunità di progressione nel ruolo che vengono offerte alle persone. 8) FORMAZIONE: La valutazione del capitale umano richiede che vengono analizzati i bisogni di aggiornamento e qualificazione professionale delle persone, in rapporto agli obiettivi aziendali e agli standard di qualità che si vogliono raggiungere; la conoscenza dei bisogni consente di pianificare i corsi per gruppi e i programmi di apprendimento individuale. 9) QUALITA' E COMUNI- CAZIONI INTERNE: Vengono esaminate le procedure utilizzate per diffondere con regolarità e completezza le informazioni necessarie al buon funzionamento aziendale, nonché le procedure per raccogliere e verificare i suggerimenti e i reclami del personale. CONCLUSIONI Come si è potuto vedere, un programma di valutazione e valorizzazione del capitale umano, che sia caratterizzato da organicità e completezza, richiede di investire tempo ed energie. Questo investimento può venire affrontato più serenamente se ricordiamo che: •i suoi risultati costituiscono la base per effettuare scelte non casuali nell'impostazione di una politica del personale che voglia essere efficace; •gli aspetti da analizzare, richiamati sopra, non devono venire affrontati tutti contemporaneamente e sempre con eguale livello di approfondimento. 47
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