Piano triennale della Performance - UniversitÃ degli Studi di Sassari

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38 383838 38 Piano triennale della Performance 2011 - 2013 all’Amministrazione regionale per l’evoluzione e il miglioramento delle sue politiche. I rapporti con l’Ateneo di Cagliari La costruzione di un intenso insieme di rapporti con l’Ateneo di Cagliari rappresenta, nell’ottica di una razionale definizione dei programmi a livello di sistema universitario regionale, un indubbio punto di forza. Nella ricerca, infatti, di un efficace ed efficiente sistema di offerta di istruzione superiore il coordinamento di due realtà territoriali contigue permette di ottenere vantaggi in termini di economie di specializzazione e di scala. Inoltre rappresenta la base per un maggiore scambio di risorse e conoscenze, necessario per lo sviluppo e la crescita di un Ateneo moderno. I rapporti con il territorio. La presenza storica e autorevole dell’ateneo nella città di Sassari ha permesso di strutturare rapporti costruttivi con gli attori presenti con il territorio. Tale centralità e vicinanza permette all’Ateneo di poter fondare rapporti collaborativi con importanti istituzioni del territorio sia nella fase formativa “tradizionale” che nelle fasi di preinserimento e di collocamento dei laureati. Questi rapporti sono presenti e devono essere rafforzati anche nelle altre province del nord. I rapporti con le rappresentanze sindacali. L’attuazione di un vasto e pervasivo progetto evolutivo che riguardi un’Amministrazione vasta e complessa come un’Università richiede per la sua efficacia una fattiva e chiara dialettica con le rappresentanze sindacali. In quest’ottica il clima collaborativo avviato con le rappresentanze sindacali rappresenta un fondamentale prerequisito per l’efficacia dell’intero processo di riforma. La collaborazione avviata con le rappresentanze sindacali è fondamentale per dare attuazione ai necessari processi di riorganizzazione del personale e del lavoro. Punti di debolezza (Weaknesses) Scarsa razionalità nell’allocazione delle risorse. Mancanza di un meccanismo di ripartizione delle risorse tra le strutture (Facoltà, Dipartimenti, altri centri) che utilizzi a cascata anche gli indicatori ed i parametri di sistema impiegati dal Ministero per la valutazione ed il finanziamento degli atenei (DM 506 e 7-10%). Insufficiente chiarezza del sistema di responsabilità e di obiettivi gestionali attribuiti. La mancanza di chiarezza rappresenta un evidente
39 39 elemento di debolezza del sistema di programmazione. Solo, infatti, attraverso la chiara identificazione dei centri di responsabilità, dei loro obiettivi specifici e delle misure utilizzate per la misurazione del risultato il sistema di programmazione, controllo e valutazione può dispiegare appieno i suoi effetti positivi. La scarsa attenzione a politiche di formazione, motivazione e crescita del personale. In un sistema in rapida evoluzione quale quello universitario, la mancanza di un supporto formativo del personale rappresenta un elemento di debolezza. Solo attraverso il rafforzamento e il rinnovamento del patrimonio di conoscenze e competenze a disposizione, ma anche di meccanismi di motivazione i dipendenti (docenti e non) potranno attivamente partecipare al miglioramento globale della performance prodotta dall’Ateneo. 3.2.1 La dimensione organizzazione Nel corso dello scorso anno l’Ateneo ha effettuato una profonda riflessione relativamente alla revisione del proprio assetto organizzativo sfociata nella condivisa constatazione che è necessario disporre di un sistema e di un assetto della tecno-struttura centrale che si ponga a supporto attivo degli obiettivi strategici, in linea con le attività istituzionali (core): didattica, alta formazione, ricerca, trasferimento tecnologico, internazionalizzazione, assistenza, sviluppo culturale e socio-economico del territorio (c.d. terza missione). Il modello organizzativo adottato ha comportato, sotto il profilo organizzativo, una suddivisione tra : • processi produttivi (unità organizzative dove si “manifestano” direttamente le attività strategiche/core); Piano triennale della Performance 2011 - 2013 • processi di supporto (unità organizzative di supporto alle unità organizzative strategiche).
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