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EDITORIAL
È indubbio che, in questo scenario, il modello
di business debba essere agile e
flessibile, capace di recuperare e mettere
a fattor comune le energie disperse del
nostro sistema, di proiettare con rinnovato
impegno le nostre eccellenze tecnologiche
e, più di ogni altra cosa, di fare
leva sul patrimonio di conoscenze di ciascuno
di noi, per il successo dell’impresa.
Ma cosa significa nella pratica questo
nuovo modello di business e dove mettiamo
le mani per sfruttare al meglio
quanto il mercato ci potrà offrire? Vivendo
il modello anglosassone da ormai
cinque anni quale responsabile di Finmeccanica
nel Regno Unito, posso trarre
da questo alcuni spunti che forse offrono
una parziale risposta. Il Regno Unito ha
visto, tra i primi paesi in Europa, l’evoluzione
di una domanda per servizi e soluzioni
ad agenzie di governo caratterizzata
da alcuni elementi distintivi: un’apertura
totale alla competizione, sia interna al
paese che esterna; una sollecitazione a ricevere
proposizioni innovative, con pochi
vincoli, e che offrano benefici misurabili
sia dal punto di vista tecnico che economico;
una valutazione attenta dell’effica-
ing an important future for our business.
We are all, I think, fully aware that in
our operating markets the challenges
have become increasingly complicated,
competitors seem to make ever faster
progress, customers are more demanding
and the solutions needed more ambitious.
The financial crisis still affecting
the world economy has put pressure on
development opportunities and profitability,
and it is highly unlikely that
these conditions will improve in the
short term. Public budget constraints
will continue to affect overall demand
for years to come, and this will also increase
the competitiveness of the private
market.
It is clear that in these circumstances
our business model must be nimble and
flexible, one which can recover and
share the energy wasted in our system,
which can promote our points of technological
excellence with renewed energy
and, more than anything else,
which can leverage the wealth of knowhow
each of us holds to drive the success
of the company. But what does this
cia e del relativo costo della proposta sull’arco
di vita utile prevista.
Con questa impostazione, il mercato inglese
si è sviluppato in maniera importante
negli anni passati e, con esso, le
aziende che vi partecipano. Gli elementi
di forza che distinguono le migliori di
queste, sono, secondo me, molto simili a
quelli sulle quali Elsag Datamat dovrà
porre l’accento. Innanzi tutto, capire il
mercato è diverso da conoscerlo. Capire
bene cosa il mercato realmente chieda e
dove si stia indirizzando, permette di esserne
parte attiva e, nelle migliori condizioni,
l’elemento trainante. Riconoscere
intimamente i nostri mercati – quelli cioè
dove legittimamente possiamo partecipare,
competere, trainare – è il primo importante
passaggio. Allo stesso modo
dobbiamo conoscere meglio noi stessi,
avendo cura di verificare con obiettività
quali competenze abbiamo, se sono pertinenti
e se alcune sono inadeguate o
mancano del tutto. Dobbiamo essere
molto più aperti al mondo esterno, per
accogliere le eccellenze di altri, senza imbarazzo.
E lo dobbiamo fare lavorando in
squadra, con molta più trasversalità at-
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