Vertrouwen in burgers

212 vertrouwen in burgers
Het werken vanuit clusters sluit goed aan bij de dynamiek van de netwerksamenleving.
Activiteiten moeten zich kunnen aanpassen aan veranderende omstandigheden
en clusters kunnen worden opgeheven, samengevoegd of verder uitgesplitst
(Geerlof 2011: 310). Lokale bestuurders dienen daarom jaarlijks
verantwoording af te leggen tegenover een matenvergadering die, als was het een
aandeelhoudersbijeenkomst, goedkeuring verleent of een voordracht tot ontslag
doet. Bovenlokale bestuurders moeten zorg dragen voor een passende overkoepeling
van de cellen, waarbij ze voortdurend de bewijslast van een toegevoegde
waarde op zich nemen. Ook zij dienen zich te verantwoorden tegenover een
bovenlokale ledenraad. In plaats van raden van commissarissen of toezicht van
dergelijke koepels samen te stellen via coöptatie binnen een beperkte elite kan
worden overwogen een meerderheid te laten verkiezen door ‘maten’.
De mogelijkheden daarvoor zijn door de regering-Cameron-Clegg, geïnspireerd
door Phillip Blond in zijn boek Red Tory (2010), expliciet aangegrepen. Het heeft
er zelfs toe geleid dat een ‘right to challenge’ is opgenomen in wetgeving. Samenwerkingsverbanden
van burgers die menen een lokale maatschappelijke voorziening
‘beter’ te kunnen leveren, hebben het recht om een bod uit te brengen dat
door beleidsmakers serieus moet worden afgewogen (Department for Communities
and Local Government 2011). Het is een regeling die ook voor Nederland interessant
is (De Boer en Van der Lans 2011; Van der Lans 2012). We troffen in ons
veldwerk positieve voorbeelden: het kán werken. Vooral als er sprake is van
gedeeld eigendom met fysieke of andere ‘vastigheid’; denk aan een vereniging van
eigenaren, of een buurtveiligheidscollectief. Maar we pleiten voor maatwerk. Er
bestaat geen garantie voor een (blijvende) succesvolle samenwerking (Poteete et al.
2010: 218), bijvoorbeeld als er minder dwingende redenen zijn voor het in stand
houden van gedeelde voorzieningen zoals bij een school, een buurthuis, een sportkantine
of bij groenbeheer. Vooral wanneer de samenwerking drijft op enthousiasme
van een ‘gestaald wit kader’ – ouderen met grote verdiensten die zichzelf
echter onmisbaar maken en achten – is opvolging vaak problematisch en is de kans
op buitensluiting van ‘nieuwkomers’ relatief groot. Ook de dwarsverbingen met
‘de buitenwereld’ zijn dan vaak wankel en – zeker in een minder toegeruste omgeving
– zijn de personele en financiële middelen vaak ontoereikend (Sennett
2012: 252).
Ons veldwerk liet ook zien dat het dan beter is om professionals te betrekken die
zeer nabij zijn. Wanneer ze de verbindingen met beleidsmakers en maatschappelijke
instellingen onderhouden en de vrijwilligers waar nodig infrastructureel
ondersteunen, is er veel mogelijk. Sociale ondernemingen zoals Buurtzorg en
Opvoedpoli behalen met een minimum aan overhead en een maximum aan zelfverantwoordelijkheid
van hun frontlijnwerkers in directe wisselwerking met
‘hun’ kwetsbare burgers mooie resultaten. Coöperatieve maatschappen met
aandelenbezit, deels ook binnen een samenwerkingsverband van burgers, kunnen