OUDERE WERKNEMERS Een overzicht van maatregelen om ...

OUDERE WERKNEMERS
Een overzicht van maatregelen om oudere werknemers langer voor het
Simone Aarendonk
arbeidsproces te behouden
Literatuuronderzoek
Augustus 2003 Universiteit van Amsterdam
Doctoraalscriptie Vakgroep Arbeids- en Organisatiepsychologie
Studentnummer 8340099 Richting: Arbeid en Gezondheid
Begeleiders: Dhr. Dr. M.J. Schabracq - Universiteit van Amsterdam
Mevr. Drs. M.G. de Feyter - Taskforce Ouderen en Arbeid

VOORWOORD
Deze scriptie is het eerste onderdeel van mijn afstudeeropdracht ter afsluiting van de studie
Psychologie van Arbeid en Gezondheid aan de Universiteit van Amsterdam.
De specifieke problemen maar vooral ook de mogelijkheden van oudere werknemers zijn een
gebied waarover mijn docent en begeleider Marc Schabracq veel expertise heeft opgebouwd.
In zijn colleges wekte dit onderwerp direct mijn interesse. Ik vroeg me af waarom zo veel
werknemers zo vroeg mogelijk willen stoppen met werken en waarom zo veel werkgevers zo
sterk de voorkeur geven aan jongeren voor hun vacatures. Dit, terwijl oud van oudsher, en
nog steeds door velen, wordt geassocieerd met wijs. Waarom wordt in de wereld van het
betaalde werk zo weinig geprofiteerd van die wijsheid?
Jongeren kunnen van ouderen leren en ouderen van jongeren. Daarom moeten naar mijn
mening alle leeftijdscategorieën in een evenwichtige opbouw van onze samenleving een rol
vervullen. Een steeds grotere groep ouderen staat echter buiten de arbeidsmarkt. Deze
ontwikkeling moet worden tegengegaan, een taak waarvoor onder andere de landelijke
Taskforce Ouderen en Arbeid is ingesteld. De Taskforce heeft als doel: adviseren en goede
ideeën leveren om oudere werknemers langer aan het werk houden. Ik ben de medewerkers
van de Taskforce dankbaar voor hun adviezen en het vele materiaal dat mij ter beschikking is
gesteld.
In het bijzonder dank ik Marc Schabracq en Marieke de Feyter voor hun deskundige
begeleiding, Marja te Lintelo voor de algemene ondersteuning en allerlei hand- en
spandiensten en Bas Scheide voor de tekening op de voorkant.
Het tweede onderdeel van mijn afstudeeropdracht is een verslag van een interview- en
vragenlijstonderzoek onder 55+ gemeenteambtenaren dat eind van dit jaar gepresenteerd zal
worden. Ik ben benieuwd naar hun mening over de maatregelen die in deze scriptie
voorgesteld worden.
Augustus 2003,
Simone Aarendonk
1

SAMENVATTING
De Nederlandse bevolking vergrijst en ontgroent. Er komen jaarlijks te weinig goed
geschoolde jongeren op de arbeidsmarkt en er treden te veel ouderen voortijdig uit. De
uittreding van deze ouderen betekent een verlies van waardevolle ervaring en kennis in een
samenleving met een steeds grotere behoefte aan goed gekwalificeerd personeel. Oudere
werknemers zouden langer moeten blijven werken. Dit vereist een mentaliteitsomslag, zowel
bij werkgevers als bij werknemers. De algemene vraagstelling van deze scriptie is:
Welke maatregelen worden voorgesteld en toegepast om oudere werknemers beter te laten
functioneren en langer te laten werken?
Uitgangspunt van deze scriptie is de discrepantie tussen de wensen en vaardigheden van
oudere werknemers enerzijds en de eisen die de maatschappij aan deze werknemers stelt
anderzijds. Hoe groter deze discrepantie des te meer problemen oudere werknemers zullen
ondervinden, zowel op maatschappelijk als werk- en persoonsgebonden niveau. Een oudere
werknemer wordt omschreven als een persoon in de tweede helft van zijn of haar loopbaan.
Hoofdstuk 1, 2 en 3 geven een introductie in de problematiek. In hoofdstuk 4 wordt de
vraagstelling beantwoord.
Ouderen verschillen onderling meer dan jongeren. Wat hen bindt, is dat ze
gemeenschappelijke ervaringen hebben opgedaan in de tijd waarin ze zijn opgegroeid. De 50-
tot 65-jarigen van dit moment behoren tot de ‘babyboom-generatie’. ‘Babyboomers’ worden
gezien als actief, zelfbewust, mondig en kritisch. Zinvol werk, het gevoel mee te tellen en
betrokken te worden zijn van groot belang voor leden van deze generatie.
Het beeld dat oudere werknemers door biologische veroudering minder goed
functioneren in het arbeidsproces is niet terecht. Zowel fysieke als mentale veroudering
hoeven voor de uitoefening van het werk geen nadelige gevolgen te hebben. Veroudering leidt
ook tot mentale groei en brengt daarmee juist voordelen mee in een werksituatie.
Uit persoonlijkheidsonderzoek komt naar voren dat voor veel persoonlijkheids-
kenmerken geen verschillen te verwachten zijn tussen jongeren en ouderen. Wel is een
tendens dat oudere mensen in het algemeen meer gewetensvol, conventioneel en bescheiden
zijn, maar minder naar buiten gericht en/of veranderingsgezind.
2

Uit veel onderzoeken blijkt dat er geen relatie is tussen leeftijd en arbeidsprestatie.
Creatief gebruik van werkervaring kan de capaciteiten van ouder wordende werknemers in
stand houden of zelfs aanzienlijk verbeteren.
Oudere werknemers kunnen minder goed inzetbaar zijn en minder tevreden met hun
werk door de vele veranderingen die ze niet meer kunnen of willen bijbenen. Op
maatschappelijk niveau kunnen problemen optreden ten gevolge van de steeds snellere
toename van technologische veranderingen, de individualisering en de negatieve
beeldvorming over oudere werknemers. Werkgebonden problemen treden vooral op doordat
individuele capaciteiten en behoeften zich niet genoeg aanpassen aan de snelheid van
veranderingen in het werk.
In de persoonlijke leefsituatie kunnen vooral de financiële situatie, de thuissituatie, de
ervaren gezondheid en de behoefte aan vrije tijd mensen stimuleren vervroegd te stoppen met
werken.
In hoofdstuk 4 wordt een overzicht gegeven van voorgestelde en toegepaste maatregelen
om oudere werknemers langer in het arbeidsproces te houden. Daarbij is onderscheid
gemaakt naar maatregelen op maatschappelijk (macro), sector (meso) en organisatieniveau
(micro). Op macroniveau wordt de rol van overheid en belangenorganisaties toegelicht, op
mesoniveau de sectorafspraken op CAO-niveau. Deze afspraken scheppen het kader en de
voorwaarden waarbinnen organisaties inhoud kunnen geven aan beleid. Op microniveau
wordt de inhoud van maatregelen op organisatieniveau, CAO- en sectorale maatregelen en
diverse vormen van personeelsbeleid voor ouderen toegelicht.
De Nederlandse overheid heeft met betrekking tot de arbeidsparticipatie een
voorwaardenscheppende en stimulerende rol. In overeenstemming met het Europees beleid
wil de overheid bevorderen dat mensen in de nabije toekomst langer doorwerken dan ze nu
doen. Daarbij zijn vijf knelpunten van belang, namelijk:
(1) leeftijdsdiscriminatie,
(2) langer werken is voor oudere werknemers financieel niet voldoende aantrekkelijk,
(3) de onevenwichtige verdeling van arbeid over het leven,
(4) oudere werknemers zijn onvoldoende ‘employable’ en
(5) de steeds hogere kosten van het zorgstelsel door de vergrijzing.
Maatregelen op sectorniveau worden vooral via de CAO’s afgesproken. Dit zijn meestal
zogenaamde paraplubepalingen: ze creëren kader en voorwaarden waarbinnen organisaties
ruimte hebben om zelf inhoud te geven aan het beleid voor (oudere) werknemers.
3

De meeste inhoudelijke maatregelen worden op organisatieniveau genomen. Dit
onderdeel krijgt in deze scriptie daarom de meeste aandacht. Leeftijdsbewust personeelsbeleid
kan hier een nuttige rol vervullen. Dit beleid kenmerkt zich door individueel maatwerk en
erop gericht ouder wordende werknemers zo lang mogelijk vitaal, gemotiveerd en inzetbaar
houden. Om dit te bereiken worden in het algemeen bestaande instrumenten gebruikt die op
een andere manier worden toegepast. Ze kunnen grofweg in vijf categorieën worden
ingedeeld. Maatregelen gericht op:
(1) deskundig management,
(2) scholing en training,
(3) het aanpassen van functies aan medewerkers,
(4) mobiliteit en
(5) (niet inhoudelijke) arbeidsvoorwaarden.
Er is een breed, gevarieerd aanbod aan maatregelen die op maatschappelijk of werkgebonden
niveau worden voorgesteld en toegepast. Effecten van deze maatregelen zijn echter meestal
onduidelijk. Maatregelen hebben pas effect bij voldoende draagvlak onder de
beroepsbevolking. Hieraan lijkt het te schorten. Er blijft een grote uitdaging weggelegd voor
de belanghebbenden.
4

INHOUDSOPGAVE
VOORWOORD ........................................................................................................................1
SAMENVATTING...................................................................................................................2
HOOFDSTUK 1: Inleiding en maatschappelijke achtergronden........................................7
1. 1. Inleiding............................................................................................................................ 7
1.2. Opbouw van de scriptie ....................................................................................................... 9
1.3. Doelgroep en Definities .....................................................................................................10
1.4 Maatschappelijke achtergronden arbeidsparticipatie oudere medewerkers ..............................10
1.4.1. Een terugblik ..................................................................................................................10
1.4.2. De huidige situatie ..........................................................................................................12
1.4.2.1. Vergrijzing en ontgroening ...........................................................................................12
1.4.2.2. Arbeidsparticipatie .......................................................................................................12
1.4.2.3. Ziekteverzuim en Arbeidsongeschiktheid.......................................................................14
1.4.3 De toekomst ....................................................................................................................16
HOOFDSTUK 2 : Kenmerken van ouderen........................................................................18
2.1. Wie zijn de oudere medewerkers van dit moment? ...............................................................18
2.1.1. De ‘stille generatie’ (geboren tussen 1930 en 1940) ...........................................................18
2.1.2. De ‘babyboomgeneratie’ (geboren tussen 1940 en 1955) ...................................................19
2.2. Kenmerken van veroudering...............................................................................................20
2.2.1. Fysieke veroudering ........................................................................................................20
2.2.2. Mentale veroudering .......................................................................................................21
2.2.2.1. Cognitieve veroudering ................................................................................................21
2.2.2.2. Psychologische veroudering..........................................................................................22
2.3. Leeftijd en arbeidsprestatie .................................................................................................27
2.4. Conclusie ..........................................................................................................................28
HOOFDSTUK 3: Specifieke problemen van oudere werknemers ....................................30
3.1. Maatschappelijke problemen van oudere werknemers ..........................................................30
3.1.1. Technologische verandering ............................................................................................30
3.1.2. Sociale zekerheid ............................................................................................................32
3.1.3. Sociaal-culturele verandering...........................................................................................33
3.1.4. Beeldvorming.................................................................................................................34
3.1.4.1. Wat is beeldvorming? ...................................................................................................35
3.1.4.2. Gevolgen van beeldvorming .........................................................................................35
3.1.4.3. Hoe verandert het negatieve beeld over oudere werknemers? ..........................................35
3.2. Werkgebonden problemen van oudere werknemers..............................................................36
3.2.1. Individuele capaciteiten en behoeften (Human Resources)................................................39
3.2.1.1. Gezondheid .................................................................................................................39
3.2.2.2. Scholing en competentie (vaardigheden en kennis).........................................................40
3.2.1.3. Waarden en attitudes ....................................................................................................42
3.2.1.4. Motivatie en arbeidstevredenheid ..................................................................................44
3.2.2. Werk..............................................................................................................................47
3.2.2.1. Fysieke kenmerken van het werk..................................................................................48
3.2.2.2. Psychosociale kenmerken van werk...............................................................................50
3.3. Persoonsgebonden problemen van oudere werknemers.........................................................54
3.4. Samenvatting en conclusie .................................................................................................56
HOOFDSTUK 4 : Maatregelen ter behoud van oudere werknemers ...............................58
4.1. Inleiding ...........................................................................................................................58
4.1.1. Wat willen oudere werknemers? ......................................................................................58
5

4.2. Maatregelen van overheidswege .........................................................................................60
4.2.1. Leeftijdsdiscriminatie ......................................................................................................61
4.2.2. Langer werken is financieel niet (voldoende) aantrekkelijk ................................................64
4.2.2.1. Pensioenregelingen ......................................................................................................64
4.2.2.2. AOW ..........................................................................................................................65
4.2.2.3. Andere financiële maatregelen......................................................................................66
4.2.3. Onevenwichtige verdeling van arbeid over het leven .........................................................66
4.2.4. Oudere werknemers zijn onvoldoende ‘employable’..........................................................68
4.2.5. Een duur zorgstelsel........................................................................................................69
4.2.6. Conclusie maatregelen Nederlandse overheid ...................................................................70
4.2.7. De rol van de Zweedse overheid ......................................................................................70
4.3. De rol van belangenorganisaties..........................................................................................72
4.3.1. Werknemers– en werkgeversorganisaties..........................................................................72
4.3.2. Ouderenorganisaties........................................................................................................75
4.3.3. Andere initiatieven of organisaties ...................................................................................76
4.4. Maatregelen op sectorniveau: de CAO’s..............................................................................78
4.5. Maatregelen op organisatieniveau.......................................................................................79
4.5.1. Soorten personeelsbeleid gericht op inzetbaarheid tot op hoge leeftijd ................................82
4.5.1.1. Ouderenbeleid ‘oude stijl’.............................................................................................82
4.5.1.2. Leeftijdsbewust Personeelsbeleid (LBP)........................................................................83
4.5.2. LBP: maatregelen gericht op deskundig management ........................................................85
4.5.2.1. Deskundig management: communicatie en informatie ....................................................86
4.5.2.2. Deskundig management: scholing en training...............................................................86
4.5.2.3. Deskundig management: de juiste en voldoende middelen ..............................................88
4.5.2.4. Deskundig management: beoordeling ............................................................................90
4.5.2.5. Hoge verwachtingen aan het management.....................................................................90
4.5.3. LBP: maatregelen gericht op scholing en training van werknemers.....................................91
4.5.3.1. Geschikte scholing en training voor oudere werknemers.................................................92
4.5.3.2. Soorten scholing en training voor oudere werknemers ....................................................94
4.5.3.3. Scholing en training: levenslang leren............................................................................96
4.5.3.4. Scholing en training: Persoonlijke Ontwikkelings Rekening (POR).................................98
4.5.3.5. Scholing en training: Erkennen van elders verworven competenties (EVC).....................99
4.5.4. LBP: maatregelen gericht op aanpassingen in werk.........................................................100
4.5.4.1. Aanpassingen in werk: functieherontwerp....................................................................101
4.5.5. LBP: maatregelen gericht op mobiliteit ..........................................................................104
4.5.5.1. Maatregelen gericht op verticale mobiliteit..................................................................106
4.5.5.2. Maatregelen gericht op horizontale mobiliteit ...............................................................107
4.5.5.3. Hoe kan mobiliteit geregeld worden?...........................................................................110
4.5.5.4. Naar welke functies worden oudere werknemers overgeplaatst? ....................................111
4.5.6. LBP: maatregelen gericht op arbeidsvoorwaarden...........................................................112
4.5.6.1. Arbeidsvoorwaarden: een goede balans van werk en privé ...........................................112
4.5.6.2. Arbeidsvoorwaarden: variatie in arbeidsduur/tijden en afbouw loopbaan .......................113
4.5.6.3. Arbeidsvoorwaarden: verlofregelingen ........................................................................114
4.5.6.4. Arbeidsvoorwaarden: beloning op basis van competenties ............................................116
4.5.6.5. Arbeidsvoorwaarden: moderne pensioenregelingen ......................................................117
4.6. Samenvatting en conclusies ..............................................................................................117
HOOFDSTUK 5: Conclusie.................................................................................................123
LITERATUUR .....................................................................................................................126
6

1. 1. Inleiding
HOOFDSTUK 1: Inleiding en maatschappelijke achtergronden
De Nederlandse bevolking vergrijst en ontgroent. In de jaren zestig in de vorige eeuw is het
geboortecijfer in Nederland fors gedaald en daarna laag gebleven. Voorspeld wordt dat tot
zeker halverwege deze eeuw het aantal 50- tot en met 64-jarigen hoog zal blijven (Theeuwes,
2000). De arbeidsparticipatie van oudere werknemers is laag in Nederland en dit veroorzaakt
zowel problemen op de arbeidsmarkt als te hoge kosten van pensioen, AOW en
zorgverlening. De demografische ontwikkeling dwingt tot een omslag.
Er komen jaarlijks te weinig goed geschoolde jongeren op de arbeidsmarkt en er
treden te veel ouderen voortijdig uit. De uittreding van deze ouderen houdt een verlies in van
waardevolle ervaring en kennis in een samenleving met een steeds grotere behoefte aan goed
gekwalificeerd personeel.Volgens oud-minister van Sociale Zaken en Werkgelegenheid
Willem Vermeend heeft onderzoek uitgewezen dat in 2030 het aantal oudere werknemers
verdubbeld moet zijn om voldoende draagvlak voor het stelsel van sociale zekerheid te
kunnen behouden (Taskforce Ouderen en Arbeid, 2001). In 2000 had niet meer dan de helft
van de mannen en slechts een op de vijf vrouwen van 55 tot en met 64 jaar een betaalde baan
(SCP, 2001).
Doorwerken tot je 65 ste en zelfs de mogelijkheid om na je 65 ste te blijven werken is
het devies van het kabinet Balkenende. Bevordering van arbeidsparticipatie is zowel
economisch nodig als sociaal gewenst, aldus het Strategisch Accoord (CDA, LPF & VVD,
2002). Om de arbeidsparticipatie van ouderen te bevorderen heeft de Sociaal Economische
Raad in 1999 allerlei maatregelen voorgesteld zoals onder andere een verandering van VUT
naar regelingen voor flexibele pensionering, leeftijdsafhankelijke vermindering van de
premies sociale verzekeringen, afschaffing van fiscale stimulering van vervroegde
pensionering en het herinvoeren van een sollicitatieplicht voor 57-plussers (Heyma, 2001).
Het kabinet stelt een grote omslag in beleid voor met haar voorstel voor het invoeren van een
levensloopregeling. Deze regeling biedt werknemers meer mogelijkheden om te variëren in
de combinatie van werk en andere activiteiten en een omslag van pensioensparen naar sparen
gericht op langer, productiever en een gezonder (arbeidzaam) leven te stimuleren (CDA, LPF
& VVD, 2002). Mensen sparen dan niet alleen meer voor de oude dag maar voor alle periodes
in het leven dat men minder hard kan of wil werken. De vraag is of al deze maatregelen van
bovenaf het gewenste effect, langer blijven werken, zullen hebben. Daarvoor moet zowel bij
7

werkgevers als bij werknemers een mentaliteitsverandering op gang worden gebracht, één van
de doelstellingen van de Taskforce Ouderen en Arbeid. Kort geleden constateerde het
Nederlands Interdisciplinair Demografisch Instituut (NIDI), na een onderzoek onder ruim
3000 werknemers boven de 50, dat er nog een groot gat zit tussen wat de regering als een
economische wenselijke ontwikkeling ziet en wat werknemers en bedrijven willen en doen
(Henkens & Van Solinge, 2003). In de afgelopen decennia is vervroegd uittreden voor
werknemers een verworven recht geworden. Werk is niet alleen zaligmakend meer. Er zijn
nog zoveel andere dingen in het leven. Langer werken, wat de overheid wil, gaat in tegen een
sterk, collectief aangehangen verlangen steeds vroeger op te houden met werken (Theeuwes,
2000). Uit het NIDI-onderzoek kwam onder andere naar voren dat de gemiddelde leeftijd
waarop werknemers willen stoppen op 60 jaar ligt. Slechts 6% wil doorwerken tot 65 jaar en
maar 4% denkt erover ook na de 65ste verjaardag aan het werk te blijven. In de praktijk vallen
de doorwerkcijfers, volgens dit onderzoek, nog lager uit: velen laten het bij 'zeggen' alleen. En
wie eenmaal is uitgetreden is verloren voor de arbeidsmarkt. Het vrije leven went snel
(Henkens & Van Solinge, 2003). Alleen hoog opgeleide ouderen die hun werk aantrekkelijk
vinden, willen langer door werken (Blauw, 2001). Anderzijds doen veel werkgevers weinig
moeite ouderen aan zich te binden. Zij associëren werkende ouderen vooral met
ziekteverzuim, lagere productiviteit, hogere arbeidskosten en weinig enthousiasme voor
vernieuwing (Taskforce Ouderen en Arbeid, 2001). De algemene vraagstelling van deze
scriptie is:
Welke maatregelen worden voorgesteld en toegepast om oudere werknemers beter te laten
functioneren en langer te laten werken?
Het doel van deze scriptie is een actueel, zo compleet mogelijk overzicht te geven van
interventies die ten behoeve van het behoud van oudere werknemers op de arbeidsmarkt
voorgesteld en toegepast worden. Waar mogelijk wordt ook bekeken welke effecten deze
interventies hebben.
8

1.2. Opbouw van de scriptie
+
Tegenstelling wensen en
capaciteiten oudere
werknemers en eisen van
de maatschappij
Maatschappe-
lijke problemen
Werkgebonden
problemen
Persoonsgebon-
den problemen
Figuur 1: Procesmodel oudere werknemers
Maatschappelijke
maatregelen
Maatregelen op
sectorniveau
Geïndividualiseerd
personeelsbeleid
binnen organisaties
In figuur 1 wordt de opbouw van deze scriptie toegelicht. Uitgangspunt van dit procesmodel
is de discrepantie tussen de wensen en vaardigheden van oudere werknemers enerzijds en de
eisen die onze maatschappij aan deze werknemers stelt anderzijds. Hoe groter deze
discrepantie des te meer problemen oudere werknemers zullen ondervinden, zowel op
maatschappelijk als werk- en persoonsgebonden niveau. Deze problemen geven de noodzaak
tot interventies zowel op macro- (overheid en belangenorganisaties), meso- (per sector) als
microniveau (personeelsbeleid in de organisatie), met het doel ouderen langer binnen het
arbeidsproces te houden. Daartoe worden diverse beleidsvisies als ouderenbeleid ‘oude stijl’
en ‘nieuwe stijl’ (leeftijdsbewust personeelsbeleid) en ‘ontziebeleid’ uitgelegd, evenals het
onderscheid tussen preventieve en curatieve maatregelen. Concrete maatregelen worden
beschreven, onderverdeeld in maatregelen gericht op competent management (kundige
leiding), scholing en training, aanpassing van werk, mobiliteit en arbeidsvoorwaarden.
Begonnen wordt met een algemene inleiding waarin aandacht wordt gegeven aan de
definities en maatschappelijke achtergronden van de problematiek van ouderen op de
arbeidsmarkt. In hoofdstuk 2 worden de kenmerken van de huidige generatie ouderen (de
zogenaamde stille generatie en de babyboomgeneratie) en kenmerken van veroudering
(fysiek, cognitief en psychisch) belicht. Vervolgens wordt in hoofdstuk 3 gekeken naar de
specifieke problemen van oudere werknemers. Aan bod komen maatschappelijke,
werkgebonden en persoonsgebonden problemen. Het vierde hoofdstuk gaat over de in de
Langer
blijven
werken
9

literatuur voorgestelde interventies en er worden praktijkvoorbeelden gegeven van
maatregelen.
1.3. Doelgroep en Definities
Deze scriptie gaat over oudere werknemers. Afhankelijk van het beleidsterrein worden voor
de term ‘oud’ door de beleidsmakers verschillende leeftijdsgrenzen genoemd. Het Sociaal
Cultureel Planbureau spreekt bijvoorbeeld bij gebruik van gezondheidszorgvoorzieningen pas
bij 75-plussers over ouderen (SCP, 2001). Wanneer over arbeid gesproken wordt, neemt het
Sociaal Cultureel Planbureau 50 jaar als grens. Andere onderzoeken gebruiken grenzen vanaf
40, 45 of 55 jaar. Verschillende auteurs pleiten ervoor ouderdom als relatief begrip te zien,
zonder een directe koppeling aan leeftijd. Als het gaat om relatieve veroudering, kan een
oudere werknemer omschreven worden als een persoon in de tweede helft van zijn of haar
loopbaan. Het komt nogal eens voor dat oudere werknemers niet tegemoet kunnen komen aan
veranderende omgevingseisen, waardoor ze minder goed inzetbaar zijn en minder tevreden
met hun werk (Thunnissen, Thijssen & De Lange, 2000). Deze problematiek wordt in deze
scriptie als uitgangspunt genomen.
1.4 Maatschappelijke achtergronden arbeidsparticipatie oudere medewerkers
1.4.1. Een terugblik
Om beter te kunnen begrijpen waarom de huidige arbeidsparticipatie van ouderen in
Nederland zo laag is, moet naar het verleden worden gekeken.
Groeiende werkeloosheid heeft in de jaren zeventig en tachtig van de vorige eeuw
geleid tot de mogelijkheid voor oudere werknemers vervroegd uit het arbeidsproces te treden.
Ouderen moesten plaats maken voor jongeren om te voorkomen dat de jongere generatie lang
zonder werk zou blijven. Dat gebeurde via VUT-regelingen, maar ook de WAO en WW
fungeerden als uittredingsroute. Een Overbruggingsuitkering (OBU) werd ingesteld om op
zestig jarige leeftijd met pensioen te kunnen gaan. Door het invoeren van een ouderenrichtlijn
konden oudere werknemers, bijvoorbeeld bij reorganisaties, als eerste worden ontslagen; zij
kwamen daardoor in de WW. Ook was het vrij gemakkelijk om in de WAO te komen en zo
een uitkering te ontvangen (Zwiggelaar, 2001).
Zowel werkgevers als oudere werknemers maakten grif gebruik van deze
mogelijkheden. Dat paste ook in het beeld dat destijds over ouderen bestond en wellicht nu
nog steeds bestaat. In dit beeld worden ouderen geassocieerd met hoog ziekteverzuim, lagere
productiviteit, hogere arbeidskosten en weinig enthousiasme voor vernieuwing (Taskforce
10

Ouderen en Arbeid, 2001). Het kan zijn dat dit te maken had met de generatie ‘oudere’
medewerkers in de jaren 70 en 80 van de vorige eeuw die deel uitmaakten van de
zogenoemde ‘Vooroorlogse Generatie’ (geboren tussen 1910 en 1930) en de ‘Stille Generatie’
(geboren tussen 1930 en 1940). Mensen uit deze generaties hadden immers een zwaar leven
gehad met het meemaken van een oorlog en met het zware werk dat de opbouw van
Nederland na de 2 de wereldoorlog met zich mee had gebracht. Men vond dat deze ouderen
hun rust wel verdiend hadden. De huidige generatie 50-plussers, de na-oorlogse
‘babyboomgeneratie’ heeft andere kenmerken. In hoofdstuk 2 worden de verschillen nader
toegelicht.
In 1993 kwam de arbeidsparticipatie van ouderen in Nederland op een dieptepunt. In
dat jaar werkte slechts een op de vier 55-plussers. Ook in internationaal opzicht viel de
situatie in Nederland op. Volgens de ‘OECD Employment Outlook’ had Nederland, op Italië
na, in dat jaar de laagste participatiegraad van mannen van 55 jaar en ouder (Theeuwes & Zijl,
2001) Sindsdien is het geleidelijk aan steeds minder aantrekkelijk geworden vervroegd uit te
treden en vertoont de arbeidsparticipatie weer een stijgende lijn, alhoewel deze nog steeds niet
terug is op het niveau van begin jaren 70 (SCP, 2001).
De ontwikkelingen in de arbeidsdeelname van mannen en vrouwen zijn de afgelopen
decennia verschillend geweest. Volgens het Sociaal Cultureel Planbureau (2001) ligt de
arbeidsdeelname van mannen tussen 50 en 54 jaar inmiddels weer op het niveau van begin
jaren 70, maar die van 55 jaar en ouder, ondanks een geleidelijke stijging, nog ver onder dat
niveau. De arbeidsdeelname van vrouwen tussen 50 en 60 jaar is de afgelopen decennia
gestaag toegenomen. Momenteel werken er bijvoorbeeld twee tot drie maal zoveel vrouwen
tussen de 50 en 55 jaar dan in het begin van de jaren 70, maar van de vrouwen boven de 60
werkt nog altijd een kleiner percentage dan begin jaren 70 het geval was. Zwiggelaar (2001)
geeft hiervoor als verklaring dat ontwikkelingen in de jaren 70 en 80 alleen gevolgen hebben
gehad voor de afname van participatie van oudere mannelijke werknemers. De participatie
van vrouwen is echter altijd relatief laag geweest en vertoont nu een geleidelijke stijging.
In de jaren 90 werden maatregelen genomen om vervroegd uittreden minder aantrekkelijk te
maken. Zo verdwenen VUT-regelingen en in 1994 de Ouderenrichtijn (Zwiggelaar, 2001).
Hiermee komen we op de huidige situatie die in de volgende paragraaf wordt toegelicht.
11

1.4.2. De huidige situatie
1.4.2.1. Vergrijzing en ontgroening
De Nederlandse bevolking vergrijst. Op 1 januari 2000 was ongeveer 23% van de bevolking
in Nederland 55 jaar of ouder (3,7 miljoen mensen) (SCP, 2001). Momenteel bereikt de
‘babyboom-generatie’, de generatie die vlak na de oorlog geboren is, de leeftijd van 55 jaar
met als gevolg dat de komende jaren het aantal 55- tot en met 64-jarigen sterk zal stijgen. De
prognose is dat in 2030 circa 35% van de bevolking 55 jaar of ouder zal zijn.
De vergrijzing heeft onder andere tot gevolg dat het aantal werkenden als aandeel van
de totale bevolking afneemt. Daarnaast is tevens sprake van ontgroening: de komende jaren
zal de groep 15- tot en met 64-jarigen – de potentiële beroepsbevolking – steeds kleiner
worden. Dit verschijnsel heeft zich volgens het Sociaal Cultureel Planbureau (2001) nog niet
eerder voorgedaan. Voorheen ging een afnemend aandeel ouderen gepaard met een
toenemend aandeel jongeren en bleef het percentage 15- tot en met 64-jarigen ongeveer
gelijk. De huidige afname van het aandeel 15- tot en met 64-jarigen heeft de discussie in gang
gezet over de betaalbaarheid van de AOW, pensioenen en de zorg voor ouderen en de
overtuiging gebracht dat het van groot belang is dat ouderen zo lang mogelijk aan het
arbeidsproces deel blijven nemen.
1.4.2.2. Arbeidsparticipatie
De arbeidsparticipatie neemt af vanaf 45 jaar en neemt sterk af boven de 55 jaar (zie tabel 1).
In 2001 had ongeveer een op de drie personen tussen de 55 en 64 jaar minimaal 12 uur per
week betaald werk (in verhouding tot ongeveer een op de vier in 1993). Hierbij is sprake van
een groot verschil tussen mannen en vrouwen: ongeveer de helft van de mannen en een op de
vijf vrouwen in deze leeftijdsgroep had in 2001 een betaalde baan (CBS, 2002). Zowel voor
mannen als vrouwen betekent dit echter een stijging ten opzichte van 1993, namelijk van 10%
voor het aandeel werkende mannen en van 9% voor het aandeel werkende vrouwen (SCP,
2001). Opmerkelijk is het grote verschil in arbeidsdeelname tussen 55- tot en met 64-jarigen
en 45- tot en met 54-jarigen. In 2001 had namelijk nog 89% van de mannen en 55% van de
vrouwen tussen 45 en 55 jaar een betaalde baan (CBS, 2002).
12

Beroepsbevolking; naar geslacht - in 2001
Werkzame personen
Werkzame personen: >= 12 uur
per week
Beroeps -
bevolking
Netto arbeids -
participatie
Persoonskenmerken Geslacht x 1000 %
Totaal
persoonskenmerken
15-24 jarigen
25-34 jarigen
35-44 jarigen
45-54 jarigen
55-64 jarigen
Totaal geslacht 7 064 65
Mannen 4 215 77
Vrouwen 2 848 53
Totaal geslacht 854 45
Mannen 454 47
Vrouwen 400 43
Totaal geslacht 1 956 82
Mannen 1 107 91
Vrouwen 849 72
Totaal geslacht 2 017 79
Mannen 1 212 93
Vrouwen 805 64
Totaal geslacht 1 678 72
Mannen 1 047 89
Vrouwen 630 55
Totaal geslacht 559 34
Mannen 396 48
Vrouwen 164 20
© Centraal Bureau voor de Statistiek, Voorburg/Heerlen 12-10-2002
Tabel 1. Arbeidsparticipatie Nederlandse beroepsbevolking naar opleiding en geslacht
De arbeidsdeelname van 55-plussers in Nederland is laag in vergelijking tot andere landen.
Zowel mannen als vrouwen tussen 55 en 64 jaar nemen maar liefst 17% minder vaak deel aan
betaalde arbeid in vergelijking tot de gemiddelde arbeidsparticipatie in de OECD-landen
(Heyma, 2001).
Het is interessant te zien dat bij uittreding van oudere werknemers mannen en vrouwen
een verschillend patroon vertonen. In de Rapportage Ouderen 2001 van het Sociaal Cultureel
Planbureau wordt het uittredingspatroon van mannen en vrouwen in 1993 en 1994 vergeleken
met 1998 en 1999. Het percentage mannen dat tussen 50 en 57 jaar stopt met werken is
afgenomen. Bovendien zijn in de loop van die vijf jaren de twee uittredingspieken die het
13

patroon van 1993 kenmerkten een jaar opgeschoven naar 58 en 61 jaar. Meer mannen verlaten
nu op 61-jarige leeftijd de arbeidsmarkt dan op 60-jarige leeftijd. Dit duidt op een effect van
de wijzigingen in VUT-regelingen. De meest opvallende verandering in het uittredingspatroon
van vrouwen is het ontstaan van een piek bij de 60-jarige leeftijd. Terwijl vrouwen in 1993-
94 voor hun uittreding uit het arbeidsproces nog geen ‘voorkeursleeftijd’ hadden, stoppen nu
bijna evenveel vrouwen als mannen op hun zestigste met werken. Doorwerken na het 60ste
jaar komt bij vrouwen nog steeds nauwelijks voor (SCP, 2001).
1.4.2.3. Ziekteverzuim en Arbeidsongeschiktheid
Ziekteverzuim en arbeidsongeschiktheid zijn veelbesproken onderwerpen in Nederland. Op
dit moment vallen meer dan een miljoen mensen onder de Wet Arbeidsongeschiktheid
(WAO). Verhoudingsgewijs veel te veel mensen zijn uit het arbeidsproces weggevallen.
Ziekteverzuim fungeert als glijbaan naar de WAO: hoe langer men verzuimt, des te
groter de kans arbeidsongeschikt te worden. Er zijn relaties gevonden tussen de hoogte van
het ziekteverzuim en werkkenmerken als mentale werkbelasting, fysieke werkbelasting,
tevredenheid van werknemers, relatie met leidinggevende etc (Gaillard, 1996). Als de
arbeidsparticipatie van oudere werknemers hoger moet worden, zal uitval via ziekteverzuim
en WAO moeten worden tegengegaan. Het is dus belangrijk na te gaan welke rol deze
uitvalsroute bij oudere werknemers speelt.
Aan de hand van de gegevens van het CBS (2002) kan voor het ziekteverzuim bij het
Rijk een vergelijking gemaakt worden tussen leeftijdsgroepen. Het CBS hanteert drie
hoofdmaten van ziekteverzuim, namelijk het verzuimpercentage, de verzuimfrequentie en de
gemiddelde verzuimduur (tabel 2).
Ziekteverzuim overheid
Overheids-
sector
Onder
werpen
To
taal
Man Vrouw
59
jaar
Naar
salarisklasse
1-4 5-10 >10
Rijk 2001 7,8 6,6 10,3 5,7 6,9 7,6 8,3 9,6 8,6 10,7 8,8 5,1
14

Ziekteverzuim overheid
Overheids
Sector
Meldingsfrequentie Gemiddelde verzuimduur
Naar leeftijd Naar leeftijd
To
taal Man Vrouw 25- 35-
To
59
34 44
taal
jaar
jaar jaar jaar
jaar jaar
Man 25- 35-
Vrouw 59
34 44
jaar jaar jaar jaar
jaar jaar
Jaar Absoluut Dagen
Rijk 2001 1,9 1,7 2,2 1,9 2,1 2,0 1,7 1,5 1,2 16,7 16,2 17,8 7,5 12,1 15,5 20,1 26,3 28,1
© Centraal Bureau voor de Statistiek, Voorburg/Heerlen 2002-10-12
Tabel 2: Ziekteverzuim bij het Rijk in 2001. Bron: CBS STATLINE 2002
Te zien is dat het ziekteverzuim daalt als het salaris toeneemt (salarisklasse 1-4: 10,1%, >10:
5,1%). Als ervan uitgegaan wordt dat salaris met leeftijd toeneemt, zou daarom het
ziekteverzuim met leeftijd af moeten nemen. Dit is echter niet het geval. Naarmate de leeftijd
toenam, bleek zowel het verzuimpercentage als de verzuimduur in 2001 te stijgen. De
verzuimfrequentie daalde daarentegen met het ouder worden. Deze gegevens ondersteunen de
algemene stelling in de literatuur dat oudere medewerkers minder frequent verzuimen, maar
wel langduriger. Medewerkers van 60 jaar en ouder vertonen echter een opvallende afwijking.
Hun verzuimpercentage en verzuimfrequentie was in 2001 lager dan die van 55 tot en met 59.
Een mogelijke verklaring hiervoor kan liggen in een selectie-effect dat het ‘healthy worker
effect’ wordt genoemd: de oudste leeftijdscategorie werknemers zou bestaan uit de sterkste,
gezondste en meest gemotiveerde werknemers, die daarom minder verzuim vertonen. De
zwakkere, en minder gemotiveerde, broeders zijn immers al op lagere leeftijd uitgevallen of
met een aantrekkelijke pensioenregeling uitgetreden (Teiger, 1994).
Als algemene aantekening bij de ziekteverzuimcijfers kan worden opgemerkt, dat
ziekteverzuim sterker samenhangt met de duur van de uitoefening van een functie dan met de
leeftijd van een werknemer (Ziekemeyer, 1994, Quispel, 2000). Het hogere ziekteverzuim van
oudere werknemers is in veel gevallen dus niet een gevolg van hun leeftijd, maar van de
langdurige uitoefening van dezelfde functie (duurbelasting).
15

Het CBS (2002) geeft ook een overzicht van WAO-uitkeringen en WW-uitkeringen
naar leeftijd. Hierin komt naar voren dat in 2000 bijna driekwart van de personen met een
WAO-uitkering en bijna de helft van de personen met een WW-uitkering 45 jaar of ouder
was. Het Sociaal Cultureel Planbureau (2001) constateert in de Rapportage Ouderen dat de
voortgaande stijging van de arbeidsparticipatie van mannen en vrouwen tussen de 55 en 59
jaar in de laatste jaren niet samen gaat met een geringere instroom in sociale verzekeringen als
WAO of WW. De auteurs kunnen geen precieze oorzaak voor de toename van de
arbeidsparticipatie geven. Het lijkt er in ieder geval op dat meer mensen met een WAO-
uitkering in deeltijd erbij zijn gaan werken.
In een onderzoek naar arbeidsparticipatie en uittreding constateert de Organisatie voor
Strategisch Arbeidsmarktonderzoek in 2001 dat vrouwen veel vaker uittreden via WAO of
WW dan mannen. Aan de gegevens van het CBS (2002) is te zien dat in 2001 het verschil
tussen de toetreding van mannen en vrouwen tot de WAO het grootst was in de categorie 25-
tot en met 34-jarigen , namelijk 7.690 mannen in vergelijking tot 17.130 vrouwen (CBS
Statline, 2002).
Verder constateert deze organisatie dat laag opgeleiden vaker vervroegd uittreden dan
middelbaar en hoger opgeleiden en dat er een verschil in uittredingspatroon naar bedrijfstak
is. Vanuit de lichte en zware industrie is de kans vervroegd uit te treden groter dan vanuit
andere bedrijfstakken zoals de dienstensector (Theeuwes & Zijl, 2001). Het Sociaal Cultureel
Planbureau (2001) constateert in zijn rapport dat het percentage werkende ouderen sterk
varieert tussen de bedrijfstakken. In de horeca en in de computer- en informatiesector werken
de minste 50-plussers; in nutsbedrijven, het onderwijs, uitgeverijen, sociale werkplaatsen en
onderzoeksinstellingen de meeste. De kans dat iemand van 50 tot 55 jaar vijf jaar later nog in
dezelfde bedrijfstak werkt is ongeveer 90% voor de sector dienstverlening, de overheid en de
quartaire sector (onderwijs, gezondheids- en welzijnszorg en cultuur). In de sectoren energie-
en waterleidingbedrijven, landbouw en visserij, horeca en financiële instellingen is deze kans
slechts ongeveer 50%. Voor de zestigste verjaardag heeft de helft van de werknemers in deze
sectoren het bedrijf verlaten.
1.4.3 De toekomst
De Organisatie voor Strategisch Arbeidsmarktonderzoek (OSA) heeft in 2001 een onderzoek
gepubliceerd dat erop gericht was de participatie- en uittredingseffecten van een aantal van de
voorgestelde beleidsveranderingen voor oudere werknemers in kaart te brengen. (Theeuwes &
Zijl, 2001).
16

Uit de prognoses van effecten van beleidsveranderingen kwam naar voren dat, als het
mogelijk blijft onder de 60 jaar met een VUT-regeling uit te treden, die mogelijkheid ook met
beide handen zal worden gegrepen. Pas bij een Flexibele Pensioneringsuitkering, waarbij
gekort wordt op de uitkering bij vervroegd uittreden, verdwijnt de vervroegde uittreding
(onder 60 jaar) geheel.
Een korting op de uitkering voor de overige routes (zoals WAO en WW) heeft vooral
effect op de participatie van vrouwen en minder voor mannen.
Het aanbieden van een overbruggingsbaan, waarbij men geen overwerk meer verricht
en in deeltijd gaat werken, zou de arbeidsparticipatie van ouderen kunnen bevorderen.
De uittredingsroutes compenseren elkaar niet. Als de kans van uittreding via de ene
route daalt (bijvoorbeeld WAO), neemt de kans op uittreding via een andere route
(bijvoorbeeld flexibele pensionering) slechts in lichte mate toe (Theeuwes & Zijl, 2001).
Hoewel er steeds meer werkende ouderen komen is dit aantal nog niet voldoende om
in de toekomst pensioenen, sociale zekerheid en economische groei in stand te kunnen
houden. Hiervoor moet in 2030 het aantal werkende mensen tussen 55 en 65 jaar zijn
verdubbeld (Taskforce Ouderen en Arbeid, 2001). In 2010 moet hun aantal met 14% zijn
toegenomen tot 50%, zo is in Europees verband afgesproken. Om aan deze afspraak te
voldoen zal in Nederland het aantal werkende ouderen jaarlijks met ongeveer 3% toe moeten
nemen, aldus Van Leeuwen van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid tijdens
het seminar ‘Gezond en succesvol personeelsbeleid’(2002). Er wacht ons ‘een schone taak’.
17

HOOFDSTUK 2 : Kenmerken van ouderen
2.1. Wie zijn de oudere medewerkers van dit moment?
In veel publicaties wordt gesproken over dé oudere werknemer in het algemeen. Hiermee lijkt
het alsof het om een groep gaat met veel meer overeenkomsten dan alleen de leeftijd. Dit
geeft een vertekend beeld. Ouderen verschillen onderling meer dan jongeren eenvoudigweg
omdat ouderen meer verschillende ervaringen in hun leven hebben meegemaakt dan jongeren.
Wat mensen bindt, zijn de gemeenschappelijke ervaringen, opgedaan in de tijd waarin ze zijn
opgegroeid. Daartoe behoren ze tot een bepaalde generatie. Momenteel kan bij de 50-plussers
onderscheid gemaakt worden tussen twee generaties die hierna beschreven worden: de ‘stille
generatie’ en de ‘babyboomgeneratie’. Hierbij moet wel aangetekend worden dat de
beschrijvingen sterk generaliserend zijn. Ook leden die tot deze generaties behoren,
verschillen onderling sterk.
2.1.1. De ‘stille generatie’ (geboren tussen 1930 en 1940)
De 65-plussers van dit moment behoren tot de ‘stille generatie’. Verreweg het grootste deel
van deze generatie is momenteel niet meer actief in het arbeidsproces.
Schabracq (1998) vermeldt dat deze generatie mensen blootgesteld is aan moeilijke
omstandigheden en daarom heeft geleerd door te zetten. Deze generatie vertoonde een minder
frequent maar wel langduriger ziekteverzuim dan jongeren. Als men uitviel, was er ook écht
iets aan de hand. Men groeide op in een wereld waarin men duidelijk behoorde tot bepaalde
categorieën als familie, sociale klasse, kerk en politieke partij. Een wereld waarin men minder
leerde keuzes te maken, iets wat in de huidige tijd van iedereen wordt verlangd. Moeilijker
kunnen kiezen geeft problemen met de voortdurende veranderingen in deze wereld om te gaan
en verantwoording te nemen voor het eigen leven.
Medewerkers uit de ‘stille generatie’ accepteren in het algemeen autoriteit zonder veel kritiek
en hebben er daarom moeite mee met meer kritische, jongere medewerkers om te gaan, die in
hun ogen te weinig respect tonen. Anderzijds vinden veel jonge managers het moeilijk met
leden van de ‘stille generatie’ om te gaan. Het zijn vaak medewerkers die al lang bij dezelfde
organisatie werken en, door hun grondige kennis van de organisatie, veel privileges hebben
opgebouwd. Soms verdienen zij zelfs meer dan de jongeren en verlangen, op grond van hun
senioriteit en bijdragen aan de organisatie in het verleden, enig respect van jonge
leidinggevenden. Sommige jonge managers lukt het daarom niet deze oudere medewerkers te
corrigeren en zijn geneigd dit te vermijden met als gevolg dat deze medewerkers te weinig
18

feedback krijgen en groter risico lopen op rolonduidelijkheid en isolatie (Schabracq, 1998).
De generatie die volgt op de ‘stille generatie’ heeft andere kenmerken, zo blijkt uit de
literatuur. De volgende paragraaf beschrijft deze ‘babyboomgeneratie’ .
2.1.2. De ‘babyboomgeneratie’ (geboren tussen 1940 en 1955)
Het woord ‘boom’ zegt het al: vlak na de oorlog was er sprake van een explosieve groei van
de bevolking door geboorten met als topjaar het jaar 1947. De 50- tot 65-jarigen van dit
moment behoren tot deze generatie.
De ‘babyboomers’ worden gezien als actief, zelfbewust, mondig en kritisch. De leden
van deze generatie groeiden op in de welvarende jaren 60 en 70. In de literatuur wordt deze
generatie ook omschreven als de ‘protestgeneratie’.
In de jaren 60 vond een soort culturele revolutie plaats met nadruk op liefde, vrede,
communicatie, (seksuele) vrijheid, zelfontplooiing, democratische verhoudingen,
veranderbaarheid van sociale structuren, wezenlijke goedheid van de mens en weerzin tegen
economische motieven en het bedrijfs- en zakenleven in het algemeen (Schabracq, 1998).
De verschillen van de ‘babyboomgeneratie’ met de ‘stille generatie’ liggen vooral in het
opgegroeid zijn in een periode van economische voorspoed en andere culturele normen en
waarden. Daarom worden leden van deze generatie door ouderen nogal eens gezien als
kinderachtig, onverantwoordelijk en ‘soft’, en door jongeren als idealistisch, inefficiënt en
zelfingenomen.
Veel ‘babyboomers’ worden, volgens Schabracq, nu geconfronteerd met wat zij een
reactionaire cultuur vinden: te behoudend, met te veel nadruk op eigen belang en met te
weinig nadruk op betekenis en zingeving. Aanpassingsproblemen liggen vooral op het gebied
van het aanvaarden en uitoefenen van autoriteit en het verrichten van taken zonder veel
betekenis.
De tweede feministische golf, gebaseerd op gelijke rechten en plichten voor mannen
en vrouwen, zowel in het werk als bij de opvoeding van kinderen, vond plaats tijdens de
vormende jaren van de babyboomgeneratie en heeft bij veel vrouwen geleid tot problemen
door dubbele taakbelasting: het combineren van arbeid en zorg. Om deze medewerkers voor
het arbeidsproces te behouden kan hun maatschappelijke achtergrond niet worden genegeerd.
Zinvol werk, het gevoel mee te tellen en betrokken te worden, zijn van groot belang voor
leden van deze generatie.
Onafhankelijk tot welke ‘generatie’ men behoort, zijn er algemene kenmerken van
veroudering. In de volgende paragraaf worden deze besproken.
19

2.2. Kenmerken van veroudering
‘Ouderdom komt met gebreken’. Dit is een veel gehoorde uitdrukking die op waarheid berust.
Helaas heerst er ook een beeld in onze samenleving dat de ‘oudere werknemer’, op grond van
die gebreken, niet meer mee zou kunnen komen in het arbeidsproces. In deze paragraaf wordt
gekeken of dit beeld terecht is.
Achtereenvolgens komen de kenmerken van fysieke en mentale veroudering aan de
orde, evenals hun invloed op de functionele capaciteit, het geheel van capaciteiten dat nodig is
voor de uitoefening van het werk. In de conclusie zal een indruk gegeven worden van de
gevolgen die veroudering kan hebben op wat oudere medewerkers in het werk kunnen, willen,
mogen en moeten van zichzelf.
Onder veroudering wordt hier verstaan: het afnemen van de reservecapaciteit van het
lichaam. Het verouderingsproces begint al bij de geboorte, maar verloopt niet even snel voor
alle onderdelen van het lichaam. Gemiddeld genomen wordt rond de dertig jaar de top bereikt
in fysieke capaciteit, maar er zijn veel verschillen tussen mensen onderling. Daarnaast zijn
sommige orgaansystemen veel minder aan slijtage onderhevig (Vis, 2000). Op de hieronder
beschreven kenmerken van veroudering kunnen dus niet zomaar leeftijdsgrenzen worden
geplakt. De een is met 45 al oud en versleten, de ander pas met 85.
2.2.1. Fysieke veroudering
Bij het ouder worden nemen de fysieke mogelijkheden die in het dagelijkse leven van belang
zijn af. De maximale hartslag bijvoorbeeld neemt af van 195 slagen per minuut op ongeveer
25-jarige leeftijd tot 160-170 slagen per minuut op ongeveer 65-jarige leeftijd met als gevolg
een afname in maximale zuurstofopname en transportsnelheid (Vis, 2000).
Ilmarinen (2001) tekent daarbij aan dat de verschillen onderling in maximale
zuurstofopname groot kunnen zijn en in belangrijke mate afhankelijk van de
lichaamsbeweging die men in voorgaande jaren heeft gehad. Roken kan dit proces negatief
beïnvloeden. De spierkracht vermindert na ongeveer het 45ste levensjaar. Afname van
spierkracht door veroudering is onafhankelijk van fysiek belastend werk, althans volgens
Ilmarinen. Uit follow-up- studies gedurende een periode van 10 jaar kwam namelijk naar
voren dat bepaalde vormen van spierkracht met 40 tot 50% afnamen. Dit gold zowel voor
mannen met een fysiek belastende baan als voor mannen met een mentaal belastende baan.
Het regelen van de lichaamstemperatuur gaat, volgens Vis (2000), ouderen minder
goed af dan jongeren. De temperatuur van de werkomgeving is voor ouderen daarom
20

elangrijker dan voor jongeren. Verder worden uithoudingsvermogen, soepelheid, horen van
hoge tonen, reuk, smaak en gezichtsvermogen minder naarmate men ouder wordt.
Ilmarinen (2001) stelt verder dat regelmatige lichaamsbeweging ervoor kan zorgen
dat de fysieke capaciteit vrijwel onveranderd blijft tussen 45 en 65 jaar en dat een gebrek aan
lichaamsbeweging iemand van 45 jaar minder fit kan maken dan een meer actieve collega van
65 jaar. Naarmate men ouder wordt, neemt de hersteltijd toe. Jarenlang fysiek belastend werk
zonder preventief beleid kan veel lichamelijke klachten met zich meebrengen, vooral aan
gewrichten, rug, nek en schouders. Daarom moeten hersteltijd en duur van fysiek werk
aandacht krijgen.
De onderlinge fysieke verschillen tussen ouder wordende werknemers zijn enorm en
afhankelijk van veel verschillende factoren zowel in het werk als in de levensstijl.
2.2.2. Mentale veroudering
Mentale veroudering wordt in de literatuur vaak beschreven in relatie tot de vaardigheden die
nodig zijn om taken die verschillende cognitieve vaardigheden vereisen uit te kunnen voeren.
Deze literatuur richt zich vooral op cognitieve functies als perceptie, geheugen, leren, denken
en het gebruik van taal. Een ander deel binnen dit onderzoeksgebied richt zich meer op de
psychologische kenmerken van veroudering: de relatie van het individu met de buitenwereld
(Ilmarinen, 2001).
2.2.2.1. Cognitieve veroudering
Volgens Dresens (1993) gaat veroudering samen met een afname van de capaciteit om
informatie op te nemen, met een daling van de snelheid van informatieverwerking en met een
afname van het reactievermogen. Verder neemt het vermogen af in een constant hoog tempo
te kunnen werken.
Ilmarinen (2001) vermeldt dat de belangrijkste veranderingen in werkvermogen liggen
in de afname van precisie en perceptiesnelheid. Deze afname heeft betrekking op het gehele
systeem van informatieverwerking, te weten: (1) de opname van informatie via de zintuigen
en (2) de cognitieve verwerking via het geheugen. Daarentegen nemen de taalbeheersing en
de vaardigheid complexe problemen in onzekere situaties op te lossen met de jaren toe.
Cognitieve vaardigheden kunnen worden onderscheiden in ‘vloeiende’ en
‘uitgekristalliseerde’ vaardigheden (Cremer, 1995). Cremer vermeldt dat er bij het ouder
worden vooral sprake is van achteruitgang van de ‘vloeiende’ cognitieve vaardigheden. Deze
hebben betrekking op niet-gespecialiseerde wisselende cognitieve functies die vooral gebruikt
21

worden tijdens de verwerving en transformatie van informatie, zoals de snelheid in het nemen
van beslissingen, ruimtelijke visuele functies, korte-termijngeheugen en aandacht. Aan de
andere kant kunnen ouderen profiteren van hun ervaring. De door ervaring ontwikkelde
zogenaamde ‘uitgekristalliseerde’ cognitieve vaardigheden nemen toe met de leeftijd en zijn
van grote betekenis voor het functioneren in een arbeidssituatie. Bij dagelijkse bezigheden
speelt leeftijd nauwelijks een rol omdat het verlies aan vloeiende, cognitieve vaardigheden
door de extra ervaring kan worden gecompenseerd. Als een hogere capaciteit vereist wordt,
kunnen ouderen profiteren van hun ervaring (Cremer, 1995).
In Snel & Cremer (1994) worden enkele experimenten naar vloeiende cognitieve
vaardigheden beschreven. In een experiment waarin jongeren en ouderen de snelheid van een
bewegend object moesten inschatten beoordeelden de ouderen de snelheid minder nauwkeurig
dan de jongeren. De onderzoekers Zeef, Snel en Cremer (1994) stelden dat dit resultaat
waarschijnlijk te verklaren is door de tijdsdruk in combinatie met de tragere
informatieverwerking van ouderen, waardoor zij het verwerkingsproces niet konden afronden
in de beschikbare tijd.
Kok, Lorist, Cremer en Snel (1994, in Snel & Cremer, 1994) stelden dat bij
experimenten, waarin reactietijd een rol speelt, een complexe taak extra negatieve invloed
heeft op de reactiesnelheid van ouderen ten opzichte van die van jongeren en dat dit effect
versterkt wordt door voorwaarden die stress zouden kunnen opleveren. In een serie
experimenten vonden zij robuuste ondersteuning voor dit effect en voor een versterkend effect
van lawaai. Slaapgebrek en cafeïne hadden echter geen invloed.
Aan de andere kant concludeerden Schooler, Mulatu en Oates (1999) uit een
longitudinaal onderzoek dat relatief complex werk het intellectuele functioneren verbetert,
c.q. op een hoger peil houdt en dat dit sterker geldt voor oudere dan voor jongere
medewerkers.
2.2.2.2. Psychologische veroudering
Eerder werd vermeld dat een deel van het onderzoek naar mentale veroudering zich richt op
de psychologische kenmerken van veroudering: de relatie van het individu met de
buitenwereld (Ilmarinen, 2001). Dit onderzoeksgebied is zeer breed en gevarieerd. Daarom is
deze paragraaf ingedeeld in subparagrafen die een zelfgekozen, beperkte selectie van
onderwerpen op het gebied van psychologische veroudering beschrijven.
22

Psychologische veroudering – Levenslooptheorieën
Kenmerken van psychologische veroudering worden vanuit de psychologie op diverse
manieren bestudeerd. Een bekend domein binnen dit gebied betreft de levenslooptheorieën
met als onderdeel de loopbaantheorieën. Levenslooptheorieën beschrijven het leven van een
persoon als een aantal ontwikkelingsfasen onderbroken door overgangsperioden.
De vroegere loopbaantheorieën werden sterk beïnvloed door de biologie, waarin de
menselijke levensloop het model volgt van groei en verval. Een bekend voorbeeld op dit
gebied is Supers ‘Psychology of Careers’ uit 1957. Super heeft daarin een model gepubliceerd
waarin de loopbaan wordt beschreven als een geordende opeenvolging van stadia, gekoppeld
aan levensperiodes. Hij noemt de leeftijdsperiode tussen 45 en 60 jaar de ‘maintenance-fase’,
de fase waarin de drang tot het leveren van prestaties vermindert en het werk minder aandacht
en tijd krijgt, een periode van evaluatie van het voorafgaande traject en anticipatie op de
toekomst (Van der Bom,1995). Loopbaantheorieën hebben vaak als probleem dat de loopbaan
gezien wordt vanuit het perspectief dat mensen één beroep kiezen in hun leven.
Tegenwoordig is dat veelal niet meer het geval.
Daarnaast bestaan er specifieke levensfasetheorieën. Deze gaan ervan uit dat een mens
opeenvolgende ontwikkelingsfasen goed moet doorlopen om aan de eisen van de samenleving
te kunnen voldoen. Na elke fase volgt een emotionele crisis, kenmerkend voor een
overgangsfase naar een nieuwe ontwikkelingsuitdaging (Bloemhard, 1995). Een bekend
voorbeeld is de psychosociale ontwikkelingstheorie van Erikson. De inhoud van deze theorie
is mijns inziens niet direct relevant voor deze scriptie. De meest gebruikte indeling is een
indeling in drie fases: jeugd, volwassenheid en ouderdom.
Conform de ideeën van de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid stelde
Knipscheer (2001) voor om de fase van de ouderdom in twee fases op te splitsen; een derde
levensfase tussen ongeveer 55 en 75 jaar en een vierde fase boven de 75 jaar, de fase van de
‘echte’ ouderdom waarin zich hulpbehoevendheid begint af te tekenen. Sinds de laatste
decennia is er sprake van een structurele kloof tussen het einde van de werkloopbaan vanaf
ongeveer 55 jaar en het begin van de ‘echte’ ouderdom vanaf ongeveer 75 jaar.
Maatschappelijk gezien zijn de mensen in de derde fase niet voldoende zichtbaar, ze
hebben nog geen eigen rol ontwikkeld en claimen geen eigen maatschappelijke
verantwoordelijkheid en hebben daarom moeite om een gerespecteerde plaats in die
samenleving in te nemen. Volgens Knipscheer (2001) komt meer dan 90 procent van hen nog
steeds in de marge van het maatschappelijk gebeuren terecht, ondanks alle inzet voor
volwaardige participatie.
23

Een andere moderne, populaire variant op een levensfase-theorie werd gepresenteerd
door Van Tol, management consultant van Cap Gemini Ernst & Young tijdens het seminar
‘Gezond en succesvol personeelsbeleid’ op de 50+ beurs 2002 in Utrecht. Veroudering in
psychologisch opzicht betekent voor Van Tol: ‘een verandering van het centrale thema in het
leven’. De eerste helft van de loopbaan is gericht op het vergroten van talenten en
vaardigheden, de tweede helft op het verbreden, toepassen en overdragen van ontwikkelde
capaciteiten. Hoe ouder men wordt, des te meer men zichzelf ontwikkelt, des te effectiever
men gaat werken.
Psychologische veroudering – De persoonlijkheid
In welke mate heeft een verandering van persoonlijkheid door veroudering invloed op het
functioneren in het werk?
Onderzoek naar de persoonlijkheid wordt tegenwoordig in de psychologie vaak
gedaan aan de hand van de “Big Five”, de persoonlijkheidsfactoren extraversie,
vriendelijkheid, gewetensvolheid, neuroticisme en openheid voor ervaringen.
Uit verschillende onderzoeken lijkt naar voren te komen dat oudere mensen in het
algemeen minder neurotisch, minder extravert zijn en minder openstaan voor nieuwe
ervaringen; aan de andere kant scoren ouderen hoger op vriendelijkheid en gewetensvolheid.
Verder komt uit diverse onderzoeken naar voren dat ouderen onderling op
persoonlijkheidskenmerken niet meer van elkaar verschillen dan jongeren (Warr, Miles &
Platts, 2001).
Warr, Miles & Plats hebben in de jaren 90 in het Verenigd Koninkrijk een
grootschalig vragenlijstonderzoek gedaan onder vier representatieve steekproeven uit de
Britse populatie (totaal 8214 proefpersonen tussen 16 en 64 jaar). Zij maakten daarbij gebruik
van vijf bekende, gevalideerde Persoonlijkheidsvragenlijsten waarin totaal 184 verschillende
persoonlijkheidskenmerken werden onderzocht. Uit hun onderzoek kwam naar voren dat de
helft van deze kenmerken gerelateerd was aan leeftijd. Ouderen scoorden consistent hoger op
de kenmerken: gewetensvol, bescheiden, conventioneel, zorgvol in de omgang, meevoelend
en behulpzaam en consistent lager op: naar buiten gericht, aandacht voor de omgeving,
gewenst sociaal contact, abstract denken, prestatiegerichtheid, motivatie voor carrière en
voorkeur voor variatie. De factoren waarop leeftijd geen invloed had, waren: vertrouwen,
assertiviteit, onafhankelijkheid, vitaliteit, ontvankelijkheid voor anderen, ondersteunend,
intellectuele efficiëntie, mate van optimisme, zorgelijkheid en ontspannenheid.
24

Warr en zijn collega’s vonden daarmee ondersteuning voor de conclusie uit eerdere
onderzoeken dat oudere mensen in het algemeen minder extravert zijn, minder openstaan
voor nieuwe ervaringen en meer gewetensvol zijn. Zij vonden geen ondersteuning voor de
constatering dat ouderen minder neurotisch en vriendelijker zouden zijn. Ook constateerden
zij dat ouderen qua persoonlijkheid onderling niet meer van elkaar verschillen dan jongeren.
De gevonden leeftijdscontrasten waren gewoonlijk het grootst tussen de jongste en oudste
leeftijdscategorie. Omdat het personeelsbestand van organisaties grotendeels de middengroep
tussen 30 en 50 omvat, achtten deze onderzoekers het voor organisaties niet gerechtvaardigd
gescheiden subgroep-normen toe te passen.
Uit hun onderzoek concludeerden Warr en zijn collega’s dat het voor veel
persoonlijkheidskenmerken niet correct is om verschillen tussen jongeren en ouderen te
verwachten. Het is echter wel gerechtvaardigd oudere mensen te zien als in het algemeen
meer gewetensvol, meer conventioneel en bescheiden, maar minder naar buiten gericht en/of
veranderingsgezind. In de volgende paragraaf wordt bekeken of deze kenmerken ook naar
voren komen in andere literatuur die veroudering van werknemers in hun werk beschrijft.
Psychologische veroudering – De Arbeids- en Gezondheidspsychologie
De Arbeids- en Gezondheidspsychologie is nog niet zo lang geleden ontstaan uit
samenvoeging van elementen uit de klinische psychologie en de arbeids- en
organisatiepsychologie. Deze discipline kan omschreven worden als een velddiscipline van de
psychologie gericht op de bevordering van het gezond en effectief kunnen functioneren van
mensen in arbeidsorganisaties. Vanuit deze discipline wordt de psychologische veroudering
van mensen bestudeerd in relatie tot het functioneren in een werkomgeving (Winnubst &
Schabracq, 1995).
De Finse wetenschapper Ilmarinen heeft veel onderzoek gedaan naar het functioneren
van oudere werknemers. Als gesproken wordt over mentale veroudering moet naar zijn
mening niet alleen gekeken worden naar de afname van cognitieve vermogens, maar vooral
ook naar de mentale groei die iemand doormaakt. In de meeste werktaken kan een afname in
snelheid en precisie ruimschoots gecompenseerd worden door factoren als ervaring, wijsheid
en motivatie. Andere psychologische capaciteiten die met de jaren beter kunnen worden, zijn
onder andere: scherpzinnigheid, vermogen tot overwegen, redeneren en begrip van het geheel,
verbaal begrip, controle over het leven, verantwoording voor het werk, loyaliteit aan de
werkgever, werkervaring en motivatie om te leren (Ilmarinen, 2001).
25

Volgens Dresens (1993) kan deze psychologische groei zich uiten in:
een grotere flexibiliteit in oordelend vermogen, mits dit in aanleg aanwezig was;
een meer bewuste en meer gerichte inzet van energie voor belangrijke zaken;
een grotere behoefte nauwkeuriger te werken;
een sterkere sociale oriëntatie, waarbij vooral de loyaliteit ten opzichte van collega’s
en het team groeit;
meer tact en beter kunnen omgaan met complexe thema’s;
een grotere behoefte aan autonomie en verantwoordelijkheid.
Vis (2000) vermeldt dat ouderen een meerwaarde voor het functioneren van
organisaties kunnen hebben, doordat ze in het algemeen crisisbestendig, loyaal, toegewijd en
minder nodeloos competitief zijn, inzicht hebben in het functioneren van organisaties,
overwicht hebben en rust brengen in organisaties door hun grotere emotionele stabiliteit en
doordat ze beter kunnen coachen.
In veel publicaties wordt vermeld dat wijsheid een meerwaarde van ouderen is
(Ilmarinen, 2001, Schabracq, 1998, Vis, 2000). ‘Wijsheid komt met de jaren’ is een
veelgehoorde uitdrukking. Maar wat is wijsheid eigenlijk? En wat betekent wijsheid voor het
functioneren van een oudere medewerker? En is een oudere werknemer wel wijs?
Psychologische veroudering - Wijsheid
Schabracq (1998) vindt wijsheid een te complex begrip om kort en eenduidig te definiëren.
Hij beschrijft de term wijsheid onder andere aan de hand van een aantal kenmerken die meer
te maken hebben met een bepaalde levenshouding dan met bepaalde vaardigheden.
Een wijs persoon
onderzoekt nieuwe mogelijkheden
streeft naar creativiteit en vooruitgang;
- negeert vooroordelen en onveranderlijke uitgangspunten;
zoekt naar eigen zin en betekenis;
- bekijkt hoe het dagelijkse handelen is te koppelen aan ethische principes;
wil zich prettig voelen zonder al te grote emotionele uitschieters;
weet ongeveer wat hij wil in het leven en bereikt dit zonder al te grote inspanningen
(Schabracq, 1998).
In een werkomgeving kan deze omschrijving wijzen op iemand met een groter
relativerings- en empathisch vermogen, die beter in staat is tot lange termijn denken en tot het
zien van relaties tussen activiteiten; iemand met een zogenaamd ‘helicopterview’ (overzicht
26

over het grote geheel). Deze mensen functioneren goed in een werkomgeving die naar eigen
inzichten kan worden vormgegeven.
De integratie van informatie heeft gevolgen voor de verwerkingssnelheid van het
werkgeheugen. Het zou kunnen zijn dat het werkgeheugen met de jaren niet alleen trager
wordt door de vermindering van capaciteit maar ook doordat bij besluitvorming steeds meer
informatie wordt betrokken.
Neuropsycholoog Robert Sternberg ziet wijsheid als het gebruik van intelligentie en
ervaring met als doel het verwezenlijken van een gemeenschappelijk goed. Een wijs mens
vindt de juiste balans tussen eigen belangen, de belangen van anderen en de belangen van
grotere verbanden, zoals de maatschappij cultuur of religie (Oden, 2002).
De Duitse ontwikkelingspsychologen Staudinger en Baltes (in Oden, 2002) definiëren
wijsheid als ‘expert knowledge of the fundamental pragmatics of life’: een wijs persoon weet
hoe hij in allerlei situaties in het leven het best kan handelen. Wijsheid bestaat volgens hen uit
vijf componenten, namelijk: grote feitenkennis, grote kennis over hoe het er in het leven aan
toegaat, een scherp bewustzijn van de context waarin men zich bevindt, kunnen omgaan met
onzekerheid en relativeringsvermogen. Zij constateerden dat wijsheid niet automatisch met de
jaren komt. Leeftijd is slechts een van de factoren die invloed kunnen hebben op het
ontwikkelen van wijsheid. Ook andere factoren als creatieve vaardigheden, open kunnen staan
voor nieuwe ervaringen en om kunnen gaan met onzekerheid zijn voorwaarden voor het
ontwikkelen van wijsheid. Verder zijn ‘wijze’ mensen volgens hen minder neurotisch en
minder extravert (Oden, 2002).
De hierboven beschreven kenmerken van mentale groei kunnen zich ontwikkelen met
het ouder worden. Helaas gebeurt dat vaak niet of niet voldoende. In hoofdstuk 3 worden de
problemen beschreven die oudere medewerkers in hun werk kunnen ondervinden. Eerst volgt
een algemene conclusie over dit hoofdstuk.
2.3. Leeftijd en arbeidsprestatie
Uit veel onderzoeken komt naar voren dat er geen relatie is tussen leeftijd en
arbeidsprestatie (Ilmarinen, 2001, Schabracq, 1998, Snel & Cremer, 1994, Vis, 2000).
Ilmarinen geeft hiervoor in het hierna beschreven model van ‘Salthouse’ een verklaring.
27

Figuur 2: Bron: (Salthouse, 1997, in Ilmarinen, 2001)
Aan de hand van het model in figuur 2 stelt Ilmarinen dat leeftijd en werkervaring op
een interessante wijze met werkprestatie interacteren. Leeftijd heeft namelijk via
werkervaring altijd een positief effect op werkprestatie. Werkervaring kan zowel rechtstreeks
als indirect, via cognitieve vaardigheden, een positief effect hebben op de werkprestatie. Deze
twee routes compenseren elkaar. Als het effect van werkervaring de werkprestatie
rechtstreeks positief beïnvloedt, zal de lijn naar cognitieve vaardigheden onderontwikkeld
blijven. Als de werkervaring vooral positieve effecten op de cognitieve vaardigheden heeft,
zal de rechtstreekse verbinding met de werkprestatie zwakker zijn. Hiermee concludeert
Ilmarinen dat een creatief gebruik van werkervaring de capaciteiten van ouder wordende
werknemers aanzienlijk kan verbeteren.
Het mechanisme uit het hierboven beschreven model is volgens Ilmarinen (2001) ook
te zien bij de verandering van fysieke en mentale functies. De verandering van fysieke
functies verhindert niet de verbetering van sommige mentale functies. Dit contrast is
verbazingwekkend omdat met de jaren de invloed van ziektes toeneemt . Misschien werkt de
verslechtering van de gezondheid juist als katalysator voor de mentale groei.
Uit dit verhaal kan één algemene conclusie worden getrokken, namelijk: omdat een
groot deel van de werknemers fysiek zwakker, maar mentaal sterker wordt, zou werk,
naarmate men ouder wordt, ook fysiek minder belastend moeten worden en steeds meer die
mentale kenmerken in moeten houden, die met de jaren groeien.
2.4. Conclusie
Ouderen verschillen onderling meer dan jongeren maar hebben een bepaalde binding door de
28

gemeenschappelijke ervaringen, opgedaan in de tijd waarin ze zijn opgegroeid.
Op basis van de beschrijving van de ‘babyboom-generatie’, persoonlijkheids-
kenmerken en overige kenmerken van psychologische veroudering zou gesteld kunnen
worden dat het erop lijkt dat ouderen meer moeite dan jongeren hebben met werk dat tegen
hun principes ingaat, minder autonomie geeft en minder betekenisvol is.
Dit hoofdstuk gaat vooral over de invloed van veroudering op het kunnen, de
capaciteiten van oudere werknemers. Concluderend kan gesteld worden dat met het ouder
worden de fysieke capaciteiten minder worden, maar dat er grote verschillen zijn tussen
mensen onderling. Bovendien kan regelmatige, juiste lichaamsbeweging de nadelige gevolgen
van fysieke veroudering voor een groot deel teniet doen en ervoor zorgen dat men toch
optimaal in het werk blijft functioneren. Verder zijn tegenwoordig de meeste functies
lichamelijk niet meer zo zwaar en hebben oudere werknemers over het algemeen voldoende
reservecapaciteit om ook dit wat zwaardere werk goed te kunnen doen. Lichaamsbeweging
heeft ook positieve invloed op de reactiesnelheid, het functioneren van het geheugen, het
verstand, de capaciteit voor informatieverwerking en het concentratievermogen (Vis, 2000).
Met betrekking tot de mentale veroudering geldt dat, zolang men in het werk geen
mentale ‘topsport’ hoeft te bedrijven, deze vorm van veroudering geen invloed hoeft te
hebben op het functioneren van medewerkers. Integendeel: in de vorige paragraaf over
psychologische veroudering is een groot aantal positieve kenmerken naar voren gekomen die
voort kunnen komen uit de mentale groei die iemand in zijn leven doormaakt.
Langzamerhand is in de psychologie de visie op ouder worden positiever en
optimistischer geworden. In plaats van dat het louter over gebrek gaat, wordt er nu ook
gesproken over continuïteit, flexibiliteit en plasticiteit. Onder normale omstandigheden blijft
het intellectueel functioneren (zeer) lange tijd op niveau (continuïteit). Verloren gegane
vaardigheden kunnen opnieuw worden geleerd (flexibiliteit) en ook op latere leeftijd kunnen
mensen nieuwe kennis opdoen en nieuwe vaardigheden leren (plasticiteit) (Bom, 1995).
Het kan niet genoeg herhaald worden dat de, in dit hoofdstuk beschreven, kenmerken
zeer algemeen zijn. Ouderen verschillen onderling meer dan jongeren. Dus de mate waarin
kenmerken wel of niet van toepassing zijn op een oudere werknemer moet telkens per
individu bekeken worden. In dit hoofdstuk is nog geen aandacht besteed aan de invloed die
onze maatschappij momenteel heeft op het functioneren van oudere werknemers, zowel op
macroniveau (de samenleving als geheel), op mesoniveau (werkgebonden) als op microniveau
(de persoonlijke omgeving). In het volgende hoofdstuk komen specifieke problemen aan de
orde die oudere werknemers op deze verschillende niveaus kunnen ondervinden.
29

HOOFDSTUK 3: Specifieke problemen van oudere werknemers
In het eerste hoofdstuk is de oudere werknemer omschreven als een persoon in de tweede
helft van zijn/haar loopbaan. Regelmatig zijn deze oudere werknemers minder tevreden over
hun werk en minder goed inzetbaar omdat ze niet meer mee kunnen met de snelle
veranderingen.(Thunnissen, Thijssen & de Lange, 2000). Een veranderde omgeving stelt
eisen waaraan met name oudere werknemers niet altijd tegemoet kunnen komen. In dit
hoofdstuk worden de factoren beschreven die hierop van invloed kunnen zijn. Om enige
structuur aan te brengen in de hoeveelheid gevarieerde problemen van oudere werknemers is
een indeling gemaakt in uitdagingen op macro- of maatschappelijk, meso- of werkgebonden
en micro- of persoonsgebonden niveau. Het nadeel hiervan is dat er sprake kan zijn van
overlap omdat een aantal problemen op verschillende niveaus een rol speelt.
De informatie in dit hoofdstuk is belangrijk omdat, voor het ontwikkelen van goede
interventies om oudere werknemers te behouden, inzicht nodig is in de factoren die deze
werknemers bedreigen.
3.1. Maatschappelijke problemen van oudere werknemers
Op maatschappelijk niveau zijn er verschillende ontwikkelingen die een bedreiging zijn voor
(sommige) oudere werknemers. Vooral de snelheid van zowel technologische als sociaal-
culturele veranderingen kan problemen geven. Er worden algemene maatschappelijke
veranderingen beschreven die de laatste decennia hebben plaatsgevonden en negatieve
gevolgen kunnen hebben voor het functioneren van oudere werknemers. Extra aandacht
wordt gegeven aan het beeld dat in onze samenleving over ouderen bestaat.
3.1.1. Technologische verandering
Door grotere technologische mogelijkheden, onder andere op het gebied van communicatie en
informatica, is er de laatste decennia sprake van een steeds snellere toename van
veranderingen op allerlei gebieden (Schabracq, 1998). Volgens Thunnissen et al. (2000) zijn
veranderingen op zichzelf niet het probleem. Het is meer dat veranderingen elkaar in een hoog
tempo opvolgen, wat juist moeilijkheden oplevert voor oudere werknemers; men heeft het
gevoel het niet meer allemaal bij te kunnen benen.
Daarnaast neemt de snelheid van informatieverwerking met het ouder worden af, wat
extra problemen voor ouderen kan geven.
30

Ontwikkelingen in de informatica leiden tot een tweedeling in de bevolking, namelijk
mensen die wel en mensen die niet met de informatica overweg kunnen (de zogenaamde
‘digibeten’). Ouderen boven de 65 zijn op het gebied van de informatica duidelijk in het
nadeel omdat ze, in tegenstelling tot jongeren, niet opgegroeid zijn met computers.
De technologische mogelijkheden hebben ook geleid tot een steeds grotere toename
aan en keuze uit producten, diensten en informatie. Zo was er in de jaren 70 keuze uit slechts
twee televisiekanalen, tegenwoordig uit tientallen. Uit de beschrijving van de Stille Generatie
in het vorige hoofdstuk kwam naar voren dat vooral leden van deze generatie moeite met
keuzemogelijkheden kunnen hebben omdat zij slecht geleerd hebben keuzes te maken.
Om te zorgen dat oudere werknemers inzetbaar blijven, is het dus belangrijk dat zij door hun
organisatie voldoende ondersteund worden bij het bijhouden van de nieuwe technologische
ontwikkelingen (SCP, 2001, Thunnissen et al., 2000).
De snelle toename van vooral technologische veranderingen heeft geleid tot
verschillende wijzigingen in de organisatie van het werk. Allereerst is door de opkomst van de
informatietechnologie (IT) een verschuiving in type arbeid opgetreden. Veel handarbeid is
door machines en computers overgenomen. Vaak zijn ambachtelijke functies waarin oudere
werknemers werkzaam waren hierdoor verdwenen. Aan de andere kant zijn er door de
opkomst van de IT ook veel nieuwe functies bijgekomen, vooral in de arbeidsintensieve
dienstverlening en andere vormen van informatie-intensieve bedrijvigheid. Hieraan worden
wel specifieke kwalificatie-eisen gesteld (Thijssen, 1997a , in Thunnissen et al., 2000).
Volgens het Sociaal Cultureel Planbureau lopen de gevolgen van deze ontwikkelingen voor
verschillende functies uiteen. Er is dus in het algemeen sprake van een verschuiving van
handarbeid naar hoofdarbeid. Uit onderzoek komt naar voren dat hoofdarbeid eerder tot stress
leidt dan handarbeid (Dorhout et al., 2002).
Een belangrijke ontwikkeling is de verschuiving van ‘lifetime employment’ naar
‘lifetime employability’: de tendens dat mensen niet meer kunnen rekenen op één baan
gedurende hun hele loopbaan bij dezelfde werkgever, maar dat zij breed inzetbaar moeten
kunnen zijn. Dit brengt onzekerheid, vooral voor oudere werknemers, daar hun kansen op de
arbeidsmarkt veel kleiner zijn dan voor jongeren (Thunnissen et al., 2000).
In paragraaf 3.2. over werkgebonden factoren komen meer problemen aan de orde ten
gevolge van de snelle technologische ontwikkelingen.
31

3.1.2. Sociale zekerheid
Aantrekkelijke regelingen voor vervroegde pensionering kunnen leiden tot zowel
psychologische als financiële belemmeringen om te blijven werken of om weer te gaan
werken. Veel regelingen bieden nog steeds een inkomensbehoud van bijna 90% na uittreding
en fungeren daarom soms zelfs als stimulans om langer te blijven werken. Men blijft werken
om maar voor zo’n regeling in aanmerking te kunnen komen, ondanks verminderde
gezondheid of grotere moeite om aan de werkeisen te voldoen.
Diverse psychologische effecten kunnen een rol spelen. Als je sociale omgeving al niet
meer werkt zal het moeilijk zijn om zelf aan het werk te blijven. Ook in de vrije tijd kan men
zich ontwikkelen en sociale contacten onderhouden. (Dorhout et al. 2002, Thunnissen et al.,
2000).
Een goede financiële regeling na uittreding kan tot een anticiperingseffect leiden. Dit
wordt ook wel voorsorteren genoemd: ophouden met werken binnen afzienbare tijd leidt ertoe
dat mensen al minder betrokken zijn bij hun werk. Henkens en Van Solinge (2003) hebben in
2002 onderzoek gedaan naar voorsorteren als voortraject van uittreding. Zij concluderen dat
de beslissing om eerder met werken te stoppen en voorsorteren in belangrijke mate twee
verschillende processen zijn. De thuissituatie speelt een grote rol bij de beslissing eerder met
werken te stoppen terwijl bij voorsorteren gezondheidsproblemen en werkgerelateerde
factoren als werkdruk en weinig uitdagend werk meer invloed hebben.
Voor werknemers die vervroegd uit het arbeidsproces zijn getreden via gunstige
WAO-regelingen of andere uittredingsregelingen kan het onaantrekkelijk zijn weer te gaan
werken. Door de verminderde kansen op de arbeidsmarkt heeft men alleen kans op banen
waar minder inkomsten tegenover staan dan wel helemaal geen kans meer op een baan.
Daarbij is er voor WAO’ers nog een extra risico, namelijk de mogelijkheid opnieuw uit te
vallen en dan een uitkering te ontvangen die gebaseerd is op het lagere inkomen van de baan
die men genomen heeft.
Een belangrijke maatschappelijke beperking is verder de verplichting om met 65 jaar
met pensioen te gaan die in veel CAO’s en arbeidscontracten is opgenomen. Ook al wil
iemand blijven werken, een organisatie kan die persoon dan met 65 jaar verplichten om te
stoppen (Dorhout et al., 2002, Thunnissen et al., 2000).
32

3.1.3. Sociaal-culturele verandering
Op sociaal-cultureel vlak is een van de meest kenmerkende ontwikkelingen van de afgelopen
decennia de individualisering. Dit begrip wordt door het Sociaal Cultureel Planbureau (2001)
omschreven als de groeiende autonomie van het individu ten opzichte van zijn directe
omgeving. Individualisering heeft veel gevolgen. Het versterkt bijvoorbeeld de individuele
aanspraak op economische zelfstandigheid en de individuele verantwoordelijkheid voor de
eigen inzet in het arbeidsproces. Een ander gevolg is dat de levensloop van mensen niet meer
volgens eenzelfde, vast patroon verloopt en dat de verschillen binnen leeftijdsgroepen groter
worden.
Ouderen zijn opgegroeid in een tijd waarin vaste vormen en betekenissen veel meer op
de voorgrond stonden, een tijd met veel minder keuzemogelijkheden en minder snelle
veranderingen. Zij kunnen daarom moeite hebben met het individualisme van jongeren die
meer ervan doordrongen zijn dat zij zelf keuzes moeten maken om richting aan hun leven te
geven.
De individualisering heeft ook gevolgen voor het personeelsbeleid dat in organisaties
gevoerd wordt. Collectieve maatregelen die alleen leeftijd als uitgangspunt nemen, voldoen
niet meer (Schabracq, 1998). In hoofdstuk 4 zal het belang van een individugerichte aanpak
duidelijk worden gemaakt (Thunnissen et al. 2000).
Het is opmerkelijk dat een zo grote groep ouderen niet actief formeel participeert in de
opbouw van onze samenleving. Sommigen wijzen erop dat het probleem van zo’n grote niet
werkende groep in een breder verband moet worden bekeken.Werken is volgens hen namelijk
niet meer zo aantrekkelijk in de huidige tijd die gekenmerkt wordt door vele veranderingen,
een enorme toename aan informatie die toch met dezelfde hersencapaciteit moet worden
verwerkt, een toename in gedwongen flexibilisering door de 24-uurseconomie, lange files op
de snelwegen, een steeds zakelijker relatie tussen mensen, media die de nadruk leggen op
jong en snel en een streven naar groei, excelleren en consumptie. Dit alles leidt tot een grote
psychische druk die ervoor zorgt dat mensen voortijdig het arbeidsproces verlaten (Doorduyn,
2003).
Op kleine schaal zijn echter al tegenbewegingen te zien: anti-globalisten, de trend om
te consuminderen en de groeiende waardering voor ‘slobbies’ (slowly but better working
people). Steeds meer mensen vragen zich af wat ze met rennen bereiken. Gaat het om de
eindbestemming of de weg er naar toe? De stelling ‘minder is meer’ krijgt steeds meer
aanhangers. Handgeschreven brieven worden als teken van echte betrokkenheid gezien en
wandelen wordt steeds populairder, ook bij jongeren. Als deze trend zich doorzet, biedt dit
33

wellicht kansen voor ouderen, als het motto van onze samenleving van jong en snel verandert
in oud en wijs.
3.1.4. Beeldvorming
In de Inleiding (hoofdstuk 1) staat vermeld dat oudere werknemers door werkgevers vaak
geassocieerd worden met ziekteverzuim, lagere productiviteit, hogere arbeidskosten en weinig
enthousiasme voor vernieuwing (Taskforce Ouderen en Arbeid, 2001). In de vorige
hoofdstukken is duidelijk gemaakt dat deze kenmerken een gegeneraliseerd en ongenuanceerd
beeld van oudere werknemers geven. Onderzoeksresultaten naar productiviteit, ziekteverzuim,
arbeidskosten en motivatie zijn niet eenduidig. Daarnaast kan men zich afvragen waarom er
alleen een negatief beeld over oudere werknemers bestaat terwijl in de literatuur zoveel
positieve kenmerken zijn te ontdekken.
Dat er een negatief beeld over oudere werknemers bestaat, wordt algemeen
aangenomen. Dit is inherent aan onze cultuur. Onze cultuur is gericht op de jeugd en legt
nadruk op verandering. Ouderen worden daarom gauw als ouderwets gezien: ‘iedereen wil
oud worden, maar niemand wil oud zijn’.
Het negatieve beeld over oudere werknemers bestaat al lang in onze samenleving en
gold sterk in de jaren 70 en 80 van de vorige eeuw toen, door groeiende werkeloosheid,
ouderen plaats moesten maken voor jongeren.
Opmerkelijk is dat er de laatste jaren, naast het negatieve beeld over oudere
werknemers een positief beeld over een andere groep ouderen is ontstaan, de zogenaamde
‘vrije ouderen’. Dit zijn ouderen die niet meer werken, een hoge positie bekleden of
zelfstandig ondernemen. Trefwoorden voor de groep niet-werkenden zijn: niet gehinderd door
kinderen, vitaal, actief, positief, zelfstandig, koopkrachtig en zelfs jong. In de Verenigde
Staten worden de niet- werkenden uit deze groep GRAMPIES genoemd (Growing Retired
Active Monied Person In an Excellent State), in Nederland WEPS (Welgestelde Positieve
Senioren) (Krijnen-Stelling & Schabracq, 1996). De ouderen in een hoge positie worden wel
gezien als ‘wijze oude heren’ (waar zijn de dames?) die het beste met ons voor hebben.
Het lijkt erop dat het negatieve beeld over oudere werknemers vooral bij werkgevers
bestaat. In de volgende paragraaf over werkgebonden factoren zal hierop nader worden
ingegaan. Om te kunnen begrijpen waarom beelden zo hardnekkig zijn, volgt eerst een uitleg
over wat beelden zijn en hoe deze ontstaan.
34

3.1.4.1. Wat is beeldvorming?
Krijnen-Stelling (1996) omschrijft een ‘beeld’ als het geheel van meningen,
veronderstellingen en gevoelens over een bepaald onderwerp. Mensen gebruiken beelden om
de grote hoeveelheid informatie die dagelijks op hen afkomt, te ordenen en te verwerken.
Beelden zijn nodig om onze omgeving te structureren en daarmee beter beheersbaar te maken.
‘Beeldvorming’, het proces waarin beelden gevormd worden, gebeurt vaak onbewust en
automatisch. Dit onbewuste en automatische karakter maakt beelden hardnekkig en moeilijk
te veranderen. Beelden worden bij een eerste contact gevormd en daarna versterkt omdat
mensen op grond van hun eerste indrukken selectief waarnemen. Ze letten alleen op
indrukken die hun beeld kunnen bevestigen. Dit verklaart waarom beelden niet in
overeenstemming met de werkelijkheid hoeven te zijn: de ‘kijk’ op de werkelijkheid wordt
gekleurd en er kunnen ‘stereotypische’ beelden ontstaan.
Een stereotypisch beeld is een eenzijdig, generaliserend beeld. Mensen worden op
grond van één kenmerk, bijvoorbeeld leeftijd, sekse of huidskleur, als leden van een
homogene groep gezien, terwijl individuele verschillen niet gezien worden. Deze stereotypen
worden in negatieve zin vooroordelen genoemd (Krijnen-Stelling, 1996).
3.1.4.2. Gevolgen van beeldvorming
Vooroordelen zeggen vaak iets over de machtsverhouding in de samenleving. Daarbij kunnen
vooroordelen leiden tot uitsluiting en discriminatie. Het negatieve beeld over oudere
werknemers leidt ertoe dat ouderen minder kans maken op een baan en eerder uit moeten
treden. Doordat er nog maar weinigen aan het werk zijn, overigens voornamelijk in hogere
functies, ontstaat het onterechte idee dat oudere werknemers niet meer in het werk mee
kunnen komen, waarmee het vooroordeel versterkt wordt.
Daarnaast wordt in de sociale psychologie in het algemeen aangenomen dat iemands
zelfbeeld beïnvloed wordt door het beeld dat anderen van hem of haar hebben. Ouderen gaan
zich gedragen naar het negatieve beeld dat over hen bestaat, een ‘self-fulfilling prophecy’
(Krijnen-Stelling & Schabracq, 1996).
3.1.4.3. Hoe verandert het negatieve beeld over oudere werknemers?
Op basis van de hiervoor gegeven beschrijving is een verandering van het negatieve beeld
over oudere werknemers niet in zicht. Toch zijn er ontwikkelingen gaande die een positieve
invloed kunnen hebben. Allereerst de demografische ontwikkeling.
35

De ‘babyboomgeneratie’ vormt een relatief grote groep in onze samenleving, die
langer zal moeten blijven werken. Het aantal ouderen in het arbeidsproces zal relatief groter
worden, waarmee de macht van deze groep groter wordt en daarmee de invloed op alle
sectoren van onze samenleving. Bovendien kan verwacht worden dat, naarmate jongeren meer
met ouderen te maken krijgen in hun werk, hun beeld genuanceerder wordt, omdat zij merken
dat ouderen onderling veel verschillen.
Kennisverbetering is volgens filosoof en communicatiewetenschapper Mastenbroek
(2002) dé eerste voorwaarde om een beeld te veranderen. Deze kennisverbetering zal op alle
niveaus in de samenleving plaats moeten hebben en eenduidig moeten zijn. Zolang er over
oudere mensen als één groep gesproken wordt en het ‘Zwitser Leven’ gevoel in de media
terug blijft komen is de kennis nog niet voldoende verbeterd.
3.2. Werkgebonden problemen van oudere werknemers
Werkvermogen kan worden omschreven als de mate waarin een werknemer in staat is zijn of
haar werk te doen, nu en in de nabije toekomst, met inachtneming van belastende factoren en
speciale kenmerken van de werknemer (De Zwart, Frings-Dresen & Van Duivenbooden,
2001; Ilmarinen, 2001).
In de werkomgeving kan een werknemer in aanraking komen met diverse factoren die
het werkvermogen (work ability) negatief kunnen beïnvloeden. Het gaat hier om onvoldoende
aanpassing van individuele capaciteiten en behoeften (human resources) aan de eisen die door
het werk gesteld worden. Werkvermogen is een dynamisch concept dat aanzienlijk verandert
gedurende een loopbaan, enerzijds door effecten van veroudering, anderzijds door
veranderingen in de aard van het werk. Problemen treden vooral op doordat individuele
capaciteiten en behoeften zich niet genoeg aanpassen aan de snelheid van veranderingen in
het werk (Ilmarinen, 2001).
Eind jaren 90 werd door het ‘Finnish Institute of Occupational Health’ een integraal
model voor werkvermogen geïntroduceerd, dat in figuur 3 wordt weergegeven. Dit model is
deels gebaseerd op de resultaten van een 11 jaar durend onderzoek onder meer dan 6500 Finse
fabrieksarbeiders en kantoormedewerkers.
36

Figuur 3: Bron Ilmarinen, 2001
De individuele capaciteiten en behoeften (human resources) omvatten volgens de Finse
wetenschapper Ilmarinen (2001) een combinatie van de volgende factoren:
- fysieke capaciteit;
- mentale capaciteit;
- sociaal functioneren;
- scholing en competentie;
- motivatie en arbeidstevredenheid;
- attitudes en waarden.
Werkvermogen wordt gevormd door de interactie van individuele capaciteiten en behoeften
met fysieke en psychosociale kenmerken van het werk. Figuur 3 vormt in dit hoofdstuk het
uitgangspunt voor de beschrijving van de mogelijke problemen die oudere werknemers in hun
werk kunnen ondervinden. Individuele capaciteiten en behoeften worden in dit model
beschreven aan de hand van:
(1) gezondheid in de vorm van functionele capaciteiten (fysiek en mentaal)) en het sociaal
functioneren;
(2) scholing en competentie (vaardigheden en kennis);
(3) waarden en attitudes; en
(4) motivatie en arbeidstevredenheid.
Als deze set individuele factoren gerelateerd wordt aan het werk in de vorm van (1) fysieke
kenmerken (fysieke werkeisen en fysieke werkomgeving) en (2) psychosociale kenmerken
(mentale werkeisen en werkverhoudingen) kan het resultaat individueel werkvermogen
worden genoemd.
Tuomi heeft met enkele collega’s in Finland in 1992 en 1997 onderzoek gedaan onder
1101 werkenden in 1992 met een gemiddelde leeftijd van 58,4 jaar en 175 van hen, die in
1997 nog steeds werkten. Zij onderzochten, onder andere, welke factoren uit het model van
37

Ilmarinen het werkvermogen het sterkst beïnvloedden. De factoren die het grootste deel van
de variantie verklaarden (28%) hadden te maken met mentale en fysieke kenmerken van het
werk en de fysieke werkomgeving. De negatieve factoren waren: stijging in mentale
werkdruk, slechte fysieke werkhouding, onrustige werkomgeving, slecht werkklimaat, slechte
materialen en slechte werkruimtes. Inhoudelijke werkverbeteringen, verandering in
werkomgeving en materialen en de mogelijkheid kennis en ervaring in het werk te gebruiken
hadden een sterk positieve relatie met werkvermogen. Kenmerken die te maken hadden met
de organisatie van het werk en onderlinge verhoudingen verklaarden voor 20% de variantie in
werkvermogen. Dit waren slecht management, saai werk, gebrek aan vrijheid en onvrede met
werktijden. Opvallend was de sterke negatieve relatie tussen werkvermogen en slecht
management en tussen werkvermogen en slechte werkafspraken. Scholing en competentie
verklaarden voor 15% de variantie in werkvermogen. De laagste relatie werd gevonden
tussen werkvermogen en leefstijlvariabelen (13%). Van deze variabelen hadden factoren als
lichaamsbeweging en creatieve hobby’s een positieve relatie met werkvermogen, en
overgewicht een negatieve relatie. Verder vonden deze onderzoekers een sterke positieve
relatie tussen slecht werkvermogen en plannen voor pensionering en tussen goed
werkvermogen en plezier in het werk. De onderzoekers concludeerden dat maatregelen voor
een beter werkvermogen vooral gericht moeten zijn op:
- verbeteren van probleemoplossend vermogen,
- werkhouding,
- materialen,
- de temperatuur op de werkplek,
- benutten van kennis en ervaring,
- duidelijke werkafspraken,
- een gezonde leefstijl met creatieve hobbies en
- het bieden van mogelijkheden voor ontwikkeling en ontplooiing zowel tijdens werk
als vrije tijd (Tuomi et al., 2001).
Op basis van de resultaten van het grootschalige longitudinale Finse onderzoek is een
actieprogramma ontwikkeld (Maintenance of workability) en een vragenlijst (Workability
Index). De vragenlijst wordt inmiddels in Nederland gebruikt als extra module in het
Periodiek Arbeidskundig Geneeskundig Onderzoek (PAGO) voor oudere medewerkers in de
bouwnijverheid. Uit onderzoek onder 637 bouwvakkers tussen de 40 en 60 jaar die deze
module hebben ingevuld is naar voren gekomen dat werkvermogen een negatieve relatie
38

vertoont met leeftijd en de verwachting het werk tot het pensioen vol te houden (De Zwart,
Frings-Dresen & Van Duivenbooden, 2001).
Werkvermogen is een belangrijke voorwaarde voor het ontwikkelen van
‘employability’ (brede inzetbaarheid), naast andere maatschappelijke factoren als kansen op
de arbeidsmarkt, financiële regelingen bij uittreding, leeftijdsdiscriminatie door negatieve
beeldvorming en persoonlijke, niet- werkgerelateerde factoren (Ilmarinen, 2001). Per
onderwerp uit dit model wordt een selectie van problemen beschreven die oudere
werknemers, volgens de literatuur, kunnen ondervinden.
3.2.1. Individuele capaciteiten en behoeften (Human Resources)
3.2.1.1. Gezondheid
In het model over werkvermogen worden de factoren fysieke en mentale capaciteiten en het
sociaal functioneren als determinanten van gezondheid in het werk genoemd.
Problemen ten gevolge van fysieke en mentale veroudering zijn in hoofdstuk 2 onder de
kenmerken van veroudering besproken. Hieruit kwam naar voren dat met het ouder worden de
fysieke capaciteiten minder worden, maar dat er grote verschillen zijn tussen mensen
onderling. Bovendien kan regelmatige, juiste lichaamsbeweging de nadelige gevolgen van
fysieke veroudering voor een groot deel tenietdoen en ervoor zorgen dat men toch optimaal in
het werk blijft functioneren. Mentale veroudering hoeft geen negatieve gevolgen voor het
functioneren te hebben, omdat functies normaal gesproken geen maximale mentale prestaties
vereisen en opgebouwde ervaring en toegenomen wijsheid als uitstekende
compensatiemechanismen kunnen fungeren en zelfs voordelen met zich mee kunnen brengen
bijvoorbeeld in de vorm van wijsheid.
Een veelgenoemd probleem in het sociale functioneren van oudere werknemers is de
veroudering van sociale netwerken. Schabracq (1998) vermeldt dat sociale netwerken met het
ouder worden achteruit plegen te gaan. Mensen houden op met werken, gaan elders wonen,
gaan dood; collega’s die voor oudere werknemers belangrijk zijn voor sociale ondersteuning
en behoud van hun positie in het bedrijf verdwijnen. Dit maakt dat oudere werknemers
geïsoleerd kunnen raken in een organisatie, ook al omdat veel ouderen niet meer zo
gemakkelijk vrienden maken als vroeger.
De invloed van werk op de gezondheid is moeilijk in te schatten omdat deze tweeledig
is. Aan de ene kant komt uit de literatuur naar voren dat ‘gezond werk’ gezondheids-
bevorderend is omdat het zin geeft aan het leven, de tijd structureert, gelegenheid tot
zelfontplooiing geeft en financieel onafhankelijk maakt (Van Santen, 1992). Aan de andere
39

kant bewijst het hoge aantal mensen in de WAO dat werk lang niet altijd
gezondheidsbevorderend is. De Wereld-Gezondheidsorganisatie meldt bijvoorbeeld in haar
laatste rapport dat uit een vragenlijstonderzoek op Europees niveau in 2000 naar voren kwam
dat 60% van de werkenden van mening was dat werk hun gezondheid negatief beïnvloedde.
Klachten betroffen voornamelijk rugklachten (33%), stress (28%), algemene vermoeidheid
(23%), spierpijn in nek en schouders (23%) of armen en benen (17%) en hoofdpijn (13%)
(WHO, 2002). Het lijkt erop dat werk uitsluitend gezondheidsbevorderend is als werk zelf
‘gezond’ is. Dit hangt van veel factoren af die voor een belangrijk deel in deze scriptie aan de
orde komen.
3.2.2.2. Scholing en competentie (vaardigheden en kennis)
Een tweede set factoren die van invloed is op het werkvermogen is de ontwikkeling van
kennis en vaardigheden tijdens een loopbaan. Oudere werknemers kunnen hierin specifieke
problemen ondervinden, bijvoorbeeld door scholingsachterstand ten opzichte van jongere
werknemers.
De Rapportage Ouderen 2001 van het Sociaal Cultureel Planbureau vermeldt dat
ouderen een opleidingsachterstand hebben ten opzichte van jonge volwassenen. Elke
volgende lichting jongeren gaat langer naar school dan de voorgaande en wanneer zij van
school af is, verandert haar opleidingsniveau niet zo heel veel meer. Zo ontstaat de situatie dat
ouderen gemiddeld per definitie lager zijn opgeleid dan jongeren (SCP, 2001).
Daarnaast nemen ouderen minder vaak deel aan bedrijfsgerelateerde scholing dan
jongeren (Groot & Maassen van den Brink, 1997). Nieuwland (1998) refereert aan Groot &
Maassen van den Brink (1997) als zij vier verschillende redenen geeft voor de geringere
deelname van ouderen. Twee hiervan liggen meer bij de werkgever en twee meer bij de
werknemers zelf. Allereerst nemen lager opgeleide mensen minder vaak deel aan
bedrijfsgerelateerde scholing dan hoger opgeleiden waar ouderen gemiddeld lager opgeleid
zijn dan jongeren. Een tweede oorzaak is dat ouderen, in tegenstelling tot jongeren, niet zijn
opgegroeid met het concept van ‘levenslang leren’. Vroeger was het onderwijs bovendien
voornamelijk gericht op reproductief leren, een vorm van onderwijs die leerlingen niet of
onvoldoende voorbereidt op scholingsactiviteiten op latere leeftijd. Verder was het formele
onderwijs van oudere werknemers meer gericht op het aanleren van directe, beroepsgerichte
vaardigheden en minder op het aanleren van algemene vaardigheden. Algemene
vaardigheden zijn echter belangrijker voor het aanleren van nieuwe vaardigheden op latere
leeftijd dan specifieke beroepsgerichte vaardigheden.
40

Een reden voor werkgevers ouderen minder kansen te bieden voor deelname aan
scholing kan liggen in het negatieve beeld dat werkgevers van hen hebben, onder andere de
verwachting dat het economisch rendement van scholing bij ouderen lager zal zijn dan bij
jongeren. Deze verwachting is gebaseerd op twee aannamen namelijk een lager effect van
scholing en een kortere terugverdientijd. Het lagere leereffect, voor zover reëel, is echter ook
een kwestie van de geringe afstemming van opleidingen op ouderen. Ouderen leren in een
ander tempo dan jongeren, leren minder goed onder tijdsdruk en leren beter in een duidelijk
gestructureerde opleiding of cursus. Daarnaast verwachten werkgevers hun investering in
scholing bij jongeren gedurende langere tijd terug te kunnen verdienen. Men vergeet dan dat
jongeren in het algemeen sneller van baan veranderen dan ouderen en dat opleidingen zelf
tegenwoordig snel verouderd zijn (Schabracq, 2002).
Dit negatieve beeld kan negatieve invloed hebben op het zelfbeeld van sommige
oudere werknemers die op grond van hun achterstand in scholing al bij voorbaat denken niet
mee te kunnen komen bij een training. Bovendien bestaat er bij sommige oudere werknemers
een weerzin tegen trainingen. Wijs geworden door ervaring kunnen oudere werknemers de
motieven van het management wantrouwen. Trainingen leiden namelijk vaak opnieuw tot een
verandering in functie of afdeling waarbij ze niet betrokken zijn geweest, waar ze niet om
hebben gevraagd en waarvan ze het nut vaak niet inzien. Verandering om de verandering lijkt
een maatschappelijk principe te zijn geworden (Schabracq, 1998).
In een onderzoek bij een groot aantal gemeenten waren personeelsfunctionarissen van
mening dat 50-plussers minder vaak deelnamen aan scholing omdat zij zich niet goed genoeg
opgeleid vonden, te ‘oud’ zouden zijn in gezelschap van jonge cursisten, het niet meer bij
zouden kunnen benen of reorganisatie-moe waren. Ook werd de cursusinhoud te algemeen
bevonden, niet voldoende afgestemd op de behoefte van de desbetreffende medewerkers, met
te weinig toegevoegde waarde of niet meer nodig aan het eind van de loopbaan (Friele &
Krijnen-Stelling, 1996). Deze kritiek op de inhoud van cursussen kwam ook naar voren in
een onderzoek uit 1991 onder werknemers van Shell, waarbij vermeld zij dat medewerkers
ook niet deelnamen omdat de cursussen geen vooruitzichten boden op een nieuwe functie
(Balemans, 1996). Al met al kan deze achterstand in scholing negatieve effecten hebben op
het functioneren van oudere werknemers, vooral in het kader van geringere inzetbaarheid,
minder probleemoplossend vermogen en minder mobiliteit (Groot & Maassen van den Brink,
1997).
Die geringere inzetbaarheid en mobiliteit kunnen leiden tot een tweede probleem met
de competentie van oudere werknemers, namelijk ervaringsconcentratie: oudere werknemers
41

vertonen de neiging binnen hun functie specialisten te worden (Thijssen, 1988, in Schabracq,
1998). Met de jaren neemt de ervaring toe, maar de verscheidenheid af.
Dit verschijnsel werkt door op drie niveaus: vakinhoudelijk, leerstrategisch en sociaal-
cultureel. Vakinhoudelijk blijft de ervaringsopbouw op hogere leeftijd vaak beperkt tot
kleinere taakaanpassingen. Formele functiewisselingen komen steeds minder voor.
Leerstrategisch gezien blijft de ervaringsopbouw op latere leeftijd vaak beperkt tot informeel
of zelfs tot onbedoeld leren. In sociaal-cultureel opzicht is ervaringsconcentratie vooral
herkenbaar in een steeds kleiner wordend en minder gevarieerd sociaal netwerk.
Door ervaringsconcentratie kunnen werknemers niet hoger komen dan hun huidige functie:
ze zitten tegen het plafond.. Daarnaast is de kans kleiner op een andere functie of baan zowel
binnen als buiten de organisatie. Langdurig dezelfde functie uitoefenen doet niet veel beroep
meer op de inventiviteit en creativiteit van de werknemer, wat weer kan leiden tot een vorm
van kwalitatieve onderbelasting (Schabracq, 1998).
Deze ontwikkeling doet werkgevers soms beslissen om de desbetreffende werknemers
zogenaamd weg te promoveren: ze komen terecht in formeel hogere, maar feitelijk lege
functies. Een andere mogelijkheid is dat de desbetreffende werknemers uiteindelijk in hun
vakgebied op een niveau belanden dat hun competentie te boven gaat (het ‘Peter principle’).
Ervaringsconcentratie, gekoppeld aan een hoge werkdruk kan extra problemen geven omdat
de werkzaamheden steeds minder uitdagend, boeiend en motiverend werken. Schabracq
refereert hierbij aan Karasek & Theorell (1990) die in dit verband spreken van de ‘high
strain’condition, een toestand die, als deze lang aanhoudt, onder andere tot een voortijdige
dood kan leiden (Schabracq, 1998).
3.2.1.3. Waarden en attitudes
Waarden kunnen in het kort omschreven worden als principes die belangrijk gevonden
worden. Volgens Schabracq (1998) veranderen de waarden van werknemers met het ouder
worden en kunnen gaan botsen met de belangen van een organisatie.
Oudere werknemers zijn, vergeleken met jongere, in het algemeen wat minder gericht
op het vergroten van inkomen. Een groeiend besef dat het leven eindig is maakt dat ze niet
meer zo gericht op de toekomst maar meer bezig met de zinvolheid van huidige activiteiten,
de eigen vrijheid in het werk en de algemene kwaliteiten van het werkzame leven met de
daaraan gekoppelde sociale contacten. Vaak zijn ze tevreden met de behaalde status en macht
en niet meer uit op verandering; ingrijpende reorganisaties en aanpassingen hoeven niet meer
zo nodig (Schabracq, 1998).
42

Een verschil in waarden wordt zichtbaar in de generatiekloof. De huidige oudere
werknemers behoren voornamelijk tot de ‘babyboomgeneratie’ waarvan de kenmerken in
hoofdstuk 2 zijn beschreven. De ‘babyboomers' ontmoeten in de jongere generaties een
terugkeer naar vroeger waarbij weinig aandacht is voor betekenis en zingeving en nadruk op
eigen belang. Jongeren vinden leden van de babyboomgeneratie daarentegen nogal eens
overdreven idealistisch, inefficiënt en zelfingenomen. De kritische houding van de
babyboomers ten opzichte van autoriteit en de voorliefde voor vrijheid en democratie kan
problemen geven met, in hun ogen, weinig zinvol werk en het aanvaarden en uitoefenen van
autoriteit (Schabracq, 1998).
Het begrip attitude komt veel voor in de sociaal-psychologische literatuur. In het kort
kan een attitude omschreven worden als een houding. In de literatuur wordt het begrip
omschreven als een cognitieve, gevoelsmatige en gedragsmatige reactie op een onderwerp.
Het is een manier waarop iemand denkt (cognitief) en voelt (affectief) over een onderwerp en
zich geneigd is met betrekking tot dit onderwerp te gedragen (gedrag). Attitudes worden
meestal gemeten via zelf-rapportage, waarbij respondenten gevraagd wordt hoe ze over een
onderwerp denken (Wilken, 1995) .
Eerder in dit hoofdstuk werd beschreven dat oudere werknemers problemen
ondervinden ten gevolge van het negatieve beeld in onze samenleving, vooral bij werkgevers.
Een denkbeeld kan gezien worden als een attitude omdat het meestal een positieve of
negatieve houding ten opzichte van een bepaald onderwerp inhoudt. Oudere werknemers
kunnen daarom problemen ondervinden ten gevolge van de negatieve attitude van hun
werkgever die ook negatieve gevolgen kan hebben voor hun eigen zelfbeeld, de attitude ten
opzichte van zichzelf. In dit verband is het begrip ‘self efficacy’ van belang; de inschatting
van eigen kunnen. Dit begrip werd in de jaren 80 geïntroduceerd door Bandura in zijn ‘social
cognitive theory’ (Bandura, 1989).
Self-efficacy betreft de mate waarin mensen zich in staat achten gebeurtenissen te
beheersen die hun leven beïnvloeden. In Bandura’s ‘social cognitive theory’ wordt self-
efficacy in combinatie met omgevingsfactoren en andere persoonlijke factoren gezien als een
sterke determinant van gedrag. Self-efficacy beïnvloedt keuzes die mensen maken, hoeveel
inspanning zij investeren in activiteiten, hun doorzettingsvermogen en incasseringsvermogen
na tegenslagen. Self-efficacy is relevant gebleken voor de carrière-ontwikkeling (Bandura,
1989).
Bandura (1989) veronderstelt dat een goede prestatie op complexe of uitdagende taken
niet alleen vaardigheden en capaciteiten vereist, maar ook een sterke self-efficacy. Zonder
43

self-efficacy worden de capaciteiten van een persoon niet effectief benut. Mensen kiezen
activiteiten en situaties die zij denken aan te kunnen, zelfs als die uitdagend zijn en vermijden
taken waarvan zij denken dat die hun capaciteiten te boven gaan.
In de sociale psychologie wordt in het algemeen aangenomen dat iemands zelfbeeld
beïnvloed wordt door het beeld dat anderen van hem of haar hebben. Ouderen gaan zich
gedragen naar het negatieve beeld dat over hen bestaat, een ‘self-fulfilling prophecy’, en
krijgen daardoor een negatieve indruk van hun ‘self-efficacy’ (Krijnen-Stelling, 1996).
Bandura stelt dat ‘self-efficacy’ gerelateerd is aan motivatie, de volgende factor die
invloed heeft op het werkvermogen van een werknemer.
3.2.1.4. Motivatie en arbeidstevredenheid
Motivatie
Bandura (1989) omschrijft motivatie als de mate waarin iemand bereid is zich in te zetten, vol
te houden en te volharden om een prestatie te leveren. Hoe sterker de ‘self-efficacy’, des te
sterker de motivatie.
De mate waarin oudere werknemers bereid zijn zich in te zetten kan verklaard worden
met het model van Schwartz (1977, in Buunk & Veen, 1995). Schwarz ontwikkelde dit model
om altruïsme, hulpvaardig gedrag, te kunnen verklaren. Het kan mijns inziens ook gebruikt
worden om aan te geven waarom oudere werknemers minder gemotiveerd kunnen zijn. Het
model geeft verschillende stappen die er toe kunnen leiden dat oudere werknemers wel of niet
bereid zijn zich in te zetten voor hun werk.
1. Mensen moeten beseffen dat anderen iets van hen nodig hebben: oudere
werknemers hebben soms te maken met een negatief beeld van werkgevers die hun
duidelijk maken dat ze eigenlijk niet meer nodig zijn.
2. Mensen moeten merken dat ze een bijdrage leveren aan hun organisatie: in dit
verband kan er bij oudere werknemers sprake zijn van ‘perspectivische
veroudering’ (Thijssen 2002, in Dorhout, Maassen van den Brink & Groot, 2002
pag.48) : ouderen hebben vaak een afwijkend beroepsbeeld, dat door de heersende
elite als ouderwets wordt gezien. Veel oudere werknemers hebben een vak geleerd
waarvoor, naar hun mening, tegenwoordig niet genoeg waardering meer is. Deze
klacht wordt bijvoorbeeld door leraren geuit die zich hebben moeten ontwikkelen
van vakdeskundige naar procesbegeleider. Organisaties zijn in het algemeen steeds
meer gericht op kwantiteit van productie of flexibiliteit, en meer op de markt dan
op kwaliteit.
44

3. Mensen moeten inschatten dat ze het werk aankunnen (zie de uitleg over self-
efficacy onder 3.2.1.3.).
4. Mensen moeten zich verantwoordelijk en betrokken voelen: ontwikkelingen als
globalisering en te veel veranderingen achter elkaar kunnen ertoe leiden dat oudere
werknemers zich niet meer verantwoordelijk voelen voor de gevolgen. Hun
mening wordt niet meer gevraagd.
5. Nieuwe of bestaande normen moeten worden geactiveerd en de beeldvorming over
oudere werknemers moet veranderen. Mensen moeten zich weer nodig en
betrokken gaan voelen, een proces dat vooral door werkgevers gestimuleerd moet
worden.
6. Mensen wegen bij het geven van een bijdrage kosten en baten af. Werk moet
aantrekkelijk genoeg zijn en dat is het nu voor veel oudere werknemers niet
voldoende.
Een veel gehoord argument voor werkgevers om voor jongeren te kiezen is dat deze
meer gemotiveerd en enthousiast zouden zijn dan ouderen. Cremer (1995) beschrijft een
literatuurstudie van Thomae en Lehr uit 1968. Zij onderzochten hoe de werkbeleving tijdens
een mensenleeftijd verandert en concludeerden dat de houding ten opzicht van werk ( de
arbeidsoriëntatie) door veroudering kan veranderen. Ouderen zouden, meer dan jongeren,
intrinsiek gericht zijn: ze vinden het werk zelf de moeite waard ofwel zien het werk vooral als
een manier om zichzelf te ontplooien, om sociale waardering te ontvangen en om zelfrespect
op te bouwen. Jongeren bevinden zich meer in een opbouwfase en vinden daarom extrinsieke
factoren als financiële beloning van groter belang. Volgens Maslow gaan behoeftes als
zelfrespect en zelfontplooiing pas een rol spelen als aan deze extrinsieke behoeftes is voldaan.
Schabracq en Winnubst (1995) merken op dat mensen graag ergens bij willen horen en
iets nuttigs willen doen onder stabiele omstandigheden. Dit zijn dan ook belangrijke redenen
om te werken, buiten de noodzaak van het verdienen van geld. Veel en snel op elkaar
volgende veranderingen en het idee dat dezelfde oude wijn in nieuwe zakken wordt gestopt
verhoogt niet de arbeidssatisfactie van oudere medewerkers.
Er bestaat een samenhang tussen motivatie en de wens tot vervroegde uittreding.
Onder andere uit onderzoek onder universiteitspersoneel kwam naar voren dat een significant
groter deel van de medewerkers die aangaven goed gemotiveerd te functioneren tot (of zelfs
na) het 65 ste jaar wilde blijven doorwerken (Thunnissen et al. 2000). De samenhang is echter
niet perfect. Er zijn oudere werknemers die laag gemotiveerd zijn, maar die toch tot hun 65 ste
willen doorwerken én er zijn medewerkers die goed en gemotiveerd functioneren maar toch
45

eerder willen stoppen met werken. Andere redenen spelen dus ook een rol bij een beslissing
om wel of niet vervroegd met werken te stoppen.
Rohde en Van Leerdam (2002) hebben in een telefonisch onderzoek onder 758
werkende Nederlanders onder andere onderzocht welke factoren hen zouden verleiden langer
te blijven werken. Naast geld geven factoren als waardering, respect, flexibiliteit en vrijheid
daarbij de doorslag. Deze onderzoekers concluderen daarom dat verplichten tot langer
doorwerken heilloos lijkt. Zij benadrukken het belang van leeftijdsbewust personeelsbeleid
waarbij in een vroeg stadium en in samenspraak met de individuele medewerker de
loopbaanontwikkeling wordt vastgelegd met nadruk op mogelijkheden en wensen en niet
alleen op ontlastende maatregelen. Maatregelen moeten aansluiten bij de beleving van
werknemers.
Arbeidstevredenheid
Motivatie hangt sterk samen met arbeidstevredenheid. Iemand die niet gemotiveerd is voor
zijn werk, zal meestal ook niet tevreden zijn met zijn werk. Het Centraal Bureau voor de
Statistiek rapporteerde, naar aanleiding van een onderzoek in 2000, dat gemiddeld negen van
de tien werkende Nederlanders plezier in hun werk hebben. Het werk sluit doorgaans goed
aan bij opleiding en ervaring, en de sfeer op het werk is over het algemeen prettig. Bovendien
zijn de meeste mensen tevreden met hun salaris. Het minst tevreden over het salaris waren de
werkenden in het onderwijs, de gezondheidszorg en de welzijnszorg; het meest tevreden was
men bij de financiële instellingen. Opvallend is dat de aansluiting tussen het werk en de
gevolgde opleiding en opgedane ervaring toeneemt naarmate het niveau van het beroep hoger
wordt. Gemiddeld was in 2000 bijna driekwart van de werkende Nederlanders positief over
deze aansluiting, maar van de werkenden met elementaire beroepen slechts 37% en van de
werkenden met een lager beroep 58%. Van alle werkenden bleek 15% wel eens een conflict
met chef of collega’s te hebben. (Frenken & Vergeer, 2001).
Ongeacht de vele onderzoeken naar arbeidstevredenheid bestaat er in de wetenschap
geen allesomvattende theorie over arbeidstevredenheid. Vragenlijsten die arbeidstevredenheid
meten zijn vaak op verschillende theorieën gebaseerd zoals de Basisvragenlijst Amsterdam,
ontwikkeld door medewerkers van de Universiteit van Amsterdam. Voor deze vragenlijst zijn
op basis van twee theorieën en een vergelijking met internationale en nationale vragenlijsten
vijf componenten van arbeidstevredenheid geselecteerd: (1) organisatie-structurele
kenmerken, (2) inhoud van de taak, (3) beloning, (4) onderlinge verhoudingen en leiderschap
en (5) psychische en fysieke arbeidsomstandigheden (Evers, 1995).
46

Ontevredenheid stimuleert vervroegd uittreden. Redenen voor ontevredenheid zijn:
ervaring van onbegrip en onderwaardering, routinematig en eentonig werk, het gevoel geen
inbreng te kunnen leveren en een tekort aan uitdaging en ontwikkelingsmogelijkheden
(Thunnissen et al. 2000). De kans is groot dat ouderen die langer blijven werken tot de
tevreden groep behoren. Dit verklaart onder andere waarom onderzoekers in het algemeen een
lineaire, licht positieve relatie constateren tussen leeftijd en algemene arbeidstevredenheid.
Anderen constateren een meer U-vormige relatie met een daling tot circa 35 jaar en daarna
ook een stijging in positieve zin (Oswald & Warr, 1996, Haasnoot, De Gilder & Schabracq,
1996). Er worden verschillende redenen voor deze positieve relatie gegeven:
1. Naarmate mensen ouder worden, krijgen zij meer aantrekkelijke banen, zowel qua
inkomen als qua inhoud. Dit wordt de ‘jobchange’ hypothese genoemd.
2. Ouderen hechten minder waarde aan baankenmerken als de hoogte van salaris en
promotiekansen dan jongeren.
3. De ‘grinding down’-hypothese stelt dat mensen hun aspiraties verlagen bij het ouder
worden.
4. Volgens de ‘accommodatiehypothese’ passen mensen na verloop van tijd hun waarden
en normen aan de gegeven situaties aan. Ouderen zijn meer tevreden omdat zij al
langere tijd in dezelfde werksituatie verkeren en hun attitude ten aanzien van het werk
hebben aangepast aan de situatie.
5. Omdat de meeste studies crossectioneel van aard zijn, kunnen leeftijdsverschillen
wellicht ook verklaard worden door cohortverschillen en daarmee samenhangende
verschillen tussen generaties, arbeidsmarkt etc.;
6. Er kan sprake zijn van selectie door het ‘healthy worker effect’ (zie hoofdstuk 1). In
de meeste studies is de onderzoeksgroep van oudere werknemers relatief klein en
select;
7. De algemene tevredenheid stijgt met het ouder worden door niet aan werk gerelateerde
factoren (Oswald & Warr, 1996, Haasnoot, De Gilder & Schabracq, 1996).
In hun onderzoek, begin jaren 90 onder 10.000 Britten, vonden Oswald & Warr (1996)
ondersteuning voor deze laatste factor: arbeidstevredenheid zou door factoren als
levensfase en persoonlijke omstandigheden beïnvloed worden.
3.2.2. Werk
Tot nu toe zijn de individuele factoren behandeld die samen de ‘human resources’ (het
menselijk potentieel) vormen. Nu komen de kenmerken van het werk aan bod. De interactie
47

van het werk met de ‘human resources’ bepaalt volgens het model van Ilmarinen (2001) het
werkvermogen van een werknemer.
De kenmerken van het werk kunnen onderverdeeld worden in:
- (1) fysieke kenmerken die tot uiting komen in de fysieke eisen die het werk
stelt (physical demands) en de fysieke werkomgeving (work environment) en
- (2) psychosociale kenmerken (mental demands/ mentale werkeisen en work
community/ organisatiecultuur).
Per onderdeel wordt een beschrijving gegeven van enkele specifieke problemen die oudere
werknemers kunnen ondervinden.
3.2.2.1. Fysieke kenmerken van het werk
Er is inmiddels veel bekend over fysieke capaciteiten en fysieke eisen die door het werk
gesteld worden. Deze aandacht komt vooral uit disciplines als gezondheidswetenschappen,
fysiotherapie, medische wetenschap en ergonomie. De klassieke ergonomie houdt zich
bijvoorbeeld bezig met de aanpassing van het werk aan cognitieve, motorische en fysieke
vaardigheden van de werknemer. Vanuit de psychologie is de aandacht voor fysieke
werkeisen en werkomgeving gering. Omdat deze scriptie de problematiek van de oudere
werknemer vanuit de psychologie benadert, wordt dit onderwerp hier niet in detail behandeld
maar wordt het beperkt tot enkele algemene stellingen in de literatuur en een analyse van de
gegevens die het CBS jaarlijks levert met betrekking tot fysieke kenmerken van arbeid en
arbeidsomgeving.
Onderzoek naar fysieke kenmerken van de arbeid richt zich vooral op de fysieke
werkbelasting, de mate waarin het werk een beroep doet op iemands fysieke capaciteiten
(Gaillard, 1996). In tabel 3 wordt de mate weergegeven waarin mensen bepaalde fysieke
kenmerken van het werk, die als belastend gezien worden, als zodanig ervaren.
48

Arbeidsomstandigheden: werkbelasting
Onderwerpen
Kenmerken Perioden %
Totaal
15-64 jaar
2001
Veel
kracht
moeten
zetten
Voortdurend
zelfde
houding
bovenlichaam
Repeterend
werk met
armen of
handen
Lichamelijke belasting
Werk
waarbij
men
bezweet
raakt
Hoge
lichamelijke
belasting
Enigerlei lichamelijke belasting
Enigerlei
lichamelijke
belasting Klachten
Klachten aan bovenste
aan
bovenste
ledematen
ledematen
Gevolg
klachten
Ziekteverzuim
24 45 44 9 33 82 43 22
15-24 jaar 2001 36 46 53 12 48 92 42 20
25-34 jaar 2001 23 48 48 9 33 85 40 19
35-44 jaar 2001 22 45 42 9 30 80 43 25
45-54 jaar 2001 21 43 40 11 32 77 49 23
55-64 jaar 2001 19 37 31 7 27 73 39 23
© Centraal Bureau voor de Statistiek, Voorburg/Heerlen 2002-10-29
Tabel 3. Lichamelijke werkbelasting naar leeftijd (CBS Statline 2002)
Terwijl vanaf 45 jaar de capaciteiten beginnen af te nemen, valt in tabel 3 op dat pas boven de
55 jaar een behoorlijke afname in belastende factoren is waar te nemen. De belastende
factoren die het meest gemeld worden zijn langdurig dezelfde houding van het bovenlichaam
en repeterend werk. Dit zou kunnen komen doordat dit kenmerken van beeldschermwerk zijn,
een werktaak die tegenwoordig zeer veel voorkomt. Opmerkelijk is dat de groep 45- tot 54-
jarigen in 2001 meer klachten aan ledematen meldde, maar minder verzuimde wegens ziekte
dan de groep 35- tot 44-jarigen. Verontrustend is dat bijna de helft van de 15- tot 24-jarigen
(48%) in 2001 vond dat men op het werk blootgesteld was aan hoge lichamelijke belasting.
Een specifiek probleem voor oudere werknemers vormt de duurbelasting. Langdurige
belasting leidt onder andere tot een langere hersteltijd terwijl deze hersteltijd ook al met de
leeftijd toeneemt (Snel, 1995; Ziekemeyer, 1998).
Volgens de CBS-gegevens kan ongeveer een derde van de werknemers boven de 45
jaar niet zijn eigen werktempo regelen, noch eigen pauzes bepalen. Meer dan een kwart van
de werknemers boven de 45 ervoer in 2001 een hoog werktempo en hoge tijdsdruk (CBS
Statline 2002).
Andere gevolgen van fysieke veroudering zijn het minder goed kunnen regelen van de
lichaamstemperatuur en minder worden van gehoor, reuk, smaak en gezichtsvermogen (Vis,
2002). Deze vermogens worden sterk beïnvloed door de omgeving waarin men moet werken.
Slechte verlichting, veel lawaai en temperatuurschommelingen kunnen het functioneren
daarom negatief beïnvloeden. In tabel 4 staan de meest recente gegevens van het CBS
49

vermeld over de mate waarin werknemers bepaalde kenmerken van de omgeving op hun werk
van toepassing achten. Deze tabel vertoont geen opvallende afwijkingen qua leeftijd.
Arbeidsomstandigheden in 2001
Kenmerken
Totaal
15-64 jaar
Zelf temperatuur Zelf ventilatie
regelen regelen
Belasting door omgevingsfactoren
Gevaarlijk werk
Lawaai op het
werk
Lawaai
overstemmen
door hard praten
Oordopjes
om lawaai te
overstem-
42 47 5 17 21 47
15-24 jaar 31 33 4 19 25 49
25-34 jaar 42 49 5 17 21 49
35-44 jaar 42 47 6 17 20 48
45-54 jaar 44 49 4 16 21 43
55-64 jaar 47 51 4 15 17 39
© Centraal Bureau voor de Statistiek, Voorburg/Heerlen 2002-10-21
Tabel 4: Arbeidsomgevingsfactoren naar leeftijd (CBS Statline 2002)
De fysieke kenmerken van het werk vormen voor de meeste werknemers een relatief klein
deel van de werkgebonden factoren die hun functioneren beïnvloeden. De laatste decennia
zijn deze factoren minder belangrijk geworden omdat er een verschuiving heeft
plaatsgevonden van handarbeid naar hoofdarbeid. Gevolgen van deze verschuiving worden in
het volgende onderdeel, psychosociale kenmerken van het werk, beschreven.
3.2.2.2. Psychosociale kenmerken van werk
De psychosociale kenmerken van werk omvatten een breed gebied dat globaal, volgens het
model voor werkvermogen, kan worden onderverdeeld in: de organisatiecultuur
(werkgemeenschap) en de mentale kenmerken van het werk zelf (mentale werkeisen). Per
onderdeel wordt een selectie gegeven van mogelijke problemen die oudere werknemers met
deze onderwerpen kunnen ondervinden.
Organisatiecultuur
De term organisatiecultuur wordt in de literatuur omschreven als: ‘de gedeelde waarden
binnen een organisatie, die zorgen voor zin- en betekenisgeving' ( De Boer, 1996, pag.7).
Deze waarden komen onder andere tot uiting in de structuur en samenstelling van een
men
50

werkorganisatie, de onderlinge verhoudingen, de stijl van leiding geven en rituelen, tradities
en gedragscodes.
Organisatiecultuur kan een rol spelen bij het bevredigen van drie basisbehoeften van
mensen: De Boer (1996) refereert hierbij aan Schein (1985), die stelt dat een individu
behoefte heeft aan: identiteit (de rol van de persoon in de groep moet duidelijk zijn), sturing
(de persoon moet de indruk hebben invloed op de omgeving uit te kunnen oefenen) en
acceptatie en intimiteit (aanvaarding door de groep en een gevoel van intimiteit).
Een persoon herkent zich in een organisatiecultuur als er zinvolle gedragsregels zijn die zijn
rol duidelijk maken. Gezamenlijk vastgestelde waarden geven in een organisatiecultuur aan
wat aandachtspunten zijn en welke richting uitgegaan zal worden. In een degelijke
organisatiecultuur is grote kans op vertrouwelijkheid, acceptatie en begrip waardoor interactie
en communicatie beter verlopen. Als oudere werknemers problemen hebben met een
organisatiecultuur komt dat vaak door gebreken in de structuur en de samenstelling van
organisaties, de onderlinge verhoudingen en de stijl van leidinggeven (De Boer, 1996).
Structuur en samenstelling van organisaties
De snelle toename van vooral technologische veranderingen heeft geleid tot verschillende
wijzigingen in de structuur en samenstelling van werkorganisaties. Organisaties zijn platter
geworden (minder hiërarchisch), flexibeler en meer markt- en productgericht (Schabracq,
1998; Thunnissen et al., 2000). Moderne organisaties bestaan tegenwoordig uit zelfstandige,
resultaatverantwoordelijke eenheden. Voor de individuele werknemers hebben deze
wijzigingen belangrijke effecten als een toename van individualisering in de vorm van grotere
verantwoordelijkheid voor het eigen functioneren en de noodzaak om nauwer samen te
werken. Deze ontwikkelingen kunnen voor oudere werknemers zowel positieve als negatieve
gevolgen hebben.
Positief is dat moderne (verplatte)organisaties functies hebben die voor oudere
werknemers, met hun grote ervaring, interessant zijn. Dit zijn functies waarin overdragen van
kennis, verzamelen van informatie en adviseren en motiveren een belangrijke rol spelen.
Negatief is dat oudere werknemers niet zo gewend zijn aan voortdurende veranderingen
waarbij eigen verantwoordelijkheid en zelfstandigheid belangrijk zijn. Ze kunnen problemen
krijgen om meer zelf te moeten beslissen en bedenken ook al omdat ze meestal gewend waren
met opdrachten te werken en de bedoelingen van het management te wantrouwen (Schabracq,
1998). De nadruk op het eigen initiatief kan het gevoel van veiligheid bedreigen. Uit
onderzoek is gebleken dat ouderen steeds minder solidariteit ervaren en het idee hebben te
51

moeten knokken voor een eigen plek (De Boer, 1996). Ze zijn gewend te werken in een strak
georganiseerde arbeidsorganisatie en ervaren te weinig ordelijkheid door voortdurende
veranderingen.
Onderlinge verhoudingen
In de “nieuwe” organisaties moet een gezamenlijk product worden afgeleverd. Dit vraagt om
een goede samenwerking met collega’s en een goede werksfeer waarin de competenties van
oudere werknemers op hun waarde worden geschat (Thunnissen et al., 2000).
Diverse auteurs vermelden dat met het ouder worden factoren als werksfeer en sociale
contacten met collega’s belangrijker worden (Krijnen-Stelling & Schabracq, 1996;
Thunnissen et al. 2000). Helaas ondervinden sommige ouderen bepaalde specifieke
problemen met betrekking tot de samenwerking en contacten met collega’s. Uit een
onderzoek van Dresens in 1989 kwam naar voren dat sommige ouderen van mening waren dat
de automatisering en strakke planning de communicatie tussen werknemers verarmen. Met de
nadruk op individuele verantwoordelijkheid kon men niet meer rekenen op sociale steun van
collega’s en was er nauwelijks sprake meer van samenwerking. Bovendien ergerden
sommigen zich aan de resultaatgerichtheid, het ‘snelle’ handelen van jongere collega’s en de
geringe loyaliteit aan de organisatie (De Boer, 1996).
Stijl van leidinggeven
Uit een recent grootschalig onderzoek van het Nederlands Interdisciplinair Demografisch
Instituut (NIDI) komt naar voren dat leidinggevenden van enkele grote bedrijven en de
rijksoverheid weinig moeite doen om hun oudere medewerkers langer vast te houden. De
houding van leidinggevenden lijkt zich te kenmerken, volgens de onderzoekers, door een
haast ‘onverschillige afstandelijkheid’: het einde van de arbeidsloopbaan is een zaak van de
werknemer alleen. Zelfs als er problemen zijn met het opvullen van vacatures worden ouderen
niet gezien als een structurele oplossing van dat probleem. Aan werknemers die goed
functioneren en een moeilijk vervulbare functie hebben, wordt volgens dit onderzoek, vrijwel
nooit gevraagd langer door te werken dan ze zelf willen. Een derde van de 800 ondervraagde
ex-werknemers gaf aan wel langer te hebben willen werken indien hun dat was gevraagd
(Henkens & Van Solinge, 2003, Staal, 2003).
Een ander onderzoek vermeldt dat leidinggevenden van mening zijn dat oudere
medewerkers de doorstroming beletten doordat ze aantrekkelijke functies bezetten waardoor
jongeren de organisatie links laten liggen (Sengers, 2002).
52

Diverse onderzoeken wijzen uit dat leidinggevenden doorgaans een negatief beeld
hebben van het functioneren van hun oudere ondergeschikten (Remery, Henkens, Schippers &
Ekamper, 2001, Thunnissen et al. 2000) . Dit kan een negatieve uitwerking hebben op het
personeelsbeleid in de vorm van :
- voorkeur voor jongeren, ongeacht capaciteiten, bij werving en selectie;
- minder faciliteiten voor scholing van oudere werknemers;
- vreemde, onlogische vormen van mobiliteit van oudere werknemers,
bijvoorbeeld het wegpromoveren naar functies zonder inhoud;
- geen eisen aan maar ook geen aandacht voor oudere werknemers.
Thunnissen (2000) merkt daarbij nog op dat leidinggevenden mobieler zijn geworden. Ze
zitten gemiddeld drie jaar in hun functie en moeten zich in die korte periode bewijzen. Dit
versterkt de tendens instrumenteel om te gaan met de ervaren, oudere werknemers door deze
vooral op projecten te zetten waarin deze eerder goed zijn gebleken. Daarnaast weten deze
leidinggevenden (door hun snelle wisseling van functie) vaak niet welke ervaring oudere
werknemers hebben opgedaan en kunnen ze daarom hun ontwikkeling niet goed begeleiden.
Schabracq (1998) vermeldt dat veel jongere leidinggevenden het niet gemakkelijk
vinden met oudere werknemers om te gaan. Deze hebben een bepaalde positie opgebouwd in
een organisatie door hun arbeidsverleden en zijn wat ongrijpbaar voor het management door
verkregen privileges en grondige kennis van de organisatie.. Hun senioriteit, bijdragen aan de
organisatie in het verleden en leeftijd geven recht op enige mate van respect van de jongere
leidinggevenden. Dit maakt het moeilijk hen tot de orde te roepen en te corrigeren. Sommige
leidinggevenden kiezen er daarom voor om dit te vermijden, wat kan leiden tot isolatie, te
weinig feedback en rolonduidelijkheid voor de oudere werknemers.
Mentale werkeisen
Onderdeel van psychosociale kenmerken zijn de mentale werkeisen: de aard en inhoud van
het werk zelf in psychologische zin. Deze factor heeft verhoudingsgewijs veel invloed op het
werkvermogen.
Problemen door mentale werkeisen
In hoofdstuk 2 kwam naar voren dat oudere werknemers uit de ‘babyboom-generatie’ in het
werk vooral problemen kunnen krijgen bij het uitoefenen van taken zonder veel betekenis.
Zelfbewustheid, mondigheid en kritische houding ten opzichte van autoriteit kunnen ertoe
53

leiden dat ‘babyboomers’ niet goed functioneren in functies met weinig regelmogelijkheden
(geringe autonomie).
In hoofdstuk 2 werd geconcludeerd dat gevolgen van cognitieve veroudering normaal
gesproken geen negatieve invloed hebben op het functioneren van oudere werknemers
doordat deze gecompenseerd kan worden met een grotere ervaring. Dit betekent dat er wel
problemen op kunnen treden als ouderen steeds nieuwe taken moeten verrichten die niet
aansluiten bij eerder opgebouwde ervaring. Dit houdt niet in dat nieuwe taken qua inhoud
volledig overeen hoeven te komen met eerder uitgeoefende werkzaamheden, maar dat deze
we enigszins aan moeten sluiten bij het referentiekader dat een werknemer door de jaren heen
ontwikkeld heeft.
Dit geldt ook voor de computervaardigheden die bij die taken nodig zijn. Uit
onderzoek komt naar voren dat 45-plussers minder vaardig en snel zijn in het omgaan met
computers. Een verklaring ligt in de grotere voorzichtigheid die ouderen in acht nemen bij
het werken met computers door de angst voor onbekende gevolgen (Baracat & Marquié,
1994).
Volgens de conclusie in hoofdstuk 2 heeft het afnemende vermogen om in een hoog
tempo en met een constante snelheid te kunnen werken geen negatieve invloed op het
functioneren van oudere werknemers doordat er voldoende compensatiemogelijkheden zijn,
ook op grond van opgebouwde ervaring. Opmerkelijk in dit verband is dat uit onderzoek blijkt
dat werknemers van middelbare leeftijd meer moeite hebben met werkdruk dan jongeren: de
klachten rond werktempo, werkhoeveelheid en emotionele belasting vertonen een piek tussen
45 en 55 jaar (Thunnissen et al., 2000) . Thunnissen et al. refereren bovendien aan een zestal
studies waaruit naar voren komt dat werkdruk een aanleiding vormt voor oudere werknemers
om vervroegd uit te treden. Verklaringen hiervoor moeten niet gezocht worden in de gevolgen
van veroudering maar, naast de overige in dit hoofdstuk vermelde problemen, bijvoorbeeld in
kenmerken van het werk als gebrekkige regelmogelijkheden, gebrekkige afwisseling in taken,
geen volledige taken of werk zonder betekenis. Als aantekening moet bij de constatering van
Thunnissen et al. worden vermeld dat het begrip werkdruk moeilijk te interpreteren is en vaak
verschillend wordt geïnterpreteerd.
3.3. Persoonsgebonden problemen van oudere werknemers
In paragraaf 3.2. is aan de hand van het model van Ilmarinen voor werkvermogen een aantal
persoonsgebonden problemen behandeld met het functioneren in een werksituatie. Deze
waren onderverdeeld in de thema’s gezondheid (3.2.1.1.), scholing en competentie (3.2.1.2.),
54

waarden en attitudes (3.2.1.3.) en motivatie en arbeidstevredenheid (3.2.1.4.). In deze
paragraaf (3.3.) komen de persoonsgebonden factoren aan bod die samenhangen met de
persoonlijke leefsituatie buiten de werkomgeving. Er is gebruikgemaakt van
literatuuronderzoek naar persoonlijke factoren die werknemers wel of niet doen beslissen
vervroegd uit het arbeidsproces te treden.
De thuissituatie speelt een belangrijke rol of, volgens het meest recente onderzoek van
Henkens en van Solinge (2003), zelfs een hoofdrol bij de beslissing al dan niet vervroegd uit
te treden. Alleenstaanden en mensen met afhankelijke, thuiswonende kinderen en een
werkende partner zijn minder geneigd vervroegd uit te treden. Als beide partners werken,
hebben zij een grote voorkeur gelijktijdig te stoppen met werken. De houding van partner,
vrienden en familie is ook van invloed op het al dan niet eerder stoppen met werken. Als de
partner de verwachte gevolgen van de vervroegde uittreding positief waardeert, is de kans dat
men daadwerkelijk eerder stopt aanmerkelijk hoger (Dorhout, Maassen van den Brink &
Groot, 2002 ; Henkens & Van Solinge, 2003; Thunnissen et al., 2000).
Een andere belangrijke factor is gezondheid. Dit kan de eigen gezondheid zijn, de
gezondheid van de partner of kinderen of, vooral bij vrouwen, de gezondheid van
hulpbehoevende (schoon)ouders. De zorgvraag van hulpbehoevende (schoon)ouders kan bij
vrouwen een groot beslag leggen op de vrije tijd, zeker als men afkomstig is uit een klein
gezin. De gezondheidssituatie is van veel factoren afhankelijk. Werkzaamheden die veel
stress en vermoeidheid opleveren, kunnen leiden tot gezondheidsklachten maar ook
leefstijlkenmerken als roken, gebruik van alcohol, slechte voeding, overgewicht en te weinig
lichaamsbeweging hebben een slechte invloed op de gezondheid. Toch voelde meer dan
driekwart van de 45- tot 65- jarigen zich in Nederland in 2000 goed gezond, volgens de
meest recente gegevens van het CBS (CBS statline, 2002).
Bij de beslissing vervroegd te stoppen met werken spelen diverse factoren een rol,
maar een zekere garantie van inkomen is een basisvoorwaarde om een uittredingsbeslissing te
kunnen nemen. Dit werd zeer onlangs nog bevestigd door het onderzoek van het Nederlands
Interdisciplinair Demografisch Insituut (Henkens & Van Solinge, 2003) onder ruim 3500
werknemers en ex-werknemers van boven de 50. Uit veel onderzoeken komt naar voren dat
de financiële situatie het belangrijkst is voor de beslissing wel of niet vervroegd met pensioen
te gaan.
Op basis van gegevens van 4700 gezinnen met een gezinshoofd tussen de 40 en 65
jaar, die zowel in 1993 als in 1995 werden geïnterviewd, kwam naar voren dat oudere
werknemers, los van inkomen, arbeidsomstandigheden of gezondheid, een grote voorkeur
55

hebben voor vrije tijd. De reden waarom mensen bleven werken lag vooral in het inkomen dat
zij ontvingen, waarbij het zowel ging om het loon als om het toekomstige pensioen (Heyma,
2001). Er zijn echter ook aanwijzingen dat de voorkeur voor vrije tijd zo groot is dat men
bereid is daarvoor flink in inkomen terug te gaan (Dorhout, Maassen van den Brink & Groot,
2002). Uit een recent onderzoek onder ruim 1000 Britse 50-plussers kwam bijvoorbeeld naar
voren dat deze groep steeds meer moeite heeft een goede balans tussen werk en privé te
vinden. Door de groei van het aantal tweeverdieners wordt er steeds vaker een beroep op opa
of oma gedaan om voor de kleinkinderen te zorgen. Veel ouderen komen hierdoor in conflict
tussen de druk van de baas om te blijven werken en de druk van het thuisfront (50-plusser
voor dilemma, 2002).
Andere factoren die mensen stimuleren langer te blijven werken, zijn: een sociaal
netwerk met nog veel betaald werkenden, niet weten hoe de vrije tijd in te vullen en een
verlies aan zelfrespect (Henkens, 1998, in Dorhout et al., 2002; Thunnissen et al., 2000). De
vraag is in hoeverre deze andere factoren ouderen stimuleren langer te blijven werken. Uit
onderzoek komt namelijk ook naar voren dat het zelf kunnen beslissen wat te doen en meer
tijd voor hobby’s en sport als grootste voordeel worden gezien van stoppen met werken
(Kerkhofs et al., 2000, in Dorhout et al. 2002). Door de lage arbeidsparticipatie hebben veel
ouderen meer contact met niet-werkenden dan met betaald werkenden. Niet-werkende
senioren met voldoende financiële middelen zijn de laatste jaren een aantrekkelijke doelgroep
voor zowel de overheid als het bedrijfsleven geworden. Er bestaan tegenwoordig vele
manieren om invulling aan de vrije tijd te geven, zowel gericht op consumptie als op
ontwikkeling via bijvoorbeeld vrijwilligerswerk, lange reizen of interessante, algemeen
vormende cursussen. Al deze mogelijkheden, alsmede het besef niet de enige te zijn, kunnen
het verlies aan zelfrespect voorkomen of beperkt houden en het blijven werken
onaantrekkelijk maken. Het lijkt er daarom op dat, om oudere werknemers langer voor de
arbeidsmarkt te kunnen behouden, in ieder geval voor een deel tegemoet moet worden
gekomen aan de sterke behoefte aan vrije tijd, bijvoorbeeld door een vorm van deeltijdwerk in
combinatie met deeltijdpensioen aan te bieden.
3.4. Samenvatting en conclusie
In dit hoofdstuk is een selectie van problemen behandeld waarmee oudere werknemers te
maken kunnen krijgen. Hierbij is onderscheid gemaakt tussen problemen door de
ontwikkeling van onze samenleving als geheel (macro-niveau), problemen in relatie tot werk
(meso-niveau) en problemen ten gevolge van de persoonlijke leefsituatie (micro-niveau).
56

Daarbij is verreweg de meeste aandacht besteed aan werkgebonden problemen, omdat deze
problemen vanuit het werk, via onder andere personeelsbeleid, te beïnvloeden zijn.
Op macroniveau kunnen vooral problemen optreden ten gevolge van de steeds snellere
toename van technologische veranderingen, de individualisering, het feit dat een steeds groter
wordende groep niet meer actief formeel participeert in de opbouw van onze samenleving en
de negatieve beeldvorming over oudere werknemers.
Leidraad voor de behandeling van werkgebonden problemen was het model voor
werkvermogen van Ilmarinen (2001). Werkvermogen (work ability) wordt, volgens
Ilmarinen, bepaald door de interactie van individuele capaciteiten en behoeften (human
resources) met fysieke en psychosociale kenmerken van werk. De individuele capaciteiten en
behoeften worden in dit model gevormd door een combinatie van de factoren fysieke
capaciteit, mentale capaciteit, sociaal functioneren, scholing en competentie, motivatie,
attitudes en waarden. Fysieke en psychosociale kenmerken van werk worden onderverdeeld
in fysieke en mentale werkeisen, de fysieke werkomgeving en de organisatiecultuur.
Werkvermogen is volgens Ilmarinen (2001) een basisvoorwaarde voor het
ontwikkelen van ‘employability’, een optimale inzetbaarheid in verschillende werksituaties of
volgens het sociaal jaarverslag 2000 van Siemens: ‘het vermogen en de snelheid waarmee
medewerkers kunnen reageren op veranderingen in arbeidstaken en werkomgeving’ (Siemens,
2000, pag. 11). Voor het ontwikkelen van employability zijn echter ook maatschappelijke
factoren, bijvoorbeeld de beeldvorming in de samenleving, en kenmerken van de leefsituatie
van belang.
Als laatste onderdeel werd de problematiek ten gevolge van de persoonlijke
leefsituatie behandeld. Onderzoek laat zien dat vooral financiën, thuissituatie, ervaren
gezondheid en behoefte aan vrije tijd een belangrijke rol te spelen bij de beslissing wel of niet
vervroegd met pensioen te gaan.
Het volgende hoofdstuk zal een overzicht geven van de maatregelen die voorgesteld
en toegepast worden om de ‘employability’ van oudere werknemers te verhogen.
57

4.1. Inleiding
HOOFDSTUK 4 : Maatregelen ter behoud van oudere werknemers
In dit hoofdstuk wordt een overzicht gegeven van in de literatuur voorgestelde en toegepaste
maatregelen. Om structuur aan te brengen in de gevonden maatregelen is weer een indeling
gemaakt op macro-, meso- en microniveau. Op macroniveau wordt de rol van overheid,
belangenorganisaties en andere nationale initiatieven toegelicht. Op mesoniveau zijn vooral
de sectorafspraken op CAO-niveau van belang. Deze scheppen kader en voorwaarden
waarbinnen organisaties inhoud aan beleid kunnen geven. Op microniveau worden
inhoudelijke maatregelen op organisatieniveau en diverse vormen van personeelsbeleid voor
ouderen beschreven.
Eerst volgt een korte paragraaf waarin wordt beschreven wat oudere werknemers
willen in hun werk. Dat zou een van de belangrijkste uitgangspunten moeten zijn voor het
ontwikkelen van beleid dat ouderen stimuleert langer te blijven werken
4.1.1. Wat willen oudere werknemers?
Allereerst moet gesteld worden dat niet eenvoudig aan te geven is wat oudere werknemers
willen.Ouderen verschillen daarvoor onderling te veel van elkaar. Wel zijn uit de vorige
hoofdstukken enkele wensen van oudere werknemers naar voren gekomen. Uit de
beschrijving van de ‘babyboomgeneratie’ bleek bijvoorbeeld dat zinvol werk en
betrokkenheid van groot belang is voor veel leden van deze generatie. Deze generatie is
opgegroeid in de jaren 60 en wordt niet voor niets de ‘protestgeneratie’ genoemd. Ook kwam
naar voren dat ouderen, in vergelijking met jongeren, meer behoefte hebben aan vrije tijd en
meer waarde hechten aan de intrinsieke aspecten van werk: werk dat nut heeft en werk als
middel tot sociale waardering, zelfrespect en zelfontplooiing.
Verder zijn veel ouderen veranderingsmoe. Ze twijfelen aan het nut van zoveel
veranderingen, vooral als ze merken dat bepaalde veranderingen al eerder onder een andere
naam of in een iets andere maar soortgelijke vorm zijn uitgeprobeerd; ingrijpende
reorganisaties vragen vaak aanpassingen waarop ze niet zitten te wachten.Ouderen zijn meer
gericht op het behoud van wat zij hebben en het benutten van het hier en nu (Schabracq,
1998). Meer aandacht voor sociale binding op de werkvloer, meer ruimte voor mensen,
minder starre regels en procedures en een optimale communicatie vormen de basis voor een
organisatie waarin werknemers zich thuis voelen (Lampert & Schraders, 2002).
58

Uitzendbureau 65+ laat weten dat het extra geld voor gepensioneerden niet dé primaire
reden is om zich in te schrijven. De meesten blijven werken wegens de sociale contacten, het
maatschappelijk actief willen blijven en het aanwenden van kennis en ervaring (Oudere
werknemer kan zonder prestige, 2002).
De American Association of Retired Persons heeft in 2002 een onderzoek laten doen onder
meer dan 2500 werknemers tussen de 45 en 74 jaar. Hierin werd ondermeer de vraag gesteld
hoe de ideale baan er voor deze werknemers uit zou zien. De ideale baan werd volgens de
respondenten gekenmerkt door:
- een vriendelijke werkomgeving (94%),
- respect van collega’s (90%),
- respect van leidinggevenden (84%),
- mogelijkheden om talenten en vaardigheden te benutten (94%),
- iets nuttigs doen (91%),
- iets nieuws leren (88%),
- anderen helpen (86%)
- en iets doen wat men altijd al heeft willen doen (75%).
Een minder groot deel (60%) van de respondenten beschouwde pensioenregelingen en hoge
salarissen als essentiële onderdelen van de ideale baan (Montenegro, Fischer & Remez, 2002).
Uit een onderzoek onder een veel kleiner aantal HBO docenten (n=31) kwam naar
voren dat effectief en zinvol ouderenbeleid zich vooral dient te richten op zaken die van
belang zijn voor het werk en de organisatie: waardering en erkenning van het werk, trots op
het vak, verantwoordelijkheid voor eigen werk, zien waartoe het werk leidt.. Er hoeven geen
nieuwe maatregelen te worden ontwikkeld, bestaande maatregelen moeten beter worden
toegepast, aldus de docenten (Hermanussen & Hendrikse, 2001).
De FNV heeft tijdens de laatste 50+ beurs een enquête gehouden onder 777 bezoekers,
waarvan 53% nog werkte. Hieruit kwam naar voren dat men wel langer wil werken, maar toch
liever minder uren per week en in een andere, gezien de leeftijd en ervaring, meer passende
functie (FNV, 2002). Alhoewel onvergelijkbaar qua opzet en inhoud geven de drie
onderzoeken allen aan dat intrinsieke aspecten van werk van groot belang zijn voor de
respondenten.
Het gaat echter niet alleen om de oudere werknemers van nu. De jongere werknemers
van nu zijn de oudere van morgen. De vergrijzing zal nog vele jaren duren en het is dus ook
belangrijk te weten hoe jongeren nu over werk denken. Uit een recent onderzoek van KPMG
Ebbinge onder studenten kwam naar voren dat deze nu vooral kiezen voor veiligheid in de
59

vorm van baanzekerheid en financiële zekerheid. Verder hebben zij een duidelijke voorkeur
voor een goede balans tussen werk en privé, vrijheid, flexibele werktijden, afwisseling,
dynamiek en een niet al te lange werkweek (Nederland vindt..,2002).
Een onderzoek van AXA verzekering onder ruim 1000 Nederlanders boven de 25
bracht naar voren dat bijna driekwart van de respondenten het werkleven geleidelijk af zou
willen bouwen. Slechts een kwart zag nog iets in de traditionele manier van met pensioen
gaan (AXA, 2002).
Werkorganisaties zouden extra moeten letten op een goede balans tussen werk- en
privésituatie bij het stimuleren van maatregelen ouderen langer in het arbeidsproces te
houden. Recent onderzoek heeft namelijk duidelijk gemaakt dat de thuissituatie, vooral de
houding van de partner, een hoofdrol speelt bij de beslissing om al dan niet vervroegd uit te
treden (Henkens & van Solinge, 2003).
4.2. Maatregelen van overheidswege
De Nederlandse overheid heeft in de arbeidsparticipatie een voorwaardenscheppende en
stimulerende rol. Daarbij laat zij zich adviseren door de Sociaal Economische Raad (SER).
De Europese Unie heeft tegenwoordig veel invloed op maatregelen die van
overheidswege worden genomen. Hoog op de Europese agenda staat het concept ‘Active
Ageing’. Dit houdt in dat wordt nagestreefd leren, werken, maatschappelijk actief zijn en
recreëren tot op hoge leeftijd met elkaar te combineren. Om de negatieve gevolgen van
vergrijzing tegen te gaan is tijdens de Europese Raad van Barcelona van 15 tot 16 maart 2002
onder andere de afspraak gemaakt dat de gemiddelde leeftijd waarop werknemers stoppen met
werken in 2010 met ongeveer 5 jaar moet zijn toegenomen. Op basis van deze afspraak zijn in
Europees verband diverse plannen gemaakt. Zo moeten VUT-regelingen worden ontmoedigd
en moeten er meer inspanningen worden gedaan om de arbeidsmarktkansen voor oudere
werknemers te vergroten, bijvoorbeeld door formules voor gedeeltelijke pensionering in de
wet vast te leggen. Het vrijwillig langer doorwerken van oudere werknemers zou als uitdaging
moeten worden gehonoreerd en vervroegd uittreden mag niet worden gebruikt om
herstructureringsproblemen op te lossen. Flexibele vormen van arbeidsorganisatie zoals
deeltijd werken, telewerk en levenslang leren zijn instrumenten waarmee het behoud van
oudere werknemers kan worden gestimuleerd. Pensioenstelsels moeten volgens de Europese
Unie worden hervormd tot geleidelijke, flexibele regelingen waardoor mensen blijven
doorwerken tot een pensioenleeftijd die meer in overeenstemming is met de toegenomen
levensverwachting. Pensioenregelingen moeten leiden tot een geleidelijke overgang van een
60

volledige baan naar pensioen en tot actieve deelname van ouderen aan het openbare,
maatschappelijke en culturele leven (Europese Raad van Barcelona, 2002).
De afspraken in Europees verband zijn in overeenstemming met het laatste advies van
de SER, dat vervroegd uittreden minder aantrekkelijk moet worden gemaakt en dat oudere
werknemers goede toegang moeten krijgen tot levenslang leren (De Geus, Rutte & Nicolai,
2002).
Op basis van de Europese afspraken kunnen de volgende knelpunten voor de
Nederlandse overheid worden geformuleerd:
1. leeftijdsdiscriminatie: het negatieve beeld over oudere werknemers in onze
samenleving;
2. langer werken is financieel niet aantrekkelijk;
3. onevenwichtige verdeling van arbeid over het leven;
4. oudere werknemers zijn niet voldoende ‘employable’;
5. steeds hogere kosten van het zorgstelsel door de vergrijzing.
Per knelpunt worden hierna huidige overheidsmaatregelen toegelicht en voorstellen voor
toekomstige maatregelen. Het gaat hier voornamelijk om financiële maatregelen ter
bevordering van de arbeidsparticipatie van oudere werknemers.
4.2.1. Leeftijdsdiscriminatie
In hoofdstuk 3 werd besproken dat er helaas nog steeds een negatief beeld over oudere
werknemers bestaat bij veel Nederlandse werkgevers. Verandering van dit beeld is niet
makkelijk, maar de overheid kan hierin een belangrijke stimulerende rol spelen door zelf als
werkgever het goede voorbeeld te geven. Daarnaast kan de overheid zowel via wetten als via
voorlichtingscampagnes trachten leeftijdsdiscriminatie tegen te gaan.
In hoofdstuk 3 werd vermeld dat, met de toename van ouderen in het arbeidsproces,
de macht van deze groep groter wordt en daarmee de invloed op alle sectoren van onze
samenleving. Bovendien kan verwacht worden dat naarmate jongeren meer met ouderen te
maken krijgen in hun werk, hun beeld over ouderen genuanceerder zal worden omdat zij
merken dat ouderen onderling zeer veel van elkaar verschillen. De personeelsopbouw van
werkorganisaties zou meer in overeenstemming moeten zijn met de leeftijdsopbouw van de
samenleving.
De overheid wil werkgevers stimuleren meer ouderen in dienst te nemen en/of ouderen
langer in dienst te houden door:
61

- uitbreiding VLW: om de kansen op een baan voor oudere werklozen te verbeteren is sinds 1
januari 2001 de regeling Afdrachtvermindering Langdurig Werklozen (VLW) verruimd:
werkgevers die langdurig werklozen in dienst nemen hoeven gedurende een periode van
maximaal 4 jaar minder belasting voor hen af te dragen. Voor werklozen van 50 jaar en ouder
bestaat geen minimale inschrijvingsduur om als langdurig werkloos bestempeld te worden,
bovendien is de maximale inkomensgrens voor toepassing van de regeling voor hen hoger.
Inmiddels heeft het huidige tweede kabinet Balkenende bepaald dat, vanwege de nodige
bezuinigingen, er vanaf 2004 geen geld meer beschikbaar is voor deze regeling (NOS, 2003).;
- beloning in dienst blijven oudere werknemers: werkgevers worden vanaf april 2002 beloond
voor het langer doorwerken van hun werknemers van 57 tot 65 jaar door middel van een
korting op hun WAO-premie;
- 65-plussers zijn extra aantrekkelijk voor werkgevers omdat voor hen geen sociale premies
meer hoeven te worden betaald (Van Berkel, Cornelissen, Mulder, Quispel & Steen, 2002;
werkwijzer, 2002; nyfer, 2002).
Verder wordt in 2003 een regel van kracht die inhoudt dat werkgevers die een
werknemer van 57,5 jaar of ouder ontslaan als boete een deel van de WW-uitkering moeten
betalen. Probleem hierbij is dat de huidige financiële prikkels om de WW onaantrekkelijk te
maken niet voldoende werken. In sommige CAO's is namelijk vastgelegd dat werknemers van
57,5 jaar en ouder, die worden ontslagen, in het kader van een reorganisatie tot aan hun 65ste
jaar een aanvulling op hun uitkering krijgen (Van Berkel et al., 2002; Nyfer, 2002).
Dorhout et al.(2002 ) stellen voor dat voor werknemers tussen de 55 en 65 één
belastingtarief, het laagste tarief, wordt vastgesteld, waarmee de arbeidskosten van deze
werknemers voor werkgevers omlaag gaan. Dit noemen zij een ‘flattax’ maatregel.
Door herinvoering van sollicitatieplicht voor nieuwe werklozen van 57,5 jaar en ouder
wil de overheid de arbeidsparticipatie van ouderen bevorderen.
Momenteel is voor de uitvoering van de EG-kaderrichtlijn ‘Gelijke behandeling in
arbeid en beroep’ een wetsvoorstel in behandeling dat werkgevers en CAO-partijen verbiedt
direct of indirect onderscheid te maken naar leeftijd. Volgens dit nieuwe wetsvoorstel is het
verboden onderscheid te maken op grond van leeftijd bij werving, selectie, ontslag,
bevordering, scholing, opleiding en arbeidsvoorwaarden. Dit voorstel kan grote gevolgen
hebben voor het ouderenbeleid dat door organisaties gevoerd wordt. Bijvoorbeeld
leeftijdsgerelateerde salarisverhogingen zijn enkel toegestaan als aangetoond kan worden dat
een hogere leeftijd of een groter aantal dienstjaren leidt tot meer kennis en kunde. Ook
moeten werkgevers straks aan kunnen tonen waarom zij speciale maatregelen voor ouderen
62

toepassen als seniorendagen, parttime arbeid en vrijstelling van overwerk, van ploegendienst
en van andere fysiek zware en/of psychisch belastende taken. Waarschijnlijk wordt dan
gewezen op de verantwoordelijkheid voor de veiligheid en de gezondheid van de
medewerker. Het is de vraag of deze argumenten doorslaggevend genoeg zullen zijn en welke
leeftijdsgrenzen daarbij aangegeven zullen worden. In het wetsvoorstel wordt ontslag bij 65
jaar, de verplichte pensioenleeftijd, wel als rechtvaardig gezien. Dit werd eveneens door de
Hoge Raad bevestigd ((Blanken, 2002; Osse, 1999).
In de Verenigde Staten wordt een verplichte pensioenleeftijd wel gezien als een vorm
van leeftijdsdiscriminatie. De opvatting dat werknemers, na hun 65 ste , zowel de mogelijkheid
moeten hebben om te stoppen als te blijven werken, wordt in Nederland steeds vaker
verkondigd (Dorhout et al. 2002). De afspraak om pensionering op 65- jarige leeftijd te laten
beginnen dateert uit het begin van de twintigste eeuw toen slechts 6-8 % van de bevolking
ouder was dan 65 jaar. Nu is in Nederland 13% ouder dan 65 jaar en in 2035 ongeveer 25%
(Knipscheer, 2000).
Knipscheer (2000) stelt voor om een collectieve ouderdomsverzekering als de AOW
te reserveren voor de oudste 10% van de bevolking. Wie eerder wil stoppen met werken moet
dat uit eigen middelen financieren. Anderen verwachten dat het optrekken van de
pensioengerechtigde leeftijd waarschijnlijk pas op de langere termijn zal leiden tot een hogere
arbeidsdeelname omdat momenteel slechts 11% van de werknemers doorwerkt tot het 65 e
jaar. Deze maatregel zou wel kunnen leiden tot een vermindering van het anticiperingseffect:
de zekerheid om op een bepaalde leeftijd te (moeten) stoppen met werken, kan er namelijk toe
leiden dat men er naar toe gaat leven en de laatste jaren geen extra moeite meer doet om zich
te blijven ontwikkelen in het werk (Dorhout et al. 2002; Knipscheer, 2000).
In hoofdstuk 3 werd in de paragraaf over beeldvorming geconcludeerd dat
kennisverbetering op alle niveaus in de samenleving een eerste voorwaarde is om het
negatieve beeld over oudere werknemers te kunnen veranderen. Deze kennisverbetering zal
zowel een mentaliteitsomslag in organisaties als bij medewerkers zelf laten ontstaan. De
media zijn hierbij een machtig instrument. De overheid speelt hierin een stimulerende rol
door het (financieel) ondersteunen van initiatieven en instellingen die leeftijdsdiscriminatie
tegengaan, zoals het Landelijk Bureau Leeftijdsdiscriminatie (LBL).
63

4.2.2. Langer werken is financieel niet (voldoende) aantrekkelijk
Een tweede knelpunt voor de overheid is dat langer werken voor veel werknemers financieel
niet (voldoende) aantrekkelijk is. Opgebouwde pensioenregelingen bieden als aanvulling op
de AOW de mogelijkheden vroeg te stoppen met werken.
4.2.2.1. Pensioenregelingen
Uit veel onderzoeken komt naar voren dat de financiële situatie het belangrijkst is voor de
beslissing wel of niet vervroegd met pensioen te gaan. Vut-regelingen bieden werknemers al
vele jaren de mogelijkheid uit te treden tegen 80 á 90% van hun laatstverdiende loon.
Vut-uitkeringen worden opgebracht door premies die werkenden betalen. Dit wordt
het omslagstelsel genoemd. Door de vergrijzing wordt dit systeem onbetaalbaar. Er zijn
eenvoudig te weinig werkenden tegenover te veel ‘vutters’. De overheid stimuleert daarom
omzetting van vut-regelingen in pre- en flexpensioenen via fiscale maatregelen. Werknemers
bouwen volgens deze nieuwe regelingen zelf een pensioenvermogen op. In dit kapitaalstelsel
wordt de premie die een werknemer betaalt opgespaard, belegd en uitbetaald bij
(pré)pensionering. Werknemers betalen alleen voor hun eigen pensioenvermogen. Naarmate
een werknemer langer doorwerkt krijgt hij een hoger pensioen. De financiële verschillen
tussen nog een paar jaar langer doorwerken en vroeg stoppen kunnen aanzienlijk zijn.
Momenteel worden bij sommige vutregelingen bijverdiensten afgetrokken van de
uitkering. Bij flexibele pensioenregelingen zijn er nooit beperkingen om bij te verdienen.
De overgang van vervroegde uittreding via de VUT naar een stelsel van pre- of
flexibel pensioen is helaas zeer kostbaar. Mensen die nu voor hun eigen vervroegde uittreding
sparen via een pre- of flexibel pensioen betalen ook premie voor de huidige vutters.
Daarnaast is prépensioen onvoordelig bij deeltijdwerk omdat over een lager salaris
pensioen wordt opgebouwd. Dit werkt ontmoedigend op oudere werknemers die minder
willen gaan werken. Langer werken in combinatie met deeltijdpensioen kan hiervoor een
oplossing bieden, waardoor de overgang naar pensionering geleidelijker verloopt. Bovendien
wordt de inkomensachteruitgang, door het langer werken, financieel gecompenseerd.
Om te voorkomen dat werknemers die een stap terug willen doen in hun loopbaan
pensioenrechten verliezen, wil de overheid een recht creëren op een zogenaamde
knipbepaling. In veel pensioenregelingen is deze knipbepaling al ingevoerd. Zo kunnen
werknemers die tijdelijk gedeeltelijk of geheel stoppen met werken (bijvoorbeeld vanwege
zorgtaken of ander verlof) toch een goed pensioen opbouwen (FNV, 2002; Nyfer, 2002).
64

Het vorige kabinet Balkenende stelde voor om de pensioenopbouw te verlagen van 2%
naar 1,75% van het bruto jaarsalaris. Werknemers moeten dan 40 jaar gewerkt hebben om op
een pensioen van 70% van het laatst verdiende salaris uit te komen. Om de financiële
achteruitgang door een slechtere pensioenregeling zoveel mogelijk te beperken wil de FNV
dat pensioenopbouw over alle gewerkte jaren wordt ingevoerd in plaats van, zoals momenteel
gebruikelijk is, vanaf 25 jaar (FNV, 2002)
Recent onderzoek van het Nederlands Interdisciplinair Demografisch Instituut (NIDI)
wijst uit dat veel werknemers niet goed beseffen dat ze nooit een uitkering van 70% van het
laatstverdiende loon zullen bereiken, onder andere door te weinig pensioenopbouw en de
overgangsregelingen van VUT naar prepensioen. Zij hebben slechts een beperkte kennis van
hun regeling en het toekomstig inkomen. Het NIDI raadt werknemers aan zich beter en tijdig
te oriënteren op de financiële gevolgen die gewijzigde pensioenregelingen voor hen hebben
(Henkens & Van Solinge, 2003).
Een andere ontwikkeling die zorgen baart is de verhoging van de pensioenpremies. In
het Financieele Dagblad van 4 november 2002 stond bijvoorbeeld dat werknemers in
ziekenhuizen, thuiszorg en andere zorg- en welzijnsinstellingen in 2004 ruim 70% meer
pensioenpremie gaan betalen dan nu. Volledige prijscompensatie (indexering) van de
pensioenen is niet meer vanzelfsprekend. Met ingang van 2003 stijgt de pensioenpremievan
7,6% van het brutosalaris naar 10,3%. In 2004 moet dit percentage zijn opgelopen tot 13%
van het salaris, de werkelijke kostprijs van de pensioenen. Deze verhoging wordt vooral
veroorzaakt door lage beleggingsrendementen en strengere financieringseisen (PGGM, 2002).
Ook wordt momenteel het solidariteitsprincipe ter discussie gesteld. Jongeren betalen
inmiddels een forse premie om hun oude dag en die van de inmiddels gepensioneerden te
financieren. Ouderen moeten daarom, volgens CNV-voorzitter Terpstra , wellicht af gaan zien
van hun eis op jaarlijkse indexering van hun pensioen (Gepensioneerde moet,2003). Deze
veranderingen dwingen zowel werkgevers als werknemers te overwegen of het huidige
systeem nog wel te handhaven is en of de pensioengerechtigde leeftijd verder verhoogd moet
gaan worden.
4.2.2.2. AOW
In Nederland krijgt sinds 1957 iedereen boven de 65 jaar een uitkering in het kader van de
Algemene Ouderdomswet (AOW), ongeacht arbeidsverleden of financiële situatie. Naast een
AOW-uitkering mag onbeperkt worden bijverdiend. De vrees bestaat dat de AOW door de
vergrijzing op den duur onbetaalbaar wordt. De Wetenschappelijke Raad voor het
65

Regeringsbeleid (WRR) stelt voor draagkrachtige gepensioneerde ouderen zelf ook aan deze
regeling te laten meebetalen, dus niet alleen de werkende bevolking (Nyfer, 2002). Uit een
onderzoek onder een representatieve steekproef van de Nederlandse bevolking (n=1551)
kwam naar voren dat de meeste respondenten (38%) dit als de meest aanvaardbare oplossing
zagen in vergelijking tot maatregelen als verhoging van de AOW-premie (33%), doorwerken
tot 65 ste (16%), verhoging AOW-leeftijd naar 67 (9%), verlaging AOW-uitkering (2%) of
kinderen verplichten hun bejaarde ouders te steunen (2%). Slechts 13% van de respondenten
onder de 65 vond doorwerken tot 65 de beste oplossing (Henkens, 2001).
Knipscheer (2000) stelt differentiatie in de AOW voor door de AOW stapsgewijs op te
bouwen: bijvoorbeeld vanaf 65 wordt 25% van de AOW uitgekeerd, vanaf 67 50% enzovoort.
Indien deze maatregelen doorgaan, is de kans groot dat veel mensen, om financiële redenen,
langer door moeten werken.
Een andere oplossing zou zijn om de AOW-leeftijd, zoals in de Verenigde Staten is
gebeurd, ieder jaar met één maand te verhogen (Dorhout et al., 2002). Onlangs meldde de
FNV dat per januari 2003 in Engeland het AOW-systeem gewijzigd is: Engelse ouderen die
tot hun 70ste blijven werken, krijgen vijftig procent meer staatspensioen. Zeventig- plussers
die met pensioen gaan ontvangen, inclusief de toeslag, € 230 per week en dat is ongeveer
evenveel als een AOW-er in Nederland. Behalve de invoering van de pensionering met het
70ste jaar schrapt de Britse regering de verplichting van werknemers om met hun 65ste te
stoppen met werken en kunnen ambtenaren voortaan pas op hun 65ste met pensioen in plaats
van op hun 60ste. Groot-Brittannië neemt als eerste dergelijke pensioenmaatregelen om het
staatspensioen in de toekomst betaalbaar te houden (Berichtenservice FNV,2003).
4.2.2.3. Ande re financiële maatregelen
Naast werkgevers krijgen ook werknemers vanaf 57 jaar een extra fiscaal voordeel in de vorm
van een verhoogde arbeidskorting, die toeneemt naarmate de leeftijd toeneemt. De al eerder
beschreven ‘flattax’-maatregel zou het netto loon voor oudere werknemers verhogen. Een
ander voorstel is oudere werknemers een bonus uit te keren als ze doorwerken tot het 70 ste
levensjaar, zoals in Australië gebeurt.
4.2.3. Onevenwichtige verdeling van arbeid over het leven
Bovenberg (2002) bekritiseert in het NRC van 6 mei de onevenwichtige verdeling van arbeid
over het leven, een derde knelpunt voor de overheid. Aan de ene kant hebben veel mensen
moeite werk met zorg voor jonge kinderen te combineren terwijl een grote groep gezonde
66

ouderen niet meer werkt maar nog steeds een goede bijdrage zou kunnen leveren aan het
arbeidsproces. Werken zou beter over een mensenleven verdeeld moeten worden. Men zou
zonder al te grote financiële offers (tijdelijk) minder moeten kunnen werken om andere
plichten te kunnen vervullen (zorg voor (klein)kinderen of hulpbehoevende ouders, zichzelf
ontwikkelen via studie of om geleidelijk het werk over te laten gaan in pensionering).
Hierbij past de opvatting om de wettelijk verplichte pensioenleeftijd te verhogen en
mogelijkheden voor deeltijdpensioen te stimuleren. Helaas hebben nog veel werknemers een
pensioenregeling die gebaseerd is op een eindloonregeling. Deze pensioenregelingen maken
het financieel zeer onaantrekkelijk de laatste jaren voor pensionering in deeltijd te gaan
werken, omdat zij gebaseerd zijn op het laatst verdiende salaris dat door deeltijdwerk
natuurlijk flink omlaag gaat. Middelloonregelingen zijn daarentegen gebaseerd op het
gemiddelde loon dat men gedurende de hele loopbaan heeft verdiend. Volgens Bovenberg zit
ons land gevangen in een vicieuze cirkel: 'mensen gaan vroeg met pensioen omdat hun
menselijk kapitaal niet goed is onderhouden en werkenden schrijven hun menselijk kapitaal
snel af zodat ze vroeg uit kunnen treden' .
De overheid heeft inmiddels verschillende maatregelen ingevoerd die de mogelijkheid
bieden om gedurende een bepaalde periode minder te werken. Hieronder volgen drie
voorbeelden.
- De Wet Financiering Loopbaanonderbreking geeft werknemers tot maximaal
anderhalf jaar de kans ertussenuit te gaan.Indien een uitkeringsgerechtigde als
vervanger wordt aangesteld, heeft de verlofganger recht op een beperkte
maandelijkse uitkering tot maximaal 6 maanden (Osse, 1999); deze voorwaarde
geldt niet als het gaat om zorg voor naasten die in hun laatste levensfase zijn
(Palliatieve zorg, 2002).
- De Wet Arbeid en Zorg biedt recht op kortdurend zorgverlof. Werknemers mogen
per jaar maximaal 10 dagen betaald verlof opnemen voor de verzorging van zieke
kinderen of naaste familie .
- De Wet Aanpassing Arbeidsduur geeft de werknemer onder bepaalde voorwaarden
het recht zijn arbeidsduur te verminderen of uit te breiden. De werkgever moet het
verzoek inwilligen, tenzij hij zwaarwegende bedrijfsbelangen kan aanvoeren. De
wet geldt niet voor werkgevers met minder dan 10 werknemers (FNV, 2002;
Osse,1999).
De overheid zou volgens Bovenberg (2002) meer fiscale mogelijkheden moeten bieden om
middelen die beschikbaar zijn in de, voor velen relatief welvarende, seniorenfase te
67

verschuiven naar het ‘spitsuur’ van het leven. Jonge ouders moeten een deel van het
aanvullende pensioen kunnen benutten om te investeren in het menselijk kapitaal van zichzelf
of hun kinderen. Arbeid wordt op die manier verschoven van de biologisch bepaalde leeftijd
waarop mensen kinderen krijgen naar latere leeftijd waarop men, door de hogere
levensverwachting, nog een bijdrage kan leveren aan het arbeidsproces. Een betere verdeling
van arbeid over het leven vereist dat menselijk kapitaal goed wordt onderhouden en
(deeltijd)werk op latere leeftijd niet langer wordt ontmoedigd. Dit is het doel van de mede
door Bovenberg bedachte ‘levensloopverzekering’, een regeling die het eerste kabinet
Balkenende in had willen voeren. Deze nieuwe regeling wil alle regelingen van verlof,
spaarloon en lijfrente samenvoegen, eventueel in samenhang met de pensioenregeling. De
levensloopverzekering is een soort individuele spaarpot die het mogelijk maakt leren, werken,
zorgen en vrije tijd beter over het leven te verdelen. De overheid ondersteunt een periode van
betaald verlof met fiscale middelen.
4.2.4. Oudere werknemers zijn onvoldoende ‘employable’
Het vierde knelpunt voor de overheid, het probleem van te beperkte inzetbaarheid dat nogal
eens bij oudere werknemers blijkt voor te komen is al uitgebreid behandeld in hoofdstuk 3. In
dat hoofdstuk zijn verschillende oorzaken genoemd. Een belangrijke oorzaak ligt in
scholingsachterstand. Ouderen zijn lager opgeleid en nemen bovendien minder vaak deel aan
bedrijfsgerelateerde scholing dan jongeren (Groot & Maassen van den Brink, 1997). Om deze
achterstand op te heffen heeft de overheid een stimuleringsmaatregel in het leven geroepen
onder de naam 'Scholingsaftrek Oudere Werknemers. Werkgevers die investeren in de
scholing van hun medewerkers worden daarvoor door de overheid fiscaal beloond. Scholing
van medewerkers van 40 jaar en ouder wordt beloond met extra aftrek van 40% van de
scholingskosten (Dorhout et al., 2002).
Omdat de effectiviteit van scholingsprogramma’s voor werklozen laag is, stellen
Dorhout et al. (2002) voor om werklozen en ex WAO’ ers binnen bedrijven te scholen. Een
deel van de werkloosheidsuitkering zou bijvoorbeeld in een scholingsvoucher omgezet
kunnen worden die binnen bedrijven besteed kan worden. De effectiviteit van de
programma’s neemt daarmee toe en het stigmatiseringseffect af.
De overheid probeert daarnaast op allerlei mogelijke manieren te voorkomen dat
werknemers via WAO of WW uit het arbeidsproces raken. In de Arbowet zijn specifieke
maatregelen opgenomen die oudere werknemers beschermen tegen overbelasting door werk
68

zoals bijvoorbeeld een verplichte vrijstelling van nachtdiensten vanaf 55 jaar (Van Berkel et
al., 2002).
Nyfer (2002) pleit ervoor om de werknemer meer eigen verantwoordelijkheid te geven
voor de gevolgen van werkloosheid door de invoering van een individueel spaarfonds.
Volgens dit systeem betaalt een werknemer geen premies meer voor een collectieve
verzekering tegen werkloosheid, maar spaart hij verplicht een vast percentage van zijn
belastbaar inkomen en stort dit in een individueel spaarfonds dat zijn eigendom is. Verliest hij
zijn werk, dan ontvangt hij een uitkering uit dat fonds. Werklozen die weer een baan vinden,
moeten eerst hun spaarfonds aanvullen. Een werknemer kan ophouden met sparen als er
genoeg geld in het fonds zit om gedurende een half jaar een uitkering van 70 % van het laatst
verdiende loon te betalen. Als een werknemer het fonds niet heeft opgemaakt voor zijn 65ste
mag hij het aan zijn pensioen toevoegen. Het voordeel van zo’n regeling is dat werknemers er
belang bij hebben niet snel werkloos te worden en zelf investeren in activiteiten die een snelle
instroom naar nieuw werk bevorderen. Onder meer in Australië worden individuele
spaarfondsen gebruikt om pensioenen van werknemers te financieren.
4.2.5. Een duur zorgstelsel
De kosten van de zorg zijn momenteel al een dagelijks terugkerend onderwerp in het nieuws
en daarmee een belangrijk knelpunt voor de overheid. Door de vergrijzing wordt verwacht dat
deze kosten voorlopig blijven toenemen. Mensen worden steeds ouder en zullen steeds meer
zorg nodig hebben. Veel vrouwen zullen informele zorg gaan verlenen (feminisering van de
zorg) maar hebben hiervoor eigenlijk geen ruimte omdat ze ook steeds meer betaald werk
doen (Dorhout et al., 2002). Zoals hiervoor beschreven bestaat er op dit moment alleen recht
op betaald verlof wegens palliatieve zorg naast meer uitgebreide vormen van onbetaald
zorgverlof. De vraag is of deze regelingen afdoende zijn om de spanning tussen langer moeten
werken en informele zorgverlening teniet te doen.
Knipscheer(2001) stelt een meer structurele aanpak voor door aan 50-plussers
vouchers met recht op toekomstige zorg uit te keren indien men bereid is, eventueel naast een
parttime baan, enkele dagen per week in de zorgsector werkzaam te zijn. Zo is het, volgens
Knipscheer, mogelijk de verzorgingsstaat te blijven financieren, verzekert men zich van
toekomstige zorg en wordt verzorging als betaald werk gewaardeerd.
De gemeente Amsterdam heeft inmiddels een experiment gedaan: mensen die in hun
beroep dreigden vast te lopen, kregen alternatieve werkzaamheden in de zorg aangeboden.
Een stratenmaker met rugklachten combineerde drie dagen straten maken met twee dagen
69

werk in een verpleeghuis, volgens Knipscheer naar eigen tevredenheid en die van de
verpleeghuisbewoners (Knipscheer, 2001).
4.2.6. Conclusie maatregelen Nederlandse overheid
Zoals eerder vermeld beperken de maatregelen van de Nederlandse overheid zich
voornamelijk tot het scheppen van voorwaarden en stimulering. Bij de directe maatregelen
ligt de nadruk op algemene financiële maatregelen die werknemers stimuleren langer te
blijven werken en werkgevers beperken oudere werknemers vervroegd te ontslaan. Een
vergelijking met het model voor werkvermogen van Ilmarinen (zie hoofdstuk 3) geeft aan dat
de Nederlandse overheid voor oudere werknemers alleen een algemene stimulerende en
voorwaardenscheppende rol speelt via bijvoorbeeld de ARBO-wet en een financiële
stimulerende scholingsmaatregel, zonder overigens te investeren in algemene
scholingsmogelijkheden voor ouderen. Verder zijn maatregelen ter bevordering van
employability vooral gericht op werkgevers. Burgers worden rechtstreeks vrijwel niet
geprikkeld.
Vooral met betrekking tot de wensen en behoeften van mensen is de overheid de
laatste tijd ter discussie komen te staan. Burgers voelen zich niet meer serieus genomen en
niet meer betrokken. Wellicht ligt er nog een grote uitdaging voor de Nederlandse overheid
door oudere werknemers en werkgevers meer bij de problematiek van de vergrijzing te
betrekken, zodat begrip ontstaat, door te vragen wat de partijen willen en hen daarbij keuzes
te bieden. Dit gebeurt al bij de invoering van regelingen voor flexibel pensioen.Werknemers
kunnen kiezen uit vroeger met pensioen met minder salaris of later met meer. Alleen een regel
die een boete aan werkgevers oplegt bij ontslag van ouderen kan mijns inziens niet werken
zolang werkgevers met instemming van vakbonden oudere werknemers bij reorganisatie
vervroegd ontslag aanbieden, zoals dat nog niet zo lang geleden nog gebeurde bij Gasunie en
Dupont.
4.2.7. De rol van de Zweedse overheid
Het is interessant om te kijken naar de rol van de overheid in Zweden, een land met een veel
hogere arbeidsparticipatie van oudere werknemers. In Zweden werkte in 2001 67% van de
werknemers tussen de 55 en 64 jaar. Het percentage van 60-64 jarigen lag op 55%. Ter
vergelijking: het Nederlandse percentage 55-64 jarige werkenden lag in dat jaar op 34
procent.
70

Terwijl in Nederland de arbeidsparticipatie van ouderen geleidelijk toeneemt, neemt
deze in Zweden af. Ook de Zweedse overheid maakt zich zorgen over de gevolgen van de
vergrijzing voor de arbeidsmarkt. In ‘Sweden’s Action Plan for Employment 2002’ staan
acties beschreven die de overheid in 2002 neemt om de arbeidsmarkt gezond te houden.
Het plan vermeldt dat het arbeidsmarktbeleid gebaseerd is op het werk- en
trainingsprincipe. Dit betekent dat, als er geen werk beschikbaar is, geschikte scholings- of
trainingsfaciliteiten of praktische werkervaring moet worden geboden, gericht op het
verkrijgen van werk (The Swedish Government, 2002). In 1991 werd daarvoor door de
overheid het bedrijf Samhall AB opgericht, een bedrijf met een maatschappelijke doelstelling,
namelijk werk bieden aan personen met een arbeidshandicap. Het uiteindelijke doel is
werknemers (weer) geschikt en aantrekkelijk te maken voor de arbeidsmarkt. Inmiddels is
Samhall een van de grootste bedrijven van Zweden en wordt het voor de helft gefinancierd
door de overheid. Thunnissen, Thijssen en de Lange (2000) vermelden dat Samhall succesvol
is in het laten doorstromen van werknemers naar een baan bij een andere werkgever.Verder
heeft het bedrijf positieve effecten op aspecten als zingeving en verbetering van de
maatschappelijke positie.
Om de arbeidsparticipatie van ouderen te stimuleren worden in het plan maatregelen
opgenomen om verdere training te stimuleren en daarmee kwalificaties voor een tweede
loopbaan te verwerven. Verder heeft de overheid voor alle leeftijdsgroepen een 11-punts
programma opgesteld om de gezondheid in het werk te bevorderen.
Ook het pensioensysteem is hervormd. Het biedt nu betere beloning als men later met
pensioen gaat en recht om tot 67 jaar door te werken. In het nieuwe pensioensysteem is het
pensioeninkomen gebaseerd op het gehele inkomen dat in een leven is verdiend, zodat iemand
door langer door te werken meer pensioen ontvangt. Vervroegd gepensioneerden kunnen weer
terug aan het werk zonder hun rechten op vervroegd pensioen kwijt te raken. Als laatste biedt
het systeem mensen ook de mogelijkheid met 61 jaar met deeltijdpensioen te gaan (The
Swedish Government, 2002).
Het werkgelegenheidsplan legt veel nadruk op levenslang leren. Het Zweedse
volwassenenonderwijs is zeer uitgebreid en heeft een lange traditie. Zowel gemeenten als
privé-instellingen bieden een breed aanbod aan onderwijs afgestemd op individuele wensen.
In 1997 heeft de Zweedse overheid de grootste investering ooit in het volwassenenonderwijs
gedaan: de ‘Adult Education Initiative’. Met dit budget zijn nieuwe onderwijsvormen
ontwikkeld (The Swedish Government, 2002).
71

4.3. De rol van belangenorganisaties
Naast de overheid kunnen belangenorganisaties een belangrijke rol spelen in het stimuleren
van beleid dat de arbeidsparticipatie van oudere werknemers bevordert. Hiermee wordt vooral
gerefereerd aan werknemers- , werkgevers- en ouderenorganisaties. Volgens Ziekemeyer
(1999) kunnen deze instanties vooral helpen bij de bewustwording, het stimuleren van
initiatieven en het faciliteren van de uitvoering van beleid. Daarvoor kunnen ondersteunende
activiteiten worden ontwikkeld als:
- verhogen van bewustwording en verruimen van het denkkader;
- verzamelen en verstrekken van informatie, methoden en instrumenten;
- uitoefenen van ‘externe’ druk op zowel overheid als werkgevers en werknemers;
- stimuleren van druk van binnenuit;
- laten zien dat het werkt;
- aanbieden van opleidingen zowel voor de doelgroep als voor het management.
Nu volgt een beschrijving van de standpunten en activiteiten van werkgevers-, werknemers-
en ouderenorganisaties. Ook wordt aandacht gegeven aan andere organisaties die bepaalde
belangen van ouderen vertegenwoordigen.
4.3.1. Werknemers– en werkgeversorganisaties
Werknemers- en werkgeversorganisaties zijn vertegenwoordigd in de Stichting van de Arbeid.
Deze stichting benadrukt al jaren de noodzaak van leeftijdsbewust personeelsbeleid: beleid
dat rekening houdt met de specifieke kenmerken van ouder wordende werknemers in de
verschillende fasen van hun loopbaan (Van Berkel et al., 2002).
In het boekje 'Doorlopende banen' van Paulien Osse worden tal van
praktijkvoorbeelden gegeven om boven de 40 jaar prettig te werken. De FNV vindt dat de
positie van 40-plussers op veel punten beter kan en geeft op de website extra aandacht aan 40-
plussers. De bond wil bijvoorbeeld stimuleren dat mensen via collegiale inleen de overstap
van een baan in de ene sector naar een baan in een andere kunnen maken (Osse, 1999).
In de nota “Prettig werken na je 40 ste” formuleert de FNV uitgangspunten en aanbevelingen
voor beleid. Ze pleit op haar website vóór een evenwichtiger verdeling van werk over het
leven, vóór goede flexibele pensioenregelingen, vóór een flinke verhoging in scholing van 40-
plus werknemers, vóór meer investeren in de tweede helft van de loopbaan en tégen
leeftijdsdiscriminatie en herinvoering van de sollicitatieplicht voor mensen boven de 57,5 jaar
(FNV, 2002).
72

De CNV pleit op haar website voor ‘employability’ met het accent op persoonlijke
ontwikkeling, zonder onderscheid naar leeftijd. Hiervoor heeft deze bond een
onderzoeksproject uitgevoerd in diverse sectoren. De resultaten zijn in een boekje
geformuleerd als praktische leidraad voor personeelsfunctionarissen, ondernemingsraden en
cao-onderhandelaars. Beide bonden bieden op hun website een pakket diensten voor
werknemers aan, uiteenlopend van cursussen, trainingen en workshops tot individuele
begeleidingstrajecten; bedoeld voor werknemers die graag de ontwikkelingsmogelijkheden in
hun loopbaan voor ontwikkeling willen onderzoeken, maar daarvoor niet bij hun bedrijf
terecht kunnen of willen (CNV, 2002; FNV, 2002).
De Centrale van Middelbare en Hogere Functionarissen (CMHF) vindt dat het
seniorenbeleid te veel gericht is op maatregelen die werknemers ontzien. Er moet meer
gekeken worden naar nieuwe mogelijkheden voor senioren, uitgaande van hun jarenlange
ervaring.Voorbeelden van functies waarvoor ervaring belangrijk is, zijn bijvoorbeeld:
secretariaat van commissies voor bezwaarschriften, lid van een klachtencommissie of een
functie als raadsgriffier (Van Berkel et al., 2002). In het algemeen zijn de vakbonden voor de
mogelijkheid langer door te werken, zelfs boven de 65 jaar, maar alleen als mensen het zelf
willen.
Deze laatste opvatting wordt ook gedeeld door de grootste werkgeversorganisatie
Algemene Werkgevers Vereniging Nederland (AWVN). De AWVN is een meerjaren
programma leeftijdsbewust sociaal beleid gestart. Daarbij hoort de brochure ‘De oudere
medewerker’ met voorbeelden uiteenlopend van bedrijven die proberen oudere werknemers
te werven en vast te houden (Nutricia) tot een bedrijf als Pink Roccade dat
ontwikkelingsmogelijkheden op alle leeftijden biedt.
Ook het MKB (Midden en Klein Bedrijf) heeft een brochure gepubliceerd met
voorbeelden van ouderenbeleid, waarbij rekening gehouden wordt met de specifieke
kenmerken van 40- en 50-plus medewerkers (Van Berkel et al., 2002). Daarnaast kunnen
branches met dreigende personeelstekorten door vergrijzing en ontgroening samen met het
Servicecentrum MKB aan oplossingen werken. Op 1 oktober 2002 is het project Ouderen,
Arbeid en het MKB gestart. Dit project is erop gericht om oudere werknemers langer te
behouden voor het arbeidsproces en de instroom van 40-plussers te verhogen. Voordeel van
samenwerking met het Servicepunt is dat branches gebruik kunnen maken van de kennis en
expertise die daar aanwezig is. Het project wordt ondersteund door de Taskforce Ouderen en
Arbeid (MKB, 2003).
73

In 2001 hebben werkgeversverenigingen uit verschillende Europese landen het
werkgeversplatform Pro Age opgericht dat ervoor pleit mensen te stimuleren langer door te
werken. De AWVN vindt daarbij een aantal zaken van belang.
- Veranderingen in de pensioensystemen invoeren zoals een flexibele
pensioenleeftijd, stimuleren van middelloonregelingen in plaats van
eindloonregelingen, zodat werknemers aan het eind van hun loopbaan zonder
financiële gevolgen een stapje terug kunnen doen, en een overkoepelende regeling
voor de overdracht van pensioenen bij verandering van baan.
- leeftijdsdiscriminatie goed toepassen: de nieuwe wet op leeftijdsdiscriminatie mag
niet betekenen dat voorzieningen die oudere werknemers beschermen, worden
afgeschaft. De automatische pensioenleeftijd van 65 jaar moet worden afgeschaft.
De beslissing met pensioen te gaan moet aan de betrokkenen, werkgever en
werknemer, worden overgelaten.
- Opleidingsmogelijkheden: werknemers moeten zich blijven scholen ook als ze
ouder worden.
- Cultuuromslag: de wil moet van twee kanten komen. Werkgevers moeten het als
een voordeel zien ouderen en hun ervaring te behouden en werknemers zelf
moeten het een aantrekkelijke gedachte vinden langer deel uit te maken van het
arbeidsproces (Heerma van Voss, 2002).
In een artikel in het maandblad Kernpunten (november 2002) van de AWVN uit een directeur
Human Resource Management nogal wat kritiek op het streven ouderen te stimuleren langer
te blijven werken. De economische situatie is volgens deze directeur inmiddels zo slecht
geworden dat hij sterk twijfelt aan de noodzaak van dergelijk beleid. Door dit langer blijven
werken, moeten werkgevers langer pensioenpremies betalen voor deze werknemers en ze
worden daarmee op kosten gejaagd. Het zijn vooral pensioenfondsen die werknemers
stimuleren langer door te werken onder het motto dat het pensioen hoger is als ze later
uittreden, maar werkgevers hebben hierin niets te zeggen. Volgens deze directeur is het niet
prettig voor een werkgever als een werknemer blijft terwijl zijn bijdrage te beperkt is
geworden omdat de baan van sommigen zich heeft ontwikkeld tot een zogenaamde ‘uit-het-
raam-kijk-baan: de koffie is goed, het uitzicht prachtig en de baas doet niet moeilijk’ . De
werkgever kan dan geen kant op (Ouwerkerk, 2002). Het is wel spijtig dat deze directeur zich
in het artikel niet afvraagt waaróm de functie van deze werknemers zich tot een ‘uit-het-raam-
kijk-baan’ heeft ontwikkeld. Zou de werkgever zelf daarin geen belangrijke rol hebben?
Werkgever en werknemer zouden, naar de mening van deze directeur, tijdig -bijvoorbeeld als
74

de medewerker 55 jaar is- afspraken moeten maken over hoe zij gezamenlijk naar het einde
van de loopbaan van de werknemer zullen toewerken. Deze opvattingen laten zien dat het
beleid dat officieel mondeling beleden wordt, lang niet altijd door het werkveld wordt
ondersteund. Een mentaliteitsomslag is nodig.
4.3.2. Ouderenorganisaties
De grotere ouderenbonden ANBO, NISBO, NVOG, PCOB en Unie KBO zijn samen verenigd
in het Coördinatieorgaan Samenwerkende Ouderenorganisaties (CSO).Op de websites van de
afzonderlijke organisaties, behalve op die van de ANBO, is geen informatie te vinden over
standpunten met betrekking tot de arbeidsparticipatie van oudere werknemers. Alleen de
ANBO is hierop een uitzondering.
Volgens de ANBO moeten oudere en jongere werknemers gelijkwaardig worden
behandeld en gelijke kansen op arbeid hebben. Ouderen moeten langer aan betaalde arbeid
kunnen blijven deelnemen dan nu het geval is. Daarvoor moeten organisaties aan een aantal
voorwaarden voldoen, zoals werken met een leeftijdbewust personeelsbeleid, aandacht voor
arbeidsomstandigheden, om-, her-, en bijscholing voor ouderen, doorstromingsperspectieven,
flexibele pensionering, recht op deeltijdwerk, verbod op leeftijdsdiscriminatie, regelingen
voor zorg- en calamiteitenverlof, en het doorbreken van vooroordelen en negatieve
beeldvorming.
Voorkomen moet worden dat de betaalbaarheid van het sociale zekerheidsstelsel,
demografische ontwikkelingen en de situatie op de arbeidsmarkt gaan bepalen hoelang men
straks door moet blijven werken. Ouderen moeten volgens de ANBO flexibel kunnen stoppen
met werken. Ook na pensionering moet het nog mogelijk zijn betaald te werken.
Sollicitatieplicht voor 57,5-jarigen invoeren is niet effectief zolang werkgevers zich te weinig
inspannen oudere werknemers via een gericht arbeidsomstandigheden- en personeelsbeleid
langer in dienst te houden. De ANBO zou het toejuichen als de werknemers fiscaal
gestimuleerd zouden worden. Niemand met een baan mag verplicht worden minder te gaan
werken om de overeengekomen arbeidsduur te verminderen. Bij een beslissing een minder
zware functie te gaan vervullen is onvrijwillige loonsverlaging volgens de ANBO
ontoelaatbaar. Dit is niet het middel om de arbeidsparticipatie van ouderen te vergroten.
Loonsverlaging bevestigt het negatieve vooroordeel over oudere werknemers en is daarom
ongewenst. Betaalde arbeid en zorgtaken zouden beter gecombineerd moeten worden en beter
verdeeld tussen partners.
75

De ANBO pleit voor een verruiming van de fiscale aftrekmogelijkheden voor
'mantelzorgers' en verbetering van zorgverlofregelingen voor mensen die de zorg op zich
willen nemen voor terminale familieleden. Uit een ANBO-enquête blijkt, dat drie van de vier
ouderen de mogelijkheid wil hebben langer door te werken. Volgens deze bond willen veel
50-plussers werken, maar krijgen zij de kans niet. Het wordt dus volgens deze bond hoog tijd
dat de houding van werkgevers tegenover 50-plus werknemers verandert (ANBO, 2002).
Blauw (2001) refereert aan de belangrijke rol die de American Association of Retired
Persons (AARP) in de Verenigde Staten voor ouderen vervult. De AARP is een organisatie
van gepensioneerde Amerikanen die al jaren haar best doet om ouderen te adviseren en soms
om ouderen te adviseren en soms te begeleiden bij het behouden of opnieuw verkrijgen van
werk. De AARP heeft invloed op de houding van werkgevers in de Verenigde Staten. Veel
ouderen blijven werken in dienst als jobtrainer en de mogelijkheden van job-sharing zijn daar
groter. De AARP vervult voor ouderen in de Verenigde Staten een belangrijke rol als gids en
belangenbehartiger, die veel bijdraagt aan de bewustwording van ouderen. In Nederland
bestaat zo’n organisatie nog niet. Hier ligt volgens Blauw een grote uitdaging voor
vakbeweging, werkgeversorganisaties en ouderenorganisaties.
De Deense ouderenorganisatie DaneAge verzorgt zowel extern als ’incompany’
trainingen loopbaansturing voor oudere medewerkers (DaneAge, 2002).
4.3.3. Andere initiatieven of organisaties
In 1999 werd het project Werkwijzer in Noord Brabant gestart. Dit is een centrum voor
ouderen & werk dat informatie, voorlichting en advies geeft aan werkende en werkzoekende
45-plussers, bedrijven en intermediaire organisaties, en voorbeeldprojecten organiseert. Doel
van Werkwijzer is een omslag in denken te realiseren met betrekking tot ouderen en werk.
Momenteel is Werkwijzer, deels met Europees subsidiegeld, bezig landelijk zes vestigingen
te realiseren (Werkwijzer, 2002).
Een aantal netwerkorganisaties voor oudere werkzoekenden zijn: de vereniging SEE
(Strategische Exploitatie van Expertise), de Federatie Belangenorganisaties van oudere
Werkzoekenden (FBW), de Stichting Talentplus, de Stichting Wise, Job Rotary en de
Nestorkring. Leden van SEE hebben diverse programma’s ontwikkeld zoals Teamstart, een
ondersteunend programma voor startende ondernemers, een training voor consulenten
reïntegratie of trajectbegeleiding en een trainingsprogramma Vitaliseren dat ouderen helpt
weer zin te krijgen in het zoeken naar werk.
76

Talentplus is een niet-commercieel sollicitatie-project met het doel hoger opgeleiden
van veertig jaar en ouder, die buiten het arbeidsproces zijn komen te staan, te ondersteunen in
hun individuele streven opnieuw een betaalde baan te krijgen.
Stichting WISE heeft als doel het ondernemen of zelfstandig werken van senioren te
stimuleren en hun kans op succes te vergroten. Zij doet dit door individuen of groepen
ouderen, die hun kennis op het gebied van ondernemen met elkaar willen delen, te stimuleren
en te ondersteunen.
Job Rotary werd in 1999 opgericht door zeven Rotary-afdelingen en probeert via het
netwerk van Rotary 40-plussers die langer dan een half jaar werkloos zijn aan het werk te
krijgen.
Nestorkring is een landelijke groep senioren die hun managementexpertise als coach
of als adviseur inzetten voor non-profit organisaties. Dit gebeurt tegen een
onkostenvergoeding (Werkwijzer, 2002).
Een soortgelijk project is het Programma Uitzending Managers (PUM) waarbij zo’n
3500 senior-vrijwilligers staan ingeschreven die tijdelijk als adviseur overal op de wereld
kunnen worden ingezet. Ondernemers, managers en vakmensen onder de 70 kunnen zich
inschrijven en worden in het buitenland ingezet voor ontwikkelingshulp aan bedrijven en
organisaties, die behoefte hebben aan specialistische kennis en ervaring die in de eigen streek
niet beschikbaar is. De organisatie wordt gefinancierd door de ministeries van Economische
Zaken en Ontwikkelingssamenwerking. Het Programma Uitzending Ambtenaren (PUA) biedt
soortgelijke mogelijkheden aan ex-ambtenaren. Doel van het PUA is de kwaliteit van het
overheidsapparaat te verbeteren in de Oost- Europese landen die binnenkort tot de Europese
Unie toetreden (pre-accessielanden). Op verzoek van de landen zelf brengen voormalig
ambtenaren er gedurende een of twee weken hun kennis en ervaring over en maken ter plaatse
een beknopt verslag met aanbevelingen en conclusies. Zowel PUM’ers als PUA’ers
ontvangen geen salaris, wel een onkostenvergoeding en zakgeld (Oudgedienden, 2002; Van
Es, 2002).
Er bestaan ook commerciële initiatieven om ouderen aan werk te helpen.. Zo bestaan
er diverse uitzendbureaus. Een aantal richt zich op oudere werknemers. Anderen richten zich
juist op gepensioneerden die er wat bij willen doen. Op Internet is bijvoorbeeld informatie te
vinden over de uitzendbureaus My Generation (40-plussers), 55-Plus Uitzendbureau, Midlife
(50-plussers + vacaturebank), Seniorgroep (40-plussers), Topsenior (45-plussers), Ervaren
Jaren (40-plussers), Workoud (65-plussers), Oudstanding (50-plussers), Uitzendbureau 65-
plus en Reva 50+ bemiddeling dat op basis van freelance overeenkomsten werkt. Ook een
77

grote algemene uitzendorganisatie als Tempo Team heeft een speciale afdeling voor oudere
werknemers (FNV, 2002).
Op de websites van de verschillende uitzendbureaus wordt vooral gewezen op de
voordelen van oudere werknemers als loyaliteit, betrouwbaarheid, punctualiteit,
voorzichtigheid, ervaring en hoge motivatie. De uitzendbureaus die zich op gepensioneerden
richten vermelden daarnaast nog voordelen als flexibiliteit en lagere arbeidskosten. Oudere
werkzoekenden zelf worden geworven met motieven als plezierige tijdsbesteding, extra
inkomen en sociale contacten. Ondanks alle positieve informatie worden de verschillende
uitzendbureaus geconfronteerd met een aantal knelpunten in de wet- en regelgeving, zoals de
moeilijkheid om een 65-plusser via een ziekteverzuimverzekering verzekerd te krijgen, het
feit dat een 65-plusser niet terug kan vallen op een uitkering bij ziekte omdat hiervoor geen
premie wordt afgedragen en beperkingen in CAO en VUT-regelingen (Heerkens, Helsloot &
Prins, 2001).
Seniorweb.nl biedt gratis internetcursussen online voor senioren (Seniorweb.nl). Het
tijdschrift Plus geeft op haar website voorlichting aan mensen die op latere leeftijd nog voor
zichzelf willen beginnen (Plusonline, 2002).
In 2001 is door het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid een landelijke
Taskforce Ouderen en Arbeid ingesteld. Het doel van deze tijdelijke organisatie is: adviseren
en goede ideeën leveren om oudere werknemers langer aan het werk houden, betaald en
onbetaald. De Taskforce heeft hiervoor twee jaar de tijd gekregen en probeert een
mentaliteitsverandering op gang te brengen zowel bij werkgevers als bij werknemers. Dit
gebeurt op verschillende manieren onder andere door het ombuigen van achterhaalde
praktijken, het aanbrengen van verbeteringen, het optreden als adviseur en het verspreiden
van kennis (Taskforce Ouderen en Arbeid, 2003).
4.4. Maatregelen op sectorniveau: de CAO’s
Cao-afspraken zijn de belangrijkste maatregelen op sectorniveau. Meestal zijn CAO-
afspraken zogenaamde paraplubepalingen. Ze creëren kaders en voorwaarden waarbinnen
organisaties ruimte hebben zelf inhoud te geven aan het beleid voor (oudere) werknemers.
Helaas blijven, volgens de FNV (2002), CAO-afspraken te vaak steken in papieren beleid,
waar inhoudelijk verder weinig mee wordt gedaan. In een groot aantal CAO’S staan afspraken
die betrekking hebben op oudere werknemers, verspreid of samengebracht in een aparte
paragraaf, onder verschillende noemers als ouderenbeleid, seniorenregelingen, oudere
werknemers of leeftijdsbewust personeelsbeleid (Van Berkel et al., 2002).
78

De Arbeidsinspectie publiceert jaarlijks resultaten van een onderzoek naar afspraken
tussen sociale partners met betrekking tot oudere werknemers. Hierin worden gegevens
gepubliceerd over een representatieve steekproef van CAO’s. In deze paragraaf wordt een
beschrijving gegeven van de mate waarin beleid, gericht op oudere werknemers, in de CAO’s
is opgenomen. Specifieke voorbeelden van inhoudelijke afspraken komen in de volgende
paragraaf (4.5.) naar voren. De Arbeidsinspectie publiceerde de volgende conclusies over
onderzoek in 2001.
- In vrijwel alle CAO’s worden afspraken over oudere werknemers aangetroffen.
Het begrip oudere werknemer wordt echter niet eenduidig omschreven. de leeftijd
waarop afspraken van toepassing zijn varieert bijvoorbeeld van werknemers boven
de 40 jaar tot werknemers boven de 60 jaar.
- De meeste afspraken hebben betrekking op maatregelen die oudere werknemers
ontzien in de vorm van taakverlichting door minder of aangepaste arbeidsuren
zoals extra vakantiedagen (90% van de CAO’s), aangepaste arbeidstijden (76%
van de CAO’s) of arbeidsduurverkorting (67% van de CAO’s). In minder dan een
kwart van de CAO’s wordt over loopbaanombuiging gesproken in de vorm van
een lagere functie (demotie).In vergelijking tot 1998 is er op deze onderdelen
weinig veranderd.
- In vergelijking tot 1998 laten de CAO’s meer uiteenlopende flexibele
uittredingsregelingen en mogelijkheden voor deeltijdpensioen zien. In slechts 26%
van de CAO’s wordt nog alleen over een VUT-regeling gesproken. In nog maar
44% van de CAO’s bestaat de mogelijkheid met deeltijdpensioen te gaan. In
slechts 21% van de CAO’s staan afspraken die de werknemer de mogelijkheid
bieden na het 65 ste jaar door te werken,. 11% vermeldt een jongere
pensioengerechtigde leeftijd dan 65 jaar (Spijkerman & Klaassen, 2002).
4.5. Maatregelen op organisatieniveau
Als onderdeel van de samenleving krijgen arbeidsorganisaties te maken met de gevolgen van
ontgroening en vergrijzing. De vergrijzing is inmiddels al goed zichtbaar in de
personeelsbestanden van veel bedrijven. Het aandeel ouderen neemt gestaag toe. Door de
vroege uittreding van veel ouderen kan veel relevante kennis verloren gaan en kunnen
organisaties moeite krijgen om hun personeelsbestand op peil te houden. Leeftijdsdiversiteit
leidt tot samenwerking tussen jong en oud en kan daarmee creativiteit, innovativiteit en
kwaliteit van een organisatie bevorderen (Drewniak, 2002).
79

Naast de demografische noodzaak zien steeds meer organisaties dat het ook om
commerciële redenen belangrijk is dat de leeftijdsstructuur van de klanten weerspiegeld is in
die van hun werknemers. Banken zien bijvoorbeeld dat het aantal 50-plusklanten steeds groter
wordt. Kennis en ervaring van medewerkers uit dezelfde generatie kunnen een nuttige
bijdrage leveren aan het aanvoelen en interpreteren van behoeftes van deze klanten. Mark
Pearson van Kingfischer Bouwmarkten (doe-het zelfproducten) meent dat met ouder
personeel zelfs hógere omzetten worden gerealiseerd. Een bedrijf moet zich richten op het
‘customer profile’ en kan daarbij gebruik maken van productkennis en vakmanschap die
ouderen opgedaan hebben in eerdere functies. Bouwmarkten waarin veel 55-plussers werken
scoren hoog in klanttevredenheid (Pearson, 2002: toespraak tijdens European HR Forum,
Frankfurt, 2002).
Als organisaties naar een evenwichtige leeftijdsopbouw streven, zullen ze maatregelen
moeten nemen om oudere werknemers langer te behouden door rekening te houden met de
specifieke wensen en behoeften van deze werknemers. Om een goed werkbaar
personeelsbeleid op het gebied van leeftijd en arbeid te kunnen voeren moet de inrichting van
de organisatie aan een aantal randvoorwaarden voldoen.
Een eerste vereiste is transparantie en duidelijkheid. Medewerkers moeten kunnen zien
welke richting de organisatie uit gaat en welke mogelijkheden de organisatie hun kan bieden.
Een gedetailleerd, geautomatiseerd en gemakkelijk toegankelijk personeelsinformatiesysteem
is daarbij een nuttig hulpmiddel. Medewerkers kunnen zien welke competenties voor welke
functies zijn vereist en over welke competenties hun collega’s beschikken (Osse, 1999). Het
management kan bijvoorbeeld beschikken over actuele gegevens met betrekking tot de
leeftijdsopbouw van het personeel en over ziekteverzuimgegevens.
Verder moet het personeelsbeleid geïntegreerd zijn in missie en doelen van de
organisatie. Siemens Nederland, een organisatie met een voorbeeldfunctie op het gebied van
Leeftijdsbewust Personeelsbeleid, geeft de volgende omschrijving van sociaal beleid: ‘het
bieden van werkgelegenheid in een bedrijfsklimaat dat een goede samenwerking mogelijk
maakt, waarbij gestreefd wordt naar een evenwicht tussen doelmatig functioneren van de
onderneming enerzijds en de normen, waarden en verwachtingen van de medewerkers
anderzijds. Dit met het oogmerk dat iedere medewerker optimale ontplooiingsmogelijkheden
heeft en zoveel mogelijk voldoening in zijn werk vindt’ (Siemens Nederland, 2000, pag. 3).
Het personeelsbeleid zou door het gehele personeel moeten worden ondersteund en
gedragen. Werknemers moeten zelf invloed kunnen uitoefenen op het personeelsbeleid
bijvoorbeeld via een formeel orgaan als de Ondernemingsraad. Het komt nogal eens voor dat
80

het management van een organisatie voorgestelde maatregelen formeel wel ondersteunt, maar
dat de heersende mentaliteit ervoor zorgt dat deze maatregelen niet goed worden uitgevoerd.
Een klachtenbureau leeftijdsdiscriminatie zou ertoe kunnen bijdragen dat problemen snel
zichtbaar worden. Het Landelijk Bureau Leeftijdsdiscriminatie heeft onlangs een boek
gepubliceerd met adviezen aan de Ondernemingsraad (Van Berkel et al., 2002).
Ouderen zelf kunnen zich op vele manieren organiseren om invloed uit te oefenen.
Binnen een politiekorps hebben de 45-plus medewerkers bijvoorbeeld een eigen gezicht
gekregen door de instelling van een werkgroep die hun belangen behartigt. Uit een enquête
kwam naar voren dat mensen helemaal niet zo nodig andere functies willen als ze ouder
worden. Ze willen alleen niet dat hun kennis en ervaring worden gebagatelliseerd. De
actiegroep heeft discussiedagen gehouden en komt regelmatig samen met Personeelszaken en
Arbo-deskundigen (Osse, 1999).
Uit Engeland is kort geleden het kwaliteitskeurmerk ‘Investors in People’
overgewaaid. Dit kwaliteitsstempel geeft aan dat een bedrijf investeert in de ontwikkeling van
haar medewerkers, bijvoorbeeld door opleidingen, coaching en stimulerend leiderschap. Door
gesprekken met medewerkers op alle niveaus wordt nagegaan of het ‘investeren in mensen’
bij iedereen tussen de oren zit. Als managers en medewerkers verschillend over het gevoerde
beleid praten wordt het keurmerk nog niet toegekend (Voorwinden, 2002).
In Europa heeft alleen Groot-Brittannië een gedragscode die voor leeftijd en arbeid
een wezenlijk beleid vaststelt. Politici en sociaal ingestelde ondernemers hebben de basis
gelegd voor deze code en werkgevers- en werknemersorganisaties ondersteunen hem.
Ondanks dit goede ondernemersinitiatief komt de invoering op ondernemingsniveau
nauwelijks van de grond omdat er geen prikkels aan zijn verbonden ( Koning & Kercq, 2000).
Een organisatie die er naar streeft dat alle personeelsleden optimaal en plezierig
werken, moet stimuleren dat oud en jong met elkaar gaan samenwerken. Onderzoek bij een
Deens kabelbedrijf wees uit dat het samenwerken van jong en oud in teams positieve effecten
op de bedrijfsresultaten had (Holm, 1994). In veel organisaties was het gewoonte om ouderen
op een zijspoor te zetten. Dit beleid stimuleerde het ontstaan van een negatief beeld over
oudere werknemers en benam de werklust bij de oudere werknemers zelf. McDonald’s Corp
in Brook, Illinois heeft zich dat gerealiseerd en heeft inmiddels veel succes bij het werven van
ouderen. Daarvoor heeft het bedrijf een ‘buddy-systeem’ opgezet, waarbij elke nieuwe,
oudere werknemer iemand heeft die hem helpt te wennen en laat zien hoe er bij McDonald’s
wordt gewerkt. Nieuwe medewerkers kunnen kiezen voor één bepaalde functie of
verschillende functies te leren vervullen (Schabracq, 1998).
81

Uit paragraaf 4.1.1. kwam naar voren dat oudere werknemers in het algemeen waarde
hechten aan betekenisvol werk. Maatschappelijk verantwoord ondernemen en meer in het
algemeen normen en waarden, passen bij deze behoefte. Zo heeft ABN Amro (2002) een
gedragscode ingevoerd waarop managers mede beoordeeld worden. Deze code bestaat uit
tien ‘business principles’ waaraan medewerkers zich dienen te houden. Het gaat daarbij om
zaken als vertrouwen en loyaliteit, maar ook om respect voor mensenrechten en milieu.
Hiervoor is een aantal randvoorwaarden geformuleerd op basis waarvan personeelsbeleid,
gericht op oudere werknemers, goed kan worden gevoerd. In de volgende paragraaf worden
de diverse vormen van dit beleid omschreven.
4.5.1. Soorten personeelsbeleid gericht op inzetbaarheid tot op hoge leeftijd
Er worden verschillende termen gebruikt voor personeelsbeleid dat gericht is op oudere
werknemers. Dit is goed te zien in de verschillende CAO’s die afgesloten worden. Gebruikte
termen zijn bijvoorbeeld: ouderenbeleid, seniorenbeleid, leeftijdsbewust personeelsbeleid,
leeftijdsonafhankelijk beleid, levensfasenbeleid en leeftijdspersoneelsbeleid (Thunnissen et
al., 2000, Van Berkel et al., 2002). De laatste jaren komt de term leeftijdsbewust
personeelsbeleid steeds meer in zwang en verdwijnt de term ouderenbeleid geleidelijk . Dit
komt vooral door veranderingen in de wijze waarop tegen oudere werknemers wordt
aangekeken. Thijssen (1997, in Thunnissen et al., 2000) maakt onderscheid tussen
ouderenbeleid ‘oude stijl’ en ouderenbeleid ‘nieuwe stijl’. Voor ouderenbeleid ‘nieuwe stijl’
wordt meestal de term leeftijdsbewust personeelsbeleid gebruikt.
4.5.1.1. Ouderenbeleid ‘oude stijl’
Oorspronkelijk werd bij de omschrijving van een oudere werknemer gebruikgemaakt van een
specifieke leeftijdsgrens. Het ouderenbeleid ‘oude stijl’ richt zich op die leeftijdsdrempels
zoals bijvoorbeeld VUT vanaf 57,5 jaar en geen onregelmatige diensten vanaf 55 jaar.
Typerend voor deze vorm van beleid is de collectieve behandeling van oudere werknemers:
voor een bepaalde categorie werknemers wordt een standaardregeling toegepast. CAO-
afspraken of VUT-regelingen die op sectorniveau worden afgesproken zijn veelal van dit
type. In het algemeen hebben maatregelen in het kader van ouderenbeleid ‘oude stijl’ geen
betrekking op de inhoud van het werk, maar op arbeidsvoorwaarden. Volgens Thijssen
hanteren bedrijven, die deze vorm van beleid toepassen, de beperkte inzetbaarheid van oudere
werknemers als uitgangspunt. Daarbij worden twee verschillende strategieën toegepast.
Enerzijds zijn er aantrekkelijke uittredings- of vertrekregelingen: de verversingsstrategie. Aan
82

de andere kant kunnen bedrijven ervoor kiezen oudere werknemers te verzorgen door hen te
ondersteunen met maatregelen die de werkbelasting verminderen. Thijssen noemt dit de
verzorgingsstrategie. Het grote nadeel van deze vorm van personeelsbeleid is dat er geen
rekening gehouden wordt met de meestal grote individuele verschillen tussen werknemers.
Dit gebeurt wel bij het Leeftijdsbewust Personeelsbeleid dat hierna besproken wordt.
4.5.1.2. Leeftijdsbewust Personeelsbeleid (LBP)
LBP (ouderenbeleid ‘nieuwe stijl’) gaat niet uit van een leeftijdsgrens maar houdt er rekening
mee dat mensen onderling sterk van elkaar verschillen en dat bepaalde fasen in het leven zo
hun eigen eisen aan het individu stellen. Bekend is bijvoorbeeld dat jongeren gemiddeld meer
risico nemen dan ouderen. Gevaarlijk werk kan in hun handen levensgevaarlijk worden.
Figuur 4: Leeftijd & Arbo VGW -profiel. Bron: M. Ziekemeyer, Bureau Ageproof (Van Berkel et al., 2002)
Het Leeftijd & Arbo VGW-profiel van Marianne Ziekemeyer (Thunnissen en al, 2000; van
Berkel et al, 2002) laat zien dat fysieke kracht (F-lijn) van mensen weliswaar langzaam
afneemt, maar dat de lijn van risicotaxatie (R-lijn) toeneemt. De W-lijn (welzijn) laat zien dat
er dipjes in mensenlevens voorkomen die min of meer gerelateerd zijn aan risicoperiodes in
een mensenleven. In het algemeen is het daarom niet verstandig jonge mensen heel veel
verantwoordelijkheid te geven of gevaarlijk werk te laten doen. Denk aan de
effectentransacties van Nick Leeson van Barings. De effectenwereld is een typische wereld
waarin vanwege de hectiek en vereiste snelheid van handelen vooral jongeren werken (Osse,
1999) .
Leeftijdsbewust personeelsbeleid is gericht op het zo lang mogelijk vitaal,
gemotiveerd en inzetbaar houden van (ouder wordende) werknemers uitgaande van
83

individueel maatwerk. Het gaat uit van gedeelde verantwoordelijkheid: de werkgever biedt
werknemers faciliteiten om zich te ontplooien, maar de werknemers zijn zelf verantwoordelijk
voor het gebruikmaken van deze faciliteiten. Het is beleid gericht op ‘employability’, brede
en flexibele inzetbaarheid van alle werknemers. Siemens Nederland neemt bijvoorbeeld
mensen aan voor een loopbaan, niet voor één bepaalde functie (Blauw, 2000). Iedere
werknemer, ongeacht leeftijd of loopbaanfase, maakt volgens Siemens deel uit van het
menselijke kapitaal van de onderneming (Dorhout et al., 2002). DSM noemt het stroombeleid
(Osse, 1999).
Bij leeftijdsbewust personeelsbeleid kunnen twee strategieën worden onderscheiden.
De ontwikkelingsstrategie is gebaseerd op begeleidingsmaatregelen die op de lange termijn
effect hebben. Dit zijn vooral preventieve maatregelen bijvoorbeeld gericht op het weer ‘leren
leren’. Aan de andere kant wordt een korte termijnstrategie toegepast: de
‘blokkeringsstrategie’. Hierbij worden werknemers gedwongen tot flexibilisering doordat
bijvoorbeeld financiële uittredingsregelingen minder aantrekkelijk worden gemaakt. Het gaat
hierbij vooral om curatieve maatregelen voor werknemers die al knelpunten vertonen
(Thijssen, in Thunnissen et al., 2000).
Thunnissen, Thijssen en de Lange (2000) formuleren de volgende vijf doelen van
leeftijdsbewust personeelsbeleid:
1. behoud en verbetering van arbeidstevredenheid;
2. behoud en verbetering van functionele inzetbaarheid;
3. goede balans tussen belasting en belastbaarheid;
4. een gedifferentieerd financieel arrangement;
5. deskundig management.
Om deze doelen te bereiken worden in het algemeen bestaande instrumenten gebruikt die op
een andere manier worden toegepast. Ze kunnen grofweg in vijf categorieën worden
ingedeeld:
1. Maatregelen gericht op deskundig management (zie 4.5.2.);
2. Maatregelen gericht op scholing en training (zie 4.5.3.) ;
3. Maatregelen gericht op het aanpassen van functies aan medewerkers (zie 4.5.4.);
4. Maatregelen gericht op mobiliteit: het regelmatig wisselen van functie en/of
werkgever ( zie 4.5.5.)
5. Maatregelen gericht op (niet inhoudelijke) arbeidsvoorwaarden (4.5.6.).
In de volgende paragrafen worden deze instrumenten omschreven.
84

4.5.2. LBP: maatregelen gericht op deskundig management
Ilmarinen (2002) beschouwt ‘leeftijdsmanagement’ als het beste instrument om het
werkvermogen van de ouder wordende werknemer te verbeteren. Onderzoeksresultaten laten
zien dat deskundig management van het ouder wordende personeel vier dimensies omvat:
(1) een positieve attitude ten opzichte van zowel de eigen veroudering als die van
anderen,
(2) ondersteuning voor en bijdrage aan het werken in teams,
(3) zoeken van individuele oplossingen die passen bij de veranderende sterke en
zwakke punten ten gevolge van veroudering, en
(4) open staan voor nieuwe ontwikkelingen in werkorganisaties.
Leidinggevenden moeten in deze dimensies getraind worden.
Uit onderzoek bij negen grote Nederlandse organisaties blijken managers zichzelf te
overschatten als leidinggevende. Het zelfbeeld van de managers komt althans op veel
aspecten niet overeen met het beeld dat de medewerkers van hen hebben. Managers van deze
organisaties vonden dat ze in (redelijk) sterke mate coachend leiding geven. Medewerkers
gaven echter aan dat hun managers onvoldoende aan hun behoefte aan coachend leiderschap
voldoen. Dit kan te maken hebben met de korte-termijn- gerichtheid van veel
leidinggevenden, gestimuleerd door de economische prioriteiten van organisaties en door hun
veelvuldige functieveranderingen (Donders & Stoker, 2002). De meeste en belangrijkste
effecten van Leeftijdsbewust Personeelsbeleid worden echter pas zichtbaar op de lange
termijn. Dit geeft spanningen.
Managers hebben een grote invloed op de sfeer op een afdeling. Een goede werksfeer
blijkt vooral bij oudere vrouwelijke werknemers een belangrijke rol te spelen. Onderzoek
onder caissières en verkoopsters bij een supermarktorganisatie liet zien dat de 40-plus
medewerksters meer waarde hechtten aan een goede werksfeer dan de jongere (Krijnen-
Stelling, 1996). Het belang van een goede werksfeer wordt ook aangegeven door drie
vrouwelijke verpleegkundigen die als verpleegkundige ‘met de handen aan het bed’ hun
pensioen haalden: zij vormen hiermee een grote uitzondering, gezien de fysieke belasting van
hun werk. Open communicatie, oog voor ieders sterke en zwakke kanten, rekening houden
met fysieke aspecten, een positieve mentaliteit, loyaliteit, bereidwilligheid, waardering en
collegiale steun zijn volgens hen daarbij van belang (Van Veen, 2002).
Een manager moet hierin een ondersteunende en een voorbeeldrol vervullen. Ouderen
zijn in het algemeen meer gericht op behoud van wat zij hebben en het benutten van het hier
en nu en zien vaak weinig in ingrijpende reorganisaties en de aanpassingen die deze van hen
85

vereisen. Dit is iets wat managers tijdens het coachen van oudere medewerkers in hun
achterhoofd moeten houden (Schabracq, 1998).
Verder is het voor managers verstandig zich steeds goed af te vragen of een
voorgenomen verandering wel zo zinvol is en hierover steeds advies te vragen aan (oudere)
medewerkers. Hiermee worden twee resultaten bereikt: een kritische analyse van een
maatregel (oudere werknemers hebben immers al veel veranderingen meegemaakt) en een
groter draagvlak doordat werknemers bij een beslissing betrokken worden.
Het ontwikkelen van draagvlak, begrip, voldoende kennis en vaardigheden bij
leidinggevenden om leeftijdsbewust personeelsbeleid goed uit te voeren, kan op verschillende
manieren gebeuren, namelijk door middel van
(1) communicatie en informatie,
(2) scholing en training,
(3) beschikbaar stellen van de juiste en voldoende middelen en
(4) beoordeling op basis van hun bijdrage aan gewenste effecten (Thunnissen et al., 2000)
Per onderdeel wordt een toelichting gegeven.
4.5.2.1. Deskundig management: communicatie en informatie
Door communicatie en informatie kunnen verschillende doelen worden bereikt. Allereerst kan
gerichte informatie een bijdrage leveren aan de vermindering van negatieve stereotypen over
oudere werknemers, bijvoorbeeld door leidinggevenden te confronteren met feitelijke cijfers
over inzetbaarheid, ziekteverzuim en arbeidstevredenheid. In de tweede plaats kunnen
leidinggevenden zo geïnformeerd worden over noodzaak en belang, mogelijkheden en
knelpunten van leeftijdsbewust personeelsbeleid. Leeftijdsbewust personeelsbeleid is
individugericht maatwerk en toepassing van dit beleid kost tijd en geld. Leidinggevenden
moeten beseffen dat deze investeringen nodig zijn. Zowel voor de afdeling Personeel en
Organisatie als voor het hoger management ligt hier een rol. Het hoger management moet
duidelijk maken dat toepassen van leeftijdsbewust personeelsbeleid belangrijk is en prioriteit
heeft. De afdeling Personeel en Organisatie geeft uitleg over de inhoud en vorm van het
beleid (Thunnissen et al., 2000).
4.5.2.2. Deskundig management: scholing en training
Scholing en training kunnen zowel gericht zijn op inhoudelijke onderbouwing van
leeftijdsbewust personeelsbeleid als op ontwikkeling van de juiste vaardigheden om dit beleid
86

toe te passen, zoals gesprekstechnieken, luistervaardigheden, sociale vaardigheden of een
coachende stijl van leidinggeven (Thunnissen et al., 2000).
Ilmarinen (2002) vindt dat een inhoudelijke onderbouwing van leeftijdsbewust
personeelsbeleid gebaseerd moet zijn op de fundamentele vraag wat managers over ouder
worden zouden moeten weten. Dit betreft volgens Ilmarinen kennis over:
- de huidige en toekomstige leeftijdsopbouw van de eigen organisatie en
- idem vergelijkingen met andere organisaties,
- exit- en ziekteverzuimgegevens,
- werkvermogen en ‘employability’,
- de relatie tussen werkvermogen en bedrijfsresultaten,
- de verhouding tussen veroudering en productiviteit,
- gezondheid en mentale groei,
- functionele capaciteiten en leren,
- de balans tussen belasting en belastbaarheid,
- instrumenten voor leeftijdsbewust personeelsbeleid en
- het voorkómen van leeftijdsdiscriminatie.
Leidinggevenden van het ministerie van Landbouw, Natuurbeheer en Visserij krijgen
bijvoorbeeld een inhoudelijke cursus over levensfasen-management. In deze cursus wordt
duidelijk gemaakt dat niet de leeftijd van een medewerker het uitgangspunt is, maar de
levensfase waarin iemand zich bevindt. Veertigers hebben soms de kenmerken van twintigers
en andersom (Thunnissen et al. 2002). Het bureau Quest for Quality organiseert een
kortdurende training voor managers, gericht op veranderen van de beeldvorming. De training
heet TARGET (Third Age Rapid Growth Experience Training) (Quest for Quality, 2002).
Ook Siemens Nederland heeft een opleidingsprogramma voor leidinggevenden dat ervan
uitgaat dat een leiderschapsstijl het beste resultaat behaalt wanneer de relatie tussen
leidinggevende en medewerker gelijkwaardig is en medewerkers de ruimte krijgen die nodig
is bij een onderneming waar snelheid, flexibiliteit, klantgerichtheid, gedrevenheid en
innovatie de boventoon voert (Siemens Nederland, 2000).
Vaardigheden om het beleid toe te passen zijn van even groot belang als inhoudelijke
kennis. Volgens Lenette Schuijt, directeur van een coaching- en adviesbureau bereiken
managers die personeel willen motiveren vaak het tegendeel. Ze richten zich namelijk op wat
beter moet, niet op wat goed gaat. Dit heeft te maken met een gebrek aan
coachingsvaardigheden (Motiveren, 2002). Managers van tegenwoordig moeten zowel coach
zijn als gecoacht worden. Er bestaat echter meningsverschil over wat coachend leiderschap is.
87

Na een analyse van een aantal publicaties omschrijven Donders en Stoker (2002) dit begrip
als het zorgdragen voor de ontwikkeling van vaardigheden en competenties van individuele
medewerkers.
4.5.2.3. Deskundig management: de juiste en voldoende middelen
Beschikken over voldoende tijd en de juiste instrumenten zijn essentiële randvoorwaarden
voor leidinggevenden om leeftijdsbewust personeelsbeleid effectief toe te kunnen passen. Het
gaat om individueel maatwerk dat, zeker in het begin, veel tijd en, daarmee, veel geld kost. Er
moet bijvoorbeeld voldoende budget vrijgemaakt worden om zowel leidinggevenden te
scholen als medewerkers scholing aan te bieden.
Het Zweedse bedrijf Samhall AB, dat werk biedt aan personen met een
arbeidshandicap, geeft hoge prioriteit aan kennis en vaardigheden van het management om
medewerkers optimaal te ondersteunen. Roulatie van managers, ondersteuning door experts
en scholing en training zorgen ervoor dat managers kennis hebben over de arbeidshandicaps
en deze integreren in de financieel economische doelstellingen van de organisatie (Thunnissen
et al., 2000).
Leidinggevenden moeten formeel tijd ter beschikking krijgen om loopbaan-
begeleidingsinstrumenten als functioneringsgesprekken, persoonlijke ontwikkelplannen (POP)
en competentiemanagement in te kunnen zetten.
Functioneringsgesprekken
Functioneringsgesprekken zijn een belangrijk instrument voor loopbaanbeleid en
leeftijdsbewust personeelsbeleid, en kunnen een leidinggevende veel informatie geven over de
tot nu toe gerealiseerde en gewenste ontwikkeling van een medewerker. In
functioneringsgesprekken kan bovendien tijdig aandacht besteed worden aan signalen van
verminderd functioneren en ontevredenheid, bijvoorbeeld door een verstoorde balans tussen
belasting en belastbaarheid. Een goed functioneringsgesprek is open, duidelijk en
gelijkwaardig. De werknemer voelt zich vrij om wensen en problemen kenbaar te maken. De
leidinggevende is duidelijk in hetgeen hij of zijzelf en de organisatie de werknemer kunnen
bieden en waar knelpunten liggen.
Bureau Berenschot heeft een inzetbaarheidstest ontwikkeld die door een werknemer,
voorafgaand aan het gesprek, ingevuld kan worden. Hierin kan de werknemer vertellen wat
hij vindt van de organisatie, de aansturing en ondersteuning, het werk en de werkdruk, de
balans tussen belasting en belastbaarheid, opleiding, ontwikkeling, beoordeling en beloning
88

(Osse, 1999). Verder is het belangrijk te werken aan een goede balans van werk en privé. Het
is daarom jammer dat de privé-situatie om privacy redenen vaak buiten het
functioneringsgesprek wordt gehouden.
In het kader van leeftijdsbewust personeelsbeleid worden functioneringsgesprekken
met oudere medewerkers anders ingezet dan met jongeren. Ouderen zijn in vergelijking met
jongeren bijvoorbeeld minder vaak gericht op verticale promotie en zijn gewend zelfstandig te
werken. Ook is het van belang dat leidinggevenden tijdig in gesprek gaan met medewerkers
over de laatste fase van de arbeidsloopbaan. Dit gebeurt volgens het recente NIDI onderzoek
maar weinig (Henkens & Van Solinge, 2003). NIDI adviseert leidinggevenden en
medewerkers gezamenlijk zorg te laten dragen voor een actieve en productieve laatste fase
van de arbeidsloopbaan. Zo kan vroegtijdig afhaken worden voorkomen.
Na een analyse van resultaten van alle functioneringsgesprekken kan een soort
groepsplaatje van een afdeling gemaakt worden. Dit overzicht geeft inzicht in gezondheid,
kwaliteit van personeel, opleidingsnoodzaak en –vraag en eventuele andere wensen van het
personeel (Osse, 1999).
Persoonlijke Ontwikkelplannen
DSM was voorloper met de invoering van Persoonlijke Ontwikkel Plannen (POP’s) door de
invoering van zogenoemde stroomgesprekken eind jaren 90. Een stroomgesprek is een
ontwikkelingsgesprek waarin wordt besproken wat mensen willen, kunnen en gegarandeerd
gaan doen. Via stroomgesprekken worden loopbaanpaden uitgezet en wordt adequaat
opgeleid personeel voor de toekomst gekweekt. DSM gaat er wel vanuit dat een medewerker
hiervoor tenminste drie jaar in een functie moet zitten. Daarna wordt bekeken of een
horizontale of verticale verandering gewenst is. Voor het voeren van zo’n stroomgesprek
hebben zowel medewerkers als leidinggevenden een training gehad. De werknemer is er zelf
verantwoordelijk voor geboden kansen aan te pakken. Dit bevoordeelt mondige werknemers.
Het stroombeleid werd ontwikkeld op basis van ervaringen met brandweerlieden die al met 55
met pensioen gaan en zich soms al op die leeftijd afgeschreven voelden. Zij kregen van DSM
de mogelijkheid binnen werktijd te studeren voor een andere functie binnen DSM ,
bijvoorbeeld als chauffeur. Het resultaat was onder meer dat het zelfbeeld van de
brandweerlieden verbeterde (Osse, 1999). Inmiddels wordt in veel meer organisaties
gebruikgemaakt van dit instrument, maar dan onder de noemer Persoonlijk Ontwikkelplan.
89

Competentiemanagement
Competentiemanagement komt in personeelstijdschriften veel aan de orde. Er zijn echter nog
meningsverschillen over wat het precies inhoudt. Hamel en Prahalad (1994) die het begrip
geïntroduceerd hebben, omschrijven competentiemanagement als het benadrukken van díe
eigenschappen en competenties bij personeel die organisaties nodig achten om hun
strategische intenties waar te maken. Toepassing van dit instrument laat nogal wat knelpunten
zien, zoals:
- medewerkers voelen zich te veel in een hokje geduwd omdat ze aan een bepaald
profiel moeten voldoen;
- bedrijven hebben onvoldoende zicht op wat ze in de toekomst aan personeel nodig
hebben en analyseren niet goed welke competenties in het personeel ze nodig
hebben, maar gebruiken vaak standaardprofielen;
- mensen beoordelen op ontwikkelpunten is nog niet gewoon in veel Nederlandse
organisaties;
- medewerkers zijn zelf verantwoordelijk voor hun eigen ontwikkeling. Dit betekent
dat vooral de betere, mondige werknemers boven komen drijven en de zwakke
groep dreigt te verzuipen (Busato, 2002).
4.5.2.4. Deskundig management: beoordeling
Leeftijdsbewust personeelsbeleid werkt voor een belangrijk deel pas op de lange termijn.
Leidinggevenden worden echter vaak door economische prioriteiten gedwongen zich te
richten op kortetermijn resultaten, waardoor de uitvoering van beleid dat rekening houdt met
oudere werknemers in het gedrang kan komen. Een leidinggevende kan zelf werken aan en
afgerekend worden op leeftijdsbewust personeelsbeleid als voor dit beleid concrete
tussendoelen en een duidelijk einddoel zijn geformuleerd. Bij verandering van management
kan de opvolger gelijk zien wat de voorganger heeft bereikt en het proces snel oppikken
(Thunnissen et al., 2000).
4.5.2.5. Hoge verwachtingen aan het management
De in paragraaf 4.5.2.1 tot en met 4 beschreven middelen kunnen leidinggevenden voldoende
faciliteren om het leeftijdsbewust personeelsbeleid optimaal toe te kunnen passen. Er wordt
tegenwoordig echter veel verwacht van een deskundig leidinggevende. Men moet zowel
mensgericht als taakgericht kunnen werken en dit gaat niet altijd samen. Omdat een
leidinggevende regelmatig voorkeur heeft voor een van deze twee aspecten kan overwogen
90

worden co-management in te voeren: twee leidinggevenden op hetzelfde niveau waarvan de
ene verantwoordelijk is voor de mensgerichte aspecten van het leidinggeven en de ander voor
de taakgerichte aspecten. Van belang is dat deze twee goed met elkaar kunnen samenwerken
en communiceren zodat samen weloverwogen prioriteiten kunnen worden vastgesteld
(Schabracq, 2002) .
Een verwante oplossing is direct leidinggevenden van bepaalde mensgerichte taken te
ontlasten door deze uit te besteden aan iemand met een eigen verantwoordelijkheid en
specialistische functie in de organisatie. Deze persoon moet voldoende bevoegdheden hebben
invloed uit te oefenen op het gedrag van de direct leidinggevende indien deze niet goed
functioneert op bepaalde taken. Hier lijkt een rol weggelegd voor oudere werknemers die door
hun ervaring goed op de hoogte zijn van alle ins en outs in een organisatie, niet meer zo
gericht zijn op het manifesteren van zichzelf en wijsheid hebben ontwikkeld. Door hun
ervaringen zijn zij goed in staat om te gaan met en vorm te geven aan radicale veranderingen
die het leven soms oplegt (Schabracq, 2002).
Voorbeelden van functies waarbij ouderen bepaalde taken van direct leidinggevenden
overnemen, zijn een ex-politieagent die zich ontwikkeld heeft tot reïntegratiespecialist bij een
politiecorps of een ex-bouwvakker die zich ontwikkeld heeft tot arbocoördinator bij een
middelgrote bouwonderneming. Beiden trachten mensen, die uitvallen wegens ziekte, zo snel
mogelijk weer goed op de werkvloer terug te krijgen en begeleiden hen daarbij. Door hun
vakkennis, ervaring in dezelfde functie en gelijke hiërarchische niveau worden zij eerder
vertrouwd dan de directe leidinggevende (Congres TNO Arbeid, 2002).
4.5.3. LBP: maatregelen gericht op scholing en training van werknemers
In hoofdstuk 3 is vermeld dat oudere werknemers gemiddeld lager opgeleid zijn dan jongere
en bovendien minder vaak deelnemen aan bedrijfsgerelateerde scholing. Dit ligt enerzijds aan
de oudere werknemers zelf, die gemiddeld minder interesse tonen in scholing, anderzijds
bieden werkgevers die ouderen minder kansen om zich bij te scholen.
Naar aanleiding van een onderzoek in de zorgsector werd door de onderzoekers
bijvoorbeeld geconcludeerd dat extra aandacht nodig is voor de bijscholing van ouderen die in
deze sector werkzaam zijn. Hier hebben vooral parttimers achterstand opgelopen doordat
cursussen gegeven werden op tijden dat zij niet aanwezig konden zijn of er geen vervanging
beschikbaar was. Gezien het grote aantal parttimers in deze sector en de snelle verandering
van eisen die aan de uitoefening van functies worden gesteld, geeft dit op den duur problemen
(Ziekemeyer, Van Veldhuisen, Smit & Simons, 1999).
91

Te weinig mogelijkheid voor deelname aan scholing is deels te voorkomen door recht
op scholing in de CAO vast te leggen. In de CAO verplicht HEMA zich medewerkers
regelmatig (bij) te scholen op hun specifieke vakgebied (Van Berkel et al., 2002). In de
Horeca-CAO is vastgelegd dat de werkgever – onder bepaalde voorwaarden – 75% van de
scholingskosten betaalt, met een bepaald maximum (CNV, 2002). Volgens de CAO van DSM
krijgt elke werknemer vanaf 1 januari 1999 vijf doorbetaalde opleidingsdagen per jaar. Dit
geldt ook voor parttimers, WAO’ers die in deeltijd werken en ouderen die parttime werken.
Die dagen worden in overleg ingevuld. DSM en zijn werknemers kunnen elkaar erop
aanspreken die vijf dagen optimaal in te zetten, opdat de DSM’er blijft ‘stromen’ (Osse,
1999).
4.5.3.1. Geschikte scholing en training voor oudere werknemers
Oudere werknemers leren niet moeilijker dan jongeren. Wel verandert het leren van karakter
omdat met het ouder worden de voorkeur voor de manier van leren verandert. Ouderen
hebben in het algemeen wat meer moeite met abstracte, contextloze kennis en met het volgen
van klassikaal onderwijs. Dit komt deels omdat men geen onderwijs meer gewend is, deels
omdat men er niet gemotiveerd voor is en deels omdat het niet aansluit op wat men al weet en
kan (Dorhout et al., 2002).
Schabracq (1998) geeft een aantal suggesties om trainingen voor ouderen
aantrekkelijker en effectiever te maken:
1. Het moet duidelijk zijn welke kennis en vaardigheden de betrokken medewerker
nodig heeft. Een training moet hierop inspelen om een averechts effect op de motivatie
van de medewerker te voorkomen.
2. Vaardigheden van de werknemers zijn uitgangspunt voor een training.
3. Een training moet aansluiten bij de waarden, motieven, ervaring en vaardigheden
van de werknemers en het moet duidelijk zijn wat de meerwaarde voor het werk zal
zijn.
4. De training moet niet in een competitieve sfeer plaatsvinden maar in een sfeer van
met elkaar samenwerken en elkaar ondersteunen.
5. De inhoud en vorm van een training moet samen met medewerkers worden
vastgesteld en de training zelf moet het liefst interactief zijn met ruimte voor het
inbrengen van nuttige informatie en creativiteit.
6. De trainer moet zoveel mogelijk voorbeelden geven uit de dagelijkse praktijk en
systematische feedback waar de ander iets mee kan.
92

7. Trainer en cursisten moeten individueel contact kunnen hebben. Voor cursisten
moeten intervisiegroepjes worden opgezet om te kunnen praten over de inhoud van
hun vak, de wijze van uitoefening ervan en van elkaar te leren (Osse, 1999)
8. De nieuwe kennis en vaardigheden moeten direct in het werk toegepast kunnen
worden en onder begeleiding verder aangeleerd, “ on the job training”. Dit is een
essentiële voorwaarde voor het succes van een training. Hierbij kan de direct
leidinggevende een belangrijke stimulerende en begeleidende rol spelen.
Een werknemer moet voldoende tijd en ruimte krijgen om het geleerde in praktijk te
brengen en om bijvoorbeeld te reflecteren: leren is in dit verband nadenken over waar
je mee bezig bent en hoe het beter kan. Van den Berg ziet veel voordelen aan leren op
de werkplek , los van het volgen van een extra cursus. De relatie met de
werkzaamheden is duidelijk en men hoeft niet terug naar de schoolbanken. Dit kan de
acceptatie van het programma bij medewerkers vergroten. Bovendien doet deze vorm
van scholing een minder groot beroep op financiële middelen, omdat er niet of
nauwelijks terugval in productie plaatsvindt als gevolg van het afwezig zijn van
medewerkers en ook niet hoeft te worden geïnvesteerd in vervanging van afwezige
medewerkers. Voor deze vorm van training kunnen ervaren, oudere medewerkers
worden ingezet (Van den Berg, 1996);
9. Tot slot zou de training moeten resulteren in grotere verantwoordelijkheid voor de
eigen ontwikkeling (Schabracq, 1998).
Bij veel trainingen wordt onvoldoende rekening gehouden met de hierboven
genoemde suggesties. Stahlwerke in Bremen heeft daarom zelf trainings- en
ontwikkelingsprogramma’s voor oudere werknemers ontworpen en ingevoerd. Uitgangspunt
was dat eerst de trainers zelf de specifiek benodigde educatieve en didactische vaardigheden
moesten beheersen om daarna in staat te zijn benodigde vaardigheden aan oudere werknemers
over te brengen. Er werden vooral oudere werknemers als trainer geselecteerd. Speciaal voor
medewerkers van een bepaalde productieafdeling werd een training ontwikkeld door een 65-
jarige ex-medewerker samen met een jongere werknemer. Op die manier kunnen werknemers
van verschillende leeftijden van elkaar leren, een advies dat ook gegeven wordt door MKB
Nederland in haar brochure ‘ Tekort aan personeel? Veertig- en vijftigplussers in beeld!’ .
Ottenhoff (1998) vindt het voor sommige trainingen extra nuttig om oudere trainers
voor de groep te hebben staan, bijvoorbeeld bij computercursussen waarbij plussers andere
plussers wegwijs maken. De trainingen bij Stahlwerke Bremen hebben succes gehad in die
zin dat getrainde oudere werknemers beter inzetbaar zijn geworden en waardering hebben
93

gekregen voor hun trainingsactiviteiten. Bovendien zijn de contacten tussen collega’s
aanzienlijk verbeterd en werden de trainingen door de deelnemers beschouwd als een goede
kans buiten de dagelijkse routine ervaringen uit te wisselen en nieuwe ideeën op te doen
(Thunnissen et al., 2000).
Ook sommige Nederlandse bedrijven beseffen inmiddels dat een gezamenlijke training
de motivatie verhoogt. Een werknemersopleiding kan ervoor zorgen dat werknemers zich
meer met elkaar verbonden voelen. Scholing kan ook gezellig zijn met als bijkomend gevolg
dat werknemers het (weer) leuker vinden samen te werken (Osse, 1999).
Oudere werknemers in de autobranche hebben sinds 1999 recht op één extra
scholingsdag per jaar. Op kosten van de werkgevers kunnen zij een cursus volgen om bij te
blijven in het vak. Er wordt echter weinig gebruikgemaakt van dit recht, enerzijds omdat veel
ouderen niet meer gewend zijn te leren en er soms voor terugschrikken, anderzijds doordat
werkgevers hun personeel lang niet altijd wijzen op dit recht (Smit, 2002).
4.5.3.2. Soorten scholing en training voor oudere werknemers
Er zijn enorm veel verschillende manieren waarop mensen in hun werk kunnen leren.
Grofweg kan er onderscheid gemaakt worden tussen formele en informele leeractiviteiten.
Onder formele leeractiviteiten vallen cursussen, trainingen, congressen en workshops.
Informele leeractiviteiten zijn bijvoorbeeld vormen van zelfstudie, werkbegeleiding, stage en
bedrijfsfitness. Vaak wordt verondersteld dat een tekort aan formele leeractiviteiten door
informele leeractiviteiten wordt gecompenseerd. Dit blijkt echter niet het geval. Volgens
Thijssen (1997, in Thunnissen et al., 2000) is er een samenhang tussen beide leerwegen.
Naarmate men meer deelneemt aan formele leeractiviteiten, neemt ook de deelname aan
informele leeractiviteiten toe.
Een ander onderscheid kan worden gemaakt in scholing gericht op het aanleren van
functiegerichte vaardigheden en scholing gericht op meer algemene ontwikkeling.
Functiegerichte scholing wordt relatief vaker in bedrijven georganiseerd dan scholing gericht
op algemene ontwikkeling. Voorbeelden van scholing in functiegerichte vaardigheden zijn
trainingen in gebruik van bepaalde computerprogramma’s, trainingen in gesprekstechnieken
of tilcursussen. De bouwsector biedt bijvoorbeeld een systeem van vakopleidingen dat
werknemers een goed overzicht geeft hoe horizontaal of verticaal te groeien in een loopbaan.
Een ander voorbeeld zijn topkoks die samen een soort netwerk hebben gevormd waarin
leerlingen de mogelijkheid hebben om bij verschillende koks hun capaciteiten verder te
ontwikkelen (Osse, 1999).
94

Na onderzoek bij vijf bedrijven adviseert Van den Berg (1996) bedrijven niet alleen
aandacht te besteden aan vaktechnische scholing maar ook aan onderwerpen die onder de
noemer ‘bedrijfsgerichtheid’ kunnen worden aangeduid. Dit zijn onderwerpen die met het
functioneren van de eigen afdeling of de organisatie als geheel te maken hebben, bijvoorbeeld
kwaliteitsbewustzijn, kostenbewustzijn of samenwerking.
Onder de tweede soort, algemeen vormende training, valt bijvoorbeeld de scholing die
Philips Lighting in Roosendaal voor haar werknemers organiseert. Bij dit bedrijf kunnen
werknemers intern terug naar school voor Nederlandse les, maar ook voor exacte vakken. De
cursussen worden voor of na de ploegendiensten gegeven. De scholingsactiviteiten vallen
voor Philips onder een zeer gunstig belastingtarief (Osse, 1999).
Een andere algemeen vormende training is training in zelfmanagement. In deze
training ontwikkelt de medewerker de vaardigheid zijn functie, loopbaan en verdere leven zo
in te richten dat hij er meer plezier aan beleeft en dat het tot een groter effect leidt en tot
verdere ontwikkeling. Het nemen van eigen verantwoordelijkheid en initiatief is voorwaarde
voor het ontwikkelen van employability. Cursisten staan stil bij wat zij zelf willen en kunnen,
wat de basale thema’s en motieven in hun leven en werk zijn, en welke kansen en
beperkingen de organisatie en haar omgeving hen biedt om deze motieven en talenten te
verwezenlijken. Oudere medewerkers kunnen in zo’n training een vorm van wijsheid
ontwikkelen die hen in staat stelt een nieuwe invulling te geven aan hun laatste jaren in de
organisatie. De training resulteert in een persoonlijke doelstelling en een plan voor de
toekomst (Schabracq, Cooper & van Maanen, 2001).
Employability wordt ook gestimuleerd door middel van cursussen in oriëntatie op de
arbeidsmarkt of loopbaanplanning (Ottenhoff, 1998). Een voorbeeld hiervan is het project
Arbeidstoekomstverkenning door ouderen van het Hoger Onderwijs voor Ouderen (HOVO),
waarin 50+ werknemers en HOVO-cursisten een training krijgen in levensloop- en
toekomstverkenning. Het risico om werk te verliezen doordat kennis en vaardigheden
verouderen is niet in alle bedrijfssectoren gelijk. Een goed uitgevoerd scholingsprogramma
vermindert dat risico. Het Researchcentrum voor Onderwijs en Arbeidsmarkt (ROA) van de
Universiteit Maastricht heeft voor iedere bedrijfssector een risicoprofiel opgesteld. Het ROA
heeft ook bekeken in welke mate door scholing op bestaande risico’s wordt ingespeeld en
geeft in het rapport Werkgelegenheid en scholing 2001 een overzicht van de meest
perspectiefvolle scholingstrajecten per risicogroep (Werk en scholing, 2002).
Buiten de werkkring worden veel scholingsmogelijkheden aan ouderen geboden, via
buurthuizen, ouderenbonden en formele onderwijsinstellingen, maar ook op Internet. Op
95

Internet worden diverse computercursussen voor senioren aangeboden, bijvoorbeeld op de site
van Seniorweb (Seniorweb, 2002). Het Nederlands Platform Ouderen en Europa (NPOE) is
onlangs gestart met de SESAM Academie: een nieuwe postdoctorale module van 12 weken,
bedoeld voor hoogopgeleide senioren, die als vrijwilliger aan de slag willen in de non-
profitsector (NPOE, 2002).
‘Ik heb geen spijt geleefd te hebben, omdat ik zo geleefd heb dat ik meen niet voor
niets te zijn geboren’, schreef Cicero in 44 voor Christus in zijn boek over de ouderdom.
Cicero zag de ouderdom als een waardevolle en verantwoordelijke levensfase. Mensen die
succesvol ouder worden, hebben een geïntegreerd geheel van hun leven gemaakt en kunnen
zich goed aanpassen aan veranderingen die samenhangen met het ouder worden.
Steeds meer komt de opvatting naar voren dat succesvol ouder worden te leren is.
Hiervoor zijn allerlei trainingen ontwikkeld, onder andere door Schabracq, waarbij
bijvoorbeeld vaak gebruik wordt gemaakt van reminiscentie (herinnering): mensen worden
verzocht hun levensverhaal te vertellen of op te schrijven. Deze trainingen willen mensen het
unieke van hun leven laten ervaren en waardoor ze nieuwe interessegebieden vinden. Een
andere training, ontwikkeld door de Vrije Universiteit, richt zich op mensen van middelbare
leeftijd en geeft hen de taak vooruit te denken en bezig te zijn met wat men op de oude dag
wil verwezenlijken (Riksen, 2002).
4.5.3.3. Scholing en training: levenslang leren
Scholing en training kunnen een belangrijke rol spelen bij het voorkomen en oplossen van
moeilijkheden die oudere medewerkers ondervinden. De laatste jaren is er veel aandacht voor
het fenomeen levenslang leren. Door het vermogen om te leren kunnen mensen zich
gemakkelijker aanpassen aan nieuwe omstandigheden. Leren gaat over het vermogen
persoonlijke kennis te structureren en inzicht te verwerven. Werkorganisaties maken
optimaal gebruik van hun ‘menselijke kapitaal’ door lerende organisaties te creëren. De
kwaliteit van het menselijke kapitaal is daarbij van doorslaggevend belang (KPC groep,
2002).
Voortdurende training wordt gezien als hét middel voor het ontwikkelen van
employability. De Nederlandse overheid speelt hierin een stimulerende en
voorwaardenscheppende rol, alhoewel getwijfeld wordt of dit voldoende is om mensen
levenslang aan het leren te krijgen. Met interesse wordt daarom gekeken naar Engeland waar
in het kader van de ‘ Campaign for Life Long Learning’ zeer gevarieerde activiteiten en
experimenten worden ondernomen die het individu direct aanspreken. Voorbeelden zijn onder
96

andere de projecten ‘Individual Learning Accounts’, Computers don’t bite en het BBC
Learning Channel. Doelgroepen worden laagdrempelig aangesproken via voetbalclubs en
soapseries op televisie (Bve-raad, 2002).
In de meeste Europese landen is de deelname van oudere werknemers aan
werkgerelateerde scholing relatief laag. Behalve in Zweden, waar veel oudere Zweden wel
aan deze vorm van scholing deelnemen. Het op peil houden van competenties is er van belang
voor zowel werknemers als werkgevers omdat lonen aan competenties zijn gekoppeld en
omdat er een tekort aan goed gekwalificeerde krachten is op de arbeidsmarkt. Dit gegeven,
gecombineerd met de beperkte mogelijkheden voor Zweedse bedrijven om medewerkers te
ontslaan, noodzaakt bedrijven de vaardigheden en kwalificaties van eigen personeel goed op
peil te houden. Levenslang leren is dan ook een belangrijk thema dat door de Zweedse
overheid en vakbonden wordt ondersteund. Het land heeft een van de meest uitgebreide
systemen van educatief verlof. Werknemers hebben een wettelijk recht op educatief verlof
zonder restrictie op de duur van het verlof en de keuze van de studie. De werkgever kan alleen
verzoeken het verlof maximaal zes maanden uit te stellen (Thunnissen et al., 2000). Ook
Noorwegen heeft in 2001 op nationaal niveau een herziening van de volwasseneneducatie
ingevoerd onder de naam ‘Competence Reform’. Dit programma heeft als doel een nauwere
samenwerking tussen het onderwijssysteem en de werkplek tot stand te brengen. Alle sociale
partners leveren een bijdrage. Zo zijn initiatieven ingevoerd als recht op onbetaald
studieverlof voor alle werknemers die minimaal drie jaar werken waarvan twee bij de zelfde
werkgever en een nationaal online-leerprogramma op Internet dat voor alle burgers
toegankelijk is met allerlei soorten trainings- en scholingsprogramma’s op alle niveaus
(Butler, 2001).
Volgens de Sociaal Economische Raad (SER) loopt Nederland op het gebied van
levenslang leren achter bij landen als Zweden, Groot-Brittannië, Denemarken en Finland.
Veel mensen zijn er inmiddels van overtuigd dat blijven leren zinvol is voor de eigen
inzetbaarheid op de arbeidsmarkt. Tot nu toe, komt er van levenslang leren in de praktijk
echter weinig terecht. Volgens de SER bevat het overheidsbeleid nauwelijks prikkels die
mensen rechtstreeks stimuleren om meer scholing te volgen. De meeste maatregelen zijn
gericht op werkgevers, uitkeringsinstanties of gemeenten. De SER stelt dat het tijd is voor het
‘nieuwe leren’, passend bij de individualisering van onze samenleving, waarin het individu
centraal staat. Hierbij past de Persoonlijke Ontwikkelings Rekening (POR).
97

4.5.3.4. Scholing en training: Persoonlijke Ontwikkelings Rekening (POR)
Een Persoonlijke Ontwikkelings Rekening (POR) biedt werknemers de kans zelf
verantwoordelijkheid te dragen en eigen keuzes te maken bij het vergroten van hun
inzetbaarheid op de arbeidsmarkt. De overheid zou die persoonlijke ontwikkelingsrekeningen
moeten stimuleren met fiscale regelingen (Voorwinden, 2002). Een POR is een individuele
rekening waarop een werknemer kan sparen voor scholing om zichzelf te ontwikkelen. Het
idee is overgewaaid uit het Groot-Brittannië. Met een POR wil de overheid onder andere
ouderen stimuleren te blijven leren. Daartoe krijgt de werknemer van de werkgever en
eventueel ook van de overheid geld (ca. 500 euro) om scholing te volgen. Bij de Nederlandse
rijksoverheid wordt inmiddels geëxperimenteerd met POR. Door verschil van mening tussen
overheid en sociale partners over de financiering van de vergoeding is de regeling echter nog
niet algemeen ingevoerd. De FNV wil dat naast de overheid ook werkgevers via de CAO’s
afspreken geld op de rekeningen te storten. Een werknemer zou het opgespaarde tegoed
binnen acht jaar moeten besteden aan opleidingen, trainingen of andere vormen van
persoonlijke ontwikkeling (bijvoorbeeld loopbaanadviezen, assessments).
Sinds september 2000 is de regeling in Groot-Brittannië landelijk ingevoerd en per
augustus 2001 waren er meer dan 1,2 miljoen ‘Individual Learning Account’-houders
waarvan er 800.000 al echt gebruik hadden gemaakt van de rekening om scholing te
financieren. Speciaal voor de invoering van de POR is het Individual Learning Account
Centre (ILAC) opgericht, dat verantwoordelijk is voor het hele proces. Werknemers openen
zelf een rekening bij het ILAC en volgen opleidingen bij instituten die het ILAC-keurmerk
dragen.
Sinds januari 2002 kunnen in Zweden werknemers zelf een POR openen bij een bank.
Als er zo’n 450 euro op de rekening is bijgeschreven ontvangt men een zelfde bedrag als
aanvangspremie van de overheid. Verder worden er kortingen (tot 80 %) verleend op
cursussen die de overheid van belang acht en worden stortingen van zowel werkgever als
werknemer fiscaal gestimuleerd. In principe is men in Zweden helemaal vrij de gelden op de
rekening naar eigen wens te besteden. Voor niet-competentiegerichte bestedingsdoelen moet
de rekeninghouder drie procent opnamekosten betalen. Wordt het geld besteed aan scholing of
persoonlijke ontwikkeling (bijvoorbeeld loopbaanonderzoek) dan is de opname vrij. En wordt
het geld besteed aan scholing die aan bepaalde criteria voldoet dan kan men nog in
aanmerking komen voor een extra premie. Een voordeel van de regelingen en experimenten in
Nederland is dat het budget zichtbaar is: medewerkers krijgen een rekeningafschrift. Dit
vormt een prikkel tot deelname en benutting.
98

De adviesbureaus Berenschot en Price Waterhouse Coopers adviseren om het begrip
rekening te vervangen door het ruimere persoonsgebonden budget (net als in de zorg) en het
begrip scholing ook ruim te hanteren. Via het Persoonlijk Ontwikkel Plan (POP) kan de
besteding van dit bedrag ondersteund en gecontroleerd worden (Spruit, 2002; Tjallema, 2002;
Voorwinden, 2002).
4.5.3.5. Scholing en training: Erkennen van elders verworven competenties (EVC)
Recentelijk is een nieuw waarderingssysteem voor competenties ontwikkeld: EVC (elders
verworven competenties). Het systeem beoogt officieel erkenning te geven aan bepaalde,
buiten het formele onderwijs, verworven competenties. Vooral lager opgeleiden die relatief
minder formele scholing hebben gevolgd, kunnen profijt hebben van dit systeem omdat het
officiële erkenning geeft aan hun door ervaring opgedane kennis en vaardigheden. De
gedachte achter dit systeem is extra stimulans te geven aan het blijven leren, zowel voor
werkgevers als werknemers. De erkenning wordt gegeven door middel van certificering,
vrijstellingen of diploma’s.
In 1998 startte bij Frico Cheese een EVC-pilot met als belangrijkste doel snel en
effectief te investeren in de inzetbaarheid van laag opgeleid productiepersoneel. Men erkende
dat dit personeel weerstand had tegen de vormen van scholing die het bedrijf aanbood. Door
officiële erkenning van de capaciteiten die deze medewerkers via hun werk ontwikkeld
hadden, hoopte het bedrijf dat deze medewerkers, op basis van deze erkenning, verder
zouden gaan leren en dat daarmee hun inzetbaarheid en verdere ontwikkeling vergroot zou
worden. De beoordeling werd door directe leidinggevenden op de werkplek gedaan. Daarna
bestond de mogelijkheid op de werkplek, aan de hand van praktijkopdrachten, samen met
collega’s en met ondersteuning van de direct leidinggevende verder te leren. Het samen leren
op de werkplek bevorderde het enthousiasme van de betrokken medewerkers.Volgens het
bedrijf heeft de pilot gezorgd voor verbeterde inzetbaarheid, verhoogd bewustzijn van de
eigen kwaliteiten, verhoogde motivatie om (samen) te leren en grotere betrokkenheid bij
elkaars werk en bij het bedrijf. Daarnaast heeft het traject invloed gehad op de leerprocessen
van de medewerkers: ze maken elkaar enthousiast om te leren, het leren gebeurt op de
werkplek, is praktijkgericht en men krijgt begeleiding van mensen die precies weten waar het
over gaat (Verhaar & König, 2002).
99

4.5.4. LBP: maatregelen gericht op aanpassingen in werk
Met het ouder worden veranderen de competenties van werknemers zowel in de zin van
wensen en behoeften als met betrekking tot kennis en vaardigheden. Een optimale fit tussen
het werk en de persoon die het werk doet, vereist aanpassingen zowel in het werk als in de
persoon (Thunnissen et al., 2000). In deze paragraaf worden de aanpassingen in het werk
behandeld, zonder dat sprake is van verandering van functie en/of werkgever.
Aanpassingen in werk kunnen aspecten zijn die de belasting van een functie
verminderen, maar ook aspecten die motivatie bevorderen. De behoefte aan inhoudelijk
interessant werk, die vroeger vooral werd opgemerkt bij hoger opgeleiden verspreidt zich nu
breder over de beroepsbevolking en wordt steeds groter (Nederland vindt, 2002).
Uitgangspunt bij het aanbrengen van aanpassingen is de kwaliteit van de werknemer. De
aanpassingen kunnen zowel een preventieve als curatieve werking hebben (Thunnissen et al.,
2000).
De Arbowet schrijft voor dat inrichting van arbeidsplaatsen, werkmethoden en bij de
arbeid gebruikte arbeidsmiddelen zoveel mogelijk aangepast moeten zijn aan de persoonlijke
eigenschappen van werknemers. In een plan van aanpak moet specifiek aandacht worden
besteed aan risico´s voor oudere werknemers, bijvoorbeeld bij lawaai, licht en gevaarlijke
stoffen. Deze risico´s nemen toe bij langdurige uitoefening van een functie (duurbelasting).
Om te voorkomen dat werknemers uit gaan vallen om fysieke redenen kunnen
organisaties bijvoorbeeld in een contract vastleggen dat jaarlijks een medische checkup wordt
gedaan. In sectoren als de bouw en de zorg worden til- en veiligheidscursussen gegeven
(Osse, 1999). In sommige CAO’s wordt expliciet verwezen naar de arbeidsomstandigheden
van oudere werknemers. De CAO voor Woningcorporaties stelt bijvoorbeeld dat werknemers
van 55 jaar en ouder niet meer verplicht worden zwaar en belastend werk te doen, zoals
werken op daken, werken in kleine ruimten en ontstoppen (van Berkel et al., 2002).
In de bouwsector is door de vergrijzing inmiddels meer aandacht voor een
verantwoorde combinatie van draaglast en draagkracht. In de middelgrote bouwonderneming
Hazenberg BV probeert men door taakaanpassing en sociaal-medische begeleiding klachten
van het bewegingsapparaat op te vangen en zoveel mogelijk te voorkomen. Vormen van
taakaanpassing zijn:
- het zwaardere (timmer)werk vervangen door een sturende positie als meewerkend
voorman;
- samenwerking met jongere, minder ervaren uitvoerders waarbij de oudere
medewerker een soort mentorfunctie vervult;
100

- een mix van jong en oud door een jongere medewerker als ‘maatje’ bij een oudere
medewerker te zetten. Het zware sjouwwerk wordt dan door de jongere gedaan en
de oudere medewerker zorgt voor wat ‘opleiding’;
- tempo-reductie: de medewerker werkt wat rustiger (Vroom, 1997).
Ook de zorgsector is bezig de fysieke belasting van een functie aan leeftijd en
duurbelasting aan te passen. zijn. Ziekemeyer en collega’s pleiten in hun onderzoeksverslag
bijvoorbeeld voor betere middelen om fysiek werk beter uit te kunnen oefenen zoals
(hydraulische) tilapparatuur, aanpassingen in lichtsterkte, betere regeling van klimaat en
vochtigheid in ziekenhuizen, uniformen van natuurlijk ademend materiaal, goed leesbaar
schriftelijk materiaal en werkroosters die passen bij het bioritme (Ziekemeyer, Van
Veldhuisen, Smit & Simons, 1999). Opgelet moet worden dat de taakverlichting van de ene
groep een andere groep niet extra belast. Daarom moeten alle leeftijdsgroepen bij beleid
betrokken worden. In het onderwijs is bijvoorbeeld tussen werkgevers en werknemers
afgesproken dat oudere docenten geleidelijk aan meer ontlast worden door hun takenpakket
aan te passen. Door zowel jongere als oudere docenten bij de uitvoering van dit beleid te
betrekken kan per functie en per persoon een uitgebalanceerd takenpakket samen worden
gesteld. Daarbij wordt rekening gehouden met leeftijdsgebonden kansen en risico’s. Waar de
een wil doorgroeien, kan de ander juist afbouwen. Er wordt geëxperimenteerd met co-
docentschap waarbij een oudere en jongere docent samen de verantwoordelijkheid krijgen
voor een of meer klassen (TNO Arbeid, 2002). Ook MKB Nederland geeft in een brochure
het advies om jongere en oudere werknemers elkaars werk over te laten nemen en over en
weer van elkaar te laten leren.
Veel aanpassingen in het werk hebben uitsluitend tot doel het werk aan te passen aan
de specifieke mogelijkheden en vermogens van de individuele werknemer (Thunnissen et al.,
2000). Daarnaast kunnen aanpassingen tot doel hebben de competenties van een werknemer
uit te breiden en te verbeteren. Dit gebeurt bij functieherontwerp.
4.5.4.1. Aanpassingen in werk: functieherontwerp
Functies kunnen worden ‘herontworpen’ op een manier die enerzijds tot betere producten
leidt en anderzijds bijdraagt aan een hogere kwaliteit van de arbeid in de zin van plezier,
effectiviteit en ontwikkelingsmogelijkheden. De sociotechniek houdt zich bezig met
functieherontwerp en is gericht op verbetering van de arbeidsinhoud en de organisatie van het
werk (Schabracq, 1998).
101

Taakverbreding is een manier van herontwerpen van functies waarbij verschillende
(uitvoerende) werkzaamheden en taken op hetzelfde niveau worden samengevoegd
(Thunnissen et al., 2000). Taakverbreding is een nuttige manier om ervaringsconcentratie,
eentonigheid en duurbelasting tegen te gaan. Een bekend voorbeeld is dat van de
Gemeentewerkers Groningen: stratenmakers en plantsoenbeheerders zijn met elkaar één
multidisciplinair team gaan vormen om samen klussen te klaren en kregen de tijd om elkaars
functies te leren. De nieuwe functie kreeg de naam buurtbeheerder. Dit was vooral voor
oudere stratenmakers een manier om minder belastend werk te kunnen gaan doen. Een aantal
stratenmakers zag de overgang helemaal niet zitten omdat men geen opleiding had gehad voor
de nieuwe functie. Ook voelde men zich in de ‘beroepstrots’ gekrenkt. Vroeger was men dé
specialist en had daardoor meer zelfvertrouwen. Een ander aspect dat problemen gaf, was dat
van de buurtbeheerder eigen initiatief en autonomie werd verwacht. Hij moest zelf nadenken
over wat te doen en met creatieve ideeën komen om problemen in de buurt op te lossen. Voor
sommigen was dat erg moeilijk omdat ze nooit geleerd hadden eigen initiatief te nemen. Om
problemen als beroepstrots, cultuurverschillen en kennisverschillen op te lossen was opleiding
én begeleiding nodig. (Osse, 1999; Schabracq, 1998).
Bij het tegenovergestelde van taakverbreding, taakversmalling worden bepaalde
(belastende) taken uit een functie gehaald. Uit een onderzoek onder leden van de
Vakorganisatie voor Middelbaar en Hoger Personeel (VHP) kwam naar voren dat
respondenten van 50 jaar en ouder aangaven iets minder behoefte aan verandering te hebben
en meer waarde hechtten aan de specialistische kennis die men in de huidige functie opdeed
of in, zo mogelijk, een smallere functie (Reijbroek, 1996).
Het gebrek aan waardering voor vakkennis is een veelgehoorde klacht onder oudere
docenten in het onderwijs (Hermanussen & Hendrikse, 2001). Zo gaven oudere HBO-
docenten in een onderzoek aan dat een van de belangrijkste demotiverende factoren in het
werk verlies van de expertrol is, zonder dat daar een nieuwe invulling voor in de plaats is
gekomen. De deelnemers aan dit onderzoek wensten geen terugkeer naar de oude situatie,
maar gaven wel aan dat kennis en visie over de specifieke kennis en ervaring van ouderen in
het HBO en de toepassing daarvan in rollen, functies en taken vereist zijn. Dit is nodig en
misschien zelfs een voorwaarde om met succes leeftijdsbewust personeelsbeleid in te kunnen
zetten (Hermanussen & Hendrikse, 2001).
Taakverrijking houdt in dat taken completer worden gemaakt. Medewerkers krijgen
verantwoordelijkheid voor zowel de voorbereiding, uitvoering, controle en evaluatie van een
taak met als gevolg meer variatie, autonomie en zichtbare, beheersbare resultaten. In Zuid
102

Limburg werden buschauffeurs in zelfsturende teams verantwoordelijk gemaakt voor één
complete buslijn. Dit betrof het rijden van de bus, de dienstroosters en zelfs de marketing van
de buslijn. Een coach begeleidde het proces. Dit bleek goed te werken bij nieuwe buslijnen,
waarbij de taken nog niet verdeeld waren (Osse, 1999).
In sommige organisaties worden in het kader van het herontwerpen van functies
zelfsturende teams ingevoerd: een team krijgt gezamenlijk verantwoordelijkheid voor de
totstandkoming van een eindproduct. In zelfsturende teams of autonome taakgroepen geven
de medewerkers zelf vorm aan hun werkwijze en samenwerking zonder dat er sprake is van
onnodige fragmentering van taken. Deze aanpak is overigens vooral populair wegens de
gunstige effecten op de kwaliteit en de kosten van de productie en niet zozeer wegens het
gunstige effect op het welbevinden van werknemers (Schabracq, Cooper & Van Maanen,
2001; Thunnissen et al., 2000).
Naar aanleiding van hun onderzoek in de zorgsector adviseren Ziekemeyer,Van
Veldhuijsen, Smit en Simons (1999) oudere verzorgenden en verpleegkundigen vooral die
taken te geven waarin zij gemiddeld sterker zijn dan jongeren namelijk de kernaspecten van
het beroep: het zorgverlenend aspect en de bejegening van patiënten. Ook in complexe
situaties bewijst de ervaring van ouderen haar waarde. Ouderen hebben doorgaans meer
bagage in huis voor het leveren van hoogwaardige psychosociale (terminale) zorg. Zij hebben
hier veel ervaring mee, hebben minder angst voor de dood en worden vaker gemakkelijker
geaccepteerd door patiënten en familie. Oudere verzorgenden hebben ook vaker meer plezier
in het leveren van kwalitatieve directe zorg en in zelfstandig werken.
MKB Nederland raadt werkgevers aan vijftigplussers bij modernisering en innovatie te
betrekken. In hun brochure worden enkele voorbeelden gegeven: een 56-jarige
servicemanager bij een autobedrijf die eerst de werkplaats gereorganiseerd heeft en daarna is
begonnen met de organisatie van een nieuwe bedrijfsvestiging of een 53-jarige chef
werkplaats van een machinefabriek die meedenkt met de tekenaar of constructeur bij een idee
voor een nieuwe machine (LBL & MKB Nederland, 2000).
Om meer tegemoet te komen aan het beginsel van maatschappelijk verantwoord
ondernemen stelt ABN AMRO medewerkers in de gelegenheid maximaal één week per jaar
betaald vrij te nemen om activiteiten met maatschappelijk nut te ondernemen. Dit is in de
CAO vastgelegd (Werkwijzer, 2002).
Al deze vormen van functieherontwerp kunnen, indien de werknemer gemotiveerd is,
een preventieve werking hebben. Het werk wordt namelijk uitdagender en competenties
breder, waardoor de arbeidstevredenheid en inzetbaarheid beter wordt.
103

4.5.5. LBP: maatregelen gericht op mobiliteit
Regelmatig wisselen van werkgever en functie kan een positieve bijdrage leveren aan de
inzetbaarheid en daarmee het behoud van oudere werknemers voor de arbeidsmarkt. Door
regelmatig van functie te wisselen blijft werken uitdagend en wordt onder- en duurbelasting
vermeden. Voorwaarde is dat functies redelijk op elkaar aansluiten. Thijssen (1997, in
Thunnissen et al., 2000) pleit voor een dakpansgewijze ervarings- en deskundigheidsopbouw.
Is hiervan geen sprake, dan bestaat de kans op een te grote fragmentatie van expertise en
attitudes.
Het belang van mobiliteit wordt inmiddels breed ingezien. Siemens (2000) acht bij
werving en selectie de geschiktheid van nieuwe medewerkers voor een loopbaan minstens
even belangrijk als de geschiktheid voor een bepaalde functie. Dit bedrijf hecht namelijk zeer
veel waarde aan interne doorstroom van medewerkers.
Soms krijgen medewerkers zelfs een hoger salaris als ze bereid zijn tot mobiliteit,
bijvoorbeeld bij Stork of wordt een mobiliteitsclausule in het contract opgenomen zoals bij
het ministerie van Buitenlandse Zaken (Ottenhoff, 1998). Na een onderzoek in de zorgsector
werd geadviseerd om schotten tussen functies op te heffen, daar waar een organisatorische
scheiding in functies belemmerend werkt voor doorstroming (Ziekemeyer et al., 1999).
Een belangrijke reden oudere werknemers een andere functie aan te bieden is fysieke
slijtage. Een functie kan op den duur én met het ouder worden fysiek te zwaar worden voor
een werknemer. Bert Lokhorst van de ANBO (Algemene Nederlandse Bond voor Ouderen) is
van mening dat werkgevers bij het bepalen van de arbeidsvoorwaarden van fysiek belastende
banen uit moeten gaan van de slijtageduur van functies. Dit gebeurt bijvoorbeeld bij
profvoetballers. Deze krijgen extra betaald omdat dit beroep maar gedurende ongeveer 15 jaar
uitgeoefend kan worden. Min of meer hetzelfde zou kunnen gelden voor bijvoorbeeld
stratenmakers of medewerkers in de bouw die boven de veertig al slijtageverschijnselen gaan
vertonen (gesprek 50+ beurs, 20 september 2002).
Een werkgever zou ervoor kunnen kiezen extra compensatie niet te steken in extra
salaris maar in een speciaal gecreëerd sectorfonds te storten om een aanvulling op salaris uit
te kunnen keren op het moment dat iemand wegens fysieke redenen een functie met minder
salaris aan moet nemen of zich om moet scholen. Een voormalig huisschilder zou wellicht
prima werk kunnen doen als adviseur in een verfspeciaalzaak. Het loon in de detailhandel ligt
echter veel lager dan het loon dat hij als huisschilder verdiende. Zijn voormalige werkgever
kan dan door middel van het ‘Mobiliteitsfonds’ bijspringen. Op het gebied van opleidingen
104

gebeurt dit al in veel bedrijfstakken: de Opleidings- en Ontwikkelingsfondsen worden
gefinancierd via afdracht van een bepaald percentage van de loonsom.
De nieuwe functie moet de werknemer wel voldoende uitdaging bieden. Dit werd
bijvoorbeeld aanvankelijk niet beseft door Vredestein Banden. Bij dit bedrijf dient zich het
probleem van fysieke slijtage aan bij de groep 30-45 jarigen die 10 á 15 jaar zware functies
hebben vervuld. Doorstroming naar lichtere functies vond in het verleden alleen plaats naar
volgens een vast stramien. Maar behalve lichter waren deze functies ook beperkter van inhoud
en meer routinematig. Daar het om een groep goed gekwalificeerde werknemers gaat, wordt
nu inmiddels gestreefd naar doorstroom naar andersoortige functies met een gelijkwaardig
karakter. Er is een systeem voor belangstellingsregistratie ingevoerd. Medewerkers worden
intensief begeleid naar een nieuwe functie en krijgen eerst de mogelijkheid kennis te maken
met de nieuwe functie (Van den Berg, 1996).
De gemeente Amsterdam probeert door tijdige omscholing en herplaatsing de toename
van ziekteverzuim en uitstroom naar WAO in bepaalde fysiek belastende functies tegen te
gaan. Stratenmakers en verpleegkundigen worden tussen hun 35 ste en 45 ste , respectievelijk hun
40 ste en 50 ste omgeschoold voor ander werk binnen de gemeente. Dit beleid is in de plaats
gekomen van het zogenaamde functioneel leeftijdsontslag (FLO) met 55 jaar voor deze
functies. De gemeente Amsterdam onderzoekt de mogelijkheid het leeftijdscriterium voor de
omscholing te vervangen door criteria op individueel niveau om het risico van verzuim en
arbeidsongeschiktheid te traceren (Van Berkel et al., 2002).
Een andere formule die de gemeente Amsterdam sinds 1997 met succes toepaste was
de Wisselwerkformule: fysiek zwaar belaste werknemers kregen vanaf een bepaalde leeftijd
de kans om een deel van hun werktijd in maatschappelijke organisaties door te brengen. Het
salaris werd doorbetaald en zo konden zij een bijdrage leveren aan verschillende activiteiten
en werkzaamheden bij instellingen op het gebied van natuur, cultuur, zorg, welzijn en sport.
De vrijgekomen vacatureruimte werd herbezet door wachtgelders, herintreders,
loopbaankandidaten, gedeeltelijk arbeidsongeschikten of deelnemers aan gesubsidieerde
arbeid. Deze maatregel had voor de gemeente veel voordelen. Oudere werknemers
overbrugden op deze manier de periode tot aan hun pensioen op een gezonde en
maatschappelijk nuttige wijze en bereidden zich tevens voor op de periode na hun
pensionering. De mobiliteit in hun loopbaan werd ermee bevorderd. Het ziekteverzuim en de
WAO-instroom daalden. Tenslotte had het een positief effect op het imago van de gemeente
Amsterdam als maatschappelijk betrokken werkgever. Ondanks deze positieve effecten is
deze formule momenteel helaas niet meer van kracht (Werkwijzer, 2002).
105

Mobiliteit kan op veel verschillende manieren worden ingezet. Een eerste belangrijk
onderscheid dat kan worden gemaakt is tussen verticale en horizontale mobiliteit.
4.5.5.1. Maatregelen gericht op verticale mobiliteit
Bij verticale mobiliteit wordt veelal in eerste instantie gedacht aan promotie: de overstap naar
een hogere functie met meer verantwoordelijkheden. De ervaring en kennis van oudere
werknemers kan worden benut door promotie naar een functie van mentor waarin ze
supervisie of instructie kunnen geven of door bijvoorbeeld iemand een productieproces op
schrift te laten zetten (Schabracq, 1998).
Aan de andere kant bestaat er demotie: een vrijwillige overplaatsing naar een minder
belastende functie, vaak met minder verantwoordelijkheden, soms met minder beloning.
Demotie zou in combinatie met loonverlaging werkgevers ook een oplossing kunnen bieden
voor de te hoog opgelopen arbeidskosten van oudere werknemers. Het begrip heeft niet alleen
hierdoor een nogal negatieve klank gekregen, maar ook doordat demotie een stigmatiserend
effect heeft: werken in een lagere functie betekent dat men afgeschreven is (Schabracq, 1998).
De inkomensachteruitgang is een belangrijk probleem. Men vindt het onaanvaardbaar aan het
eind van een loopbaan in salaris achteruit te gaan. Wellicht speelt hierbij een rol dat men aan
het begin van de loopbaan vaak met een verhoudingsgewijs te laag salaris is begonnen.
Ouderen hebben te maken gehad met het traditionele beloningssysteem, gebaseerd op
senioriteit, waarbij jongeren verhoudingsgewijs te weinig inkomen krijgen en ouderen te veel.
Dit beloningssysteem is tegenwoordig nog steeds in de meeste organisaties van kracht
alhoewel de verschillen minder worden.. Ontwikkeling naar een beloningssysteem op basis
van competenties in plaats van leeftijd zou dit probleem in de toekomst misschien kunnen
verminderen. Leeftijd speelt dan geen rol meer bij het vaststellen van beloning. Des te
gewilder de competenties, des te meer men krijgt betaald, ongeacht leeftijd.
De inkomensachteruitgang heeft ook een negatieve invloed op pensioenregelingen die
gebaseerd zijn op het laatstverdiende salaris (eindloonregelingen). Deze regelingen komen
nog veel voor. Een verlaging in loon geeft dan minder pensioen.
Demotie komt op grond van deze bezwaren dan ook nauwelijks voor en als het
voorkomt, gebeurt dat zelden in combinatie met loonsverlaging. Meestal wordt demotie
toegepast wegens gezondheidsredenen (Dorhout et al., 2002) Zowel vakbonden als
ouderenorganisaties zijn over het algemeen tegen demotie (FNV, 2002; ANBO, 2002).
Als besloten wordt tot geleidelijke afbouw van een loopbaan is het van belang
zorgvuldig te kijken naar de manier waarop. Voor veel mensen betekent geleidelijke afbouw
106

het afstoten van verantwoordelijkheden, waardoor men gevoelsmatig minder status en
aandacht krijgt. Ter compensatie moeten de nieuwe werkzaamheden zinvol zijn, met
voldoende eigen verantwoordelijkheid en mogelijkheden het werk zelf in te delen in eventueel
minder werkuren. Dit kunnen werkzaamheden zijn die voor jongeren wellicht minder
interessant zijn omdat deze weinig carrière perspectief bieden (Van Seggelen, 2002).
Theeuwes (2000) stelt voor de term demotie te vervangen door de meer positief
klinkende term brugbanen. Dit zijn functies waarin men minder uren werkt of overstapt naar
een minder zware functie en in verhouding ook minder verdient zonder dat het nadelige
gevolgen heeft voor het pensioen. Hierbij wordt het inkomensverlies (voor een deel)
goedgemaakt met een aanvullende uitkering. Brugbanen geven werknemers de mogelijkheid
te kiezen voor een geleidelijke overgang naar volledige uittreding.
4.5.5.2. Maatregelen gericht op horizontale mobiliteit
Van horizontale mobiliteit is sprake als een overstap wordt gemaakt naar een functie op
hetzelfde niveau. Na een onderzoek in de zorgsector werd geconcludeerd dat wegens de
relatief hoge intrinsieke motivatie van oudere werknemers horizontale mobiliteit geschikter is
dan verticale mobiliteit als het erom gaat mensen voor het werk te behouden. Niet iedereen
heeft echter volgens deze onderzoekers behoefte aan mobiliteit. Verplichte mobiliteit brengt
in de zorg veel onbegrip met zich mee. Bij oudere werknemers in de zorg zou bij
functieverandering vooral gedacht moeten worden aan complexe (niet-technische)
zorgfuncties, functies met meer zelfstandigheid, mentor- en coachende functies en functies
met meer nadruk op psycho-sociale aspecten, de omgang met cliënten (Ziekemeyer et al.
1999).
Een veel voorkomende vorm van horizontale mobiliteit is functieroulering (job
rotation) Dit kan gaan om een overstap naar een andere functie met andere taken en
werkzaamheden of om een overstap naar een soortgelijke functie op een andere plek,
bijvoorbeeld een andere afdeling, met als voordeel dat het sociale netwerk wordt uitgebreid.
Job-rotation heeft een preventieve werking tegen bijvoorbeeld ervaringsconcentratie als het
voor alle medewerkers wordt toegepast. Bij het ministerie van Buitenlandse Zaken moet elke
medewerker om de vier of vijf jaar van functie verwisselen (Thunnissen et al., 2000). Siemens
(2000) verstaat onder job-rotation: het veranderen van functie teneinde in het belang van de
ontwikkeling van de medewerker en in het belang van de organisatie de medewerker bredere
ervaring te laten opdoen. Er zijn wel randvoorwaarden. Uitgangspunten zijn onder andere: een
positieve invalshoek, drie tot zeven jaar in één functie, in principe geen leeftijdsgrenzen, en
107

inzicht in vraag en aanbod. Een speciale vorm van overstap naar een soortgelijke functie op
een andere plek wordt geboden door het bemiddelingsbureau Wisselwerk. Dit bureau probeert
banenruil te realiseren zodat mensen dichter bij huis kunnen gaan werken (Banenruilbureau,
2002).
Veel organisaties werken op basis van projecten; een prima manier om medewerkers
tijdelijk nieuwe ervaring en expertise op te laten doen. Een project biedt deelnemers
mogelijkheden tot uitbreiding van hun netwerk en functie; vaak kunnen ze er ook hun
specifieke kennis en vaardigheden in kwijt (Schabracq, 1998). Samenwerking met jongeren
kan ertoe bijdragen dat beeldvorming wordt bijgesteld. Soms dienen projecten als experiment
om iets nieuws uit te proberen, bijvoorbeeld een nieuwe vorm van samenwerken.
Verpleeghuis Velserduin in Velsen heeft door middel van een project de meester-
gezelrelatie ingevoerd. Een docent (meester) doet een leerling (gezel) voor hoe je een
handeling uitvoert of hoe je een patiënt benadert. Het bijzondere van de ‘meesters’ is dat zij
allemaal opnieuw aan het werk gaan na een periode arbeidsongeschikt te zijn geweest. Het
bijzondere van de ‘gezellen’ is dat zij allemaal wat ouder zijn en vroeger nooit de kans
hebben gehad een opleiding te volgen. Alle gezellen krijgen acht uur per week gericht
onderwijs. Dit project biedt oudere herintreders de mogelijkheid weer in de zorg te gaan
werken. Ondanks het succes van het project zijn er niet alleen maar positieve geluiden te
horen. Er zijn pioniersproblemen: de teambuilding verloopt nogal moeizaam, werkbegeleiders
moeten intensiever overleggen, een teamleider wordt gemist en er is meer personeel nodig
dan gewoonlijk (Van Beelen, 2002).
Soms worden oudere medewerkers tijdelijk in andere organisaties gedetacheerd. Er
bestaan bijvoorbeeld uitwisselingsprogramma’s van ambtenaren tussen ministeries en tussen
gemeenten. Detachering kan zowel nuttig zijn voor de organisatie als voor de medewerkers.
De organisatie kan daarna profiteren van de ervaring en kennis die de medewerker heeft
opgedaan. Voor de medewerker betekent het een stimulans voor de eigen ontwikkeling.
Een voorbeeld van detachering is het project Wisselwerk (niet te verwarren met
bureau Wisselwerk). Via dit project krijgen leerkrachten de mogelijkheid vrijwillig, tijdelijk
(drie maanden tot twee jaar) de mogelijkheid een andere functie uit te oefenen. Beoogd wordt
de loopbaanontwikkeling en mobiliteit van leerkrachten te vergroten (De Vroom, 1995).
Begeleiding bij verplichte uitplaatsing (outplacement) wordt vaak toegepast als
werknemers overbodig zijn geworden, bijvoorbeeld na reorganisaties. Het wordt bij alle
leeftijdsgroepen gebruikt als instrument om op een goede manier afscheid te nemen van een
werknemer. Het kan gezien worden als een vorm van coaching naar een andere baan alhoewel
108

er meestal geen baangarantie tegenover staat. Het helpt werknemers hun verdere loopbaan te
bepalen en hoe ze daar vorm aan gaan geven (Thunnissen et al., 2000; Kuiper, 2002).
Outsourcing is een vorm van uitplaatsing. De oudere werknemer verzelfstandigt met
behulp van de organisatie. Soms wordt samen met andere collega’s een nieuwe organisatie
opgezet, veelal in de sfeer van consultancy, zoals in het geval van IBM Sernet. Dit bedrijf
werd in 1991 opgericht door IBM Italië samen met een groep IBM-managers tussen de 55 en
65 jaar en biedt organisaties professionele ondersteuning en consulting op het gebied van IT.
Het bestaat uit 3 administratieve krachten, 11 partners van 55 tot 65 jaar met veel kennis en
ervaring en een netwerk bestaande uit 40 externe consultants die onafhankelijk op
projectbasis kunnen worden ingezet. Uitgangspunten voor IBM waren: bepaalde activiteiten
uitbesteden uit noodzaak tot concentratie op kernactiviteiten en oudere werknemers de
gelegenheid bieden geleidelijk uit te treden. De eerste jaren bood de moederorganisatie
werkgarantie. Inmiddels krijgt IBM Sernet ook opdrachten van andere bedrijven. Dit initiatief
heeft zowel voor IBM als de betrokken werknemers positieve effecten gehad. Het bedrijf
profiteert tegen beperkte kosten langer van de professionele vaardigheden en ervaring die
deze werknemers hebben opgedaan. IBM bood de betrokken werknemers de gelegenheid
langer economisch actief te blijven en professioneel te blijven groeien in een voor hen meer
plezierige werksituatie (meer flexibiliteit, aangepaste werktijden). Aan de andere kant
ondervonden zij enig verlies van status en aanzien omdat men niet meer direct werkzaam was
bij een van de grootste bedrijven van de wereld met alle privileges vandien (Schabracq, 1998;
Thunnissen et al., 2000).
Het komt ook voor dat werknemers na hun pensionering op freelance-basis
terugkomen bij hun organisatie. Soms is een andere arbeidsverhouding, bijvoorbeeld free-
lance of via een uitzendbureau, de enige oplossing om na verplicht functioneel leeftijdsontslag
of boven de 65 jaar te blijven werken. Inmiddels wordt in steeds meer CAO’s vastgelegd dat
het mogelijk is door te werken. Het wetsvoorstel Gelijke Behandeling vermeldt dat verplichte
pensionering vóór het 65 ste jaar niet meer toegestaan is (Van Berkel et al., 2002).
Aan zelfstandig ondernemerschap zitten voordelen als vrijheid, eigen tijd in kunnen
delen en werk doen dat je interesseert, maar ook belangrijke nadelen als overal alleen voor
staan, zelf alle risico dragen, veel regeltjes, hoge kosten voor pensioen en sociale zekerheid en
bepaalde fiscale problemen ten gevolge van dubbele belasting (belast als ondernemer én als
werknemer). Leden van FNV Zelfstandige Bondgenoten pleiten onder andere daarom voor
goede ondersteuning en gerichte, functionele netwerkactiviteiten, waar zelfstandigen aan
elkaar advies kunnen vragen en kennis kunnen uitwisselen (FNV, 2002; Eenmanszaak, 2002).
109

Op een congres van Stichting Wise kwam naar voren dat oudere starters minder
risico’s kunnen nemen dan jongeren en hechten aan langduriger coaching. Stichting Wise wil
ervaren senior-ondernemers en senior-starters met elkaar in contact brengen (Nyfer, 2002).
TNO Arbeid heeft onder 400 45-plussers onderzocht wat mensen beweegt om op
latere leeftijd nog voor zichzelf te beginnen. Duidelijk is dat een eigen bedrijf 45-plussers
extra kansen biedt om langer te blijven werken of weer aan de slag te gaan. Ouderen hebben
vaak minder kansen op de arbeidsmarkt maar niet als ondernemer. Met behulp van de kennis
en ervaring die in loondienst is opgebouwd wordt daarom een eigen bedrijf gestart. Anderen
gebruiken het zelfstandig ondernemerschap als opmars naar geheel ander werk (Brands,
2002).
4.5.5.3. Hoe kan mobiliteit geregeld worden?
Sommige bedrijven hebben eigen ontwikkelingscentra opgericht waar werknemers verder
gebracht kunnen worden in hun loopbaanontwikkeling, zowel binnen bedrijf of sector als
daarbuiten. Dit geldt bijvoorbeeld voor grote bedrijven als IBM en Nedlloyd. Het ‘job
development center’ van IBM is met opzet in een apart pand gevestigd, zodat werknemers
anoniem assistentie kunnen vragen. Daarentegen kunnen de medewerkers van Nedlloyd alleen
met medeweten van hun leidinggevenden advies vragen aan het ‘development center’.
Heineken heeft de databank Match. Match staat voor Mobiliteits Advies en Trainings
Centrum Heineken en is bedoeld om de interne arbeidsmarkt transparant te maken en daarmee
de inzetbaarheid van medewerkers te bevorderen. Daarnaast ondersteunt Match medewerkers
bij loopbaankeuzes aan de hand van onder andere inzetbaarheidstests. Door Match ontstaat
voor de medewerkers veel openheid over het loopbaanbeleid en zicht en grip op de eigen
loopbaanmogelijkheden (Osse, 1999; Werkwijzer, 2002).
Kleine organisaties hebben normaal gesproken geen mogelijkheden eigen
mobiliteitscentra in te richten en zijn afhankelijk van initiatieven die gezamenlijk, op
brancheniveau of op sectorniveau genomen worden. Algra (1993) pleit in dit verband voor
sectorgewijze pools waar mensen aan zinvol werk geholpen kunnen worden. Zo bestaat er
bijvoorbeeld een ontwikkelingscentrum voor de slagerssector . Het loopbaanproject Bouw
begeleidt werknemers binnen de sector bouwnijverheid naar een andere functie. Voorbeelden
van samenwerking tussen branches, sectoren op het gebied van mobiliteit zijn in dit
onderzoek niet gevonden. Er bestaan wel ideeën om centra van verschillende bedrijven met
elkaar samen te laten werken zodat een soort super arbeidsreservoir van personeel ontstaat dat
optimaal door kan stromen. Een tiental gemeenten in de omgeving van Arnhem en Nijmegen
110

ieden hun ambtenaren de mogelijkheid kosteloos een cursus loopbaanoriëntatie te volgen bij
het gezamenlijke, in samenwerking met Randstad en Tempo Team opgezette,
mobiliteitsbureau (Osse, 1999). Het project Wisselwerk voor leerkrachten is een ander
voorbeeld van een project waarbij relatief kleine arbeidsorganisaties met weinig
functiedifferentiatie collectief, door middel van een uitgebreid netwerk van intermediairs,
vraag en aanbod bij elkaar hebben gebracht (De Vroom, 1995).
4.5.5.4. Naar welke functies worden oudere werknemers overgeplaatst?
Omdat ouderen onderling zeer veel van elkaar verschillen, valt niet zomaar aan te geven
welke functies bij oudere werknemers passen. Dat zal steeds individueel met de
desbetreffende werknemers moeten worden afgestemd. Wel komen in publicaties steeds
functies met bepaalde kenmerken naar voren waarvoor ouderen worden ingezet. Een aantal
voorbeelden is al eerder in dit hoofdstuk gegeven. Het meest genoemd zijn de mentorfuncties
waarbij ouderen ingezet worden voor begeleiding of waarbij ze hun kennis en vaardigheden
over kunnen dragen, bijvoorbeeld de electriciën die praktijkopleider werd bij een
electrotechnisch opleidingscentrum of de gemeenteambtenaar die algemeen intern adviseur
voor zijn gemeente werd op basis van zijn ervaring en kennis over alle ins en outs binnen de
gemeente. Zo worden hoge externe adviseurs kosten uitgespaard. Andere voorbeelden zijn de
politieagent die reïntegratiespecialist bij zijn corps werd en de bouwvakker die arbo-
coördinator bij zijn onderneming werd. Het gaat hier dus steeds om functies waarbij de
begeleiding van collega’s een belangrijke rol speelt (Taskforce Ouderen en Arbeid, 2002;
Mudde, 2002). Knipscheer (2001) noemt het voorbeeld van leraren die op basis van hun
ervaring ingezet worden als documentalist. Voorbeelden uit de bouwnijverheid zijn een
metselaar die omgeschoold werd tot restauratiemedewerker en een meewerkend voorman die
calculator/werkvoorbereider werd. Al eerder in deze paragraaf werden geschikte functietypes
in de zorg genoemd die uit onderzoek naar voren zijn gekomen.
Mobiliteit is een krachtig instrument, waarmee mensen zich breed kunnen
ontwikkelen. De laatste tijd wordt het steeds meer als vanzelfsprekend gezien regelmatig van
functie te veranderen gedurende de gehele loopbaan. Werknemers worden ofwel gestimuleerd
ofwel gedwongen regelmatig van functie te veranderen. Voorheen was dit echter niet het
geval. Men koos een baan voor het leven. Banen voor het leven zijn bijna verdwenen. Dit kan
een probleem vormen voor oudere werknemers die dit niet gewend zijn. Indien met deze
achtergrond rekening gehouden wordt, bestaan er echter nog volop mogelijkheden creatief en
111

naar tevredenheid van de werknemers hun mogelijkheden optimaal te benutten in
verschillende functies.
4.5.6. LBP: maatregelen gericht op arbeidsvoorwaarden
Van werknemers wordt verwacht dat zij zich keer op keer voor vernieuwing op het werk,
nieuw werk of een andere baan enthousiast kunnen inzetten. Rust en continuïteit in de sfeer
van arbeidsvoorwaarden en werkomstandigheden kan dit bevorderen. Op dit gebied worden
veel maatregelen genomen tot behoud van oudere werknemers.
De meeste afspraken in CAO verband hebben betrekking op arbeidsvoorwaarden die
oudere werknemers ontzien in de vorm van taakverlichting door minder of aangepaste
arbeidsuren, bijvoorbeeld geen onregelmatige diensten, geen overwerk, minder uren werken
voor het zelfde salaris: standaardregels die gelden voor iedereen vanaf een bepaalde leeftijd..
Hierdoor nemen de arbeidskosten van de oudere werknemer toe en neemt de inzetbaarheid af.
Ook kan het bij jongere werknemers gevoelens van onrechtvaardige behandeling geven omdat
zij zwaarder worden belast.Veel ‘ontzie-maatregelen’ hebben bovendien een sterk ‘afbouw
van werk’ karakter en vormen daarom voor nogal wat bedrijven juist de reden de
desbetreffende werknemers als eersten te ontslaan en bij vacatures oudere sollicitanten te
negeren.
Maatwerk biedt een oplossing. Maatwerk betekent arbeidsvoorwaarden aangepast aan
de levensfase waarin iemand zich bevindt. Daarbij wordt rekening gehouden met zowel de
persoonlijke situatie als de eisen die werk aan iemand stelt. Leeftijdsbewust beleid is gericht
op wat iemand kan en wil en levert daarom meer rendement op.
In deze paragraaf wordt onder verschillende thema’s een aantal randvoorwaarden
behandeld die stimuleren dat ouderen langer kunnen blijven werken.
4.5.6.1. Arbeidsvoorwaarden: een goede balans van werk en privé
Een goede balans van werk en privé is een belangrijke randvoorwaarde om optimaal in het
werk te kunnen functioneren (Osse, 1999). Er kunnen tal van redenen zijn om tijdelijk wat
minder te werken of aangepast werk te doen. Stimuleringsmaatregel Dagindeling subsidieert
140 experimenten op het gebied van dagindeling. Het doel is zoveel mogelijk creatieve ideeën
en oplossingen te ‘mobiliseren’ om de combinatie van werk en privé te vergemakkelijken.
Meer informatie kan gevonden worden op www.dagindeling.nl. De experimenten op het
gebied van werk op maat variëren qua inhoud van flexibele werktijden, telewerken,
wijzigingen in dagindeling en werkroutines tot een flexibele mobiliteitspool voor bijstand
112

ouders, zelfsturing, combinatie van arbeid en zorg (bijvoorbeeld mantelzorg), bewuster
omgaan met werk, duobanen en flexibele vervoersoplossingen (vervoer van huis naar werk)
(Dagindeling, 2002).
4.5.6.2. Arbeidsvoorwaarden: variatie in arbeidsduur/tijden en afbouw loopbaan
Variatie in arbeidsduur gaat onder andere over de mogelijkheid in deeltijd te gaan werken.
Door deeltijdwerk neemt de hersteltijd toe en heeft de werknemer meer mogelijkheid om
aandacht te besteden aan zaken in de privé-sfeer. Een andere mogelijkheid is variatie in
loopbaanlengte bijvoorbeeld door de keuze te hebben op verschillende leeftijden met pensioen
te gaan (flexregelingen), in deeltijd met pensioen te gaan of een combinatie van beide.
Flexibele regelingen bieden de mogelijkheid geleidelijk de loopbaan af te bouwen
(Thunnissen et al., 2000).
Een goede manier om deeltijdpensioen te combineren met werk is afspraken maken
voor een duobaan: samen één volledige baan. Werkgevers lopen echter niet gauw warm voor
duobanen. Betaalde overlegtijd en dubbele investering in scholing en training kunnen het
voor de werkgever duurder maken. Daartegenover staan voordelen als bij ziekte van één
werknemer is de ander nog altijd beschikbaar, twee arbeidskrachten met al hun ervaring voor
de prijs van één, waar de één niet goed in is kan de ander dat wel zijn en grotere flexibiliteit in
de organisatie. Een duobaan biedt de mogelijkheid op niveau te blijven werken en het werk
toch te combineren met privé-leven (FNV, 2002). Op de website www.duojob.nl staat
uitgebreide informatie over de voor- en nadelen van een duobaan.
In Zweden hebben werknemers inmiddels het recht deeltijdpensioen te combineren
met een parttime baan (Thunnissen et al., 2000). De Franse overheid stimuleert
deeltijdpensionering in de vorm van een bijdrage van 25% aan het salaris van de werknemer
die 50% gaat werken. Voorts wordt het parttime werken fiscaal gestimuleerd door een
belastingvoordeel te geven aan bedrijven die parttimers in dienst nemen. Het Franse bedrijf
Axa biedt werknemers de mogelijkheid met 55 jaar met deeltijdpensioen te gaan. Ze blijven
echter oproepbaar om meer te gaan werken als dit nodig is. De regeling is van toepassing op
werknemers in de laatste drie of vier jaar voor hun volledige pensionering. Ze ontvangen 65%
van hun salaris en vullen het overige deel aan met pensioen (Ottenhoff, 1998).
In Nederland is deeltijdpensioen nog geen recht voor alle werknemers. Het is
afhankelijk van de pensioenregeling, CAO-afspraken en interne regels van een organisatie.
Het onderwijs kent bijvoorbeeld de BAPO-regeling (Bevordering Arbeids Participatie
Ouderen) die erop neer komt dat docenten vanaf hun 52 ste minder kunnen werken voor minder
113

salaris (TNO Arbeid, 2002). Bij een Nederlandse plasticfabrikant hebben werknemers al
vanaf 45 jaar de mogelijkheid met financiële ondersteuning een minder zware baan te nemen.
Daarnaast kunnen de medewerkers variëren met hun pensioenleeftijd of vanaf 55 jaar met
deeltijdpensioen gaan. Bouwvakkers kunnen vanaf 55 jaar, tegen relatief geringe kosten, 4
dagen gaan werken (Osse, 1999).
Variatie in arbeidstijden heeft onder andere betrekking op verlichting van werk door
bijvoorbeeld ouderen vrij te stellen van onregelmatige diensten. Vanaf 55 jaar hoeven
werknemers volgens de wet geen nachtdiensten meer te verrichten. Ouderen kunnen ook
voordelen bieden als het om variatie in arbeidstijden gaat. Er zijn bedrijven die juist uit
flexibiliteitsoverwegingen ouderen werven die bereid zijn minder uren en op bepaalde tijden
te werken. Het Italiaanse bedrijf L’ Incontro Cooperative is zo’n voorbeeld. Deze non-profit
zorginstelling had begin jaren 90 moeite flexibel gekwalificeerd personeel uit de
gezondheidszorg aan te trekken. Om toch aan personeel te komen heeft L’Incontro zich
gericht op een specifieke groep op de arbeidsmarkt: gekwalificeerde en ervaren
verpleegkundigen die vervroegd met pensioen waren gegaan maar nog wel parttime wilden
werken. Deze ouderen boden een oplossing voor het personeelstekort en maakten de instelling
meer flexibel omdat zij ook bereid waren op piekuren te werken (Thunnissen et al., 2000).
Het Amerikaanse kabeltelevisiebedrijf Homeshopping Network biedt een ander
voorbeeld. Dit bedrijf zendt 24 uur per dag uit en heeft daarom behoefte aan flexibele
parttime arbeidskrachten. Het is gevestigd in een omgeving waar veel gepensioneerden wonen
die wel iets willen bijverdienen. Texas Refinery Corp., een bedrijf dat bekend staat om zijn
seniorenbeleid, erkent dat flexibele arbeidstijden, aangepast aan de individuele werknemer,
belangrijk zijn voor het behoud van oudere werknemers (Schabracq, 1998).
4.5.6.3. Arbeidsvoorwaarden: verlofregelingen
Het op peil houden van competenties, kwaliteiten en motivatie is van belang voor zowel
werkgevers als werknemers. De mogelijkheid verlof te nemen is een prima middel om
tussentijds inspiratie op te doen of tegemoet te komen aan andere verplichtingen in het leven.
Zweden, het land met de hoogste arbeidsparticipatie van oudere werknemers in Europa, heeft
een van de meest uitgebreide systemen van educatief verlof, zonder restrictie op de duur van
het verlof of op de keuze van de studie. De werkgever kan alleen verzoeken het verlof
maximaal zes maanden uit te stellen. Financiering van deze regeling staat echter op losse
schroeven door de economische teruggang (Thunnissen et al., 2000).
114

Hoe kunnen verlofperiodes worden gefinancierd? In paragraaf 4.2.3.is het idee van het
eerste kabinet Balkenende voor een levensloopregeling toegelicht. Er bestaan inmiddels op
CAO- en organisatieniveau al veel regelingen waarmee werknemers zelf voor verlofperiodes
kunnen sparen. Hierin is de individualisering goed te zien. Er is sprake van een verschuiving
van collectieve financiering naar individuele financiering. In veel organisaties is het mogelijk
een aantal vakantiedagen en adv-dagen op te sparen en deze na een aantal jaren gezamenlijk
op te nemen. Een organisatie voor ontwikkelingssamenwerking geeft daarbij nog een bonus
van drie weken extra als de werknemer het verlof voor educatieve redenen opneemt (Osse,
1999).
Ook bestaat in een aantal organisaties de mogelijkheid extra vakantiedagen te kopen
tegen inlevering van loon. Dit wordt uitruil van arbeidsvoorwaarden genoemd en gebeurt in
het kader van het cafetariasysteem, dat tegenwoordig gezien wordt als middel om
arbeidsvoorwaarden aan individuele wensen en behoeften van werknemers aan te passen.
Werknemers kunnen bij zo’n systeem kiezen uit een pakket arbeidsvoorwaarden. Rabobank
Nederland kent bijvoorbeeld twee middelen om voor verlof te sparen: medewerkers kunnen
maximaal 10% van het brutoloon opzij zetten of vrije dagen en overuren sparen
(Verlofsparen, 2002).
Een Regionaal Opleidingen Centrum biedt alle mogelijke vormen van verlof om
docenten weer enthousiast voor hun eigen werk te maken, bijvoorbeeld voor studie of zorg
maar ook om bijvoorbeeld ontwikkelingswerk te gaan doen of een eigen bedrijf op te zetten.
Om verlof te krijgen moet duidelijk zijn hoe de vervanging kan worden geregeld en hoe de
ontwikkeling van vacatures in de nabije toekomst zal zijn (Osse, 1999).
Het Zweedse bedrijf Scandia probeert te stimuleren dat werknemers een verlofperiode aan
opleiding besteden. Daarvoor heeft het de ‘Competence Insurance’ polis ontwikkeld.
Werknemers kunnen ervoor kiezen jaarlijks 1% tot 5% van hun brutosalaris opzij te zetten.
Scandia verdubbelt het bedrag en verdrievoudigt het bedrag bij 45-plussers als werknemers
dit willen inzetten voor een opleiding tijdens een sabbatical leave (Thunnissen et al., 2000).
Bij havenoverslagbedrijf ECT bedachten ze een CAO waarin werknemers meer keuzes
hebben. Voor jongeren en ouderen is het mogelijk te sparen voor ouderschapsverlof of een
half jaar vrij om te reizen. Voor ouderen is het ook mogelijk te sparen voor een vierdaagse
werkweek,een hoger pensioen of om eerder met pensioen te gaan. Bij ECT kan overwerk in
vrije tijd worden uitbetaald maar deze tijd kan ook worden opgespaard om uiteindelijk tot een
vierdaagse werkweek te komen. Een ECT’er die meer pensioen wil, kan jaarlijks vijf
115

vakantiedagen, seniorendagen, zes adv-dagen en tijd-voor-tijd-dagen ‘storten’. Daarnaast kan
eventueel de jubileumuitkering worden gestort en opgespaard. (Osse, 1999).
Indien het langer werken voor ouderen zich door gaat zetten, zou men kunnen
overwegen een aantal van deze voorwaarden aan te bieden aan oudere werknemers die
mantelzorg aan bijvoorbeeld hulpbehoevende ouders willen verlenen. In 2002 is een enquête
gedaan door de Erasmus Universiteit onder directies en ondernemingsraden om na te gaan in
hoeverre men gemotiveerd is stimulans en steun te bieden aan medewerkers die naast hun
werk mantelzorg bieden. Ondanks de lage respons (7,57% = 1568 vragenlijsten) werd
geconcludeerd dat in het Nederlandse bedrijfsleven brede ondersteuning is voor een meer
actieve betrokkenheid van bedrijven bij medewerkers die mantelzorg verlenen.
Mantelzorgondersteuning kan op verschillende manieren plaats vinden. Veel bedrijven
denken aan ondersteuning van eigen medewerkers die mantelzorg verlenen bijvoorbeeld door
mogelijkheden te geven binnen werktijd of soepel om te gaan met zorgverlof. Een andere
mogelijkheid is ondersteuning van mantelzorgprojecten met geld of tijd (Meijs, 2002).
4.5.6.4. Arbeidsvoorwaarden: beloning op basis van competenties
Werknemers klagen nogal over de hoge loonkosten van oudere werknemers. Een reden
hiervoor is dat het beloningssysteem in Nederland traditioneel gebaseerd is op ancienniteit. In
dit systeem krijgt een werknemer elk jaar een automatische loonsverhoging, meestal tot het
maximum van een schaal is bereikt. Uitgangspunt is dat de werknemer al doende leert en zijn
meerwaarde zo voor de organisatie toeneemt. Dit systeem veroorzaakt dat jongeren met een
verhoudingsgewijs laag loon beginnen en ouderen jarenlang op een schaalmaximum blijven
hangen, maar niet van baan kunnen veranderen omdat andere organisaties minder salaris
bieden. Loon wordt dan niet optimaal gebruikt om te motiveren. Inmiddels schaffen steeds
meer organisaties het automatisme van de periodieke verhoging af en voeren geleidelijk aan
beloningssystemen in die gebaseerd zijn op competenties (functioneren en ontwikkeling). In
de praktijk blijkt het echter lastig een systeem in te voeren dat voor alle betrokken partijen
aanvaardbaar en begrijpelijk is. Een concreet persoonlijk ontwikkelingsplan met een tijdsplan
met daaraan verbonden voorwaarden schept duidelijkheid en maakt evaluatie mogelijk.
Maar zijn leidinggevenden wel in staat om goed, objectief, inzichtelijk, systematisch
en door middel van eenduidige criteria te beoordelen? En moeten werknemers financieel
worden beloond als ze moeite doen zich te ontwikkelen als de werkgever al tijd en ruimte
beschikbaar stelt? Bovendien is het beoordelen van het functioneren van een werknemer in de
116

praktijk vaak kostbaar en tijdrovend (Bakker, 2002; Dorhout et al.; 2002; Thunnissen et al.,
2000).
Als alternatief stelt de FNV voor periodieke salarisverhoging op basis van
functiewaardering én competenties in te voeren. Binnen de functieschalen mag op
competenties worden beoordeeld. Het gaat dan echter om een beloning bovenop het gewone
salaris, zodat werknemers niet te veel benadeeld kunnen worden. De bond is tegen het
systeem van variabele beloning (Van den Brink, 2002).
Een goede, geaccepteerde en begrijpelijke invoering van een beloningssysteem op
basis van competenties zal toekomstige oudere werknemers wellicht financieel kunnen
prikkelen langer te blijven werken.
4.5.6.5. Arbeidsvoorwaarden: moderne pensioenregelingen
Moderne pensioenregelingen houden financieel rekening met het feit dat werknemers er wel
eens een periode tussenuit zijn, bieden de mogelijkheid parttime met pensioen te gaan, zonder
financiële beperkingen van baan te veranderen, en de mogelijkheid bij te sparen via
bijvoorbeeld bedrijfsspaarregelingen (Osse, 1999). Veel pensioenregelingen voldoen nog niet
aan deze omschrijving en organisaties zitten in een overgangsfase. Een organisatie als ABN
AMRO biedt momenteel twee vormen van pensioen aan, de oude traditionele
eindloonregeling en een flexibele, moderne middelloonregeling met keuzemogelijkheden.
Nieuwe medewerkers krijgen alleen de nieuwe middelloonregeling aangeboden. Zij kunnen
bijvoorbeeld kiezen om een deel van de door de bank betaalde premie zelf te gaan beleggen of
dit in handen van het pensioenfonds te laten. Verder heeft ABN AMRO met de vakbonden
afgesproken om de VUT-gerechtigde leeftijd tot 62 jaar te verhogen (Bakker, 2002) . Dit
thema is verder al uitgebreid toegelicht in paragraaf 4.2.2.
4.6. Samenvatting en conclusies
In dit hoofdstuk is een overzicht gegeven van voorgestelde en toegepaste maatregelen om
oudere werknemers langer in het arbeidsproces te houden. Daarbij is onderscheid gemaakt
naar maatregelen op macro-, meso- en microniveau. Op macroniveau werd de rol van
overheid, belangenorganisaties en andere nationale initatieven toegelicht en op mesoniveau de
sectorale afspraken op CAO-niveau. Deze scheppen het kader en de voorwaarden waarbinnen
organisaties inhoud kunnen geven aan beleid. Op microniveau werd de inhoud van
maatregelen op organisatieniveau, CAO- en sectormaatregelen en diverse vormen van
personeelsbeleid voor ouderen toegelicht.
117

Eerst werd beschreven wat oudere werknemers willen in hun werk en in hoeverre ze
daarin afwijken van jongere werknemers en/of onderling verschillen. Generaliserend kan
gesteld worden dat oudere werknemers waarde hechten aan zinvol werk, waarin kennis en
ervaring kunnen worden benut, in een sociale, respectvolle omgeving en indien mogelijk in
wat minder uren per week. In vergelijking tot jongeren hechten ouderen meer aan de
intrinsieke aspecten van werk in verhouding tot de extrinsieke aspecten. Zowel de voorkeur
voor een geleidelijke afbouw naar pensionering als de belangrijke rol die de thuissituatie
speelt bij een beslissing al dan niet langer te blijven werken, geven aan dat een goede balans
tussen werk en privé van essentieel belang kan zijn.
De Nederlandse overheid heeft met betrekking tot de arbeidsparticipatie een
voorwaardenscheppende en stimulerende rol. In overeenstemming met het Europese beleid
wil de overheid bevorderen dat mensen in de nabije toekomst langer doorwerken dan ze nu
doen. Daarbij werden vijf knelpunten geconstateerd:
(1) leeftijdsdiscriminatie,
(2) langer werken is voor oudere werknemers financieel niet voldoende aantrekkelijk,
(3) de onevenwichtige verdeling van arbeid over het leven,
(4) oudere werknemers zijn onvoldoende ‘employable’ en
(5) de steeds hogere kosten van het zorgstelsel door de vergrijzing.
Concluderend kan gesteld worden dat de nadruk van de overheid ligt op algemene
financiële maatregelen die werknemers stimuleren langer te blijven werken en werkgevers
beperken oudere werknemers vervroegd te ontslaan. Deze maatregelen zijn vooral gericht op
werkgevers, uitkeringsinstanties of gemeenten. Burgers worden rechtstreeks vrijwel niet
geprikkeld hun eigen inzetbaarheid te verbeteren door bijvoorbeeld het volgen van scholing.
De Scandinavische landen en het Verenigd Koninkrijk bieden hierin meer interessante
voorbeelden zoals bijvoorbeeld in de uitwerking van de Persoonlijke Ontwikkelings Rekening
(POR), een wettelijk recht met deeltijdpensioen te gaan, het recht tot 67 door te werken en
een breed aanbod aan volwassenenonderwijs.
Na de maatregelen van overheidswege werd de rol van belangenorganisaties toegelicht.
Zowel werkgevers- en werknemersorganisaties als de ouderenorganisatie ANBO benadrukken
de noodzaak van leeftijdsbewust personeelsbeleid, aandacht voor arbeidsomstandigheden,
scholing voor ouderen, doorstromingsperspectieven en recht op deeltijdwerk, en zijn voor
flexibele pensioenregelingen. Verder zijn zij voor de mogelijkheid om boven 65 door te
werken, maar alleen op vrijwillige basis: werkgevers moeten het als een voordeel zien
ouderen met hun ervaring te behouden en werknemers zelf moeten het een aantrekkelijke
118

gedachte vinden langer deel te nemen aan het arbeidsproces. Los van de sociale partners
bestaat er een uitgebreid, gevarieerd aanbod aan zowel commerciële als non-profit
organisaties die de deelname van ouderen aan het arbeidsproces willen bevorderen.
Maatregelen op sectorniveau worden vooral via de CAO’s afgesproken. Dit zijn
meestal zogenaamde paraplubepalingen: ze creëren kader en voorwaarden waarbinnen
organisaties ruimte hebben om zelf inhoud te geven aan het beleid voor (oudere) werknemers.
Opvallend is dat oudere werknemers niet eenduidig worden omschreven in de verschillende
CAO’s: de leeftijdsgrenzen variëren bijvoorbeeld van 40 tot 60 jaar. Verder betreffen de
meeste afspraken collectieve maatregelen die oudere werknemers vanaf een bepaalde leeftijd
ontzien door minder of aangepaste arbeidsuren. Steeds meer CAO’s laten flexibele
uittreedregelingen en mogelijkheden voor deeltijdpensioen zien.
Als laatste onderdeel van dit hoofdstuk werden maatregelen op organisatieniveau
besproken met soms een verwijzing naar inhoudelijke sectorafspraken. Dit onderdeel kreeg
veel aandacht omdat vooral op organisatieniveau inhoudelijke maatregelen worden
vastgesteld.
Het belangrijkste onderscheid dat in de literatuur tussen de verschillende soorten
personeelsbeleid voor oudere werknemers wordt gemaakt is tussen ouderenbeleid ‘oude stijl’
en ouderenbeleid ‘nieuwe stijl’, oftewel leeftijdsbewust personeelsbeleid. Leeftijdsbewust
personeelsbeleid houdt rekening met de grote individuele verschillen tussen werknemers en
gaat er bovendien van uit dat bepaalde fasen in het leven zo hun eigen eisen aan het individu
stellen. Het wil ouder wordende werknemers zo lang mogelijk vitaal, gemotiveerd en
inzetbaar houden en kenmerkt zich door individueel maatwerk.Om dit te bereiken worden in
het algemeen bestaande instrumenten gebruikt die op een andere manier worden toegepast. Ze
kunnen grofweg in vijf categorieën worden ingedeeld: maatregelen gericht op:
(1) deskundig management,
(2) scholing en training,
(3) het aanpassen van functies aan medewerkers,
(4) mobiliteit en
(5) (niet inhoudelijke) arbeidsvoorwaarden.
Een knelpunt voor het management is dat leeftijdsbewust personeelsbeleid pas op de
lange termijn werkt. Leidinggevenden worden echter vaak door economische prioriteiten
gedwongen zich te richten op korte termijnresultaten, waardoor de uitvoering van beleid dat
rekening houdt met oudere werknemers in het gedrang kan komen. De beschrijving laat zien
dat er in het algemeen van leidinggevenden zoveel wordt verwacht dat het de vraag is of zij
119

daaraan kunnen voldoen. Oudere werknemers die op de hoogte zijn van alle ins en outs in een
organisatie kunnen wellicht een belangrijke ondersteunende rol voor de leidinggevenden
vervullen.
Op het gebied van scholing en training is het nog steeds zo dat oudere werknemers
minder bedrijfsgerichte scholing volgen en van hun werkgever minder kans krijgen dergelijke
scholing te volgen. Gekeken is hoe scholing nuttiger en aantrekkelijker voor ouderen kan
worden gemaakt en welke soorten scholing aangeboden worden.Geadviseerd wordt oudere
werknemers een zinvolle rol te laten vervullen bij het ontwikkelen, invullen en geven van
trainingen. Waar scholing kan worden ingedeeld in vaktechnisch, bedrijfsgericht of algemeen
vormend, ligt in veel organisaties de nadruk op de eerste vorm, terwijl ontwikkeling van
employability meer gebaat zou zijn bij bredere vormen van scholing. Hierbij is het belangrijk
dat werknemers leren waar hun mogelijkheden en beperkingen liggen en zelf de richting
kunnen bepalen waarin ze zich willen ontwikkelen.
Extra aandacht is gegeven aan recente ontwikkelingen als levenslang leren en
erkenning van verworven competenties (EVC). Tot nu toe komt er in Nederland nog weinig
van levenslang leren terecht. Nederland loopt achter en moet leren van initiatieven in andere
landen. Het Nederlandse overheidsbeleid bevat volgens de SER nauwelijks prikkels die
mensen direct stimuleren scholing te volgen. Een Persoonlijke Ontwikkelings Rekening
(POR) waarmee werknemers zelf verantwoordelijkheid voor hun ontplooiing krijgen kan
hieraan een bijdrage leveren. Het nieuwe systeem van erkennen van elders verworven
competenties (EVC) kan vooral oudere, laagopgeleide werknemers met weinig formele
scholing, maar veel ervaring een stimulans geven zich verder te ontwikkelen.
Aanpassingen in werk betreffen bij oudere werknemers vooral aspecten die de
belasting van een functie verminderen. Belangrijk is daarbij op te letten dat taakverlichting
van de ene groep een andere niet extra belast. Jong en oud met elkaar laten samenwerken met
een passende taakverdeling kan een oplossing bieden. Door middel van functieherontwerp
kunnen de competenties van een werknemer worden uitgebreid en verbeterd. Taakverbreding
en taakverrijking zijn vormen van functieherontwerp waarmee ervaringsconcentratie,
eentonigheid en duurbelasting van een functie worden tegengegaan. Het is van belang oudere
werknemers bij wijzigingen mee te laten denken, goede begeleiding en opleiding te bieden bij
het aanleren van nieuwe taken en vooral die taken toe te wijzen waarbij hun extra capaciteiten
worden benut.
Mobiliteit, het regelmatig wisselen van werkgever en/of functie kan een belangrijke
positieve bijdrage leveren aan de inzetbaarheid van oudere medewerkers en daarmee hun
120

ehoud voor de arbeidsmarkt. Door regelmatig van functie te wisselen blijft werken uitdagend
en wordt onder- en duurbelasting vermeden. Voorwaarde is dat functies redelijk op elkaar
aansluiten. De meeste initiatieven op dit gebied vinden plaats op organisatie- of branche
niveau. Sector-overstijgende maatregelen zijn echter zeldzaam en wellicht juist nodig als in
een branche veel fysiek belastende functies voorkomen. Recente initiatieven zijn maatregelen
die werknemers de mogelijkheid bieden een deel van hun werktijd op maatschappelijk nuttige
wijze door te brengen.
Er zijn veel vormen van mobiliteit. Vooral demotie, een vorm van verticale mobiliteit,
wordt in de literatuur aanbevolen als oplossing om oudere werknemers aan het werk te
houden, echter in de praktijk nauwelijks toegepast omdat het stigmatiseert en
inkomensachteruitgang van oudere werknemers een moeilijk punt is. Demotie zonder
inkomensverlaging kan wellicht een oplossing zijn als de nieuwe werkzaamheden nieuwe
verantwoordelijkheden, zin en vrijheid bieden. Gezien de negatieve klank zou een nieuwe
term hieraan gegeven kunnen worden, bijvoorbeeld brugbanen.
Van horizontale mobiliteit is sprake als een overstap wordt gemaakt naar een functie
op hetzelfde niveau. Vormen zijn functieroulering, werken op basis van projecten,
detachering, outplacement, outsourcing (verzelfstandiging). Vooral verzelfstandiging wordt
als een oplossing voor oudere werknemers gezien om, ondanks kleinere kansen op de
arbeidsmarkt, te blijven werken of geleidelijk het werken te kunnen afbouwen. Oudere
werknemers worden het meest overgeplaatst naar functies als begeleider of opleider.
Op het gebied van arbeidsvoorwaarden worden veel maatregelen genomen tot behoud
van oudere werknemers. De meeste voorwaarden in CAO-verband betreffen algemene
maatregelen die oudere werknemers vanaf een bepaalde leeftijd ontzien in de vorm van
taakverlichting door minder of aangepaste arbeidsuren. Deze maatregelen verhogen echter de
arbeidskosten van oudere werknemers. Geïndividualiseerde maatregelen en maatwerk,
aangepast aan de levensfase waarin iemand zich bevindt, rekening houdend met de
persoonlijke situatie en de eisen die het werk stelt, bieden mogelijk een betere oplossing.
Voorbeelden zijn maatregelen in het kader van een goede balans van werk en privé, variatie in
arbeidsduur en arbeidstijden, flexibele pensioenregelingen, deeltijdpensioen, verlofregelingen
voor bijvoorbeeld mantelzorg en beloning op basis van competenties.
In het algemeen kan gesteld worden dat om een goed werkbaar personeelsbeleid op
het gebied van leeftijd en arbeid te kunnen voeren de inrichting van de organisatie moet
voldoen aan randvoorwaarden als transparantie en duidelijkheid, integratie van het
121

personeelsbeleid in missie en doelen van de organisatie, draagvlak onder het gehele personeel
en jong en oud met elkaar samen laten werken in het arbeidsproces.
Concluderend kan gesteld worden dat in de literatuur, vakpers en op verschillende
internetsites veel verschillende maatregelen worden voorgesteld. Zelden wordt echter
duidelijk aangegeven of de betreffende maatregelen de gewenste effecten hebben gehad.
Bovendien is niet veel onderzoek gevonden over wat oudere werknemers zelf willen. Het lijkt
erop dat veel ouderenbeleid buiten de ouderen om wordt gemaakt. Werkgevers zouden bij
elke maatregel die aan een werknemer voorgesteld wordt, rekening moeten houden met wat
een werknemer werkelijk wil en waarvoor deze zich in wil zetten. Uit overwegingen van
sociale wenselijkheid en/of angst zullen werknemers hierover tijdens
functioneringsgesprekken niet altijd duidelijk en/of eerlijk zijn tegenover hun leidinggevende.
Inzicht in relatief vaak voorkomende wensen kan leidinggevenden helpen aangepast beleid te
ontwikkelen.
Leeftijdsbewust personeelsbeleid kenmerkt zich door individueel maatwerk: wat past
bij een medewerker op een bepaald moment in zijn/haar leven. De term leeftijdsbewust is
mijns inziens daarbij niet goed gekozen. De ene 55-jarige heeft heel andere wensen en
vaardigheden op een bepaalde leeftijd dan de andere 55-jarige. Beter kan gekozen worden
voor de term levensfasebewust dus rekening houdend met de levensfase waarin iemand zich
bevindt en de daarbij horende wensen en vaardigheden.
122

HOOFDSTUK 5: Conclusie
De vraagstelling van deze scriptie was welke maatregelen er worden voorgesteld en toegepast
om oudere werknemers beter te laten functioneren en langer te laten werken.
Op grond van de in hoofdstuk 2 beschreven kenmerken van veroudering kan worden
geconcludeerd dat biologische veroudering meestal geen negatieve invloed heeft op een goede
functie-uitoefening. Biologische veroudering is dan ook geen reden niet langer te blijven
werken. De oorzaken van vervroegde uittreding liggen kennelijk elders, bijvoorbeeld in de
beeldvorming over oudere werknemers in onze samenleving of in een slechte aansluiting
tussen wat oudere werknemers willen en kunnen en de eisen die het werk aan hen stelt.
In hoofdstuk 3 werd een toelichting gegeven op die oorzaken door bespreking van de
specifieke problemen die oudere werknemers op verschillende niveaus kunnen ondervinden.
Dit kunnen problemen zijn door de ontwikkeling van onze samenleving als geheel (macro-
niveau), problemen in relatie tot werk (mesoniveau) en problemen ten gevolge van de
persoonlijke leefsituatie (micro-niveau). Op macroniveau kunnen vooral problemen optreden
ten gevolge van de steeds snellere toename van technologische veranderingen, de
individualisering, het feit dat een steeds groter wordende groep niet meer actief formeel
participeert in de opbouw van onze samenleving en de negatieve beeldvorming over oudere
werknemers. Problemen in het werk treden vooral op doordat individuele capaciteiten en
behoeften van oudere werknemers zich niet genoeg aanpassen aan de snelheid van
veranderingen in het werk. In de persoonlijke leefsituatie spelen vooral financiën, de
thuissituatie, ervaren gezondheid en behoefte aan vrije tijd een belangrijke rol bij de
beslissing wel of niet vervroegd met pensioen te gaan.
Om ouderen langer aan het werk te houden moeten daarom in veel verschillende
richtingen op alle niveaus oplossingen worden gezocht , altijd afgestemd op en rekening
houdend met de wensen en behoeften van de individuele werknemer.
Hoofdstuk 4 gaf antwoord op de vraagstelling van deze scriptie. Een breed, gevarieerd
aanbod aan maatregelen wordt zowel op maatschappelijk als werkgebonden niveau
voorgesteld en toegepast. Concluderend kan gesteld worden dat er al veel soorten oplossingen
zijn ingezet maar dat de effecten veelal niet duidelijk zijn. Een positief effect vereist de wil
van werkgevers en werknemers.
123

Uit onderzoek komt naar voren dat de bereidheid langer door te werken, c.q. dat te
stimuleren nog gering is. Hoe kan dat met zoveel verschillende oplossingen? Er zijn diverse
aandachtspunten te noemen.
Zo zijn de momenteel toegepaste overheidsmaatregelen te veel ‘top down’ en te
eenzijdig, te veel gericht op werkgevers en op financiële aspecten.
Maatregelen kunnen meer door de sociale partners en individuele werknemers samen
worden bedacht en toegepast. Meer nadruk kan worden gelegd op specifieke inhoudelijke
maatregelen gericht op het aan het werk houden van ouderen in plaats van op algemene
financiële beperkende maatregelen. Kleine bedrijven zijn bijvoorbeeld zeer beperkt in hun
mogelijkheden en daarom afhankelijk van de initiatieven van hun branche-organisatie. Deze
branche-organisaties zouden meer aandacht kunnen geven aan samenwerking met andere
sectoren. Dit geldt vooral voor sectoren die intern te weinig mogelijkheden hebben ouderen
breed inzetbaar te houden.
Leidinggevenden moeten leren meer nadruk te leggen op de mogelijkheden van oudere
werknemers en daarbij rekening houden met hun beperkingen.
Door oudere werknemers meer rechtstreeks te prikkelen kan een groter beroep worden
gedaan op eigen verantwoordelijkheid en initiatief inzetbaar te blijven. Momenteel gebeurt dit
vrijwel uitsluitend via financiële beperkende maatregelen als de afschaffing van de VUT. Een
positief stimulerende mogelijkheid in dit verband is bijvoorbeeld het invoeren van een
Persoonlijke Ontwikkelings Rekening (POR).
Verder moeten werknemers het rechtvaardig vinden langer door te werken. Op dit
moment zijn veel maatregelen nog uitsluitend leeftijdsgericht maar zou het niet redelijker zijn
criteria te bepalen op basis van de omvang van het arbeidsverleden (Heyma, 2003)?. Ieder
wordt verondersteld een bepaald aantal jaren bij te dragen aan het arbeidsproces. Hoe later
men begint met werken, des te later men kan stoppen. Dit is een mening die vaker gehoord
wordt. Ook bij zo’n maatregel kan echter aan de redelijkheid getwijfeld worden. Mensen die
langer doorleren of tussentijds stoppen met werken worden hiermee gestraft.
Deze scriptie gaat vooral in op leeftijdsbewust personeelsbeleid. Een betere term
hiervoor is levensfasebewust beleid daar de verschillen tussen mensen met dezelfde leeftijd
enorm kunnen zijn. Indien dit beleid al vroeg in de loopbaan goed wordt toegepast zijn in een
latere fase minder of geen kostbare ‘ontzie’-maatregelen nodig. Daarbij moet echter worden
aangetekend dat dit inzicht voor de huidige groep oudere werknemers te laat komt. Om deze
groep voor werk te behouden moet zowel preventief als curatief beleid worden toegepast. Als
we ernaar streven dat ouderen tot op hogere leeftijd een evenwichtige bijdrage leveren aan het
124

arbeidsproces moet het werken gedurende de hele loopbaan vooral leuk en uitdagend zijn
zonder een te grote belasting te vormen. Een goede verdeling van arbeid over het leven kan
ervoor zorgen dat de energie en motivatie langer behouden blijven en werk een
vanzelfsprekend onderdeel wordt van de tijdsbesteding, ook tijdens de oude dag.
Momenteel bevinden we ons in een periode van grote conflicten en een wereldwijde
recessie. Bedrijven zijn uitsluitend gericht op het zo beperkt mogelijk houden van schade. Te
verwachten is dat daarom nú weinig organisaties bezig zijn met de vraag hoe oudere
werknemers behouden kunnen worden, terwijl de kosten door vergrijzing en ontgroening
blijven stijgen. Toch wordt verwacht dat door de vergrijzing de krapte op de arbeidsmarkt
terugkomt, ook al houdt de recessie aan. Het is daarom wenselijk structureel aandacht te
geven aan dit probleem.
Ook voor werknemers zelf is er genoeg reden om in hun arbeidsleven te investeren.
Cicero zag al in 44 voor Christus de ouderdom als een waardevolle en verantwoordelijke
levensfase. Mensen die succesvol ouder worden, hebben een geïntegreerd geheel van hun
leven gemaakt en kunnen zich goed aanpassen aan veranderingen die samenhangen met het
ouder worden. Een optimaal benut arbeidsleven kan een belangrijke basis vormen voor dit
succesvol ouder worden.
125

LITERATUUR
Algra, W. (1993). Werken moet weer leuk worden voor oudere werknemer. HZH 20, 4, 945-
949.
ANBO (z.j.). ANBO-Standpunten ARBEID: Arbeidsparticipatie. Gevonden op 5 november
2002 op http://www.anbo.nl.
AXA (2002). AXA presenteert: De Seniorenbarometer. 19 september. Ongepubliceerd
manuscript.
Bakker, P. (2002). Abn Amro stapt over op nieuw pensioenplan. Vakblad voor
personeelsmanagement, 6, 7.
Bakker, P. (2002). Special opleidingen: Martin Mulder over competentieontwikkeling.
Vakblad voor personeelsmanagement, 7, 20-21.
Bakker, P. (2002). Abn Amro beloont gedragscode (2002). Vakblad voor
personeelsmanagement, 14, 7.
Balemans, M. (1996) Behoeftepeiling naar een leeftijdsbewust personeelsbeleid. In M.
A.Krijnen-Stelling & M.J. Schabracq, M.J: Werkend ouder worden (pp. 109-121). Utrecht:
Lemma B.V.
Bandura, A. (1989). Human agency in social cognitive theory. American Psychologist, 55,
1175-1184.
Banenruilbureau (2002). Vogelvrije fietser, mei-juni.
Baracat, B., & Marquié, J.C. (1994). Training the middle-aged in new computer technology :
a Pilot Study using signal detectin theory in a real-life word-processing learning situation. In
J. Snel & R. Cremer. Work and Aging: a European perspective (pp. 197-212). London: Taylor
& Francis.
Beelen, A. van (2002). Meester en gezel samen aan het bed. Intensieve leerbegeleiding door
ex-WAO’ers. Verpleegkunde Nieuws, 19, 12-15.
Berg, J. van den (1996). Loopbaangericht personeelsbeleid: een handreiking voor bedrijven.
Haarlem: Coene BV.
Berkel, E. van, Cornelissen, M. , Mulder, A., Quispel, Y. & Steen, A.M. (2002). De OR aan
zet bij inzet van alle leeftijden. Utrecht: LBL, expertisecentrum leeftijd en maatschappij.
Berichtenservice FNV (2003). Beloning voor langer doorwerken , 21 januari.
Blanken, K. den (2002). Leeftijdsdiscriminatie. Wetsvoorstel laat veel ruimte voor
interpretatie. Gids voor Personeelsmanagement, 81, 6, 40-42.
Blauw, W. (2001). Welzijnsbenadering van de arbeidsparticipatie van oudere werknemers.
Geron, 1, 2, 28-38.
126

Bloemhard, E.C. (1995). Oudere werknemers en opleidingen en trainingen. Doctoraalscriptie.
Universiteit van Amsterdam, vakgroep Arbeids- en Organisatiepsychologie.
Boer, E. de (1996). De invloed van organisatiecultuur op het welzijn van oudere werknemers.
Doctoraalscriptie. Universiteit van Amsterdam, vakgroep Arbeids- en
Organisatiepsychologie.
Boer, E. de (1996). Organisatiecultuur en het welzijn van oudere werknemers. In M.A.
Krijnen-Stelling. & M.J. Schabracq. Werkend ouder worden (pp. 65-76). Utrecht: Lemma
B.V.
Bom, J.A van der, & Winnubst, J.A.M (1995). Ontwikkelingspsychologisch perspectief op
levensloop en belasting. In J.A.M. Winnubst, M.J. Schabracq, J. Gerrichhausen, & A.
Kampermann (Eds.), Arbeid, levensloop en gezondheid (pp.83-93). Maarssen: Elsevier.
Bovenberg, L. (2002). Laat ouderen langer werken en meer betalen. NRC, 6 mei.
Brink, B. van den (2002). Een prachtige proeftuin. Vakblad voor personeelsmanagement, 5,
41.
Brands, M. (2002). De duvel is oud. Gids voor personeelsmanagement, 7/8, 7.
Busato, V. (2002). De bijwerkingen van een wondermiddel. Competentiemanagement: de
euforie voorbij. Vakblad voor personeelsmanagement,14, 26-29.
Butler, R.N. (2001). Lifelong learning in Norway: an experiment in progress. New York:
International Longevity Center-Usa, Issue Brief.
Buunk, A.P. & Veen, P. (1995). Praktijkproblemen. Van probleem naar oplossing. Houten:
Bohn Stafleu Van Loghum.
Bve Raad (z.j.). Leven lang Leren. Nationaal Actieprogramma. Gevonden op 16 december
2002 op http://www.bveraad.nl.
CDA, LPF, VVD (2002). Werken aan vertrouwen, een kwestie van aanpakken. Strategisch
Akkoord voor kabinet CDA, LPF, VVD.
Centraal Bureau voor de Statistiek (2002). Statistisch Jaarboek 2002. Den Haag: SDU
Servicecentrum Uitgevers.
Centraal Bureau voor de Statistiek (z.j.). Statweb 2002: Gevonden op 15 oktober 2002 op
http://statline.cbs.nl.
CNV (z.j.). Employability Op Koers. Gevonden op 12 december 2002 op www.cnv.nl.
Comité Nationale Dag van de ouderen (2002). Ouderen verleggen de eindstreep. 50+ gids,18-
21.
Cremer, R. (1995). Mentale belastbaarheid en veroudering. In J.A.M. Winnubst, M.J.
127

Schabracq, J. Gerrichhausen, & A. Kampermann (Eds.), Arbeid, levensloop en gezondheid
(pp.63-81). Maarssen: Elsevier.
DaneAge Association (2001). DaneAge’s Strategic Report 2001. Gevonden op 16 december
2002 op http://www.aeldresagen.dk.
Dikker, A. (2002). 50-Plusser voor dilemma (2002). Vakblad voor personeelsmanagement,
17, 8.
Donders, M. & Stoker, J. (2002). Woorden, weinig daden. Gids voor personeelsmanagement,
9, 17-22.
Doorduyn, Y. (2002, 10 januari). ‘De prestatiemaatschappij maakt ziek’. De Volkskrant, 16.
Dorhout, P., Maassen van den Brink, H., & Groot, W. (2002). Hebben ouderen de toekomst.
Een literatuuroverzicht ouderen en arbeid. Universiteit van Amsterdam, Scholar.
Dresens, C.S.H.H. (1993). Preventief leeftijdsbewust personeelsbeleid: een blinde vlek in de
gezondheidszorg. Gezondheidszorg & Management, 11, 8-11.
Drewniak, U. (2002) Managing age diversity. Generations in Deutsche Bank. Frankfurt:
European HR Forum.
Eenmanszaak loopt vast in fiscale klem (2002, 11 juni). Het financieele dagblad.
Es, K. van (2002, 9 juli). Zoete broodjes in de Himalaya. Het Parool, 10.
Europese Raad van Barcelona (2002). Conclusies van het voorzitterschap. España 2002.
Europa van Morgen, nr. 4.
Evers, E. (1995). Meetinstrumenten voor arbeidsomstandigheden, stress en welzijn. Lisse:
Swets & Zeitlinger.
FNV (z.j.). Baas over je werktijd. Gevonden op 3 november 2002 op http:://www.fnv.nl.
FNV (z.j.). Mening en beleid FNV. Gevonden op 3 november 2002 op http:://www.fnv.nl.
FNV (z.j.).De werkelijkheid van FNV Zelfstandige Bondgenoten-leden. Gevonden op 10
februari 2002 op http:://www.fnv.nl.
FNV (z.j.). Stimulerend. Gevonden op 3 november 2002 op http:://www.fnv.nl.
FNV (2002). Hoe lang moet u nog? Resultaten FNV Enquête Ouderenbeurs Utrecht 2002.
Amersfoort: MuConsult B.V.
Frenken, F., & Vergeer, J. (2001). Werkplezier. Nederlander tevreden met werk en salaris.
Centraal Bureau voor de Statistiek. Gevonden op 15 oktober 2002 op http:://www.cbs.nl.
128

Friele, J., & Krijnen-Stelling, M.A. (1996). Inventarisatie personeelsbeleid 50+ bij 75
gemeenten. In M. A. Krijnen-Stelling & M.J. Schabracq, M.J: Werkend ouder worden (pp.
109-121). Utrecht: Lemma B.V.
Furnham, A. (1997). The psychology of behaviour at work. The individual in the organization.
London: Psychology press.
Gaillard, A.W.K. (1996). Stress, produktiviteit en gezondheid. Amsterdam: Uitgeverij
Nieuwezijds.
Geus, A.J. de, Rutte, M., & Nicolai, A. (2002). Vergrijzingsproblematiek. Brief van de
minister van sociale zaken en werkgelegenheid en van de staatssecretaris van sociale zaken
en werkgelegenheid en van buitenlandse zaken. Den Haag: SDU Uitgevers, KST63157
Gepensioneerde moet solidair zijn met jongeren (2003, 20 januari). Metro. Werk en geld, 8.
Groot, W., & Maassen van den Brink, H. (1997). Bedrijfsgerelateerde scholing en
arbeidsmarktflexibiliteit voor oudere werknemers. Den Haag: Welboom.
Haasnoot, M., Gilder, D. de, & Schabracq, M (1996). Arbeidstevredenheid onder oudere
werknemers. Gedrag en Organisatie, 9, 4, 225-239.
Hamel, G., & Prahalad, C.K. (1994). Competing for the future. In: V. Busato (2002). De
bijwerkingen van een wondermiddel. Competentiemanagement: de euforie voorbij. Vakblad
voor personeelsmanagement,14, 26-29.
Heerkens, P. , Helsloot, E., & Prins, C. (2001). Maak werk van ervaring.
Samenwerkingsvoorstel Taskforce Ouderen en Arbeid – Oudstanding. Amsterdam.
Heerma van Voss, G. (2002). Pro Age Seminar Dublin. Samenvatting lezing prof. Mr. Guus
Heerma van Voss. Kernpunten, 62, 19-20.
Henkens, K. (1998). Older workers in transition: studies on the early retirement decision in
the Netherlands. In: P. Dorhout, H. Maassen van den Brink & W. Groot (2002). Hebben
ouderen de toekomst. Een literatuuroverzicht ouderen en arbeid (pp 47). Universiteit van
Amsterdam, Scholar.
Henkens, K. (2001). Hoever reikt de intergenerationele solidariteit. Een onderzoek naar
opinies over arbeid, ouderen en de AOW. Geron, 4, 60-68.
Henkens, K., & Van Solinge (2003). Het eindspel; werknemers, hun partners en
leidinggevenden over uittreden uit het arbeidsproces. Assen: Kon. Van Gorcum.
Hermanussen, R., & Hendrikse, A. (2001). Werkend ouder worden in het HBO. Eindrapport.
Tilburg: IVA Tilburg. Gevonden op 3 oktober 2002 op http://www.aob.nl/doc.
Herten, M. van, & Perenboom, J.M. (2002). Gezonde levensverwachting in Nederland.
Leiden: TNO Preventie en Gezondheid.
129

Heyma, A. (2001). Zolang vrije tijd betaalbaar blijft, neemt de arbeidsparticipatie van ouderen
niet of nauwelijks toe. Tijdschrift voor Gerontologie en Geriatrie, 32, 6, 242-244.
Heyma, A. (2003). Vooral op meerdere fronten strijden. In: Taskforce Ouderen en Arbeid
(2003). Met kennis van zaken. De wetenschap adviseert. Werkdocument 17 februari 2003.
Utrecht: Het Kantoor.
Holm, G. (1994). Older employees’participation in organizational and technological changes
– experience from a company undergoing changes. In: J. Snel & R. Cremer. (1994). Work and
Aging: a European perspective (pp. 283-291). London: Taylor & Francis.
Hoogeweg, E. (2002). Motiveren personeel werkt averechts. Vakblad voor
personeelsmanagement, 7,11.
Ilmarinen, J.E. (2001). Aging workers. Occupational and Environmental Medicine, 58 (8),
546-552.
Ilmarinen, J.E. (2002). What the social partners can do to improve employment opportunities
for older workers. Samenvatting van de EU expert presentatie over leeftijdsmanagement op
de werkplek en de rol van sociale partners. Brussel: Negende EU-Japan Symposium
‘Improving employment opportunities for older workers’.
Kerkhofs, M.J.M., Megens, M., Schalk, M.J.D., & Zijlstra, F.R.H. (2000). Ontwikkelingen in
arbeidsparticipatie en gezondheid. In: P. Dorhout, H. Maassen van den
Brink & W. Groot (2002). Hebben ouderen de toekomst. Een literatuuroverzicht ouderen en
arbeid (pp. 47). Universiteit van Amsterdam, Scholar.
Knipscheer, C.P.M. (2000). Voortzetting van de huidige solidariteit? Tijdschrift voor
Gerontologie en Geriatrie, 31 (1), 142-146.
Knipscheer, K. (2001). Werk en vrijwilligerswerk voor senioren: een maatschappelijke
uitdaging. Geron, 3 (2), 5-14.
Kok, A. , Lorist, M.M., Cremer, R., & Snel, J. (1994). Age-related differences in mental work
capacity: effects of task complexity and stressors on performance. In: J. Snel & R. Cremer.
(1994). Work and Aging: a European perspective (pp. 139-162). London: Taylor & Francis.
Koning, K., & Klercq (2000). Vergroting van duurzame inzetbaarheid van veertig plussers.
Werkgroep PLAN.
KPC Groep (z.j.). Visie op leren. Gevonden op 15 december 2002 op http://www.kpcgroep.nl.
Krijnen-Stelling, M.A. (1996). Beeldvorming over ouderen. In M.A. Krijnen-Stelling & M.J.
Schabracq, M.J: Werkend ouder worden (pp 17-30). Utrecht: Lemma B.V.
Krijnen-Stelling, M.A. (1996). WAO-instroom onder caissières en verkoopsters bij een grote
supermarktorganisatie. In M.A. Krijnen-Stelling & M.J. Schabracq, M.J: Werkend ouder
worden (pp. 109-121). Utrecht: Lemma B.V.
130

Kuiper, R. (2002). Reorganisatiegolf zorgt voor revival outplacement. Vakblad voor
personeelsmanagement, 1, 19-23.
Lampert, M., & Schraders, H. (2002, 21 december). Werknemer is veranderingsmoe.
Volkskrant.
Landelijk Bureau Leeftijdsdiscriminatie & MKB-Nederland (2000). Tekort aan personeel?
Veertig- en vijftigplussers in beeld! Utrecht: Landelijk Bureau Leeftijdsdiscriminatie (LBL).
Mastenbroek, J. (2002). Op een hoger niveau. Snuffelen in de schatkamer van seniorenkennis.
Utrecht: toespraak tijdens seminar ‘gezond en succesvol personeelsbeleid’.
Meijs, L.C.P.M. (2002). Bedrijven en informele zorg: een verkenning gebaseerd op de
Nationale Zorgenquete 2002. Erasmus Universiteit Rotterdam: Vakgroep Business- Society
Management).
MKB (z.j.). Servicepunt ontwikkelt project Ouderen, Arbeid en het MKB. Gevonden op 7 juli
2003 op http://www.servicepuntmkb.nl/sa_mkb442.html.
Montenegro, X, Fischer, L., & Remez, S. (2002). Staying ahead of the curve: the AARP work
and career study. Gevonden op 3 oktober 2002 op http://www.aarp.org.
Mudde, L. (2002). Roulerende ambtenaren als interne adviseurs. VNG Magazine, 47, 40-41.
Nederland vindt gezin en vrienden belangrijker dan werk (2002, 18 oktober). Volkskrant.
Nederlands Platform Ouderen en Europa (z.j.). SESAM Academie. Gevonden op 20
december 2002 op: http://www.npoe.nl.
Nieuwland, S. (1998).Leren en opleiden van oudere werknemers. Doctoraalscriptie.
Universiteit van Amsterdam, faculteit der Pedagogie en Onderwijs-wetenschappen,.
NOS (z.j.). Kamervragen SPAK/VLW 2003. Gevonden op 7 juli 2003 op
http://www.nosw.nl/news_1178.html.
Nyfer (z.j.). Ouderen aan de slag. Gevonden op 3 november 2002 op http:://www.nyfer.nl.
Oden, E. (2002). Wat is wijsheid? Psychologie Magazine juli/augustus, 44-46
Osse, P. (1999). Doorlopende banen. Amsterdam: FNV pers.
Oswald, A. & Warr, P. (1996). Is job satisfaction U-shaped in age? Journal of Occupational
& Organizational Psychology, Vol. 69, 1, 57-83.
Ottenhoff, P. (1998). Goud voor oud op de arbeidsmarkt. Nieuwe kansen en uitdagingen voor
35-plussers. Utrecht: SCEM Mediaproducties.
Oudere werknemer kan zonder prestige (2002, 2 augustus). Het financieele dagblad.
Oudgedienden met een missie(2002). EZ journaal, 20, 8
131

Ouwerkerk, R. (2002). Doorwerken ná 65? Jaar na jaar na jaar na jaar. Kernpunten, 62, 17-18.
Palliatieve zorg (2002, juni). Vakblad voor personeelsmanagement, 12, 37.
PGGM (z.j.). Pensioenpremie bij PGGM 70% hoger. Gevonden op 14 december 2002 op
http://www. pggm.nl.
Plusonline (z.j.). Site voor 50-plussers. Late starters. Gevonden op 5 november 2002 op
http://www.plusonline.nl
Projectbureau Dagindeling (z.j.). Overzicht experimenten dagindeling. Gevonden op 11
december 2002 op www.dagindeling.nl.
Quest for Quality (z.j.). Derde levensfase. Gevonden op 15 november 2002 op
http://www.q4q.nl
Quispel, Y. (2000). Evenwichtige leeftijdsopbouw: een verkenning. Utrecht: Landelijk Bureau
Leeftijdsdiscriminatie.
Quispel, Y. (2000). Leeftijdsgrenzen op de arbeidsmarkt. Utrecht: Landelijk Bureau
Leeftijdsdiscriminatie.
Reijbroek, I. (1996). 50- Versus 50+. In M.A. Krijnen-Stelling & M.J. Schabracq, M.J:
Werkend ouder worden (pp 136-142). Utrecht: Lemma B.V.
Remery, C., Henkens, K., Schippers, J., & Ekamper, P. (2001). Omgaan met veroudering en
een krappe arbeidsmarkt. Management & Organisatie, 6, 23-39.
Riksen, D. (2002). Succesvol ouder worden. De Humanist, november, 10-13.
Rohde, C., & Leerdam, W. van (2002). De beleving van werk en ouder worden.
Eindrapportage. Houten: Van Setten Kwadraat.
Santen, A. van, (1992). Welzijn op het werk. Een preventief personeelsbeleid voor oudere
verzorgenden en verpleegkundigen. Tijdschrift voor Verzorgenden, 4, 110-115.
Schabracq, M.J. (1998). Medewerkers van boven de veertig. De verborgen strategische factor.
Deventer: Kluwer Bedrijfsinformatie b.v.
Schabracq, M.J., Cooper, C.L., & Van Maanen, D.J. (2001). Beter, leuker, slimmer. De
uitdaging van stress. Schiedam: Scriptum Books.
Schabracq, M.J. (2002). Issues of the second career half. In M.J. Schabracq, J.A.M. Winnubst
& C.L. Cooper (Eds). Handbook of Work and Health Psychology. Chichester: Wiley & Sons.
Schabracq, M.J. (2002). Policies and Strategies for the Second Career Half. In M.J.
Schabracq, J.A.M. Winnubst & C.L. Cooper (Eds). Handbook of Work and Health
Psychology. Chichester: Wiley & Sons.
132

Schabracq, M.J. & Winnubst, J.A.M. (1995). Ouderen. In J.A.M. Winnubst, M.J. Schabracq,
J. Gerrichhausen, & A. Kampermann (Eds.), Arbeid, levensloop en gezondheid (pp.63-81).
Maarssen: Elsevier.
Schein, E.H. (1985). Organizational culture and leadership: a dynamic view. In E. de Boer
(1996) Organisatiecultuur en het welzijn van oudere werknemers. In M.A. Krijnen-Stelling. &
M.J. Schabracq. Werkend ouder worden (pp. 65-76). Utrecht: Lemma B.V.
Schooler, C., Mulatu, M.F., & Oates, G. (1999). The continuing effects of substantively
complex work on the intellectual functioning of older workers. Psychology and Aging, 14 (3),
483-506.
Schwartz, S. (1977). Normative influences on altruism. In: A.P. Buunk & P. Veen (1995).
Praktijkproblemen. Van probleem naar oplossing (pp 14-15). Houten: Bohn Stafleu Van
Loghum.
Seggelen, M. van (2002). Nietsdoen is zonde. Zorgvisie 10, 10-13.
Sengers, L. (2002). Wie trekt de kar van Balkenende? Werken tot je zeventigste. Intermediair,
38, 11-15.
Seniorweb (z.j.). Gratis internetcursussen. Online cursussen voor senioren. Gevonden op 20
december 2002 op http://www.seniorweb.nl.
Siemens Nederland (2000). Sociaal beleid Siemens Nederland N.V. Den Haag.
Smit, M. (2002, 18 juni). Bijleren. Trouw, de Verdieping, p. 15.
Snel, J., & Cremer, R. (1994). Work and Aging: a European perspective. London: Taylor &
Francis.
Sociaal en Cultureel Planbureau (2001). Rapportage ouderen 2001. Veranderingen in de
leefsituatie. Den Haag: SCP-publicatie 2001/11.
Spijkerman, R., & Klaassen, C. (2002). Ouderenbeleid in CAO’s (2001). Doetinchem:
Elsevier bedrijfsinformatie bv.
Spruit, J. (2002). Ambitieuze ambtenaren. Special opleidingen: POP en POR bij de overheid.
Vakblad voor Personeelsmanagement, 7, 28-31.
Staal, H. (2003, 15 januari). Werkgevers stimuleren niet tot langer doorwerken. NRC
Handelsblad.
Taskforce Ouderen en Arbeid (juni 2001). Langer leuk zinvol blijven werken.. IJsselstein:
Plantijn Casparie.
Taskforce Ouderen en Arbeid (2002). Liever honing dan azijn. Tussenrapportage 1.
IJsselstein: Plantijn Casparie.
133

Teiger, C. (1994). We are all aging workers: for an interdisciplinary approach to aging at
work. In In J. Snel & R. Cremer. Work and Aging: a European perspective (pp 65-84).
London: Taylor & Francis.
Theeuwes, J. (2000). De jacht op de oudere werknemer: het advies van de SER. Tijdschrift
voor Gerontologie en Geriatrie, 31 (1), 7-9.
Theeuwes, J. & Zijl, M. (2001). Arbeidsparticipatie van ouderen. Amsterdam: OSApublicatie
A181.
The Swedish Government (z.j.).Sweden’s Action Plan for Employment 2002. Gevonden op
18 december 2002 op http://www.sweden.gov.se/index.htm.
Thijssen, J.G.L. (1988). Bedrijfsopleidingen als werkterrein. In: M.J. Schabracq (1998).
Medewerkers van boven de veertig. De verborgen strategische factor (pp 16). Deventer:
Kluwer Bedrijfsinformatie B.V.
Thijssen, J.G.L. (1997a). ‘Oud geleerd is jong begonnen:opleiding in de tweede
loopbaanhelft’. In. P. Dorhout, H. Maassen van den Brink & W. Groot. (2002). Hebben
ouderen de toekomst. Een literatuuroverzicht ouderen en arbeid. Amsterdam: Scholar,
Universiteit van Amsterdam.
Thijssen, J.G.L. (2002). Betekenis van obsoletie-problemen voor Human Resource
Management. In. P. Dorhout, H. Maassen van den Brink, & W. Groot. (2002). Hebben
ouderen de toekomst. Een literatuuroverzicht ouderen en arbeid. Amsterdam: Scholar,
Universiteit van Amsterdam.
Thunnissen, M.A.G., Thijssen, J.G.L., & Lange, W.A.M. de, (2000). Beleid zonder
management? De praktijk van leeftijdsbewust personeelsbeleid. Tilburg: OSA-publicatie
A174.
TNO Arbeid (z.j.). Projecten leeftijdbeleid onderwijs. Gevonden op 5 november 2002 op
http://www.tnoarbeid.nl.
Tjallema, J. (2002). Rekenen op persoonlijke ontwikkeling. Gids voor
personeelsmanagement, 6, 52-55.
Tuomi, K., Huuhtanen, P., Nykyri, E. & Ilmarinen, J., (2001). Promotion of work ability, the
quality of work and retirement. Occupational Medicine, 51(5), 318-324.
Veen, R. van (2002). Een steekje los. Je pensioen halen in de verpleging. Verpleegkunde
nieuws, 07, 22-25.
Verhaar, K., & König, J. (2002). Erkenning verworven competenties. Frico Cheese: van
vakmanschap naar procesindustrie. Gids voor personeelsmanagement, 10, 28-33.
Verlofsparen als nieuw bindmiddel (2002). Vakblad voor Personeelsmanagement, 2, 9.
Vis, J. (2000). Verzilvering van de vergrijzing. Wie durft! Assen: Van Gorcum.
134

Voorwinden, R. (2002). Geslaagd P-beleid. Eerste Nederlandse assessoren voor IIP lichten
bedrijven door. Vakblad voor Personeelsmanagement, 4, 40-41.
Voorwinden, R. (2002).Uitstel scholingsspaarrekening. Vakblad voor
Personeelsmanagement,7, 49.
Voorwinden, R. (2002). SER legt permanente scholing in handen van werknemer zelf.
Vakblad voor Personeelsmanagement,11, 41.
Vroom, B de, (1995). Arbeid en leeftijd in Nederland. Recente voorbeelden van leeftijdsbeleid
in arbeidsorganisaties. Universiteit Twente.
Warr, P., Miles, A. & Platts, C. (2001). Age and personality in the British population between
16 and 64 years. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 74 (2), 165-199.
Werk en scholing (2002). Gids voor personeelsmanagement, 10, 13.
Werkwijzer (z.j.). 45-Plussers en inkomen. Gevonden op 10 oktober 2002 op
http://www.wwijzer.nl.
Wilke, H.A.M. (1995). Oriëntatie in de sociale psychologie; het individu en de groep.
Houten: Bohn Stafleu Van Loghum.
Winnubst, J.A.M. & Schabracq, M.J. (1995). Arbeid, levensloop en gezondheid: introductie.
In J.A.M. Winnubst, M.J. Schabracq, J. Gerrichhausen, & A. Kampermann (Eds.), Arbeid,
levensloop en gezondheid (pp.17-25). Maarssen: Elsevier.
World Health Organisation (2002). The European health report 2002. Kopenhagen: WHO
Regional Publications, European Series, No. 97.
Zeef, E., Snel., J., & Cremer, R. (1994). Judgement of the position of an invisibly moving
object in young and old adults. In: J. Snel & R. Cremer. (1994). Work and Aging: a European
perspective (pp. 127-138). London: Taylor & Francis.
Ziekemeyer, M. (1994). Plussers in beeld. Specifieke en positieve wetenswaardigheden over
oudere werknemers. Senior, 4, 2-4, 18.
Ziekemeyer, M., Smit, A., & Gründemann, R. (1998). Zorg voor leeftijd. OSA-publicatie
Z26., NIA TNO, Amsterdam.
Ziekemeyer, M., Veldhuisen, A., Smit, A., & Simons, J. (1999). Inzet op leeftijd.
Leeftijdbeleid in de zorgsector. Stichting AWOZ.
Zwart, B.C.H. de, Frings-Dresen, M.W.H. & Van Duivenbooden J.C. (2001). Gezondheid en
loopbaanverwachting van oudere werknemers in de bouw. Universiteit van Amsterdam,
Academisch Medisch Centrum, Coronel Instituut voor Arbeid, Milieu en Gezondheid.
Zwiggelaar, L. (2001). Oude werknemers bestaan niet. Rendemens, 7, 9-11.
135