M A N A G E M E N T

JULI • 2002
SERVICE
7
M A G A Z I N E
MANAGEMENT

COLOFON
Service Management Magazine is een vaktijdschrift op het
gebied van service management en verschijnt drie keer per
jaar in een oplage van 2000 exemplaren.
Postadres:
Postbus 448, 3500 AK Utrecht,
Bezoekadres:
St. Jacobsstraat 16, 3511 BS Utrecht
Telefoonnummer: (030) 234 86 04
E-mail:
redactie@samhoud.nl
© Copyright 2002 &Samhoud Service Management
Redactie:
Hans van der Loo, Sander Mallie, Wouter van der Weijden
Medewerkers:
Rob van de Blaak, Remko ten Brinke, Frank van Empel, Hans
van der Loo, Wim Luteijn, Sander Mallie, Jarijn Nijkamp
Martijn Roseboom, Salem Samhoud, Charlotte Schoenmakers,
Tamara Toering, Wouter van der Weijden
Fotografie:
Rim Lichtveld, Huib Rutten, Brian Dorff
Vormgeving:
Rim Lichtveld, Brian Dorff

SAMHOUD
7
SERVICE M A G A Z I N E
MANAGEMENT
REDACTIONEEL 3
CUSTOMER MINDING 5
Filosofie
Customer Minding: van marktbewerking naar klantenpassie 5
Klantwaardevergelijking: Klantwaarden als basis voor een geïntegreerde klantervaring 15
Tool
BetterBeGood: online klanttevredenheid en loyaliteit meten 23
Interview met Rob van de Blaak:
‘Denken vanuit klantwaarde is de basis voor superieure marketing’ 27
Salem’s bovenkamer 32
Arenadiscussies: &Samhoud haalt de klant in huis 33
Case: De supermarkt als bankier: top of flop?
Jaap Rieter (Essent), Marcel van Birgelen (Universiteit Maastricht) en Wim Luteijn (&Samhoud) 35
Interview met Ko de Ruyter:
'De Service Profit Chain doet recht aan de waarde van frontliners' 41
SEMINARS 45
Drivers of Growth 45
Service Branding 46
BOEKEN 49
De servicegerichte onderneming 49
Klantenloyaliteit 50
The Customer Delight Principle 51
Driving Customer Equity 52
Synergetische marketing 53
Be Our Guest 54
The Customer Revolution 54
LEESWIJZER 56
INHOUDSOPGAVE
WWW.SAMHOUD.COM
1

2
WWW.SAMHOUD.COM
De eigentijdse kapper als symbool
voor dienstverlening op maat.
Met dank aan Medusa, kapsalon en
antiekzaak in Amsterdam.
SERVICE MANAGEMENT MAGAZINE - NUMMER 7 - JULI 2002

REDACTIONEEL
De klant is koning. De klant centraal. Bestemming klant.
Het zijn clichés, dus moeten ze wel waar zijn. Maar clichés
zijn nooit de hele waarheid. Even waar is het dat
de meeste bedrijven niet zozeer de klant, als wel hun
producten en interne processen centraal stellen. Voor de
meeste bedrijven is de klant anoniem en onzichtbaar.
De gevolgen zijn dalende klanttevredenheid, toenemend
switchgedrag en een voortdurend groeiende
stroom van klachten. De vraag is natuurlijk hoe het
zover heeft kunnen komen en wat eraan te doen valt.
Wat heeft ertoe geleid dat klanten ontevreden zijn over
de geleverde prestaties van dienstverleners? En hoe
kunnen bedrijven het geschonden vertrouwen van de
klant herwinnen?
Het antwoord dat wij op deze vragen geven, luidt in al
zijn eenvoud: denk niet langer uitsluitend vanuit het
eigen aanbod, maar stel de behoeften, wensen en leefsituatie
van klanten centraal. U hebt dit al meer
gehoord? Dat klopt! Al in de jaren vijftig benadrukt marketinggoeroe
Peter Drucker dat de klant de basis van een
onderneming vormt. In zijn eigen woorden: ‘The customer
is the foundation of a business and keeps it in
existence’. Wijze woorden, die dikwijls zijn herhaald,
maar die even zo vaak in de hitte van de strijd zijn vergeten.
Het denken en werken vanuit de perceptie van de
klant is voor veel bedrijven eenvoudigweg nog een brug
te ver.
Om het klantdenken te stimuleren (en zodoende langdurige,
winstgevende relaties met klanten op te bouwen)
heeft &Samhoud de filosofie Customer Minding ontwikkeld.
In dit Service Management Magazine gaan we uitgebreid
in op de achtergronden, aard en methodieken
van Customer Minding. Dit model vertrekt vanuit de
gedachte dat positieve klantervaringen een gevolg zijn
van de mate waarin aanbieders volgens klanten in staat
zijn om gewenste waarden te leveren. Opvallend bij
Customer Minding is dat bedrijven niet langer kunnen
volstaan met marktbewerking, maar dat zij meer
gedwongen worden om klantenpassie te praktizeren. We
gaan vervolgens dieper in op klantenpassie, dat duidelijk
méér is dan vriendelijkheid en voorkomendheid naar de
klanten toe.
Maar hoe weet een organisatie wat klanten willen? Het
model van de ‘klantwaardevergelijking’ biedt de mogelijkheid
om systematisch inzicht in de wensen en behoeften
van klanten te krijgen. Op basis van dat inzicht kan
bepaald worden wat de ‘drivers’ van klanttevredenheid
zijn. Als vervolg hierop schenken we aandacht aan het
nieuwe piece de résistance van &Samhoud: het nieuwe
online klanttevredenheidsonderzoek BetterBeGood.
Deze meting, uiteraard gebaseerd op de klantwaardevergelijking,
vormt de pendant van het succesvolle
medewerkerstevredenheidonderzoek BetterBeYourself.
Uiteraard wordt ook in dit nummer een case voorgelegd
aan experts uit het bedrijfsleven en de wetenschap. Deze
keer staat een supermarktketen centraal, omdat zij plannen
heeft om te gaan bankieren. De hamvraag in de situatie
is, of de supermarkt er verstandig aan doet om zich
te begeven op financieel terrein. Daarnaast is er een
interview met Rob van de Blaak over de toepassing van
de klantwaardevergelijking in de huidige marketing en
over onderwerpen als arenadiscussies, formulemanagement
en kanalenmanagement. Een belangrijke les uit het
interview: de werkelijke sleutel tot klantenpassie ligt verscholen
in de dagelijkse omgang met klanten. Die
omgang geeft niet alleen kennis, maar ook een kick!
Uit een interview met Ko de Ruyter van de Universiteit
van Maastricht, blijkt dat de Service Profit Chain de
waarde van frontliners voor een organisatie op juiste
waarde schat. Het nummer wordt gecompleteerd met
een tweetal verslagen van recente marketingseminars, de
column van Salem Samhoud en uiteraard de boekrecensies.
We hopen dat dit magazine u een inspirerend en vernieuwend
perspectief op marketing en klantbenadering
biedt. De vraag of we hierin zijn geslaagd, kan alleen
door de lezer worden beantwoord. Want ook voor de
inhoud van dit magazine geldt uiteraard: alles draait om
de klantbeleving!
De redactie
WWW.SAMHOUD.COM
3

4
Onderzoek wijst uit dat ruim
98%
van 200 onderzochte bedrijven
het hoogste belang hecht aan
klanttevredenheid
SERVICE MANAGEMENT MAGAZINE - NUMMER 7 - JULI 2002

CUSTOMER MINDING
VAN MARKTBEWERKING
NAAR KLANTENPASSIE
Ondanks de veelvuldig geuite belofte dat de klant als
koning wordt beschouwd, laat de praktijk een geheel
ander beeld zien. De meeste bedrijven zijn niet zozeer
op de klant als wel op een soepel verloop van interne
processen gefixeerd. Weliswaar zijn productielijnen,
logistiek, leveringssystemen en communicatieprocessen
door toedoen van kwaliteitsmanagement en re-engineering
tot in een hoge graad van perfectie gestandaardiseerd
en gestroomlijnd, maar met het inspelen op
de verlangens van individuele consumenten wil het niet
zo vlotten. Integendeel, onderzoek toont keer op keer
aan dat consumenten ontevreden zijn over de kwaliteit
van de geboden dienstverlening. Het meest uitgebreide
onderzoek op dit gebied, de American Customer
Satisfaction Index, laat de afgelopen jaren een gestage
daling van de klanttevredenheid zien. Hoewel wij in
Nederland een dergelijke omvattende survey missen, is
ook in eigen land een zelfde tendens zichtbaar. De reactie
van klanten op de vraag of zij tevreden zijn met het
aanbod is op zijn minst lauw te noemen. Met name de
oprechte genegenheid en de passie om het de klant
zoveel mogelijk naar de zin te maken, worden node
gemist. In dit artikel gaan wij niet alleen na hoe het
zover heeft kunnen komen, maar ook of er wellicht iets
aan te doen valt.
DE ONTEVREDEN KLANT
Een paar jaar geleden schreef managementgoeroe Henry
Mintzberg een luchtig boekje over het leed van de ‘frequent
flyer’. Omdat hij beroepsmatig maar ook privé
veelvuldig onderweg is, brengt Mintzberg nogal wat tijd
door op luchthavens en in vliegtuigstoelen. Tijdens het
vele wachten begon hij op te schrijven wat hij allemaal
meemaakt als passagier. De titel van het boekje, dat het
resultaat is van jarenlang aantekeningen maken, laat aan
duidelijkheid niets te wensen over: waarom ik zo de pest
aan vliegen heb.
Het boek is één grote klaagzang over het gebrek aan
inzicht van bedrijven in klantpercepties, over de flauwekul
waarmee marketeers op de proppen komen en over
de liefdeloze behandeling van klanten door frontliners.
Het is een tirade tegen het gedoe bij het inchecken,
CUSTOMER MINDING
tegen overboekte vluchten, babbelzieke piloten, stewardessen
die leuren met koopwaar en de culinaire poespas
van de business class. Vooral de discrepantie tussen de
overkill waarmee luchtvaartmaatschappijen de klant
trachten te paaien en het gebrek aan menselijkheid
springt hem daarbij in het oog. Hoewel het personeel
meestal glimlacht, is de reiziger volgens Mintzberg niet
meer dan een bepaald nummer in een bepaalde categorie.
Wie wil vliegen, moet zich als vee laten opdrijven.
Reizigers worden op onoverzichtelijke vliegvelden van de
ene rij naar de andere gestuurd. De maatschappij waarmee
men vliegt, kan ongevraagd een heel andere zijn
dan men heeft geboekt, namelijk een ‘partner’. In het
vliegtuig zitten de reizigers als sardientjes in een blik. Wie
pech heeft, betaalt ook nog eens vele malen meer dan
zijn buurman, want de tarievenjungle is ondoordringbaar.
Ook in de dure ‘vertroetelklasse’, de business class, is het
leven bepaald geen pretje: men wordt permanent lastig
gevallen met drankjes, hapjes, reclame en mededelingen
waar de doorsnee reiziger absoluut geen behoefte aan
heeft. ‘De luchtvaart teert nog te veel op de glamour en
romantiek van vroeger, terwijl de branche zich heeft ontwikkeld
tot een vorm van massavervoer met een hoop
gedoe eromheen’, aldus Mintzberg.
Met name de marketeers moeten het bij hem ontgelden:
‘Marketeers zijn de bureaucraten van de organisatie.
Marketing is slechts uit op verkopen. Marketeers zien
geen individuen, maar slechts categorieën. Marketing
ontmenselijkt.’ Hoewel het boek in kringen van marketeers
om begrijpelijke redenen kritisch wordt ontvangen,
ondervindt Mintzberg elders opmerkelijk veel bijval. Een
grote schare
lezers blijkt
zich zonder
meer in het
door hem
Marketeers zien geen individuen,
maar slechts categorieën
geschetste beeld te herkennen. Sterker nog, de meesten
geven aan dat de door Mintzberg beschreven luchtvaartbranche
heilig is vergeleken met wat bedrijven in andere
sectoren hun klanten voorschotelen. Kijkend naar de
oorzaken van al die ontevredenheid, moet op twee factoren
gewezen worden: enerzijds de geringe aandacht
van marketeers voor de behoeften en wensen van individuele
consumenten. Anderzijds op de emancipatie van
de consument, waardoor de verwachtingen ten aanzien
van bedrijven anders en hoger zijn komen te liggen.
WWW.SAMHOUD.COM
5

6
WWW.SAMHOUD.COM
MARKTBEWERKING
de anonieme consument
Een belangrijke oorzaak voor het gebrek aan aandacht
voor individuele klantwensen is gelegen in de manier
waarop marketing de afgelopen decennia tot wasdom is
gekomen. De basis voor marketing als wetenschap en als
praktijk ligt in de jaren ’50. Door de groeiende welvaart
en de toename van de effectieve vraag, komt het accent
minder op logistiek en distributie, en meer op marketingvraagstukken
te liggen. Binnen organisaties worden
functionele gebieden gecreëerd, waar activiteiten worden
uitgevoerd die direct gerelateerd zijn aan het zo
goed mogelijk bedienen van klanten. Hoewel met name
Peter Drucker in die jaren benadrukt dat marketing geen
afzonderlijke bedrijfsfunctie moet zijn, maar een filosofie,
een geheel van waarden en opvattingen die in het hele
De basis voor marketing als wetenschap
en als praktijk ligt in de jaren ’50
bedrijf aanwezig moeten zijn, komt deze gedachte niet
of nauwelijks van de grond. Marketing krijgt een meer
beperkte en operationele invulling, die zich vooral richt
op de invulling van de vier P’s van de ‘marketingmix’:
product, prijs, promotie en plaats. Marketing komt daarbij
sterk in het teken te staan van de massamarkt, massacommunicatie
en standaardproducten. Kenmerkend
hiervoor is het denken in logisch verklaarbare marktsegmenten:
geografische markten en doelgroepen op basis
van leeftijd, inkomens-
klasse of levensfase. Het
denken in termen van een
gegeven ‘marketingmix’,
van betrekkelijk vaststaande
doelgroepen en van anonieme transacties met
klanten heeft de charme van de eenvoud. Dat geldt ook
voor de marketingcommunicatie die in dezelfde periode
terrein wint. De opkomst van de televisie als massamedium
biedt met name op het vlak van reclame en
merkontwikkeling ongekende mogelijkheden, die door
de op dat moment actieve generatie marketeers met
beide handen wordt aangegrepen. Reclame wordt meer
en meer gericht op de eenduidige beïnvloeding van een
betrekkelijk amorfe massa consumenten. De communicatie
moet eenvoudig zijn, herkenbaar en pakkend. Het
merkartikel vormt de logische synergie tussen marketing
en communicatie. Een merkartikel biedt producenten de
mogelijkheid om zich op eenvoudige en uniforme wijze
van de concurrentie te onderscheiden. Voor consumenten
biedt het merkartikel constante kwaliteit. Juist door
het merkartikel kunnen de strategische uitgangspunten
van de marketing goed tot hun recht komen. Het merk
maakt het enerzijds mogelijk om de markt tot herkenbare
proporties te reduceren en anderzijds om massale afzet
te stimuleren.
Hoewel de pretenties van marketing erop waren gericht
om de behoeften en wensen van de consument te bevredigen,
was de realiteit vaak een geheel andere. In de
praktijk houden de marketingafdelingen, die als paddenstoelen
uit de grond rijzen, zich voornamelijk bezig met
het slijten van artikelen aan een anoniem koperspubliek.
Anders gezegd, marketeers laten bedrijfsdoelstellingen
prevaleren boven de behoeften en wensen van individuele
klanten. Marketing neemt hierdoor meer en meer de
vorm aan van marktbewerking. Naast ‘pure ver-
koop’ en ‘ongerichte marketingcommunicatie’
maakt marketing gebruik van methoden als
‘belonen’ (promoties, loyaliteitsprogramma’s),
‘straffen’ (boetes bij het opzeggen van een
contract), ‘mentale gijzeling’ (het kapitaliseren op de
onvoorwaardelijke trouw van consumenten die zich als
echte fans gedragen) of ‘systeemgijzeling’ (het verweven
van het aanbod met de leefwereld van de consument,
opdat deze niet makkelijk naar de concurrent zal overlopen).
Ondanks de verschillen tussen deze uiteenlopende
vormen van marktbewerking, hebben zij met elkaar
gemeen dat niet zozeer wordt getracht om de consument
op diens wenken te bedienen, maar om hem of
De consument komt voor zijn verlangens uit en gaat ervan uit
dat het aanbod op persoonlijke leest is geschoeid
haar zo afhankelijk mogelijk van het aanbod te maken.
Marketing als marktbewerking kenmerkt zich dus door
het nemen van de eigen producten en diensten als vertrekpunt
van alle activiteiten. De consument wordt als
een overwegend passieve ontvanger van marketingboodschappen
gezien, als een wezen dat door middel
van marktbewerking ‘consumptierijp’ gemaakt moet
worden. In bijna militaristische termen wordt gesproken
over het ‘veroveren van markten’ en het ‘veroveren van
de harten van doelgroepen’. Het klantbeeld dat hieruit
resulteert, is niet alleen eenvoudig, maar ook ‘leeg’. In
de ogen van de marketeer is de klant een anoniem en
onzichtbaar wezen, een wandelende portemonnee die
zoveel mogelijk leeggeschud moet worden.
SERVICE MANAGEMENT MAGAZINE - NUMMER 7 - JULI 2002

CUSTOMER MINDING
Hoe wilt u het hebben? Toch knipt de kapper vaak anders dan je wilt. En soms hoop je dat de kapper zegt: ‘ik zou het zus of zo doen’.
7

8
WWW.SAMHOUD.COM
CONSUMENTENREVOLUTIE
de soevereine consument
Dat in deze houding langzaam maar zeker verandering is
gekomen, heeft vooral te maken met de gewijzigde positie
van de consument als gevolg van snel om zich heen
grijpende veranderingen in de economische en maatschappelijke
omgeving. Werd de consument tot voor
kort nog omschreven als een op zijn automatische piloot
koersend, fantasieloos, passief en ‘eendimensionaal’
wezen, inmiddels spreekt men van een mondige, kritische
en vooral zelfstandige consument. Verschillende
auteurs wijzen erop dat wij getuige zijn van een ‘consumentenrevolutie’
die de traditionele marktverhoudingen
op zijn kop zet. De eigentijdse consument beschikt volgens
deze auteurs over een goed ontwikkeld gevoel voor
kwaliteit, stelt zich afwijzend op t.o.v. de manipulatieve
bedoelingen van reclame en merkenbouw, en beschikt
niet alleen over veel geld, maar ook over steeds meer
macht. De consument komt voor zijn verlangens uit en
gaat ervan uit dat het aanbod op persoonlijke leest is
geschoeid. In het tijdperk van de informatisering en het
internet zit de consument aan de knoppen. Indachtig de
slogan voor het drankmerk wordt in dit verband gewag
gemaakt van de opkomst van een ‘Martini-economie’,
waarin naar believen van de klant ‘anytime, anyplace,
anywhere’ geconsumeerd kan worden.
Deze nieuwe positie als ‘soevereine consument’ komt
uiteraard niet uit de lucht vallen. Zij is een logisch gevolg
van een aantal elkaar versterkende trends. Vier van deze
trends lichten we kort toe.
Figuur: Trends achter de soevereine consument
Aandachtseconomie
Eén van de belangrijkste veranderingen waarmee de economie
momenteel te maken heeft, is de overgang van
een markt gedomineerd door schaarste, beperkte keuzevrijheid
en beperkte bestedingsruimte naar een markt
van overvloed, vrijwel onbeperkte keuzevrijheid en vaak
royale koopkracht. Om een indicatie te geven van dit rijkelijke
aanbod aan impulsen:
• Amerikaanse supermarkten hebben gemiddeld
35.000 artikelen op de schappen staan, waarvan
de consument er per bezoek ongeveer 18 in zijn
boodschappenmand stopt.
• De gemiddelde persoon in de Verenigde Staten en
Europa wordt via oude en nieuwe media dagelijks
aan ongeveer 7.000 communicatieve boodschappen
en signalen blootgesteld.
• Op het internet verschijnen dagelijks meer
pagina’s aan informatie dan een mens gedurende
zijn leven kan opnemen.
De gevolgen hiervan zijn niet te onderschatten. Zo zien
we een groeiende onverschilligheid bij consumenten
jegens alles wat buiten het vertrouwde referentiekader
valt: ongeveer 60% van alle op de markt gebrachte productinnovaties
flopt vanwege een gebrek aan interesse.
Hetzelfde geldt voor de marketingboodschappen waaraan
consumenten zijn blootgesteld: herinneren zij zich in
1965 nog 34% van de reclamecommercials op televisie,
anno 2002 is dat percentage gedaald tot ver onder de
5%. Hoe paradoxaal dit op het eerste gezicht ook mag
lijken, juist vanwege de overvloed aan keuzemogelijkheden
ontpopt de eigentijdse consument zich vaak als een
Nu de meeste consumenten in materieel opzicht
gewoontedier, dat nauwelijks nog interesse heeft in of
reageert op nieuwe prikkels van buitenaf. Daarnaast leidt
het overstelpende aanbod van keuzemogelijkheden tot
een toename van grillig en onvoorspelbaar gedrag:
opgejaagd door het bombardement der zinnen van marketeers
heeft de eigentijdse consument zich overgegeven
aan een rusteloos ‘switchen’, ‘zappen’ en ‘hiphoppen’.
Netwerkeconomie
De afgelopen jaren is alles en iedereen in de wereld op
onzichtbare, elektronische wijze met elkaar verbonden.
Door toedoen van de netwerkeconomie verliezen niet
alleen traditionele scheidingen tussen branches en sectoren
aan betekenis, maar maakt ook het denken in termen
van afzonderlijke ‘transacties’ geleidelijk plaats voor de
overtuiging dat het vooral draait om het aanknopen van
langdurige ‘relaties’ met klanten.
Dit uit zich niet alleen in activiteiten van bedrijven om de
klant meer bij de eigen producten en processen te
betrekken. Het scala van initiatieven op het gebied van
klantrelatiemanagement reikt van sponsored magazines
SERVICE MANAGEMENT MAGAZINE - NUMMER 7 - JULI 2002

Bij de boekhandel een boek kopen en lezen onder het genot van wat lekkers.
tot het laten meedenken van klanten in panels, het organiseren
van speciale customer events en experiences, tot
het stimuleren van interactieve communicatie via de
organisatie van reële dan wel virtuele ‘gemeenschappen’.
De netwerkeconomie laat daarnaast ook een andere kant
zien die door de meeste bedrijven met lede ogen wordt
aanschouwd. Dankzij het internet kunnen klanten zich
veel sneller en gemakkelijker organiseren. Klanten kunnen
binnen enkele dagen een inkooporganisatie uit de
grond stampen. Ook kunnen ontevreden individuen via
het internet medestanders zoeken en op deze wijze kinderlijk
eenvoudig allerlei fouten en misstappen van organisaties
publiekelijk aan de kaak stellen.
Beleveniseconomie
Als gevolg van de voortschrijdende individualisering is er
niet alleen sprake van een groeiende behoefte aan op
maat geleverde diensten en producten, maar is ook een
geheel nieuwe markt voor persoonlijke belevenissen ontstaan.
Nu de meeste consumenten in materieel opzicht
voldaan zijn, gaat de aandacht meer en meer uit naar
CUSTOMER MINDING
voldaan zijn, gaat de aandacht meer en meer uit naar het consumeren van belevenissen
WWW.SAMHOUD.COM
9

De consument is kritisch bij het kijken naar productinformatie
10
WWW.SAMHOUD.COM
het consumeren van belevenissen. Volgens marketingdeskundigen
evolueren we daarmee onherroepelijk in de
richting van een op subjectieve belevingen en emoties
gerichte ‘beleveniseconomie’. Kenmerkend voor deze
economie is niet meer de objectieve kwaliteit van producten
en diensten, maar de vraag in hoeverre men aan
bepaalde gebeurtenissen aangename, leerzame,
gelukkige en unieke herinneringen bewaart.
Organisaties en bedrijven richten zich steeds meer
op het creëren van een context waarin de gewenste
klantbelevenissen kunnen worden geboden:
winkels worden getransformeerd tot ‘experience shops’,
fabrieken als die van de automerken Volkswagen en
Saturn worden omgetoverd tot druk bezochte ‘autopretparken’,
universiteiten als de Harvard Business University
leggen niet langer het accent uitsluitend op de academische
kwaliteit, maar zien zichzelf vooral als leverancier
van een unieke ‘experience’ die het leven van studenten
kan veranderen en boekhandels bieden tegenwoordig
een scala aan mogelijkheden om zich te amuseren, bijvoorbeeld
door met auteurs of andere lezers in contact te
komen. De implicatie van deze hang om niet langer uitsluitend
‘kale’ producten en diensten, maar belevenissen
te bieden, is dat organisaties zich niet langer kunnen
beperken tot simplistische voorstellingen van hun klanten,
maar dat zij zich steeds verder moeten verdiepen in
de belevingswereld van hun consumenten.
Transparantie
Tenslotte is het uiteraard ook zo, dat de consument
tegenwoordig niet alleen hoger is opgeleid,
maar dat ook de mogelijkheden om informatie
over producten, diensten of bedrijven te vergaren
enorm zijn toegenomen. Dankzij de nieuwe
media is de wereld ‘transparanter’ geworden. De
meeste productinformatie is vaak slechts enkele
muisklikken verwijderd. Voor bedrijven betekent
deze toegenomen transparantie, dat het steeds
moeilijker wordt om ongewenste informatie sub
rosa te houden dan wel in de doofpot te stoppen.
There is nowhere to hide. Was de televisie al een
sterk demythologiserend en onthullend medium
– denk bijvoorbeeld aan de talloze populaire consumentenprogramma’s
als ‘Kassa’ en ‘Ook dat
nog!’ – het ‘breekijzer internet’ is nog vele malen
krachtiger gebleken. Want op de buis zijn het
altijd nog redacteuren die bepalen wat er in hun
programma’s verschijnt, maar op het internet
bepaalt de consument geheel zelfstandig wat hij
anderen wil laten weten. Zonder het belang van dergelijke
acties te willen overdrijven – het handelt vaak om
incidenten en in de praktijk van alledag blijkt veelal verrassend
weinig over te blijven van het maatschappelijk
engagement van consumenten – zijn spraakmakende en
succesvolle acties tegen bedrijven vanwege hun mede-
Consumentengedrag is niet langer voorspelbaar
verantwoordelijkheid voor slechte arbeidsomstandigheden
(Nike), hun aanslagen op het milieu (Shell), hun
houding tegenover politieke regimes (Heineken), hun
beroerde dienstverlening (NS, UPC), of hun onwil om
tegemoet te komen aan het lagere prijsniveau in ontwikkelingslanden
(farmaceutische industrie) een voorbode
van wat bedrijven in de toekomst te wachten staat.
De zojuist beschreven trends hebben tot een emancipatie
van de consument geleid, waarvan het einde vooralsnog
niet in zicht lijkt. Het antwoord op deze ontwikkeling
is de afgelopen jaren gekomen in de vorm van een
bonte stoet van concepten en modellen die allen één
ding gemeen hebben: om bedrijfsmatig te kunnen scoren,
moet de fixatie op het eigen aanbod omgezet worden
in een gepassioneerde relatie met klanten.
DEG
SERVICE MANAGEMENT MAGAZINE - NUMMER 7 - JULI 2002

KLANTGEDREVEN MARKETING
de gekoesterde consumentEK
Vanuit de traditionele optiek bezien, hebben de beschreven
trends geleid tot een consumentengedrag dat veel
weg heeft van een glibberige paling. Consumentengedrag
is niet langer voorspelbaar. Klantentrouw lijkt
passé. Zoals men een paling tot rust kan brengen door er
zaagsel overheen te strooien, zo hebben marketeers de
afgelopen jaren gezocht naar mogelijkheden om de
eigentijdse consument te fixeren. Om beter op de specifieke
en alsmaar veranderende behoeften van klanten in
te spelen, hebben marketeers nieuwe en ronkende concepten
ontwikkeld als ‘event-marketing’, ‘scene-marketing’,
‘permission marketing’, ‘one-to-one marketing’,
‘experience marketing’, ‘micro-marketing’ en ‘viral marketing’.
Een gemeenschappelijk vertrekpunt van deze
vormen van ‘nieuwe marketing’ is dat niet langer vanuit
het aanbod van producten of diensten wordt gedacht,
maar dat het ontwikkelen en onderhouden van een relatie
met individuele klanten vanuit inzicht over hun
behoeften centraal wordt gesteld. Geheel in lijn met deze
gedachte is het voeren van een bedrijfsstrategie waarin
de klant centraal staat, de afgelopen jaren onder de vlag
van ‘Customer Relationship Management’. CRM, zoals
het meestal wordt aangeduid, was de afgelopen jaren
een hot item. Geboren uit het huwelijk tussen informa-
CUSTOMER MINDING
tietechnologie en marketing, wisten grote én kleine
bedrijven niet hoe snel ze een CRM-pakket en dito
manager moesten aanschaffen. CRM zou niet alleen zorgen
voor uitstekende relaties met klanten, maar zou
ieder bedrijf de uitstraling van de kruidenier op de hoek
geven. Nu bedrijven in staat waren om massaal en systematisch
klantgegevens te vergaren, werden aloude marketingmethodieken,
zoals het segmenteren en onderscheiden
van doelgroepen overbodig verklaard.
Sommigen droomden er zelfs van dat de factor arbeid in
de nabije toekomst uitgeschakeld zou worden: dienstverlening
via computer en kabel (‘e-service’), dát zou het
wenkend toekomstperspectief zijn.
Met het luwen van de hype rond het internet is ook een
einde gekomen aan de overdreven verwachtingen ten
aanzien van CRM. De beloften die in het recente verleden
door agressief de markt benaderende ‘IT-oplossers’
zijn gedaan, zijn voor een belangrijk deel loos gebleken.
De kosten van de veelbelovende nieuwe technologie
bleken dikwijls torenhoog te zijn. De organisatorische
implicaties van de invoering van CRM-systemen waren
schromelijk onderschat. En de klant voor wie het allemaal
bedoeld was, schoot die er wat mee op? De eerlijkheid
gebiedt te zeggen: niet zo heel veel. CRM bleek in de
praktijk vaak niet meer te zijn dan database-gestuurde
marketing. In het meest gunstige geval werd de effecti-
Online tips voor in huis als extra service van IKEA Een VIP-behandeling op Schiphol kan online worden aangevraagd
WWW.SAMHOUD.COM
11

12
WWW.SAMHOUD.COM
Waar de traditionele marketingcommunicatie overwegend éénrichtingsverkeer is, zal de
viteit van de marktbewerking verhoogd. Aan de relationele
kwaliteit tussen bedrijf en klant veranderde doorgaans
niet zoveel. Dit werd nog eens bevorderd, doordat
CRM meestal primair werd ingezet vanuit efficiencyverhogende
en kostenverlagende doelstellingen. Vanuit
bedrijfsmatig oogpunt is dit uiteraard verklaarbaar, maar
de vraag of de klant er uiteindelijk iets mee opschoot, is
van een heel ander kaliber. Hoewel de term ‘CRM’ de
belofte van een revolutionaire omwenteling in de marketing
leek in te houden, is in de praktijk veel bij het oude
gebleven. Het concept, zo kunnen wij met gerust hart
constateren, is misbruikt om traditionele marktbewerking
in een positiever daglicht te stellen. Met klanten had
CRM doorgaans weinig te maken en met klantrelaties al
helemaal niets.
Rest ons dan niets anders dan de pessimistische gevolgtrekking
dat er blijkbaar niets nieuws onder de zon is?
Moeten wij al die ontevreden klanten dan maar voor lief
nemen? Of gloort er ergens toch enige hoop? Wij menen
dat dit laatste het geval is. Want parallel aan de hausse
in CRM-programma´s vindt een ontwikkeling in het denken
plaats, waarbij marketing vooral vanuit de ogen van
de klant wordt gedefinieerd. Het leveren van waarde in
de ogen van de klant komt in deze ‘klantgedreven’ vorm
van marketing centraal te staan. In het volgende artikel
gaan we uitgebreid in op wat ‘klantwaarde’ betekent.
Het neerzetten van een klantgerichte organisatie vereist
aanpassingen op drie niveaus. De niveaus zijn visie en
strategie (richting), organisatiemodel en -cultuur (inrichting)
en operationele uitvoering (verrichting).
• Voor wat betreft het niveau van de richting veronderstelt
klantgedreven marketing een keuze voor de
waardestrategie van ‘customer intimacy’. Treacy en
Wiersema onderscheiden drie verschillende waardestrategieën.
Terwijl ‘operational excellence’ vooral denkt
vanuit de kwaliteit en kostenbeheersing van interne processen
en ‘product leadership’ vooral het innovatieve
karakter van de producten centraal stelt, is ‘customer
intimacy’ de enige waardestrategie die vanuit de klant
zelf vertrekt. Anders gezegd, daar waar de twee eerstgenoemde
strategieën een natuurlijke hang naar methoden
van traditionele marktbewerking vertonen, is klantgedreven
marketing een absolute must voor bedrijven die vanuit
de strategie van ‘customer intimacy’ opereren. Voor
de volledigheid merken we hierbij op dat de keuze voor
de strategie niet per se van toepassing hoeft te zijn op
het hele klantenbestand van een organisatie. Daar waar
de middelen of de wil ontbreken om met iedere klant
individuele en langdurige relaties aan te gaan, kunnen
bedrijven waarschijnlijk beter uit de voeten met marktbewerking.
• Voor wat betreft het niveau van de inrichting veronderstelt
klantgedreven marketing een organisatiestructuur
en –cultuur, waarin alle activiteiten en processen zijn
gericht op het bedienen van de klant c.q. het leveren van
SERVICE MANAGEMENT MAGAZINE - NUMMER 7 - JULI 2002

een bepaalde klantervaring. Omdat het voldoen aan, of
zelfs overtreffen van klantverwachtingen een kernelement
is van de organisatie, kan men niet volstaan met de
inbreng van de marketingafdeling, maar zal nauw
samengewerkt moeten worden met andere functies als
human resources, communicatie en financiën. Indien
organisaties de keuze maken om vanuit de klant te opereren,
is het onontkoombaar dat nagedacht wordt over
het afstemmen van verschillende functies en processen.
Hoewel er nog geen nieuwe blauwdruk voor de marktgerichte
organisatie is ontstaan, zoals de functionele
organisatievorm de afgelopen honderd jaar is geweest,
tenderen de doorgaans gepropageerde vormen naar
horizontale, procesmatige en door teams gestuurde
organisaties.
• Voor wat betreft het niveau van de verrichting veronderstelt
klantgedreven marketing niet alleen systematisch
en diepgaand inzicht in wat klanten beweegt, maar
ook manieren om klanten op een persoonlijke manier te
bedienen. Bovendien veronderstelt klantgedreven marketing
ook middelen en mogelijkheden om op interactieve
wijze met klanten te communiceren. Waar de traditionele
marketingcommunicatie overwegend éénrichtingsverkeer
is, zal de klantgedreven marketeer klanten voortdurend
de kans moeten geven iets terug te zeggen.
Bovendien zal hij of zij de vaardigheden moeten bezitten
om, indien nodig, deze informatie onmiddellijk te vertalen
in een hernieuwde propositie. Een steeds belangrijker
rol in deze interactieve communicatie zal zijn weggelegd
voor het merk. Een merk biedt namelijk niet alleen vertrouwen
en zekerheid aan de consument, maar vormt
ook een continue energiebron en consistente leidraad
voor het handelen van medewerkers in de organisatie.
Literatuur
CUSTOMER MINDING
klantgedreven marketeer klanten voortdurend de kans geven iets terug te zeggen
• H. Mintzberg: Waarom ik zo de pest aan vliegen heb,
Schiedam 2000
• Zie voor een verdere uitwerking van deze gedachte:
R. Hummel, Marketing, bittere noodzaak of overbodige
luxe? Alphen aan den Rijn 2001
• P. Seybold: The Customer Revolution, New York 2001
• R. Oostveen: Virtuele gemeenschappen. De Killer App
voor online marketing, Amsterdam 2001
• A. Mitchell: Right Side Up. Building Brands in the Age
of the Organized Consumer, New York 2001
• B.J. Pine en J.H. Gilmore: De beleveniseconomie,
Schiedam 1999
• Zie voor een uiterst kritische beschouwing van de
ambities en pretenties van CRM:
B.A. Gutek en T. Welsh: The Brave New Service
Strategy, New York 2000
• M. Treacy en F. Wiersema: De discipline van
marktleiders, Schiedam 1995
• G.S. Day: The Market Driven Organization,
New York 1999
WWW.SAMHOUD.COM
13

14
DE KUNST IS EEN ERVARING TE GEVEN
ZODAT DE KLANT KLANT BLIJFT...
SERVICE MANAGEMENT MAGAZINE - NUMMER 7 - JULI 2002

KLANTWAARDEVERGELIJKING:
Klantwaarden als basis voor
een geïntegreerde klantervaring
Dat het belangrijk is om klanten tevreden te houden, is
een gedachte die door vrijwel alle bedrijven wordt
onderschreven. Uit onderzoek onder 200 dienstverlenende
organisaties in Nederland blijkt dat klanttevredenheid
een niet meer weg te cijferen item is. Maar
liefst 98% van de onderzochte bedrijven geeft aan hier
het grootste belang aan te hechten. Ruim 85% vindt het
belangrijk om klanttevredenheid te meten en 80% is
van mening dat er concrete doelen met betrekking tot
klanttevredenheid opgesteld moeten worden. Tot zover
de goede intenties. De praktijk laat echter zien dat het
vaak bij goede voornemens blijft. Behalve het feit dat er
nogal wat organisaties zijn die helemaal geen aandacht
aan klantonderzoek schenken, blijkt er over het algemeen
weinig begrip te bestaan voor de gedachte dat
men tijd en moeite moet besteden om achter de werkelijke
beweegredenen van klanten te komen.
De klantkennis, die bedrijven in het kader van klanttevredenheidsonderzoeken
vergaren, is weinig omvattend.
Inzichten die uit dergelijk onderzoek voortvloeien,
geven weliswaar aan hoe de klant over de kwaliteit van
bepaalde processen of interacties oordeelt, maar bieden
geen inzicht in de manier waarop klanten de totale ervaring
met een bedrijf beoordelen. Om dit inzicht wél te
krijgen, moet men niet het eigen organisatieperspectief,
maar de invalshoek van de klant centraal stellen. Men
komt dan automatisch uit op de vraag welke waarde
klanten willen ontlenen aan een bepaald aanbod en in
hoeverre men als aanbieder in staat is deze waarde te
realiseren. Wat ben ik de klant waard? Dát is de vraag
die iedere onderneming zich zou moeten stellen.
ECONOMIE VRAAGT OM AANDACHT VOOR KLANTEN
Met één of soms zelfs beide voeten in de industriële productie,
valt het de meeste bedrijven niet alleen moeilijk
om te begrijpen dat de huidige service economie om een
geheel andere benadering van klanten en markten
vraagt, maar ook om dit inzicht in concrete activiteiten te
vertalen. In de industriële productie wordt het geld verdiend
door grondstoffen te verwerken tot afgewerkte
producten. De bedrijfsketens lopen dan ook allemaal van
achteren naar voren, of zoals dat zo fraai heet, van 'zand
tot klant'. Het heeft onder dergelijke omstandigheden zin
om de productie voor zover mogelijk te maximaliseren en
alles zo efficiënt mogelijk te doen.
Het gevolg is dan ook dat bedrijven de afgelopen periode
erg goed zijn geworden in het management van pro-
CUSTOMER MINDING
ductiesystemen. Ze weten hoe ze precies op tijd moeten
produceren, hoe ze de productielijnen in balans moeten
brengen en hoe ze voorraadbeheer en logistiek kunnen
optimaliseren. Rationalisering van de productie door
middel van automatisering is voor productiebedrijven
een probaat middel om hogere rendementen te genereren.
Marketing en verkoop zijn in dergelijke situaties
gespecialiseerde functies, die zich toeleggen op het aan
de man brengen van geproduceerde goederen en het
uitvinden wat de klant wil.
In de dienstverlening is dat anders. Een dienst is een handeling
die wordt uitgevoerd ten voordele van een ander.
Waarde wordt gecreëerd, in de interactie tussen dienstverlener
en klant, dus tijdens het proces. De vraag óf er
waarde wordt gecreëerd is in veel sterkere mate dan bij
de industriële productie afhankelijk van de subjectieve
percepties en verwachtingen van de klant. Percepties en
verwachtingen die overigens vaak moeilijk in precieze
bewoordingen zijn te beschrijven, aangezien dienstverlening
tenminste voor een deel uit 'ontastbaarheden'
bestaat. Behalve het feit dat dienstverlening onlosmakelijk
verbonden is met subjectieve belevingen van klanten,
zijn er nog twee andere implicaties mee verbonden. In de
eerste plaats moeten dienstverlener en consument op
dezelfde tijd beschikbaar zijn, zodat er interactie kan
plaatsvinden. Dit laat geen ruimte voor 'voorraadbeheer'
als buffer voor fluctuaties in de vraag en zorgt ervoor dat
overcapaciteit 'bederfelijk' is, omdat opbrengsten niet
later alsnog kunnen worden gerealiseerd. Aan productiviteitsverhoging
door middel van voorraadbeheer zijn in
de dienstverlening dus fundamentele grenzen gesteld. In
de tweede plaats is dienstverlening naar haar aard
arbeidsintensief. Servicemedewerkers spelen een dominante
rol in een proces, waarin waarde wordt toegevoegd
door de persoonlijke interactie tussen dienstverlener
en consument. De kwaliteit van dienstverlening
wordt niet alleen bepaald door het aantal medewerkers,
maar ook door hun vaardigheden, attitudes en inzet.
Zeker wanneer de dienstverlening complex van aard is en
een hoge mate van contact met klanten vereist, is
productiviteitsgroei door middel van bezuinigen op personeel
moeilijk te bereiken. Maar ook wanneer de contacten
minder intensief zijn, speelt het personeel nog
steeds een belangrijke rol. De sterke marktpositie van
Albert Heijn heeft niet alleen te maken met het beschikken
over gunstige locaties en een breed assortiment,
maar zeker ook met de toegankelijkheid, vriendelijkheid
en inzet van het personeel. Het succes van de 'ballenbak'
van IKEA is voor een belangrijk deel terug te voeren op
het feit dat speciaal daarvoor aangesteld personeel toezicht
houdt op het reilen en zeilen van het kroost. De
beleveniswaarde en sfeer van Disney-parken worden
voor een belangrijk deel bepaald door medewerkers die
als 'cast members' een theatrale functie vervullen. De
WWW.SAMHOUD.COM
15

16
WWW.SAMHOUD.COM
vervanging van personeel door elektronische media leidt
bij klanten veelal niet tot een verhoging, maar een verlaging
van de waardeperceptie: zo hebben IT-bedrijven
ernstige moeite om hun klanten ervan te overtuigen dat
onderhoudsactiviteiten aan computernetwerken, die op
afstand en buiten het zicht van de klant worden verricht,
wel degelijk een bepaalde prijs waard zijn. ‘Wanneer wij
geen monteur gezien hebben, hoeven wij ook niet te
betalen’, zo luidt de redenering van klanten.
Samenvattend kan men zeggen dat in dienstverlenende
settings niet alleen grenzen zijn gesteld aan productiviteitsverhoging
in de traditionele zin van de betekenis,
maar dat ook meer aandacht moet worden geschonken
aan de psychologische kenmerken van klanten.
Bovendien vereist dienstverlening continue en systematische
aandacht voor de relaties tussen medewerkers en
klanten. Interne en externe oriëntaties, die in de industriële
productie scherp van elkaar waren gescheiden,
worden zodoende met elkaar verbonden. Het kennen en
SERVICE PROFIT CHAIN
koesteren van klanten kan onder deze omstandigheden
niet worden gezien als het exclusieve domein van marketing
en verkoop. Alle bedrijfsfuncties, te beginnen met
HR en communicatie, moeten klantgericht denken en
werken. Deze zienswijze is op wetenschappelijke wijze
verwoord in het door Heskett e.a. geformuleerde model
van de Service Profit Chain. Hierin wordt aangegeven
hoe tevredenheid en loyaliteit van medewerkers leidt tot
tevredenheid en loyaliteit van klanten en hoe dit uiteindelijk
positief uitwerkt op het rendement. Investeren in
klanten betekent volgens dit model ook investeren in
medewerkers. Beide tezamen leiden tot toekomstige
groei van het rendement (zie kader). Het in praktijk brengen
van de principes van de Service Profit Chain veronderstelt
een organisatiestructuur, waarin niet langer
wordt uitgegaan van betrekkelijk zelfstandig opererende
functies, maar waarin organisatieprocessen gericht op
het bieden van waarde aan klanten centraal worden
gesteld.
Het model van de Service Profit Chain laat zien hoe tevredenheid en loyaliteit van medewerkers leiden tot een betere
kwaliteit en hogere waarde van de geleverde prestaties, hetgeen een positieve uitwerking heeft op de tevredenheid
en loyaliteit van klanten, dat zich vertaalt in groei van omzet en winst.
INTERNE
SERVICE
KWALITEIT
PRODUCTIVITEIT
MEDEWERKERS
+ WAARDE
EXTERNE
SERVICE
KWALITEIT
KUNDIGHEID
LOYALITEIT TEVREDENHEID
WAARDE
KLANTEN
TEVREDEN-
HEID
KLANTEN
LOYALITEIT
Het model is inmiddels vele malen onderzocht. Uit verschillende studies komt naar voren dat de veronderstelde verbanden
aanzienlijk kunnen variëren. Zonder hier al te uitvoerig op in te gaan, kunnen de volgende algemene vuistregels
worden gehanteerd:
- Bedrijven die zich richten op de waardestrategie Operational Excellence moeten ervan uitgaan dat een verhoging
van 10% op het gebied van medewerkerstevredenheid (op een 10-puntsschaal is dat dus 1 punt) leidt tot 5%
verhoging van klanttevredenheid en tot 2-2,5% groei van het rendement.
- Bedrijven die zich richten op de waardestrategie Customer Intimacy moeten er rekening mee houden dat 10%
verhoging van medewerkerstevredenheid eveneens gepaard gaat met ongeveer 5% verhoging van
klanttevredenheid. De groei van het rendement is echter veel forser, namelijk tussen de 25 en 40%! Dit laatste
heeft te maken met het feit dat de invloed van dienstverleners bij deze strategie vele malen groter is dan bij de
eerder genoemde strategie van Operational Excellence.
SERVICE MANAGEMENT MAGAZINE - NUMMER 7 - JULI 2002
WINST

GEBREKKIGE EN EENZIJDIGE AANDACHT
Op grond van het inzicht dat het succes van bedrijven in
de service economie staat of valt met positieve interactie
tussen medewerkers en klanten, zou men veronderstellen
dat bedrijven steeds meer moeite doen om hun klanten
te leren kennen. Dit is echter niet het geval.
Weliswaar weten bedrijven met behulp van moderne
technologie steeds beter hoe hun klanten zich gedragen,
maar op de vraag wat hun klanten daadwerkelijk
beweegt, valt meestal een diepe stilte.
Dit heeft enerzijds te maken met het feit dat nogal wat
bedrijven zozeer met zichzelf zijn gepreoccupeerd, dat zij
eenvoudigweg de tijd en energie niet hebben om hun
klanten beter te leren kennen. Uit onderzoek komt naar
voren dat ruim de helft geen metingen van klanttevredenheid
verricht. Uit een Duitse studie onder marketeers
van grote bedrijven komt naar voren dat zij zich ruim
70% van hun tijd bezighouden met interne aangelegenheden.
Hieronder vallen onder meer besprekingen met
collega´s, overleg met andere afdelingen en het uitvoeren
van managementtaken. Meer dan 25% van de tijd
besteden de marketeers gemiddeld aan het onderhouden
van de contacten met externe advies- en reclamebureaus.
De schamele 3% van de tijd die dan nog overblijft,
wordt besteed aan externe klanten. Wanneer de
klant op de marketingafdeling al nauwelijks op enige
interesse mag stuiten, dan ligt het voor de hand om te
concluderen dat het hem of haar in de rest van het
bedrijf niet veel beter zal vergaan. Van personeelsmanagers,
logistieke experts of boekhouders kan men immers
moeilijk verwachten dat zij als 'klantkampioenen' optreden.
Anderzijds moet men constateren, dat bedrijven die
wél geïnteresseerd zijn in het meten van klanttevredenheid,
doorgaans weinig aandacht besteden aan aspecten
die klanten relevant vinden, maar eerder geïnteresseerd
zijn in de oordelen van klanten over zaken die vanuit
organisatieperspectief van belang worden geacht.
Voorbeeld van niet klantgericht vragen stellen
Een medewerker van &Samhoud moest onlangs voor
een reparatie naar zijn autodealer. Wachtend op de reparatie
werd hem verzocht een vragenlijst in te vullen. Het
bedrijf, zo zei de medewerker, stelde het bijzonder op
prijs om de tevredenheid van haar klanten voortdurend
te peilen. En om hem helemaal over de streep te trekken,
werd er nog aan toegevoegd dat de resultaten gebruikt
werden om de service in de toekomst nóg verder te verbeteren.
De vragenlijst bevatte onder meer vragen naar
de 'vriendelijkheid van het baliepersoneel', het ‘gemak
van de incheckprocedure' en de 'kwaliteit van de koffie'.
Nu is er op zich niets mis met dergelijke items. Het probleem
is evenwel dat veel autobezitters helemaal niet
naar de autodealer willen gaan en dus weinig interesse
CUSTOMER MINDING
hebben in vriendelijk baliepersoneel of lekkere koffie. In
plaats daarvan wil de klant bijvoorbeeld dat de auto thuis
wordt opgehaald en na de reparatie weer thuis wordt afgeleverd.
Dát zou pas service zijn. Dát zou waarde voor klanten
genereren. Door deze manier van vraagstelling, komt
het bedrijf nooit te weten wat zijn klanten écht willen.
Het stellen van voor klanten irrelevante vragen is een
veel voorkomend euvel. Het is dan ook niet verwonderlijk
dat de positieve resultaten van tevredenheidsonderzoeken
zich dikwijls niet vertalen in groeiende loyaliteit
of stijgende omzet (iets wat gezien het veronderstelde
verband tussen tevredenheid, loyaliteit en winstgevendheid
wél verwacht zou worden). Indien men verzuimt de
relevante vragen te stellen, dan komt men ook nimmer
achter de werkelijke beweegredenen van klanten.
DE SMALLE FOCUS VAN KLANTTEVREDENHEID
Het feit dat het organisatieperspectief domineert bij het
in kaart brengen van klanttevredenheid, is terug te voeren
op de ontwikkeling die het denken over klanttevredenheid
de afgelopen decennia heeft doorgemaakt. In
die ontwikkelingen stonden twee gedachten centraal:
enerzijds de gedachte dat klanttevredenheid vooral te
maken heeft met de kwaliteit van interne bedrijfsprocessen
en anderzijds het idee dat klanttevredenheid terug te
voeren is op de kwaliteit van de ontmoetingen tussen
dienstverleners en klanten. Al met al levert dit niet alleen
een eenzijdig, maar ook een nogal verengd beeld op van
de factoren die de klanttevredenheid bepalen.
Kwaliteit van processen
Geworteld in de kwaliteitsbeweging van de jaren tachtig,
wordt klanttevredenheid aanvankelijk vooral afgemeten
aan de kwaliteit van interne bedrijfsprocessen. Van oorsprong
vooral gericht op het bewaken van de kwaliteit
van producten en interne productieprocessen, ontwikkelt
het kwaliteitsdenken zich in de jaren tachtig tot een algemene
en geïntegreerde managementfilosofie ('Total
Quality Management'). Het accent komt daarbij minder
op de technische kwaliteit van producten, maar meer op
de kwaliteit van interne bedrijfsprocessen te liggen. Het
accent van kwaliteitsmanagement komt te liggen op het
bestrijden van bureaucratie en verstarring en het optimaliseren
van de 'doorstroming' met het oog op drastische
resultaatverbetering. Hoewel er vanuit het kwaliteitsdenken
ook wel enige belangstelling is voor het samenspel
tussen 'back office' en 'front office', gaat het overgrote
deel van de aandacht uit naar de kwaliteit van interne
processen die diep in de boezem van de organisatie verscholen
liggen. De gedachte hierachter is dat betere processen
automatisch tot betere producten en betere
prestaties leiden.
WWW.SAMHOUD.COM
17

18
WWW.SAMHOUD.COM
Kwaliteit van ontmoetingen
Vanaf de tweede helft van de jaren tachtig ontstaat
geleidelijk ook enige aandacht voor de kwaliteit van de
ontmoetingen tussen dienstverleners en klanten. Met
name het door Amerikaanse onderzoekers ontwikkelde
'Servqual-model' is een belangrijke kentering in het denken
over kwaliteit. Het model heeft minder aandacht
voor interne bedrijfsprocessen, maar accentueert in
plaats daarvan het belang van de 'moments of truth' tussen
klant en organisatie. De achterliggende gedachte
hierbij is dat kwaliteit van dienstverlening niet zozeer te
maken heeft met het voldoen aan eenduidige en objectieve
prestaties van organisaties, maar vooral met de subjectieve
percepties van klanten. Die percepties van klanten
bestaan enerzijds uit verwachtingen en anderzijds uit
feitelijke ervaringen. Voortbordurend op dit inzicht
beschrijft het model dienstverlening als een aantal 'gaps'
tussen de verwachtingen en ervaringen van het management
en de medewerkers van een dienstverlenende
organisatie enerzijds en van de klanten anderzijds. De
belangrijkste kloof is die tussen de verwachtingen die de
klant heeft ten aanzien van de te leveren dienstverlening
en zijn of haar feitelijke ervaringen met die dienstverlening.
Volgens het Servqual-model is de kwaliteit van
dienstverlening slecht wanneer de feitelijke ervaringen
lager scoren dan de oorspronkelijke verwachtingen. De
kwaliteit is goed, wanneer het ervaren niveau van
dienstverlening gelijk of hoger is dan het verwachte
niveau. De bedenkers van het model laten het overigens
niet bij deze gedachte, maar zij formuleren ook nog een
aantal 'kwaliteitsdimensies' waaraan de ontmoetingen
tussen klanten en organisaties moeten voldoen. De
dimensie 'betrouwbaarheid' omvat de mate waarin de
beloften van de dienstverlener worden waargemaakt. De
dimensie 'zekerheid' vertegenwoordigt het vertrouwen
dat de klant in de competentie van de dienstverlener
heeft, terwijl 'responsiviteit' betrekking heeft op de
bereidheid en motivatie van de dienstverlener om het
verwachte niveau van dienstverlening te bieden. De
dimensie 'empathie' heeft betrekking op de persoonlijke
relatie tussen dienstverlener en klant, terwijl de dimensie
'tastbaarheden' tenslotte alle aspecten omvat die de
klant kan zien, horen en aanraken.
Hoewel het noodzakelijk is om klanttevredenheid in verband
te brengen met de kwaliteit van bedrijfsprocessen
en van ontmoetingen, is dit niet voldoende. Klanttevredenheid
heeft immers ook (en misschien wel vooral)
te maken met heel andere factoren, zoals de kwaliteit
van de geboden oplossingen, de gevoelens die een aanbieder
oproept en de financiële en niet-financiële inspanningen
die een klant zich moet getroosten om het aanbod
te verwerven. Tevredenheid bestrijkt een breed scala
van aspecten. Om echt naar klanten te luisteren en ze
daadwerkelijk op maat te kunnen bedienen, is het nood-
zakelijk om de focus te verbreden en om niet aansluitend
naar de kwaliteiten van het aanbod te kijken, maar vooral
aandacht te besteden aan de waarde die deze kwaliteiten
vanuit de optiek van klanten oplevert.
KLANTWAARDE: DE KLANT ALS UITGANGSPUNT
Het begrip 'klantwaarde' verwijst naar de som van alle
functionele en emotionele 'voordelen' die een klant van
een aanbieder ontvangt, afgezet tegen de 'kosten' die hij
of zij daarvoor moet opbrengen. De termen 'voordelen'
en 'kosten' moeten hierbij ruim worden opgevat, dat wil
zeggen niet uitsluitend in monetaire zin. Zo gaat het voor
wat betreft de 'voordelen' niet alleen om 'wat' er geboden
wordt (de concrete producten en diensten en de
resultaten die daarmee bereikt kunnen worden), maar
ook om 'hoe' dat gebeurt (de aard van de distributiekanalen,
de kwaliteit van de interacties) en de aard van
de 'gevoelens' die de leverancier oproept. Onder 'kosten'
verstaan we niet uitsluitend de financiële inspanningen
(de prijs die betaald moet worden), maar ook alle
moeite die gedaan moet worden ter verwerving van het
gewenste aanbod.
Hoewel men kan proberen om klantwaarden te objectiveren
tot samenhangende 'formules', moet men er altijd
van uitgaan dat zij verwijzen naar subjectieve percepties
van klanten. Dit betekent dat klantwaarden per individu
of klantgroep en al naar gelang de situatie anders kunnen
worden ingevuld. Wat voor de ene klant van waarde
is, hoeft dat voor de ander niet te zijn. Wat men al dan
niet belangrijk vindt, kan per situatie verschillen. Indien
men de invulling van klantwaarden koppelt aan het oordeel
van klanten, dan ontstaat een hogere of lagere mate
van klanttevredenheid. Klanttevredenheid is daarmee
Zelfs een simpele watercooler kan de klant enorme tevredenheid geven

dus een operationalisering van gerealiseerde klantwaarde.
Klanten die een hogere klantwaarde ervaren,
zullen dit uiten in hogere klanttevredenheidsscores. Om
klantwaarde systematisch in kaart te brengen, kan men
gebruik maken van de zogeheten ‘klantwaardevergelijking’.
We lichten de verschillende aspecten van de klantwaardevergelijking
in het kort toe.
RESULTAAT
Wat krijg ik?
Producten, Diensten,
Steunvoorzieningen.
Infrastructuur
AFHANDELING
Hoe krijg ik het?
Resultaat
Bij het spreken over de dimensie 'resultaat' gaat het om
de functionele voordelen die een klant aan het bezit of
gebruik van een product of dienst ontleent. Die voordelen
kunnen te maken hebben met het primaire aanbod
(soms afzonderlijke producten en diensten, maar steeds
vaker een bundeling ['packages']), met allerlei ondersteunende
diensten (restauratieve voorzieningen of kinderhoekjes
in winkels), maar ook met de kwaliteit van de
infrastructuur (netwerken of het geheel van rails, wegen,
stations en haltes bij het openbaar vervoer). Met enige
nadruk wijzen we erop, dat het bij het invullen van dit
aspect van de klantwaarde dus niet primair om de kwaliteit
van de afzonderlijke attributen van diensten of producten
gaat, maar om oplossingen of doelstellingen die
met behulp van diensten of producten kunnen worden
gerealiseerd. Bedrijven gaan er vaak zonder meer van uit
dat klanten in hun producten of diensten zijn geïnteresseerd,
maar dit blijkt bij nader inzien nogal tegen te vallen.
De meeste consumenten hebben er geen flauw
benul van hoe producten of diensten precies werken. Zij
zijn alleen geïnteresseerd in de resultaten. Ook realiseren
bedrijven zich vaak onvoldoende dat er een diepe kloof
gaapt tussen de resultaten die zij hun klanten beloven en
wat zij werkelijk leveren. Een mooi voorbeeld in dit verband
is het kabelbedrijf dat haar klanten ‘kabelgenot’
beloofde. Bij nader inzien bleek dat het betreffende
+ Leveringsprocessen, +
PRIJS
Hoeveel kost het?
Prijsstelling,
Prijsfluctuatie,
Prijsdifferentiatie
Interacties, Interfaces,
Service Recovery
+
CUSTOMER MINDING
bedrijf - net als overigens alle andere concurrenten - in
feite een bouwpakket aanbood, waarmee de klant aan
het werk moest gaan alvorens aan het genot van kabeltelevisie
te komen. Wat voor geroutineerde klussers al
een hele opgave bleek te zijn, was voor de minder handige
consument een bron van dagenlange ellende. Pas
nadat er een stroom van klachten op het desbetreffende
MOEITE
Wat moet ik ervoor doen?
Tijd, Energie, Sores,
Onveiligheid
EMOTIE
Wat voel ik erbij?
Imago, Ruputatie,
Experiences
bedrijf was afgekomen, begreep men dat er een kloof
bestond tussen de gecreëerde verwachtingen ('kabelgenot')
en de perceptie van de geboden resultaten ('ellende').
Afhandeling
Klanten beoordelen de waarde van dienstverlening niet
alleen vanuit het oogpunt van het geboden resultaat,
maar ze nemen ook de afhandeling in hun overwegingen
mee. Het gaat er met andere woorden niet alleen om
'wat' er geboden wordt, maar ook 'hoe' dat gebeurt. De
dimensie 'afhandeling' omvat verschillende aspecten.
Allereerst gaat het om de kanalen waarlangs de dienst
geleverd wordt. Klanten kunnen tegenwoordig kiezen uit
verschillende modaliteiten zoals winkels, thuisbezorging,
telefonisch contact of het afhandelen van transacties via
het internet. Deze 'multi-channeling' vereist overigens
niet alleen nauwgezet inzicht in de aard van de voorkeuren
die klantgroepen voor bepaalde kanalen hebben,
maar doet ook de noodzaak van de integratie van kanalen
groeien. Klanten switchen immers steeds makkelijker
tussen afzonderlijke kanalen en verwachten dat de aanbieder
hier rekening mee houdt en hier adequaat op reageert.
In de tweede plaats heeft de waarde van de afhandeling
te maken met de kwaliteit van de interacties met het personeel.
We hebben hier te maken met de dimensie die
WWW.SAMHOUD.COM
19

20
WWW.SAMHOUD.COM
Net als producten worden diensten steeds meer inwisselbaar
SERVICE MANAGEMENT MAGAZINE - NUMMER 7 - JULI 2002

door het hiervoor genoemde 'Servqual-model' centraal
werd gesteld. Vanuit de klant gezien, wordt de waarde
van dienstverlening niet alleen afgemeten aan de distributiekanalen
en de ontmoetingen met frontliners, maar
ook aan de aard van de omgeving waarin de dienstverlening
zich voltrekt. In de literatuur wordt in dit verband
gesproken van 'service settings' of 'service scapes'.
Dergelijke omgevingsfactoren geven de klant belangrijke
aanwijzingen over de kwaliteit van het dienstenaanbod
(de witte jas als handelskenmerk voor de professionaliteit
van de arts, de marmeren vloeren als 'physical evidence'
van exclusiviteit en als teken van het succes waarmee private
banks hun vermogen hebben opgebouwd).
Tenslotte heeft het aspect 'afhandeling' ook betrekking
op de mate waarin een bedrijf in staat is om eenmaal
gemaakte fouten te herstellen: indien adequaat uitgevoerd,
blijkt 'service recovery' een belangrijke rol te spelen
in het genereren van klantwaarde.
Emotie
Net als producten worden diensten steeds meer inwisselbaar.
Hetzelfde geldt voor de kwaliteit van de processen
waarmee deze diensten geleverd worden. Bij de beslissing
van de consument welke aanbieder zijn voorkeur
krijgt, speelt de dimensie 'emotie' bijgevolg een steeds
belangrijkere rol. Emoties bepalen of het tussen klant en
bedrijf 'klikt'. Positieve gevoelens voor een aanbieder zijn
voor een belangrijk deel gebaseerd op imago en reputatie.
Het opbouwen en instandhouden van een goed
imago en een goede reputatie is voor organisaties in de
dienstensector dan ook van essentieel belang wanneer
het gaat om het werven en behouden van klanten. Een
sterk imago vertaalt zich in tevredenheid, betrokkenheid
en vertrouwen van de zijde van de klant. Naast de kracht
van het imago letten klanten tegenwoordig ook steeds
meer op de kwaliteit van de 'belevenissen' die dienstverleners
te bieden hebben. Deels hebben dergelijke belevenissen
te maken met een bepaalde, als plezierig ervaren
sfeer die door de aanbieder wordt gecreëerd, deels ook
met het overtreffen van verwachtingen ('customer
delight').
Prijs
Hoewel de term 'prijs' in de dienstverlening veelal niet
wordt gebruikt - men spreekt doorgaans over 'premie',
'huur', 'honorarium' of 'tarief' - moeten klanten
uiteraard betalen voor geleverde diensten en producten.
Aspecten die bij prijs een rol spelen zijn prijsstelling, prijsfluctuatie
en prijsdifferentiatie. Alhoewel de prijs van een
product of dienst voor de klant van belang is, is zij lang
niet altijd doorslaggevend. Indien een bedrijf op één van
de eerder genoemde dimensies een duidelijke meerwaarde
verschaft, blijken klanten bereid om (veel) hogere
prijzen te betalen. Naast de hoogte van de prijs gaat
de aandacht van klanten vooral uit naar het versimpelen
van de prijsstructuur (bijvoorbeeld het bieden van 'flat
rates'). Een ander voorbeeld zijn garanties en verzekeringen
(bijvoorbeeld bij energiebedrijven, waar je per
maand iets extra kan betalen om je te verzekeren van
energie).
Moeite
Dit aspect, dat wel wordt aangeduid met het begrip
'acquisitiekosten', heeft betrekking op alle extra
financiële en niet-financiële kosten (tijd en energie voor
het vergaren van informatie of het vergelijken van het
aanbod, training bij gebruik van complexe producten of
diensten) die een klant zich moet getroosten om het
gewenste resultaat te bereiken. Gevoelens van onzekerheid
en onveiligheid kunnen eveneens bepalend zijn voor
de 'moeite' die een klant ervaart. Ook allerlei door de
klant ervaren beperkingen, zoals het vastzitten aan een
langdurig contract of de moeite die gepaard gaat met het
switchen van aanbieder vallen onder het aspect 'moeite'.
Tot slot
Het schenken van aandacht aan de resultaten die men als
bedrijf voor klanten wil bereiken, heeft onder meer
geleid tot het herdefiniëren van de markt waarin men
opereert. Zo zegt Daimler/Chrysler zich niet langer uitsluitend
op het produceren van auto’s te willen concentreren,
maar op het realiseren van ‘mobiliteitsoplossingen’
voor klanten. Lego biedt tegenwoordig niet meer
uitsluitend speelgoed, maar beweegt zich op de markt
van ‘gezinsedutainment’. Essent wil meer zijn dan een
energieleverancier en zegt zich op de markt van ‘zorgeloos
wonen’ te willen begeven. En Unilever is niet langer
uitsluitend gericht op het leveren van schoonmaakproducten,
maar wil zich gaan bezighouden met het
‘management van het huishouden’.
Literatuur
CUSTOMER MINDING
• M. Dijkstra: Dienstverleners scoren een onvoldoende
op marktgerichtheid. Tijdschrift voor Marketing,
November 2000
• J.L. Heskett, W.E. Sasser en L.A. Schlesinger: Groeien
door tevreden klanten, F&G 1997
• A. Meyer en J.H. Davidson: Offensives Marketing,
Freiburg 2001
• V. Zeithaml, A. Parasuraman en L. Berry : Delivering
Quality Service, New York 1990
WWW.SAMHOUD.COM
21

22
WWW.SAMHOUD.COM
MIND
YOUR CUSTOMERS
BY
CUSTOMER
MINDING
SERVICE MANAGEMENT MAGAZINE - NUMMER 7 - JULI 2002

ONLINE
KLANTTEVREDENHEID EN
LOYALITEIT METEN
In het traditionele onderzoek naar klanttevredenheid
staan interne processen en de interactie tussen dienstverlener
en klant centraal. Hoewel bedrijven bij klanttevredenheidsonderzoek
tegenwoordig meer dan ooit
inzicht willen in de waardering van het totale waardebod
door klanten, zijn er nog maar weinig instrumenten
om eenvoudig en systematisch klantervaringen te
meten en te analyseren. Met BetterBeGood krijgen
organisaties een nieuw meetinstrument in handen om
bij klanttevredenheidsonderzoek écht het organisatieperspectief
los te laten en volgens de filosofie van
Customer Minding vanuit de klant te denken. In dit artikel
gaan we in op functionaliteiten van BetterBeGood,
het nieuwe online meetinstrument voor klanttevredenheid
en loyaliteit.
BetterBeGood
Het online meetinstrument voor klanttevredenheid
BetterBeGood is ontwikkeld door &Samhoud
Service Management in samenwerking met de
vooraanstaande wetenschappers Martin Wetzels
en Ko de Ruyter van de universiteiten van
Eindhoven en Maastricht. Het product is ondergebracht
bij BetterBeCompany, dat ook de online
meetinstrumenten voor medewerkerstevredenheid
(BetterBeYourself) en 360 graden feedback aanbiedt.
BetterBeCompany maakt deel uit van
&Samhoud International, waardoor samenwerking
met de adviseurs van &Samhoud Service Management
mogelijk is.
In voorgaande artikelen is naar voren gekomen dat de
tevredenheid van klanten wordt bepaald door een scala
aan drivers. We hebben daarbij de klantwaardevergelijking
geïntroduceerd om de waarde voor klanten in kaart
te brengen met resultaat, afhandeling, emotie, prijs en
moeite als pijlers.
Een opmerkelijk gegeven is dat de meeste bedrijven zich
in de praktijk nauwelijks bewust zijn van de factoren die
een rol spelen bij het tot stand komen van klantervaringen.
Want laten we eerlijk zijn: weet u bijvoorbeeld of
het imago van uw organisatie een rol speelt in de totale
klantbeleving? Of dat uw klanten veel of juist geen
moeite moeten doen om gebruik te kunnen maken van
uw product of dienst? En of uw klanten dat vervelend of
CUSTOMER MINDING
juist onbelangrijk vinden? Wat weet u eigenlijk van de
prijsperceptie van uw klanten? Een aantal vragen kunt u
wellicht niet beantwoorden, terwijl klanttevredenheid
toch echt een belangrijke indicator is voor uw bedrijf.
Over het algemeen leidt dalende klanttevredenheid
immers binnen enkele maanden tot dalende omzet.
BetterBeGood, dat gebaseerd is op de klantwaardevergelijking,
biedt de mogelijkheid om antwoord te krijgen op
dit soort vragen door snel en wetenschappelijk verantwoord
onderzoek volgens internationale standaarden.
SERVICE PROFIT CHAIN EN HARDE CIJFERS
De filosofie van de Service Profit Chain (SPC) is gericht
op medewerkers, klanten en financiën. Kort gezegd is
het verband volgens de SPC als volgt: tevreden medewerkers
zijn een driver bij het realiseren van een klantgerichte
organisatie - de klantgerichte organisatie is een
voorwaarde voor het realiseren van tevreden klanten.
Hiermee wordt een nuance aangebracht in de aloude
opvatting dat tevreden medewerkers per definitie leiden
tot tevreden klanten en derhalve meer winst. Een voorbeeld
ter illustratie: een medewerker in een supermarkt
kan zeer ontevreden zijn, maar desondanks toch uitstekend
een klant bedienen (tevredenheid creëren).
Hoewel veel bedrijven al overtuigd zijn van de filosofie
van de SPC, doet &Samhoud voortdurend onderzoek
naar facts and figures om de ‘zachte’ filosofie hard te
maken. Enkele in het oog springende feiten:
Klantloyaliteit: 5% stijging van de klantloyaliteit leidt in
het algemeen tot 25-85% stijging van de omzet.
Medewerkerstevredenheid: een stijging van 10-15%
leidt in het algemeen tot 40% stijging van de omzet.
Financiële dienstverlener in Nederland: 7% stijging van
de medewerkerstevredenheid ging gepaard met 6% stijging
van de klanttevredenheid en 50% (!) stijging van
het bedrijfsresultaat (gemeten over een periode van vijf
jaar).
De meeste bedrijven kunnen à la minute een financieel
overzicht uitdraaien. Met cijfers over medewerkerstevredenheid
en klanttevredenheid ligt dat anders, wat
vreemd is als je beseft dat medewerkers en klanten het
financieel resultaat mogelijk maken! Voor een gezond
financieel inzicht is het derhalve noodzakelijk om structureel
periodiek onderzoek uit te voeren onder de medewerkers
en de klanten.
WAT IS BETTERBEGOOD?
Zoals gezegd is BetterBeGood gebaseerd op de klantwaardevergelijking.
Deze vergelijking onderscheidt vijf
WWW.SAMHOUD.COM
23

24
WWW.SAMHOUD.COM
pijlers van klanttevredenheid en loyaliteit, namelijk: resultaat
(wat krijg ik?), afhandeling (hoe krijg ik het?), emotie
(wat voel ik erbij?), prijs (wat kost het me?) en
moeite (hoeveel inspanning kost het me?).
De eerste drie pijlers staan ‘boven de streep’ en zijn derhalve
benefits voor de klanten. Het ligt dan ook voor de
hand dat klanten deze pijlers zoveel mogelijk willen
maximaliseren. Dat wil zeggen: klanten zijn uit op een zo
gunstig mogelijk resultaat, op de gewenste manier (geredeneerd
vanuit de klant noemen we dit ‘afhandeling’,
vanuit de organisatie geredeneerd spreken we van ‘proces’)
en met zo prettig mogelijke gevoelens (emotie).
Tegelijkertijd ligt het voor de hand dat de twee pijlers
‘onder de streep’, prijs en moeite, bij voorkeur zo laag
mogelijk worden gehouden. Iedere verandering van één
van de pijlers heeft invloed op de klantwaarde. Het
meten van klanttevredenheid op basis van de klantwaardevergelijking
levert niet alleen generieke kennis op
over de mate waarin klanten een aanbod als ‘waardevol’
beschouwen, maar biedt via inzicht in de scores op de
afzonderlijke pijlers ook mogelijkheden om gerichte verbeterinitiatieven
te ontplooien. De pijlers van de klantwaardevergelijking
zijn immers de knoppen waaraan het
bedrijf kan draaien om de tevredenheid en loyaliteit van
klanten te optimaliseren.
BETTERBEGOOD EN ANDERE MEETINSTRUMENTEN
Waarin verschilt BetterBeGood van andere meetinstrumenten?
Het aanbod van tevredenheidsonderzoeken is
enorm. Een bescheiden greep uit het assortiment levert
allerlei fraaie namen en instrumenten op: Smart,
Customer eQ, Customer Vision, Foqus en QSA. Op
methodisch gebied zijn er overeenkomsten met andere
meetinstrumenten, zoals de schaalmethoden en de
opname van verwachtingen en belangscores. Verschillen
zijn de invalshoek van BetterBeGood, de ‘scope’ van het
onderzoek, de wetenschappelijke verantwoording van
het instrument, de combinatie van vaste meetpunten en
mogelijkheden tot maatwerk, het gemak van invullen, de
snelheid van meting en rapportage en de relatief lage
investering. We gaan nu kort in op de verschillen.
Invalshoek en scope
De meeste tevredenheidsonderzoeken starten vanuit het
perspectief van de organisatie. Zo stelt bijvoorbeeld een
organisatie dat haar meetinstrument het ‘specifieke
gedrag dat de organisatie wil bewerkstelligen bij haar
eigen klanten tot uitgangspunt neemt.’ Een duidelijk
voorbeeld van organisatiegerichtheid! BetterBeGood
daarentegen reikt verder dan traditioneel onderzoek en
denkt consequent vanuit de optiek van de klant, hetgeen
we bedoelen als we het over Customer Minding hebben.
Wetenschappelijk verantwoord
Hoewel de tijd van amateuristische tevredenheidsonderzoeken
voorbij is, wordt wetenschappelijke kennis
meestal niet gebruikt bij de bouw van instrumenten.
Door de betrokkenheid van nationale en internationale
wetenschappelijk onderzoekers is BetterBeGood een
instrument voor klanttevredenheid en loyaliteit geworden
dat voldoet aan hoge wetenschappelijke kwaliteitseisen.
Belangrijk voordeel is dat BetterBeGood volledig
‘compatible’ is met de American Customer Satisfaction
Index (ACSI) en de European Customer Satisfaction
Index (ECSI).
De verwachting is dat klanttevredenheid binnen enkele
jaren wordt opgenomen in de balans van organisaties,
omdat klanttevredenheid een belangrijke indicator is
voor de ontwikkeling van een organisatie.
Hoogstwaarschijnlijk zullen de ACSI en ECSI dan de
toonaangevende indices zijn. In Nederland zijn Martin
Wetzels (hoogleraar Marketing aan de TU Eindhoven) en
Ko de Ruyter (professor Marketing aan de Universiteit
Maastricht) nauw betrokken geweest bij de ontwikkeling
van BetterBeGood.
Combinatie vaste meetpunten en maatwerk
Het onderzoek omvat 54 standaardvragen (aan te passen
aan de specifieke situatie van een branche/ bedrijf/
product/ dienst), gekoppeld aan en verdeeld over de vijf
genoemde drivers van klanttevredenheid. Daarnaast is er
de mogelijkheid om het onderzoek uit te breiden met 15
specifieke vragen met betrekking tot de specifieke
situatie.
Gemak van invullen
Om optimaal te profiteren van de gemakken van
BetterBeGood vullen klanten het onderzoek bij voorkeur
online (via internet of intranet) in, maar het is ook mogelijk
om het onderzoek telefonisch of schriftelijke uit te
voeren. Klanten worden altijd door de vragenlijst
gerouteerd.
Snelheid en gemak van rapportage
Eén van de belangrijkste zaken bij onderzoek is dat de
resultaten met iedereen gedeeld worden, zodat actie kan
worden ondernomen. BetterBeGood geeft eenvoudige,
heldere en systematische analyses waarmee managers
direct aan de slag kunnen. Zelfs tijdens het onderzoek
heeft een organisatie de mogelijkheid om op ieder
gewenst moment een ‘tussenstand’ van de onderzoeksresultaten
op te vragen. Ook de eindrapportage is met
een password binnen enkele minuten te downloaden van
de site van www.betterbegood.com en bruikbaar voor
programma’s als Word en Powerpoint.
SERVICE MANAGEMENT MAGAZINE - NUMMER 7 - JULI 2002

Relatief lage investering
BetterBeGood is vergeleken met traditionele tevredenheidsonderzoeken
relatief goedkoop. De investeringen
bestaan uit een vast deel voor het aanmaken van het
onderzoek en een variabel deel voor het aantal klanten.
WAT KUN JE MET DE UITKOMSTEN?
Eén van de grootste voordelen van BetterBeGood is de
snelheid en het gemak waarmee de organisatie met de
resultaten van het onderzoek aan de slag kan. De online
rapportage bestaat naast algemene gegevens over de
respondenten (zoals geslacht, leeftijd, opleiding, loyaliteit,
algemene tevredenheid, etc.) uit drie delen:
1 Onderzoeksresultaten per driver van tevredenheid
In de onderstaande afbeelding is een voorbeeld opgenomen
van de manier waarop de resultaten van de driver
‘Resultaat’ worden weergegeven.
Uit de grafiek blijkt dat het product of de dienst niet voldoet
aan de verwachtingen en ook niet voldoet aan de
behoeften van de klant, maar dat er wel drie andere punten
zijn (welke dit zijn, blijft in dit voorbeeld onbesproken)
waarop de organisatie goed scoort.
2 Totaalrapportage in de klantwaardevergelijking
Het totaal aan scores op de verschillende drivers leidt bijvoorbeeld
tot onderstaand overzicht.
In deze situatie zijn er nog veel mogelijkheden voor het
verbeteren van de klanttevredenheid. De legenda maakt
CUSTOMER MINDING
onderscheid in drie zones, namelijk die van ‘pain’ (bij scores
lager dan 5,5), indifference (bij scores tussen de 5,5
en 8) en de zone van ‘delight’ (bij scores hoger dan 8).
De heersende opvatting ten aanzien van loyaliteit is dat
klanten alleen in de ‘zone of delight’ bereid zijn tot retentie,
herhalingsaankopen, etc. Klanten in deze zone hebben
de grootste impact op de organisatie.
3 Prioriteitenanalyse
De derde voorbeeldgrafiek is de prioriteitenanalyse. Deze
grafiek bestaat uit vier kwadranten, die gebaseerd zijn op
twee assen: belangrijkheid en tevredenheid.
Toelichting: de punten die in het kwadrant rechtsonder
staan (relatief belangrijk en relatief lage tevredenheid),
zijn de punten die het eerst aangepakt moeten worden.
De nummers verwijzen naar de verschillende vragen uit
het onderzoek (opgenomen in de legenda).
METEN LEIDT TOT DOEN
De belangrijkste stappen komen echter pas na het onderzoek.
De resultaten zijn geen wetenschappelijke waarheden,
maar vormen juist het uitgangspunt voor een interne
bespreking om acties te bepalen en verbeteringen te
realiseren. Met BetterBeGood denken we als &Samhoud
weer een stapje dichter bij ons doel te zijn gekomen: een
betere servicewereld met tevreden en loyale klanten.
Voor meer informatie over het online meten van uw
klanttevredenheid belt u met BetterBeCompany (030 -
238 05 44) of surft u naar www.betterbegood.com.
WAAROM BETTERBEGOOD?
• Gemakkelijk en relatief goedkoop onderzoek.
• Systematische analyse van klantbehoeften en
-ervaringen.
• Eenvoudige communicatie van de resultaten.
• Mogelijkheid tot (inter)nationale benchmarking
met bedrijven en branches.
WWW.SAMHOUD.COM
25

26
WWW.SAMHOUD.COM
KIJK, LUISTER
EN PRAAT MET JE KLANTEN...
Rob van de Blaak is consultant bij &Samhoud
SERVICE MANAGEMENT MAGAZINE - NUMMER 7 - JULI 2002

DENKEN VANUIT
KLANTWAARDE
IS DE BASIS VOOR SUPERIEURE MARKETING
‘Bij &Samhoud proberen we marketing simpel te houden.
In de loop der jaren is uit eigen onderzoek en uit
ervaringen bij klanten gebleken dat succesvolle organisaties
zich kenmerken door het leveren van superieure
waarden aan klanten. De logische vraag is dan: “Hoe
kom ik als organisatie tot het leveren van die superieure
waarden?” Aan het woord is Rob van de Blaak, consultant
bij &Samhoud Service Management en specialist
op het gebied van marketing. In dit artikel zet Rob zijn
visie op marketing uiteen en gaat hij in op praktische
toepassingen van marketing, zoals formule- en kanalenmanagement.
Zittend in de Arena, het nieuwste paradepaardje van
&Samhoud, steekt Rob enthousiast van wal: ‘Deze Arena
is fantastisch, hier kan een organisatie écht praten met
haar klanten. We zijn bij &Samhoud van mening dat
superieure marketing wordt gerealiseerd door, vanuit de
organisatie, constant te kijken hoe de waarde voor de
klant kan worden geoptimaliseerd. Het bij alles in
gedachten houden van de klantwaarden, noemen we
Customer Minding. Marketing is een cyclus van kennen,
kiezen en koesteren.’
‘Bij het kennen gaat het erom dat een organisatie weet
wie haar klanten en potentiële klanten zijn, maar nog
belangrijker is dat hun verwachtingen en ervaringen
bekend zijn bij de organisatie. We zien in de praktijk
regelmatig organisaties die van mening zijn dat zij de
behoeften van hun klanten kennen, maar in werkelijkheid
nooit hun oor te luister hebben gelegd bij de klant.
Dat is typerend voor organisaties die niet ‘customer minded’
zijn. Ik adviseer dan ook aan medewerkers om zélf
eens in het callcenter te gaan luisteren naar gesprekken,
of om eens een paar uur in de winkel mee te draaien.
Met andere woorden: kijk, luister en praat met je klanten.
Zelf hebben we natuurlijk ook niet de wijsheid in
pacht, daarom nodigen we in deze Arena regelmatig
klanten uit om over onze dienstverlening te praten. Op
de tribune nemen dan onze medewerkers plaats. In het
eerste gedeelte bespreken de klanten diverse thema’s
van onze dienstverlening en mogen de medewerkers
alleen luisteren. Vervolgens krijgen de medewerkers de
gelegenheid om vragen te stellen en met klanten van
gedachten te wisselen. Tijdens dit soort sessies voel je
altijd een enorme hoeveelheid enthousiasme en energie
ontstaan bij zowel klanten als medewerkers.
CUSTOMER MINDING
‘Naast klantarena’s is BetterBeGood een belangrijke tool
bij het leren kennen van je klanten. Na het kennen volgt
in ons idee over marketing het kiezen, waarbij de organisatie
gaat bepalen hoe zij het aanbod voor de verschillende
klanten gaat vormgeven. Met formules kun je door
heel specifieke analyses van klantgroepen voorzien in
gevarieerde klantbehoeften. Onze adviseur Paul
Rooijmans heeft een interessant project gedaan bij de
Nederlandse Spoorwegen op het gebied van formulemanagement.
‘De laatste component van marketing is koesteren.
Hierbij staat centraal hoe dit waardebod gerealiseerd
wordt voor de klant en wat voor consequenties dit heeft
voor een organisatie.’
Je spreekt over formulemanagement, maar wat versta je
daar precies onder?
Rob: ‘Met formulemanagement wil je als organisatie
bereiken dat elke individuele (potentiële) klant een maximale
bijdrage levert aan de omzet en winstgevendheid
van de organisatie. Hoe? Door de waarde voor de klant
te maximaliseren, zowel voor de korte termijn als voor de
lange termijn. Dit resultaat bereik je door een superieure
formule te creëren, die ervoor zorgt dat de juiste klanten
tevreden zijn over het juiste aanbod. Uiteindelijk wil je
natuurlijk ook dat klanten vertrouwen hebben in en
trouw zijn aan de organisatie.’
Waaruit bestaat precies een formule?
Rob: ‘Een formule komt natuurlijk niet zomaar uit de
lucht vallen, dat zal duidelijk zijn. Zoals gezegd begin je
met een gedegen onderzoek naar de behoeften van de
klant, waarbij we de klantwaardevergelijking gebruiken.
Vervolgens ga je op grond van de ingevulde klantwaardevergelijking
een waardebod creëren als onderneming.
De formule bestaat uiteindelijk uit een overzicht
van hetgeen de klant ontvangt (resultaat, emotie, afhandeling)
en hetgeen de klant daarvoor moet doen of laten
(prijs en moeite).’
WWW.SAMHOUD.COM
27

28
WWW.SAMHOUD.COM
Wat zijn de belangrijkste voordelen voor een onderneming
om met formules te gaan werken?
Rob: ‘Ik maak altijd onderscheid in voordelen voor de
klant en voordelen voor de onderneming. Het voornaamste
winstpunt is dat formulemanagement bijdraagt
aan de focus van de onderneming. In de eerste plaats
krijgt een organisatie een beter overzicht van het productaanbod.
Je verplaatsen in de klant betekent in veel
gevallen dat het productaanbod drastisch gereduceerd
wordt, zodat het weer overzichtelijke, behapbare proporties
worden. De klant ziet vaak door de bomen het bos
niet meer met al die productvarianten! Voor de organisatie
heeft dit als voordeel dat producten en diensten geïntegreerd
worden, wat meestal gunstig is voor de kosten.
‘In de tweede plaats zorgt formulemanagement voor
consistentie. Formules zijn gebonden aan strikte voorschriften,
opgesteld vanuit de klantbehoeften, waardoor
de kans op een ‘ongewenst’ product aanzienlijk is verminderd
voor de klant. Tegelijkertijd geven voorschriften
het management van een organisatie de mogelijkheid
om strakker te monitoren en bij te sturen. De afspraken
liggen immers vast.
FORMULEMANAGEMENT
KENNEN
Inzicht in omgeving: trends, concurrenten, markt.
Inzicht in klanten: specifieke / generieke behoeften,
klantgroepen.
Inzicht in de onderneming: kerncompetenties,
formules.
KIEZEN
Klantgroepen.
Algemene formule voor alle klantgroepen.
Specifieke formules voor klantgroepen.
KOESTEREN
Verankeren van de formule, o.a. door:
- Inrichting back- en frontoffice.
- Operationele meetpunten.
- Verantwoordelijkheden/bevoegdheden betrokkenen.
FORMULEMANAGEMENT
BIJ DE NEDERLANDSE
SPOORWEGEN
De NS heeft voor ongeveer
220 van de in totaal 384 stations
in Nederland een drietal
formules opgesteld. Vanuit
&Samhoud is Paul Rooijmans
als adviseur medeverantwoordelijk
voor de invoering Paul Rooijmans
van de basisserviceformule
(106 stations). De NS onderscheidt daarnaast de
maximumserviceformule (47 stations) en de service
in shop-formule (circa 60 stations). De keuze van
welke formule op welk station is gebaseerd op het
aantal in- en uitstappers op het betreffende station.
Paul: ‘De eerste stap was het uitvoeren van een
onderzoek naar de klantwens. De resultaten werden
vertaald in een experiment wat uitgevoerd is
op een 12-tal stations. Na dit experiment werd
opnieuw de klantwens/behoefte geïnventariseerd.
Dit werd gedaan door een onderzoeksbureau. Dit
bureau heeft ongeveer 8000 klanten ondervraagd
om te achterhalen wat er nu werkelijk belangrijk is
tijdens, wat de NS noemt, de Reis van de Klant. Op
grond van de uitkomsten van het onderzoek hebben
we onderscheid gemaakt in vier soorten
behoeften, te weten: informatie, service, sociale
veiligheid en koopmogelijkheden. Het lijkt nu alsof
je deze stap makkelijk neemt, maar voor het gehele
proces geldt dat er heel veel personen bij betrokken
worden. Onder andere coördinatoren van
sales, marketing en niet te vergeten financiën,
want het moet wel duidelijk zijn wat service voor
een specifieke groep klanten mag kosten. Daarbij
heeft de NS ook nog een sociale functie, dus zijn er
duidelijke eisen vanuit de overheid en veel belangenorganisaties
zoals de ANWB, Rover, Ouderenbond
etc. Vervolgens zijn de verschillende behoeften
uitgewerkt tot op zeer gedetailleerd niveau.
SERVICE MANAGEMENT MAGAZINE - NUMMER 7 - JULI 2002

Hierbij denken we niet in middelen maar in behoeften.
Overigens is er in de praktijk een groot verschil
tussen behoeften en daadwerkelijk gebruik.
Natuurlijk wil iedereen een milkshake kunnen
kopen op het station, maar dat vervolgens ook
doen is een ander verhaal. De laatste stap bij het
opstellen van de formule is het bepalen van middelen
en maatregelen. Als je je realiseert dat er zo’n
70 aspecten zijn waarmee een reiziger wordt
geconfronteerd tijdens zijn reis op het station, dan
kun je je een beeld vormen hoe uitgebreid en diep
we met een formule aan de slag kunnen gaan. Veel
van de uiteindelijke middelen en maatregelen worden
door diverse afdelingen aangeboden. Formulemanagement
zorgt voor de benodigde afstemming
tussen deze afdelingen, zodat de klant het als een
‘formule’ ervaart. ‘Een grote uitdaging is om de
formule dynamisch te houden. Gelukkig zijn er
manieren, bijvoorbeeld met behulp van technologische
ondersteuning, om continu zowel de klant als
de omgeving te monitoren en eventueel de formule
of de organisatie bij te sturen. Je kunt hier ook spreken
van de Formule Life Cycle. Je moet een formule
continu binnen haar kaders optimaliseren en verder
fine tunen; dit kan ondersteund worden door een
formule scorecard. Een formule is een levend iets dat
je moet koesteren, net als je klant!’
CUSTOMER MINDING
‘Als derde voordeel van formulemangement noem ik
identificatie. Met formules geef je consumenten de kans
om een duidelijke keuze te maken en zich ergens mee te
identificeren. Een mooi voorbeeld is het Amerikaanse
kledingmerk GAP dat verschillende winkel-formules
heeft voor verschillende klantgroepen: Blue Navy als discount
brand, Gap als casual brand en Banana Republic
als premium brand. Een prima staaltje formulemanagement.’
Kun je aan de hand van een voorbeeld formulemanagement
‘neerzetten’?
Rob: ‘Met mijn achtergrond als marketeer in de financiële
sector, ga ik graag op die sector in. De meeste
financiële dienstverleners zijn zo sterk ‘verkokerd’, dat
de formulemanager een duizendpoot en vergadertijger
moet zijn. Maar hier ligt tegelijkertijd een prachtige uitdaging
om met behulp van formules de klant beter te
gaan bedienen. Als we de klantwaardevergelijking erbij
halen, dan zien we dat de verantwoordelijken voor
resultaat in deze sector de productdivisies zijn. In de
praktijk zijn dit vaak zeer machtige bolwerken.
‘Vanuit de verantwoordelijkheid voor het product beïnvloeden
productdivisies in grote mate ook de prijs. Een
veel voorkomende afhandeling is dat vanuit het product
invulling wordt gegeven aan proces en moeite, zonder
daarbij de klant te betrekken. Klanten zijn echter heel
simpel bij het beoordelen van dit aanbod: als zij geen
toegang hebben tot het product, dan is het niet goed!
Logisch. Als je beseft dat bij financiële dienstverleners de
verantwoordelijkheid voor de diverse kanalen versnipperd
is, dan begrijp je dat het leven van de formulemanager
niet aangenamer wordt. Toch zullen financiële
dienstverleners zorgvuldiger en consistenter richting
klanten moeten worden als zij willen overleven. Het kan
niet zo zijn dat het emotie-aspect uit de klantwaardevergelijking
wordt 'ingevuld' door een (geïsoleerde)
communicatie-afdeling, terwijl de klant de contactmomenten
met baliemedewerkers en financieel adviseurs
veel belangrijker vindt!’
Hiermee snijdt Rob een interessant onderwerp aan.
Organisaties hebben tegenwoordig de beschikking over
diverse kanalen en contactmogelijkheden met klanten.
Gegeven het toenemend besef dat een juiste inzet van
kanalen essentieel is, is het niet verwonderlijk dat steeds
meer organisaties de hulp inschakelen van professionals
WWW.SAMHOUD.COM
29

30
WWW.SAMHOUD.COM
KANALENMANAGEMENT BIJ EEN ENERGIEBEDRIJF
Adviseur Remko ten Brinke van
&Samhoud vertelt over zijn
ervaringen met kanalenmanagement,
onder andere opgedaan
bij een groot energiebedrijf
in Nederland.
Remko: ‘Consumenten hebben
in het algemeen een scala aan
mogelijkheden om in contact te
komen met energiebedrijven.
Dat is ook bij dit bedrijf het Remko ten Brinke
geval. Om wat voorbeelden te
noemen: via het internet kun je een informatiepakket aanvragen
of meterstanden doorgeven, bij een callcenter kun
je terecht met vragen over de factuur, dan is er nog het
fysieke contact met de meteropnemer en tenslotte is er de
mogelijkheid van het traditionele communicatiemiddel, de
geschreven brief, voor verhuizingen etc.
‘In de fase van kennen ontdekten we dat het energiebedrijf
geen enkel zicht had op het aantal klantcontacten, laat
staan dat er enige kennis was van de aard van het contact.
Om te beginnen hebben we een drietal fases onderscheiden
waarin een klant contact kan hebben met het bedrijf:
pre-sales, sales en after sales. Deze fasering geeft inzicht in
het moment waarop een klant bij een bepaald product contact
zoekt met het bedrijf. Dit heeft nogal wat consequenties
gehad bij het kiezen van kanalen en klantgroepen.
Hoewel de klant duidelijk een voorkeur voor een kanaal kan
aangeven, moet het plaatje ook financieel te
verantwoorden zijn. Een mooi voorbeeld hierbij
is de rol van frontliners, zoals meteropnemers,
bij het afhandelen van vragen en klachten.
Klanten stellen vaak genoeg vragen over producten
of diensten aan meteropnemers en
uiten algemene klachten ook bij deze medewerkers.
Besloten is om de meteropnemers duidelijk
te instrueren dat zij productvragen, die
niet het product betreffen waarvoor zij specifiek
zijn ingeschakeld, en klachten doorverwijzen
naar andere kanalen van het energiebedrijf.
Dit zijn kanalen waar het energiebedrijf veel
beter een vraag kan beantwoorden en een
klacht kan oplossen. Ook vindt hier een betere
registratie van vragen en klachten plaats. De
organisatie is op deze manier bewust bezig met
het “opvoeden” van de klant en maakt een
bewuste keuze op grond van klantbehoeften.
Dat die niet altijd direct in het voordeel van de
klant uitpakt, is in eerste instantie misschien
minder leuk voor de klant, maar uiteindelijk wel
goed voor zowel de klant als de organisatie. De
processen worden duidelijker en de dienstverlening
richting klant verbetert.’
SERVICE MANAGEMENT MAGAZINE - NUMMER 7 - JULI 2002

zoals Rob bij het maken van keuzes op dit gebied. Maar
wat is eigenlijk kanalenmanagement?
Rob: ‘Kanalenmanagement houdt in dat je het door de
klant en de organisatie gewenste kanaal inzet voor een
product of dienst. Hiervoor moet de organisatie goed
weten wat de frequentie en aard van het klantcontact is
en op welke momenten van de dienstverlening er klantcontact
is. Dit lijkt allemaal vanzelfsprekend, maar vergis
je niet, deze kennis is vaak niet aanwezig.’
Prioriteitenoverzicht
Evenals bij formulemanagement onderscheidt Rob drie
fasen bij kanalenmanagement. Rob: ‘Bij het “kennen”
richten we ons op kennis over de klanten, de klantcontactmomenten
en de producten/diensten. De aanwezige
kennis binnen een organisatie bepaalt of deze fase lang
duurt of snel is afgerond. Het is daarnaast belangrijk om
KANALENMANAGEMENT
KENNEN
Inzicht in klanten en contactmomenten.
Inzicht in kanalen.
Inzicht in producten en diensten.
KIEZEN
Mate van ontwikkeling van kanalen.
Koppeling kanalen aan contactmomenten.
Koppeling kanalen aan klantgroepen.
Koppeling kanalen aan producten.
KOESTEREN
Borging van het kanalenmanagement, o.a. door:
Vastleggen van afspraken.
Doorberekenen van kosten.
te weten wat de voorkeuren van klanten zijn voor
bepaalde kanalen, anders kun je geen plan trekken. De
tweede stap, het kiezen, omvat de keuze voor de mate
van ontwikkeling van kanalen per klantgroep, per contactmoment
en/of per product. Waar wij klanten altijd
op attenderen, is dat keuzes moeten passen binnen de
gekozen waardestrategie. In de laatste stap, het koesteren,
zorgen we voor borging van het beleid, bijvoorbeeld
door het vastleggen van formele dienstverleningsafspraken
(Service Level Agreements).’
CUSTOMER MINDING
Hoe zijn tot dusverre jouw ervaringen met kanalenmanagement?
Rob: ‘Het goed managen van kanalen is absoluut geen
eenvoudige opgave, dat heeft de praktijk ons laten zien.
Het maken van grondige analyses neemt veel tijd in
beslag, maar levert een organisatie een schat aan kennis
en informatie op. Bovendien wordt hierdoor het maken
van fundamentele keuzes gemakkelijker. Waar ik persoonlijk
van kan genieten, is als je de vruchten van goed
kanalenmanagement gaat plukken. Dan moet je denken
aan de stijging in het gebruik door klanten van het internet
voor het doorgeven van meterstanden of het aanvragen
van informatie over nieuwe producten. Of een
medewerker in het callcenter die een probleem perfect
kan oplossen of een klant kan toezeggen dat het aangevraagde
informatiepakket morgen op zijn deurmat ligt,
want de medewerker weet dat dit ook daadwerkelijk
gebeurt. Als je in staat bent om de klanttevredenheid te
verhogen, en tegelijkertijd de cost-to-serve te verlagen
en de opbrengsten te verhogen, dan heb je het als organisatie
goed gedaan.’
Hoewel de banken op de tribune van de Arena wat hard
worden en Rob al lange tijd het woord voert, is er nog
geen enkel spoor van vermoeidheid bij hem zichtbaar:
‘Ben je gek, mijn vak is fantastisch. Er liggen nog zoveel
uitdagingen om de service van bedrijven te verbeteren.
Binnenkort is er weer een cursus voor klanten, dan gaan
we gezamenlijk oplossingen zoeken voor onder andere
marketingvraagstukken. Aan het
einde van de cursus is iedereen
weer helemaal op de hoogte van
de belangrijkste trends en ontwikkelingen
op het gebied van
marketing en van de problematiek
van onze klanten. Dat zijn
altijd heerlijke dagen.’
31

SALEM’S BOVENKAMER
Dit themanummer geeft mij de gelegenheid om weer
eens dieper na te denken over waar het eigenlijk allemaal
om te doen is: de klanten. Hoewel People Leadership en
Change Management essentieel zijn voor het succes van
bedrijven, draait het uiteindelijk om de vraag of, en in
hoeverre bedrijven in staat zijn om onderscheidende en
relevante waarden voor klanten te creëren. De meeste
bedrijven zien Customer Service, zoals wij het noemen,
echter als een marginale activiteit, terwijl dit in mijn beleving
hetgeen is waar het in de moderne organisatie toch
écht allemaal om draait. De ergernis over slechte dienstverlening
in restaurants, ziekenhuizen en winkels gaven
mij dertien jaar geleden de moed om zelfstandig ondernemer
te worden. Ik gaf mijzelf toentertijd als opdracht
mee het verbeteren van het niveau van dienstverlening.
We zijn nu bijna dertien jaar verder en het is tijd om een
voorlopige balans op te maken. Hoe staat de dienstverlening
er momenteel voor? Is de service na dertien jaar
beter geworden?
Op sommige vlakken is de service zeker beter geworden.
Er is meer keuze, of om in de huidige terminologie te blijven,
er zijn meer formules. De klant kan zelf bepalen of
hij snel of langzaam, goedkoop of duur, menselijk of
machinaal, vriendelijk of onvriendelijk geholpen wil worden.
Deze vrijheid van keuze is zeker een vooruitgang.
De keerzijde daarvan is overigens dat het voor de consument
steeds moeilijker wordt om zich een weg te banen
door het bonte pallet aan mogelijkheden op servicegebied.
Variatie schept voor de klant niet alleen keuzevrijheden
maar ook onoverzichtelijkheid. Denk maar eens
aan de situatie op het gebied van telecommunicatie of
financiële dienstverlening: de consument moet daar door
een woud aan mogelijkheden zijn weg zien te vinden.
Het is begrijpelijk dat de consument onder deze omstandigheden
niet alleen minder loyaliteit aan de dag legt,
maar ook geneigd is om zowel rationele als emotionele
argumenten te laten spelen bij het maken van zijn keuzes.
Door activiteiten als branding, emotie-marketing en
experience-marketing centraal te stellen, proberen
bedrijven op deze ontwikkeling in te spelen.
Hoewel er op dit vlak zeker interessante en veelbelovende
pogingen zijn, gaan ze volgens mij voorbij aan de kern
van de zaak. Die kern is dat het de meeste bedrijven ontbreekt
aan spiritualiteit of ‘the spirit to serve’. Bij zo’n spirit
to serve staat de klantbeleving centraal. Bedrijven die
door service gedreven worden, vragen zich voortdurend
af hoe men de klantbeleving kan verbeteren en wat de
effecten van maatregelen zijn op de klantbeleving. In
mijn werkzaamheden als adviseur kom ik (te) weinig
bedrijven tegen waar dit ook daadwerkelijk gebeurt.
Gedreven door de ‘economies of scale’ richten de meeste
bedrijven zich op rationalisering en fusies. De spirit to
serve verdwijnt hierdoor steeds verder naar de achtergrond.
Wanneer dan vervolgens reclamebureaus wordt
gevraagd om dat gevoel op kunstmatige wijze op te roepen,
ontstaan organisaties die weliswaar geforceerd proberen
om een klantvriendelijke indruk te maken, maar
die dat nimmer echt in praktijk kunnen brengen. Want
om dat te kunnen doen, moet je als bedrijf over authenticiteit
en spiritualiteit beschikken. En dat is niet te koop.
En ook niet te faken!

CUSTOMER MINDING
A R E N A
d i s c u s s i e s
&Samhoud haalt
de klant in huis
U bent van harte uitgenodigd om
deel te nemen aan onze arenadiscussies.
Graag horen wij uw
mening over bijvoorbeeld de
financiële dienstverlening van uw
bank.
U kunt contact opnemen met
Nancy Anthony op telefoonnummer
(030) 234 86 04 of via e-mail:
n.anthony@samhoud.nl.
33

34
WWW.SAMHOUD.COM
SERVICE MANAGEMENT MAGAZINE - NUMMER 7 - JULI 2002

CASE
DE SUPERMARKT ALS
BANKIER: TOP OF FLOP?
De klantkaart, die de supermarktketen TIBER ruim een
jaar geleden heeft gelanceerd, is een daverend succes
gebleken. Om op dit succes voort te bouwen, heeft de
marketingafdeling een studie laten uitvoeren naar nieuwe
toepassingsmogelijkheden voor de kaart. De financiële
dienstverlening als logisch vervolg
op de klantkaart sprong daarbij in het
oog. Kan een supermarktketen zich als
succesvolle bankier ontpoppen? Het
managementteam staat voor de moeilijke
opgave hier een antwoord op te
geven.
‘Janine, wil jij nog even checken of iedereen
er morgen is? En kijk dan ook nog
even de presentatie door. Met name de
cijfers over dat project in Duitsland zijn
essentieel. Daar mogen geen fouten in
zitten. Ik ga nu naar ons filiaal in Den
Bosch. Mocht er nog wat zijn, dan kun je
mij daar altijd bereiken. Bedankt alvast en
tot morgen.’
Met een zucht legde Jens de telefoon
neer. De afgelopen dagen waren hem
niet in de koude kleren gaan zitten.
Problemen met de logistiek hadden de
nieuwe marketingcampagne bijna om
zeep geholpen. Die campagne was een
week geleden onder het motto ‘TIBER:
Voel de Lente’ met veel tamtam gestart.
Door zich als koploper van de nieuwe
lenteoogst te profileren, wilde TIBER haar
concurrentie een gevoelige klap uitdelen.
Maar uitgerekend op de dag dat de campagne
startte, was het computersysteem
om nog steeds onverklaarbare redenen uitgevallen. De
logistiek was hierdoor één grote puinhoop geworden.
Terwijl klanten zich vertwijfeld afvroegen waar zij de
aanbiedingen konden vinden, lagen de nieuwe aardbeien,
asperges en andere producten in de haven van
Rotterdam weg te rotten. Uiteraard had dit tot hilarische
reacties bij de concurrentie geleid. Maar wat nog erger
was, ook de media – altijd happig op een nieuwtje als het
slecht gaat met een marktleider – hadden er uitgebreid
aandacht aan besteed. Als marketingbaas had Jens antwoord
moeten geven op veel kritische vragen van journalisten.
Hoewel hij dat op een rustige manier had
gedaan, had hij inwendig gekookt. Wat dachten ze daar
CUSTOMER MINDING
wel, die lui bij logistiek. Een campagne die maandenlang
tot in de puntjes was voorbereid. En dan konden de producten
door één of andere computerstoring niet geleverd
worden. Het was te gek voor woorden.
Gelukkig hadden de klanten begrip getoond voor de
ongemakken waarmee zij werden geconfronteerd. ‘Dat
is het voordeel van een kern van uiterst loyale klanten’,
zo had Jens in het managementteam omstandig uiteengezet.
Om daaraan toe te voegen, dat deze klantloyaliteit
door het bedrijf onvoldoende werd benut. ‘We
moeten onze klanten nieuwe diensten aanbieden. Dat
kan en dat moet. Anders doen anderen het.’ De aanwezigen
hadden direct begrepen, waarop Jens doelde. Twee
maanden eerder had hij immers in het MT een presentatie
gegeven over de mogelijkheden om de klantkaart op
te waarderen en te gebruiken voor het leveren van financiële
diensten. Hoewel het plan goed in elkaar stak, had
Jens de aanwezigen niet kunnen overtuigen. Met name
de HR-manager, Henk Hoepelman, had zich een fel
tegenstander getoond. ‘Mijn mensen hebben het al
moeilijk genoeg met al die veranderingen. Moeten ze nu
ook nog een beetje voor bankje gaan spelen?’ Ook
anderen hadden aangegeven nogal wat bedenkingen bij
het plan te hebben. Het voornaamste tegenargument
was, dat de klanten de logica van de overstap naar financiële
dienstverlening niet zouden inzien. ‘In de ogen van
de klant, zijn wij gewoon een kruidenier. Weliswaar een
hele degelijke kruidenier, maar toch. We moeten oppassen
dat wij onze hand niet overspelen’, had Peter
Hosten, hoofd corporate communicatie, naar voren
gebracht. Na een geanimeerde vergadering had de voorzitter,
Coen Schouw, ingegrepen en Jens verzocht om alle
voor- en tegenargumenten nog eens op een rij te zetten.
Ook had hij hem verzocht om een aantal uitgewerkte,
buitenlandse praktijkvoorbeelden op te sporen. ‘Over
een maand zetten we het thema nogmaals op de agenda.
Dan bepalen we ook of het een ‘go’ of een ‘no go’
is. Tot dan richten wij ons volledig op onze core business
en dat is nog steeds het leveren van de dagelijkse benodigdheden
voor onze klanten’, zo had Coen gezegd,
waarna de vergadering ontbonden werd.
Terugdenkend aan die sessie, had Jens nog steeds een
vervelend gevoel. Hij had een sterk verhaal gehad, zijn
presentatie was enthousiast en overtuigend geweest. En
dan tóch al die negatieve reacties. Waarom konden mensen
nou niet spontaan ergens achter gaan staan?
Waarom moest dat allemaal zo moeizaam? Waarom
moest Henk nou weer zo nodig gaan dwarsliggen? En
waarom had Coen hem niet meer gedekt? In een persoonlijk
onderhoud had Coen enkele weken daarvoor
aangegeven uitermate happy te zijn met de klantkaart.
Bijna 60% van de klanten maakt inmiddels actief gebruik
van de kaart. Zij kunnen gebruikmaken van functiona-
WWW.SAMHOUD.COM
35

36
WWW.SAMHOUD.COM
liteiten als het betalen
van aankopen, het
opnemen van geld
(maximaal 300 euro
per keer), kortingen,
alsmede het sparen
van Airmiles. Via het
internet kunnen deze
klanten hun rekeningoverzichten
inkijken.
Ook kunnen zij op
hun persoonlijke pagina
specifieke aanbiedingen
bekijken. Om
de betalingsfunctionaliteit
van de kaart te
benutten, moeten
klanten de kaart met
geld ‘laden’. Zij doen
dit door geld over te maken via de post, de bank, het
internet of gewoon contant in de winkels. Als tegenprestatie
ontvangen klanten een bovenmodale rente op de
ingezette gelden.
Volgens Jens had het bedrijf zich door de functionaliteiten
van de klantkaart in feite op het pad van de financiële
dienstverlening begeven. Het leek hem dan ook niet
meer dan logisch om de ingeslagen weg voort te zetten
en de functionaliteiten op het gebied van financiële
dienstverlening uit te breiden. Een halfjaar geleden had
hij een aantal brainstormsessies belegd, waarin de mogelijkheden
op dit gebied verkend werden. Als reële opties
waren daarbij naar voren gekomen het in de markt zetten
van een TIBER Bankkaart - met dezelfde voordelen
als de klantkaart, uitgebreid met alle huidige functionaliteiten
van creditcards - alsmede het aanbieden van
diensten als reisverzekeringen, hypotheken en beleggen.
Om te toetsen of de ideeën levensvatbaar zijn, had Jens
een gerenommeerd Duits bureau ingeschakeld om een
haalbaarheidsstudie te verrichten. In Duitsland hebben
diverse grote supermarktketens reeds ervaring met soortgelijke
initiatieven opgedaan, zodat het voor de hand lag
om daar naar vergelijkingsmateriaal te zoeken. De resultaten
van de studie leverden een gemengd beeld op.
Enerzijds was de markt rijp voor dergelijke initiatieven: de
verminderde dienstverlening van banken bood tal van
mogelijkheden aan nieuwkomers. Bovendien zou TIBER
haar merkwaarde aanzienlijk kunnen vergroten indien zij
zich op de nieuwe markt van het bankieren zou begeven.
Anderzijds ging het initiatief ook gepaard met tal van risico´s.
Waarin zou TIBER zich van haar concurrenten kunnen
onderscheiden? In hoeverre zouden klanten het
accepteren dat het bedrijf zich plotseling met bankzaken
zou bezighouden? In Duitsland was de ontwikkeling van
het ‘supermarktbankieren’ onder aanvoering van de banken
tot stand gekomen. Deze hadden in de supermarkten
een welkome aanvulling van hun distributiekanaal
gezien. TIBER wilde de lead echter in eigen handen hebben
en betrekkelijk onafhankelijk van de banken opereren.
De onderzoekers gaven aan dat deze strategie met
de nodige risico’s gepaard gaat.
In de weken na het verschijnen van de studie had Jens
verschillende van zijn collega’s over de plannen aangesproken.
Deze hadden zich over het algemeen geïnteresseerd
getoond en aangegeven er snel nader over te willen
praten. Met uitzondering overigens van Henk
Hoepelman, maar daar had Jens niet erg wakker van
gelegen. Henk was in zijn ogen immers altijd de remmende
kracht. Het deed er niet toe om welk nieuw initiatief
het ging, maar altijd was het Henk die ergens wel
weer een aantal bedenkingen vandaan haalde. Daarbij
SERVICE MANAGEMENT MAGAZINE - NUMMER 7 - JULI 2002

ging het trouwens altijd om het onvermogen van het
personeel om nóg meer taken op zich te nemen. Jens
vond dergelijke argumenten regelrechte lariekoek. ‘Moet
je eens kijken in de Verenigde Staten’, zo had hij Henk
meermaals tegengeworpen, ‘daar wordt niet alleen veel
harder gewerkt, maar daar verrichten medewerkers ook
nog allerhande taken waarvan wij hier niet eens het
bestaan kennen. Je moet je ogen openhouden voor wat
er om ons heen gebeurt. Anders verlies je de slag in de
toekomst.’ Hoewel Coen bij het horen van de plannen
had aangeven nog niet het gevoel te hebben dat de killer
application gevonden was, had hij nochtans aangegeven
er serieus over te willen nadenken. ‘Op de lange
duur kunnen wij niet overleven met het aanbieden van
bloemkolen en blikken soep’. Wij moeten nieuwe markten
vinden. Die moeten wél logisch aansluiten bij onze
corebusiness. En bovendien moeten ze duurzame waarde
aan onze klanten bieden’, zo had hij Jens meegegeven.
Terwijl hij zijn jas aantrok en zich naar zijn auto in de parkeergarage
begaf, overdacht Jens nogmaals deze laatste
woorden. Met die logische aansluiting en het bieden van
waarde zat het volgens hem wel snor. Maar of hij de
anderen zou kunnen overtuigen, was een geheel andere
vraag. Volgens Jens had het antwoord op deze vraag
veel minder met rationele danwel met emotionele factoren
te maken. En waar het hart regeert, worden dikwijls
gekke bokkensprongen gemaakt, zo wist hij. Misschien
was dat maar goed ook, want dan hoefde hij het zich
niet aan te trekken als het voorstel werd afgeschoten. En
met deze opluchtende gedachte reed Jens richting Den
Bosch.
?
&Samhoud vroeg drie marketingspecialisten om
de TIBER-case te analyseren aan de hand van de
volgende vragen:
1 Doet TIBER er verstandig aan om een
bankkaart te lanceren? Motivatie
2 Hoe interpreteer en waardeer je de opstelling
van Jens als hoofd marketing?
3 Welke tips geef je aan Jens om de bijeenkomst
tot een goed einde te brengen?
JAAP RIETER
CUSTOMER MINDING
Manager Sales Promotion
Essent Retail
In de eerste plaats wil ik opmerken
dat de cijfers van de klantkaart
van Tiber er goed uitzien.
Als 60% van de klanten actief
gebruik maakt van een klantkaart,
dan betekent dat in de
praktijk vaak dat 80+% van de omzet via de kaart loopt.
Tegelijkertijd is inzicht nodig in de motivatie van consumenten
om van de kaart gebruik te maken. Wat zijn hun
beweegredenen? Welke functies van de klantkaart zijn
doorslaggevend?
Wat opvalt aan de klantkaart van TIBER is het grote aantal
toepassingsmogelijkheden. De kaart kan gebruikt
worden als oplaadbare ‘betaalkaart’, met bovenmodale
rente, voor het betalen van boodschappen, maar ook
voor het opnemen van geld of om te sparen. Op een
persoonlijke site ontvangt de klant uitgebreide informatie
over aankopen en betaaloverzichten. TBER komt op
deze manier enorm veel te weten over haar klanten, bijvoorbeeld
over het huishouden, eetgewoontes, inkomsten-
en uitgavenpatroon, enzovoorts. Een ander bijkomend
voordeel is dat TIBER iedere week één of twee keer
(visueel) contact heeft met haar klanten.
Maar wat betekent dat nu voor het introduceren van een
Bankkaart? We kunnen vaststellen dat het (financiële)
vertrouwen van klanten in TIBER groot is, want 60% van
de klanten maakt regelmatig geld over op een rekening,
hetgeen hen in staat stelt met een TIBER-kaart te betalen.
Ik ken deze situatie alleen uit Scandinavië, waar de
supermarktketen ICA een dergelijk systeem heeft ingevoerd.
Als TIBER verder wil gaan in de financiële diensten,
dan is mijn advies: hou het eerst wat dichter bij huis
dan de door Jens voorgestelde uitgebreide financiële
dienstverlening. Te denken valt bijvoorbeeld aan een
Kerstdiner-spaarrekening voor de dure decembermaand,
of bijvoorbeeld spaarprogramma’s op non-food voor
speciale gelegenheden zoals de zomervakantie. Een
ander idee is een verzekering die klanten de wekelijkse
boodschappen garandeert, zodat de klant niet in de kou
komt te staan op het moment dat hij geconfronteerd
wordt met bijvoorbeeld een dramatische inkomensterug-
WWW.SAMHOUD.COM
37

38
WWW.SAMHOUD.COM
val. Verder denk ik aan het aanbieden van financiële
diensten in relatie tot het gezin. Een analyse van het aankooppatroon
leert TIBER in welke fase een klant zit.
Ik zie deze initiatieven als juiste, noodzakelijke eerste
stappen bij het uitbouwen van financiële diensten. In de
tweede fase kan TIBER ervoor kiezen om basisverzekeringen
of financiële diensten (bijvoorbeeld korte kredieten)
aan te bieden. Het merk TIBER is dan nog sterker en
de organisatie heeft aan de klanten bewezen dat ze met
geld om kan gaan.
In het Verenigd Koninkrijk en de USA zien we dat
geslaagde bankactiviteiten gestoeld zijn op de convenience
van de one-stop-shop ervaring: de bank neemt
zijn intrek in een supermarkt, waarmee de klant twee
regelmatige bezoeken kan combineren. Vaak komt de
supermarkt zelf met een beperkt financieel pakket en
geeft op die manier competitieve rentepercentages.
Over de Nederlandse markt kan ik zeer kort zijn: tot nu
toe is het zeer dun. Bij Albert Heijn zijn er circa 250.000
klanten die via Aegon wat sparen. Verder test Plusmarkt
met de Rabobank, maar dit is tot nu toe allemaal zeer
kleinschalig. ‘Supermarktbankieren’ spreekt de klant vermoedelijk
wel aan, want de openingsuren van de nieuwe
bank- of verzekeringspartij zijn zeer waarschijnlijk beter
dan die van de bank. Geredeneerd vanuit de bank is
‘supermarktbankieren’ een goedkoop alternatief voor de
eigen vestigingen voor wat betreft de toegang tot cash.
MARCEL VAN BIRGELEN
Universitair docent Marketing
& Marktonderzoek aan de
Universiteit Maastricht
Of TIBER er verstandig aan doet
om zich op een markt te begeven
die niet 1-2-3 in het verlengde
ligt van haar huidige
‘core business’, namelijk zoals
Coen Schouw het omschrijft, ‘het leveren
van de dagelijkse benodigdheden voor
onze klanten’, valt natuurlijk te bezien. De
uitdrukking ‘schoenmaker, blijf bij je leest’
schiet mij hierbij dan al vrij snel te binnen.
Als supermarktketen heeft TIBER reeds
jarenlange ervaring in het aanbieden van
zogenaamde ‘fast-moving consumer
goods’ en je zou je kunnen afvragen of
uitgebreide financiële dienstverlening ook
in deze categorie valt en of TIBER de kennis
en mogelijkheden bezit om een dergelijk
avontuur tot een goed einde te brengen.
Desalniettemin lijkt het bij nader inzien een uiterst interessant
voorstel dat past binnen het huidige tijdsbeeld
waarmee we met z’n allen steeds meer geconfronteerd
worden. Vrije tijd wordt in toenemende mate een schaars
goed voor velen van ons. Drukke banen en nevenactiviteiten
maken dat we steeds minder bereid zijn om onze
tijd te verdoen met het zoeken naar verschillende zakelijke
partners voor de bevrediging van onze dagelijkse
behoeften. Het is dan ook zeer wel denkbaar dat in de
toekomst ‘one-stop-shopping experiences’ eerder regel
dan uitzondering zullen worden. De introductie van een
bankkaart met dezelfde betalingsfunctionaliteit als de
bestaande klantkaart en daarnaast meer uitgebreide bancaire
mogelijkheden past dan ook zeker in dit plaatje. Een
dergelijke kaart heeft de potentie om waardevol te zijn
voor consumenten die op zoek zijn naar dergelijke eigenschappen
en hier niet te veel tijd in willen steken.
Acceptatie onder een groter supermarktpubliek zal dan
vervolgens met name afhangen van de mate waarin
TIBER erin slaagt om klanten ervan te overtuigen dat zij
een goede en vooral betrouwbare partner op financieel
gebied kan zijn, die tevens kan concurreren met bestaande
financiële instellingen. Dit heeft TIBER natuurlijk zelf
in de hand, maar het zal tevens afhangen van de houding
van de consument ten aanzien van gevoelige zaken
zoals financiën en privacy van informatie.
Als antwoord op de tweede vraag: de houding van Jens
als hoofd marketing is er een die, net als zijn idee om een
bankkaart te introduceren, voldoet aan de huidige tijd.
Zijn uitgangspunt dat als organisaties hun klanten geen
nieuwe diensten aanbieden anderen dit succesvol zullen
doen, is reeds meerdere malen correct gebleken. In dit
kader past de groeistrategie die Ansoff definieert als
diversificatie. Er zijn voorbeelden genoeg van bedrijven
die hun activiteiten succesvol hebben uitgebreid in gerelateerde
dan wel niet-gerelateerde richting. Denk bijvoorbeeld
aan het ontwikkelen van allerlei gemeenschappen
rondom een organisatie waarin consumenten
het met elkaar over haar producten of andere zaken kunnen
hebben met als voornaamste doel het scheppen van
SERVICE MANAGEMENT MAGAZINE - NUMMER 7 - JULI 2002

een loyalere klantenbasis of het verhogen van de verkopen.
Als marketeer zul je vandaag de dag je ogen en
oren open moeten houden, niet reactief maar pro-actief
moeten handelen en continu op je hoede moeten zijn
voor met name sociaal-psychologische tendensen die
links en rechts de kop op steken. Door hier op een
gezonde en innovatieve manier mee om te gaan zal de
kans op slagen zeer zeker niet afnemen. Dat je daarbij op
tegenstand vanuit de omgeving zult stuiten, is natuurlijk
niet onwaarschijnlijk. Het gaat er om hoe je met die
tegenstand omgaat.
Tips voor Jens voor de bijeenkomst? Anticiperen, dat is
één van de kernwoorden in dit verhaal. Anticiperen op
zaken die gebeuren in de markt, maar ook op de tegenstand
die Jens kan verwachten en moet zien te overwinnen
tijdens een volgende bijeenkomst. Om te inventariseren
of nieuwe projecten kans van slagen hebben en
daarmee steun vanuit de omgeving krijgen, voeren organisaties
reeds vele jaren de welbekende SWOT-analyse
uit. Daarbij wordt expliciet gekeken naar zowel de interne
sterkten en zwakten, alsmede de externe kansen en
bedreigingen die maken dat een voorgenomen project in
de toekomst wel of geen succes zal hebben. Het is zeer
raadzaam voor Jens om, wat de beoogde introductie van
een bankkaart betreft, ook een dergelijke SWOT-analyse
uit te voeren. Dit maakt dat hij beslagen ten ijs komt en
zijn betoog op een overtuigende manier kan onderbouwen,
met voldoende aandacht voor zaken waarnaar nog
eens gekeken zou moeten worden.
WIM LUTEIJN
Consultant &Samhoud
TIBER bank doet er in mijn ogen
niet verstandig aan om in complexe
producten als verzekeringen
en hypotheken te gaan.
Voor deze bankproducten laat
90% van de Nederlanders zich
bij voorkeur adviseren door professionele
adviseurs. Deze
markt is daarnaast nog eens overbevolkt met aanbieders.
De vraag is ook op welke wijze TIBER zich hierin kan
onderscheiden en welke extra inspanningen hiervoor
nodig zijn. Extra inspanningen bijvoorbeeld om personeel
te trainen of te werven, de winkel te verbouwen en processen
aan te passen. Ik zie TIBER dit niet zelfstandig
opzetten voor de complexere producten.
Daarnaast zijn de banken in Nederland niet echt geïnteresseerd
om voor adviesgevoelige producten met supermarkten
samen te werken, getuige de weinig succesvolle
pogingen tot nu toe. De uitbreiding met credit card-
CUSTOMER MINDING
functionaliteit lijkt mij wel zinvol, deze is nauw verbonden
met de mogelijkheden die TIBER nu al biedt en zullen
klanten dus wel als logisch ervaren. Dus, voortborduren
op het huidige succes en stapsgewijs uitbreiden,
zodat je de klant niet verliest doordat je je domein te snel
wilt uitbreiden en op vreemd terrein uitkomt.
TIBER heeft absoluut een succes in handen met de klantkaart.
Met een brede klantenbasis van 60% actieve
gebruikers is er een stevig fundament onder nieuwe initiatieven.
Ik denk daarbij aan het uitbreiden van de internetfaciliteiten.
Een deel van de kaarthouders maakt
immers al gebruik van het internet voor het storten op de
pas en het bekijken van rekeningoverzichten. Dit soort
klanten zal ook sneller geneigd zijn andere producten via
de site af te nemen. De kennis die TIBER inmiddels over
haar klanten heeft opgebouwd is bruikbaar voor het
bepalen van de richting van de uitbreiding van de dienstverlening.
Tot zover de marketing-aspecten van de zaak.
Het lijkt erop dat het Management Team huiverig is een
volgend nieuw initiatief op te zetten, na de mislukking
van het lente-offensief. Ik denk dat Jens vooruitgang kan
boeken in het overtuigen van zijn collega’s door veel
aandacht te besteden aan de succesfactoren en de faalfactoren
vanuit de optiek van klanten, communicatie,
medewerkers, processen en financiën. Ik krijg uit de
case-beschrijving de indruk dat Jens moet laten zien dat
hij zijn MT-leden hiervoor nodig heeft, in plaats van de
verongelijkte marketeer te spelen die het allemaal zo
mooi bedacht heeft.
Zonder goede ideeën overleeft geen enkele business,
maar een goed idee dat slecht wordt uitgevoerd is echt
een gemiste kans. Jens zou kunnen beginnen met het
smeden van een bondgenootschap met Henk
Hoepelman om het commitment van de medewerkers
voor zijn initiatieven te verkrijgen. Juist de medewerkers
kunnen een succes maken van de marketinginitiatieven
van Jens. Het is jammer dat Jens en Henk over dit onderwerp
nog niet op een lijn zitten.
Dus Jens, laat die bijeenkomst maar over je heen komen.
Probeer niet te veel te overtuigen, maar overbrug de verschillen
met je collega’s door ze tegemoet te komen in de
meer gedetailleerde uitwerking en realisatie van de plannen.
Jij hebt je collega’s nodig en zij hebben jou nodig.
WWW.SAMHOUD.COM
39

40
WWW.SAMHOUD.COM
SERVICE MANAGEMENT MAGAZINE - NUMMER 7 - JULI 2002
Ko de Ruyter
‘DE SERVICE PROFIT CHAIN
DOET RECHT AAN DE WAARDE
VAN FRONTLINERS’

Service marketing is hot. Steeds meer hogescholen en
universiteiten bieden opleidingen en cursussen aan
voor studenten die aan service marketing willen ruiken,
en de afgelopen jaren zijn tal van managementboeken
verschenen over de marketing van diensten. Het
bedrijfsleven begint inmiddels ook te erkennen dat
service marketing een geheel andere discipline is dan
product marketing. Eén van de Nederlandse autoriteiten
op het gebied van service marketing is dr. Ko de Ruyter,
directeur van MAXX aan de Faculteit der Economische
Wetenschappen van de Universiteit van Maastricht.
&Samhoud sprak met hem onder andere over de nieuwste
trends op het gebied van service marketing, de
Service Profit Chain en klanttevredenheidsonderzoek.
Wat zijn volgens jou de trends op het gebied van service
marketing?
Ko: ‘In de eerste plaats zijn dat de mobiele services. Imode
is in feite niet meer dan een nieuw kanaal voor
internetdiensten. Bedrijven als KPN en Nokia hebben hier
veel geld in geïnvesteerd en beseffen maar al te goed dat
ze hun geld alleen terugverdienen als mensen daadwerkelijk
gebruik maken van deze diensten en tevreden en
loyaal zijn. Het succes van i-mode staat of valt dan ook
met de dienstverlening die in de zogenaamde subscription
services eromheen wordt geboden.
‘In de tweede plaats denk ik aan de virtual communities.
Het internet biedt natuurlijk veel mogelijkheden om te
communiceren met klanten. Maar in de eerste generatie
internet was hier weinig van te merken en werden klanten
of “bezoekers” behoorlijk aan hun lot overgelaten.
Gelukkig beseffen bedrijven nu steeds meer dat verkoop
en dienstverlening toch een sociaal gebeuren is, waar de
interactie tussen klanten en verkopers cruciaal is. En
terecht: in de normale wereld laat je klanten toch ook
niet los in het warenhuis, doe je het licht aan en zegt:
kom maar terug als je klaar bent? Door klanten onderling
en met het bedrijf te laten communiceren, zijn de vooruitzichten
op een hoge conversieratio een stuk gunstiger.
Chatten als een soort van “chatselling”.
‘Internet is geen doe-het-zelf zaak. Uiteraard is er een
aantal producten en diensten dat zonder tussenkomst
van een verkoper of adviseur aan de man kan worden
gebracht. Denk bijvoorbeeld aan de succesvolle formules
van Amazon en Dell. Maar wil een bedrijf andere vormen
van dienstverlening gaan aanbieden, dan zal ervoor
gezorgd moeten worden dat ze omgeven zijn met een
soort ring van gepersonificeerde services.
‘Een andere belangrijke trend op het gebied van service
management is zelfsturing of empowerment. Klanten
willen geholpen worden door capabele mensen, die in
staat zijn een deal te sluiten en de vrijheid hebben om
zelfstandig beslissingen te nemen. Als je als klant bij
CUSTOMER MINDING
Robeco in effecten handelt en je hebt een portefeuille
van € 3 miljoen, dan wil je niet drie keer doorverbonden
worden. Contactemployés moeten informatie en adviezen
kunnen geven en beslissingen kunnen nemen. Een
aantal bedrijven heeft met wisselend succes empowerment
doorgevoerd.
Cruciaal is het vinden van een optimum tussen procedures,
richtlijnen en regels enerzijds en vrijheden, verantwoordelijkheden
en bevoegdheden anderzijds. Daarmee
bedoel ik dat je niet te ver moet doorschieten in het
doorvoeren van empowerment. Contactemployés hebben
ook behoefte aan formele doelen, richtlijnen en
uiteraard ondersteuning. Zij willen niet alleen gestuurd
worden op zachte parameters, maar ook op heel harde
en duidelijke regels en richtlijnen waar ze zich aan vast
kunnen houden en die hen als het ware houvast bieden
bij performance evaluaties. Ik denk dat op dit moment
heel veel bedrijven sukkelen met het vinden van de juiste
balans tussen die twee.
‘Tenslotte is multi-channeling een trend waar niemand
meer omheen kan. Ook hierin gaat het om het vinden
van een balans. Uiteraard willen klanten via alle kanalen
zaken kunnen doen met een organisatie en moeten de
transacties en interacties op elkaar worden afgestemd.
Met name in de bancaire wereld is een belangrijke slag
gemaakt. Klanten kunnen terecht bij banken via telefoon,
internet, geldautomaten, kantoren, etc. Het palet
aan kanalen is behoorlijk uitgebreid. Maar je ziet dat het
integreren van de kanalen en het leiden van de klanten
naar het gewenste kanaal behoorlijk veel tijd, energie en
geld kosten. Om nog maar te zwijgen over de problematiek
rondom kannibalisatie. Het moet natuurlijk allemaal
wel behapbaar blijven voor organisaties. Het integreren
van kanalen heeft in vele gevallen meer verwarring
dan duidelijkheid opgeleverd onder medewerkers en
klanten. Denk alleen maar eens aan de negatieve
berichtgeving in de pers over de sluiting van de bankkantoren.
Toch zie ik multi-channeling als een onomkeerbare
trend.’
Mobiele services, virtual communities, empowerment
en multi-channeling? Zitten klanten echt op al deze ontwikkelingen
te wachten, of komen deze ideeën toch met
name voort uit de hoge hoed van IT-adviseurs, productontwikkelaars
of marketeers?
Ko: ‘Uiteraard is er gedeeltelijk sprake van een technology
push. Maar de ontwikkelingen komen ook voort uit
het feit dat klanten veeleisender en mondiger zijn geworden.
Steeds meer mensen willen hun zaken via zowel
fysieke kantoren als via het internet regelen. Als ze dat bij
hun bank kunnen, dan willen ze dat bij hun reisbureau
ook. Als ze het horen van hun buren, willen ze het zelf
ook. Ervaringen en verwachtingen zijn in die zin overdraagbaar.
WWW.SAMHOUD.COM
41

42
WWW.SAMHOUD.COM
‘De mogelijkheden en onmogelijkheden van het internet
komen echter voor een groot gedeelte voort uit een
technology push en zijn vaak niet gebaseerd op wat
klanten écht wensen. Denk bijvoorbeeld aan de ellenlange
lijst met persoonlijke gegevens die mensen moeten
invullen om een aankoop te kunnen doen, die vervolgens
ook nog eens gebruikt wordt om diezelfde mensen
wekenlang te bestoken met ‘op maat gesneden’ aanbiedingen
via de mail. Mensen
worden langzamerhand een
beetje moe van het invullen van
gegevens. Iemand heeft me
weleens gezegd: “Bij de bakker
hoef ik toch ook geen lijstje met
persoonsgegevens in te vullen
om een brood te kunnen
kopen?” Dat is natuurlijk als je
op het internet een relatief kleine
aankoop doet ook zo. Ik
denk dat bedrijven op het internet
moeten experimenteren
met diverse niveaus van anonimiteit.
‘Mijn visie is dat je in de virtuele
wereld de reële wereld zoveel
mogelijk moet proberen te
benaderen. De scheiding tussen
de oude en de nieuwe economie
is in mijn ogen artificieel. In
de oude retailomgeving maakte
de persoonlijke behandeling
vaak het verschil en eigenlijk is
dat niet anders op het internet.
En dus moeten bedrijven de
persoonlijke behandeling door
middel van slimme interactieve
technologieën proberen te
benaderen. Klanten willen soms
anoniem kunnen shoppen maar
er zijn ook veel mensen die
graag in sociaal verband shoppen
en het prettig vinden als ze
zich kunnen laten adviseren. Ook op het internet moeten
bedrijven ervoor zorgen dat er sprake is van ‘fun’ en sociale
relaties en niet alleen van droge ‘brochure’-achtige
websites. Dat is wat klanten willen.’
&Samhoud is al jaren een fervent aanhanger van de
Service Profit Chain, de filosofie die ervan uitgaat dat
tevreden medewerkers leiden tot tevreden klanten, die
uiteindelijk financieel succes garanderen. Onderschrijf
jij deze filosofie in een steeds meer door technologie
gedreven business omgeving?
Ko: ‘Ja, in principe wel, maar ik geloof alleen niet zo in de
link tussen medewerkerstevredenheid en klanttevredenheid.
Dat wordt in diverse onderzoeken
ook bevestigd. Ik denk
dat de betrokkenheid van de
medewerkers of het servicegerichte
klimaat in een organisatie
alweer dichter in de buurt komt.
Maar ik denk zeker dat betrokken
en enthousiaste medewerkers
een positieve uitstraling
hebben richting klanten, dat
klanten dat waarderen en dat
dat vervolgens weer geld oplevert.
‘De Service Profit Chain is inzichtelijk
als denkmodel maar heeft
als operationeel sturingsmodel
nog een lange weg te gaan. Het
zit namelijk heel complex in
elkaar. Met name de link tussen
interne en externe beleving is
niet zo ver ontwikkeld. Het probleem
is dat je te maken hebt
met vertraagde effecten die het
model erg moeilijk maken. Als
een organisatie aan personeelsmotivatie
of interne branding
doet, duurt het vaak minimaal
een jaar voordat je het effect
terugvindt in het hoofd van de
klant en nog langer voordat je
het terugvindt in de cijfers. Je
moet er dus echt in geloven en
een hele sterke missionaris zijn.
Een missionaris van de Service
Profit Chain heeft de boodschap:
“Nu investeren betekent vaak pas over 2 à 3 jaar incasseren.”
Dat is nogal wat. Onderzoekstechnisch moet je
dezelfde medewerkers en klanten over tijd volgen. En dat
leidt dan weer tot hele complexe onderzoeken. Dat
maakt het heel erg moeilijk, maar wel reuze interessant.’
SERVICE MANAGEMENT MAGAZINE - NUMMER 7 - JULI 2002

Wat is volgens jou de toegevoegde waarde van de
Service Profit Chain?
Ko: ‘Het mooie van de Service Profit Chain is dat het
belang van de medewerker in de dienstverlening nu eens
echt goed benadrukt wordt, al is het vaak niet zo simpel
als de mensen denken. In een multi-channel omgeving
heb je te maken met verschillende soorten frontliners
onder één merk. Denk aan Mercedes, waar de frontliners
van het Europese callcenter samenwerken met Europese
dealers, die ook een Mercedes-ster op hun voorhoofd
hebben staan. Beide frontliners hebben natuurlijk een
heel andere beleving. Dat in een Service Profit Chain
gieten is natuurlijk uitermate moeilijk. Maar als richtlijn is
het een goed model, want het doet namelijk recht aan de
waarde van frontliners.’
IK DENK ZEKER DAT BETROKKEN EN ENTHOUSIASTE MEDEWERKERS
Organisaties die geloven in de Service Profit Chain,
doen structureel onderzoek naar de medewerkerstevredenheid
en klanttevredenheid. Nu is er de laatste tijd
veel te doen geweest over de onderzoeken naar klanttevredenheid.
Ze zouden zich teveel bezig houden met het
meten van hetgeen intern belangrijk gevonden wordt, in
plaats van daadwerkelijk inzicht te geven in klantverwachtingen
en belevenissen. Waar moet volgens jou een
goed klanttevredenheidsonderzoek aan voldoen?
Ko: ‘Naast de globalere evaluaties van tevredenheid,
commitment en vertrouwen, denk ik dat het heel belangrijk
is een onderscheid te maken tussen de verschillende
fasen die een klant doorloopt bij een ervaring met een
organisatie (ook wel de klant-activiteiten-cyclus
genoemd, red.). Binnen die fasen moet een aantal kwaliteitsdimensies
worden gemeten. Op deze manier is te
bepalen welke fase voor klanten het meest belangrijk is,
welke dimensies binnen die fase van belang zijn en hoe
een organisatie scoort op die dimensies. Zo kan ik me
voorstellen dat de dimensie wachttijd bij het restaurant in
een museum belangijker is dan de wachttijd bij de schilderijen.
Mensen vinden het waarschijnlijk minder erg te
wachten voor het bekijken van schilderijen, want daar
komen ze voor, dan te wachten in het restaurant.
CUSTOMER MINDING
‘Met een klanttevredenheidsonderzoek moet je dus de
gelegenheid hebben om in te zoomen op details die operationeel
verbeterbaar zijn. Maar je moet ook gevoel krijgen
voor het relatieve belang van fasen en dimensies.
Dat heeft uiteraard alles te maken met de vraag waar je
in gaat investeren. Een museum kan wel heel veel geld
stoppen in het verminderen van wachtrijen bij de schilderijen,
maar als mensen het geen probleem vinden, dan
kunnen ze hun geld beter stoppen in andere initiatieven.
Ook dat is kijken door de ogen van de klant…’
EEN POSITIEVE UITSTRALING HEBBEN EN DAT KLANTEN DAT WAARDEREN
WWW.SAMHOUD.COM
43

44
WWW.SAMHOUD.COM
Joost Manassen
algemeen directeur
Douwe Egberts Nederland
SERVICE MANAGEMENT MAGAZINE - NUMMER 7 - JULI 2002

SEMINARS
DRIVERS OF GROWTH
Marketing iconen en hun visie op autonome groei
Met Drivers of Growth spelen het Tijdschrift voor
Marketing en het NIMA met een handig één-tweetje in
op het aloude thema 'groei'. Als klein kind al wil je
groeien, zo staat op de uitnodiging vermeld, en als marketeer
zit dat nog steeds in het bloed. In het licht dat
'alles' al een keer bedacht lijkt door marketeers en de
consument kritischer en kritischer wordt, komt de organisatie
van het congres met een uitdagende vraag:
'Bestaan er eigenlijk wel verzadigde markten of bestaan
er alleen maar verzadigde marketeers?'
Op 15 mei gaven ongeveer tweehonderd marketeers en
andere geïnteresseerden acte de presence in het
Koninklijk Instituut voor de Tropen in Amsterdam. Een
aantal marketeers krijgt een half uur de tijd om hun
succesverhaal te delen. De aftrap wordt verricht door
Alfred Levi, vice-voorzitter van het NIMA, die zijn somberheid
ten aanzien van het NIMA niet onder stoelen of
banken steekt. 'Marketeers zijn nog maar moeilijk te activeren
voor inspanningen buiten de normale werkzaamheden',
zo constateert Levi. 'Men vraagt zich steeds
vaker af wat ze ervoor terugkrijgen.' Tegelijkertijd ergert
hij zich aan het feit dat de vele, afzonderlijke marketingclubs
dezelfde dingen doen als jaren geleden en nauwelijks
voor innovatie zorgen. Om die reden doet Levi de
dringende oproep aan marketingorganisaties: 'Ga
samenwerken en ga samen dingen doen die je doelgroep
wil dat je doet.' Om zijn oproep kracht bij te zetten,
maakt Levi tijdens deze verkiezingsdag een verder niet
toegelichte link naar Pim Fortuyn.
Hoe kan het anders dan dat een congres voor marketeers
begint met een blik op de Nederlandse consument. Want
wie wil groeien, zal zich ook een beeld moeten vormen
van de consument van de toekomst. Het onderzoeksbureau
NFO Trendbox maakt bij haar trendprognoses
gebruik van een scenariomethode die in de jaren zeventig
is ontwikkeld door Shell. Volgens directeur Goos
Eilander dienen toekomstscenario's als referentiekader bij
het denken over de toekomst van marktsegmenten en
bestedingsgroepen. De scenariomethode komt er op
neer dat op grond van de kernvraag (bijvoorbeeld: hoe
ziet Nederland eruit in 2015?) de twee belangrijkste
omgevingsvariabelen worden gedefinieerd (voor
Nederland in 2015: ontwikkeling van economie en
waarden). Deze twee omgevingsvariabelen worden in
CUSTOMER MINDING
een assenstelsel geplaatst zodat er vier mogelijke situaties
(scenario's) ontstaan, zie bovenstaande figuur. De
scenario's worden inhoudelijk gevuld door bij de
verschillende situaties te analyseren wat de gevolgen
voor de driving forces zijn.
Op die manier heeft NFO Trendbox vier toekomstscenario's
ontwikkeld om een beeld te krijgen van Nederland
in 2015, met economie en waarden als omgevingsvariabelen.
De scenario's zijn: Back to Basics, Survival of the
Fittest, Global Awareness en Hedonistic Society. In moordend
tempo onderbouwt Eilander met illustratiemateriaal
uit kranten en tijdschriften de verschillende scenario's. Zo
geeft Eilander onder andere als voorbeelden voor Back to
Basics: het besluit van Amerika om eerst bij de eigen
staalproducenten te kopen, en een Zwitsers kassabonnetje
waarop staat hoeveel procent van de gekochte producten
uit de eigen streek komen. Voor het scenario
Survival of the Fittest: een krantenkop 'cybersenioren
bestormen world wide web', de constatering dat succesvolle
producten een appèl doen op de gezondheid, en de
stormloop op een nieuwe vakantiebestemming: het
Thaise ziekenhuis voor een snellere en betere operatie
dan in Nederland. Voorbeelden voor het scenario Global
Awareness, met als sleutelbegrippen transparantie en
duidelijkheid: de claim in de reclamespotjes van DHL, en
de belofte van de organisatie Rain Forest om 25% van de
omzet terug te brengen naar het regenwoud. Tenslotte
geeft Eilander ter onderbouwing voor het scenario van
de Hedonistic Society: de experience economy, het toenemende
bezoek aan attractieparken, en bijvoorbeeld
een krantenkop als 'merk wordt winkel, winkel wordt
merk.' Welk scenario op de meeste steun van Eilander
WWW.SAMHOUD.COM
45

46
WWW.SAMHOUD.COM
kan rekenen, blijft onbesproken. Wel is duidelijk dat ieder
scenario veranderingen aan de zijde van de consument
betekent en derhalve ook gevolgen heeft voor de producenten.
Goed, dat er diverse ontwikkelingen gaande zijn bij de
consumenten is duidelijk, maar hoe gaan producenten
op dit moment met ontwikkelingen om? Joost Manassen
bijt als algemeen directeur van Douwe Egberts
Nederland het spits af. Volgens Manassen heeft DE als
marktleider de verantwoordelijkheid om de daling in de
koffiemarkt te stoppen. Naast het stagneren van de
markt is er voor koffieproducenten een andere belangrijke
trend, namelijk individualisering. Waar mensen vroeger
met z'n allen rond de tafel gingen zitten met een
grote pot koffie, waarvan de helft werd weggegooid
('dat was een belangrijk deel van de omzet'), daar zetten
mensen nu één of twee kopjes, alleen voor zichzelf. Alles
tezamen kon Manassen niet anders dan concluderen dat
de huidige manier van koffiebrouwen niet aansluit op de
way of living van consumenten. Als reactie heeft Douwe
Egberts vervolgens in samenwerking met Philips het koffiezetapparaat
Senseo Crema ontwikkeld. Manassen
meent dat Senseo voorziet in de vraag naar variatie,
kwaliteit en individuele consumptie, de resultaten met
600.000 verkochte apparaten in het eerste jaar overtreffen
immers alle verwachtingen. Uiteraard levert DE de
lekkerste koffie voor dit apparaat. Wat zijn volgens
Manassen de belangrijkste leerpunten van deze innovatie?
Simpel: durf gebruik te maken van elkaars krachten
(DE is marktleider op het gebied van koffie, Philips maakt
de beste koffiezetapparaten), laat medewerkers in 'isolatie'
aan een dergelijk project werken ('om de scherpe
kantjes te behouden', wat goed is voor de kwaliteit) en
stimuleer ondernemerschap in hen!
Voor Marc de Swaan Arons van EffectiveBrands begint
het 'in de huid kruipen van de consument' met het herkennen
en erkennen van de most valuable customers.
Hierdoor kun je écht gerichte, serieuze aanbiedingen
doen aan klanten, waarmee een organisatie duidelijk
maakt dat ze haar klanten serieus neemt. De Swaan
Arons signaleert een spanningsveld tussen enerzijds merken
(gericht op focus, global presence en development)
en anderzijds klanten (geïnformeerd, lokale herkenning,
nut). Maar veel bedrijven maken al in een eerder stadium
een grove fout door hun markten onjuist (te smal) te definiëren.
Om dit te vermijden is het voor een bedrijf
belangrijk om te weten welke producten door consumenten
gezien worden als vergelijkbare producten,
meent De Swaan Arons. Op die manier kun je elk product
herleiden tot een oorspronkelijke basisbehoefte en
is er een basis voor innovatie. Vanuit die benadering is
Lego tot het inzicht gekomen dat kinderen eigenlijk op
zoek zijn naar competitie, en dat kan dus wel met legosteentjes
maar ook met andere producten. Met Bionicle,
SEMINARS
het nieuwe product dat in Amerika alle verkooprecords
breekt, ga je als kind de strijd pas écht aan! Hoe kan een
organisatie omgaan met het geschetste spanningsveld?
De Swaan Arons geeft twee adviezen. In de eerste plaats
moet een organisatie zorgen voor een duidelijke brand
promise, die de basis is voor alle merkactiviteiten wereldwijd.
Vervolgens vindt de brand activation lokaal plaats.
Consumenten verwachten dat een merk mondiale allure
heeft, maar tegelijkertijd vertrouwd is met en bij de
lokale omgeving.
Baptiest Coopmans ziet leidinggeven en ondernemerschap
als de belangrijkste drivers of growth. De directeur
van IgloMora Groep gebruikt de metafoor van een tuinman
om zijn visie te etaleren. Je moet als directeur, maar
ook als medewerker, de activiteiten verrichten van een
tuinman: onkruid wieden, tijdig snoeien, dood hout weghalen
van een boom, want anders kan de stam niet
groeien, etc. Volgens Coopmans zit groei niet in één product-marktcombinatie,
maar in een heel bedrijf. Door
met multidisciplinaire teams te werken, probeert
Coopmans de betrokkenheid en passie van medewerkers
in het bedrijf terug te krijgen. In die zogenaamde category
channel teams zijn alle functies vertegenwoordigd;
van procesmanagers tot creatieve geesten. Zij zijn eigen
baas, moeten hun eigen broek ophouden en worden
derhalve afgerekend op hun financiële doelstellingen en
alles wat er nog meer komt kijken bij ondernemerschap.
Heeft drivers of growth aan onze verwachtingen voldaan?
Als je ervan houdt om succesverhalen uit de
eerste hand te horen: ja. Maar voor degenen die hun
vakliteratuur bijhouden was dit congres vermoedelijk niet
meer dan een opfriscursus. In ieder geval is nogmaals
duidelijk geworden dat drivers of growth te vinden zijn
bij zowel consumenten als binnen een organisatie. En
mogen we dus spreken van verzadigde markten? De
marketeers vinden van niet. En van verzadigde marketeers?
Daar verschillen de meningen nog over.
SERVICEBRANDING
De medewerker als merkdrager
Verslag seminar ‘Extending Your Brand to Employees’
Chicago, 21 en 22 februari 2002
Merkenbouw is van
oorsprong sterk extern
gericht. Alles draait om
het creëren van een
positie in het brein van
de consument. Hierbij
wordt een andere, minstens
zo belangrijke doelgroep vaak over het hoofd
gezien: de managers en medewerkers van de organisatie.
In de huidige diensteneconomie is het gedrag van mede-
SERVICE MANAGEMENT MAGAZINE - NUMMER 7 - JULI 2002

werkers bepalend voor het oordeel van klanten. Om die
reden is het voor merkenbouwers van wezenlijk belang
dat de merkbelofte niet alleen aan externe maar ook aan
interne doelgroepen wordt overgedragen. Ieder contact
tussen klant en dienstverlener is immers voor het merk
een moment van de waarheid! Niet alleen moet de
medewerker zich meer bewust worden van zijn taak als
merkdrager, maar ook zal de organisatie haar medewerkers
hiervoor moeten toerusten.
Interne en externe communicatie zijn doorgaans niet of
nauwelijks op elkaar afgestemd, met als gevolg dat consumenten
dagelijks worden bestookt met verleidelijke
merkbeloftes. Die beloftes berusten eerder op een door
merkbouwers gekoesterde wens (‘aspirational brand promises’),
dan dat zij door medewerkers worden uitgedragen.
Hoewel het credo ‘living the brand’ steeds luider
klinkt, is de praktijk nog weinig omvattend. Meestal
komt een bedrijf niet verder dan een nieuwsbrief over de
nieuwe merkstrategie, een paar ondersteunende posters
voor de nieuwe campagne, of een sessie om de nieuwe
reclamespot aan betrekkelijk argeloze managers en
medewerkers te vertonen: de mensen kijken ernaar, denken
er het hunne van en gaan vervolgens weer gewoon
aan het werk. Het is niet verrassend dat de impact van
dergelijke activiteiten in de regel gering is.
De groei in het aantal congressen over service branding
geeft aan dat het thema actueler is dan ooit en dat er
veranderingen op komst zijn. In Chicago vond in februari
het congres ‘Extending your Brand to Employees’
plaats. Een divers gezelschap marketeers, communicatiedeskundigen
en human resourcemanagers had zich verzameld
om te praten over de do’s en don’ts van interne
merkenbouw.
Perspectieven
Wat geeft de discussie over interne merkenbouw ons aan
nieuwe inzichten en leerpunten? Om te beginnen dat het
vakgebied gebukt gaat onder een groeiend aantal
namen en concepten. De gehanteerde termen variëren
van ‘internal branding’, ‘employee branding’, ‘employment
branding’, ‘talent branding’ en ‘people branding’
tot ‘service branding’. Oorzaak van de vele benamingen
is dat interne merkenbouw vanuit drie perspectieven
wordt benaderd, namelijk: marketing, corporate communicatie
en human resources. Gelukkig schuilt achter de
diversiteit van termen wel één kerngedachte: maak van
de medewerker een merkdrager.
Vanuit het perspectief van marketing heeft de afgelopen
jaren de geïntegreerde marketingcommunicatie veel terrein
gewonnen. Daarnaast is duidelijk geworden dat
medewerkers een cruciale rol spelen bij het bepalen van
klantbelevingen. Aangezien het merk een wezenlijk
onderdeel is van de klantbeleving, is het niet meer dan
SEMINARS
logisch dat bedrijven aandacht besteden aan de manier
waarop de medewerkers het merk uitdragen. Centraal
staat dat zij zich gedragen overeenkomstig de
merkwaarden, met andere woorden dat hun gedrag
‘merkwaardig’ is. Het accent bij ‘living the brand’ ligt
vooral op het internaliseren van de merkwaarden.
Succesvolle bedrijven op dit gebied zijn Starbucks, Ritz
Carlton en Saturn. Opvallend bij deze bedrijven is dat zij
hun onderscheidende merk bouwen door zich primair te
richten op het interne merk. Starbucks bijvoorbeeld
focust zich geheel op het creëren van interne
‘merkambassadeurs’. Zonder omvangrijke investeringen
in merkcampagnes is het bedrijf door die werkwijze
beland in de top-100 van meest gewaardeerde wereldmerken.
Vanuit het perspectief van corporate communicatie is de
aandacht voor interne merkbouw gevoed door resultaten
van onderzoek naar de relatie tussen de kracht van de
organisatiecultuur (‘strong culture’) en de financiële
prestaties van een bedrijf. Bij deze invalshoek ligt het
accent op het formuleren en kiezen van kernwaarden die
ten grondslag liggen aan de merkwaarden. Een belangrijke
voorwaarde voor een sterke cultuur is dat er een
logische samenhang is tussen kernwaarden en merkwaarden,
hetgeen nu nog ontbreekt bij de meeste
bedrijven. Uit onderzoek van &Samhoud bij een grote
organisatie kwam onlangs naar voren dat op verschillende
bedrijfsniveaus (corporate, divisie, afdelingen) niet
alleen totaal verschillende kernwaarden worden gehanteerd,
maar ook een veelvoud van merkwaarden (corporate
merk, divisiemerk, consumentenmerk, employmentmerk).
Het is begrijpelijk dat in deze context de kern- en
merkwaarden weinig tot de verbeelding spreken. Bij deze
organisatie is corporate communicatie nu bezig om de
verschillende waarden op elkaar af te stemmen, zodat
een cultuur ontstaat die medewerkers aanspreekt, bindt
en motiveert.
Vanuit het perspectief van human resources is de aandacht
voor het interne merk ingegeven door de noodzaak
om talentvolle medewerkers te werven en te binden
aan de onderneming. Het creëren van een ‘employeebrand’
stelt HR-managers in staat om een sterke reputatie
op de arbeidsmarkt te verwerven en biedt de mogelijkheid
om de oplopende wervingskosten van personeel
te beteugelen. Loyale medewerkers, die fungeren als
ambassadeur van de organisatie (‘employee champions’),
dragen ook bij aan een sterke reputatie op de
arbeidsmarkt (‘employer of choice’).
IBM: Afstemmen van kern- en merkwaarden
Voor startende bedrijven als Starbucks en Saturn is het
betrekkelijk eenvoudig om kernwaarden en merkwaarden
op elkaar af te stemmen. Voor bedrijven met
een lange geschiedenis op dit gebied zijn dit soort
WWW.SAMHOUD.COM
47

48
WWW.SAMHOUD.COM
exercities veel bewerkelijker en complexer. Het vertrekpunt
is evenwel gelijk in beide situaties: het gaat erom
een gemeenschappelijk betekenisveld te vinden tussen
beleving van medewerker en klant. Het antwoord op
vragen als ‘Wie zijn wij?’ en ‘Hoe willen wij werken?’
(kernwaarden) moet op een logische en zinvolle wijze
verbonden zijn met het antwoord op de vragen ‘Hoe willen
wij op de markt opereren?’ en ‘Hoe willen wij onze
klanten bedienen?’ (merkwaarden).
In het geval van IBM is het gemeenschappelijk betekenisveld
gevonden in het concept van de ‘lerende
organisatie’. Intern richt IBM zich sterk op het creëren
van een omgeving, waarin leren en innovatie zoveel
mogelijk worden gestimuleerd. Op de consumentenmarkt
positioneert IBM zich als een leverancier van
oplossingen (‘solutions for a small plant’). De ‘lerende
organisatie’ vormt op deze manier de verbindende
schakel tussen interne en externe ambities.
Drivers of success
Welke factoren zijn nu bepalend voor succes en falen bij
interne merkenbouw? In de eerste plaats is strategische
verankering van het interne en externe merk in de top
van een organisatie vereist. De top moet strategische lijnen
uitzetten, beslissingen
nemen, mensen en afdelingen bij
elkaar brengen en mogelijke
stammenstrijden beslechten.
Hiermee zijn we direct bij de
grootste valkuil beland. In het
algemeen is er op topniveau weinig
belangstelling voor (interne)
merken. De praktijk leert dat
onvoldoende commitment van
de top kan leiden tot het vroegtijdig
staken van interne merktrajecten.
Om nog maar te zwij-
Marketing
’Living the Brand’
Wat bieden we de klant?
gen van het onderling gekrakeel dat ontstaat als één van
de hiervoor genoemde perspectieven het primaat naar
zich toe wil trekken.
In de tweede plaats is onderlinge afstemming en samenwerking
tussen human resources, communicatie en marketing
essentieel. Sleutelwoorden in dit verband zijn
alignment en teamwork. Hiervoor is het noodzakelijk dat
alle betrokkenen over een gemeenschappelijk referentiekader
beschikken. We zien hier dat het model van de
Service Profit Chain (Harvard University) zich voor steeds
meer bedrijven ontpopt als referentiekader. Het grote
voordeel van dit model is dat HR, marketing en finance
nadrukkelijk met elkaar worden verbonden. Door de link
met financiële opbrengsten is het mogelijk om investeringen
in interne merkenbouw te verantwoorden aan de
top. Een manager van een IT-bedrijf gaf tijdens het congres
een mooi voobeeld uit de praktijk. Hij had de top
Corporate Communication
’Stronger Culture’
Wie zijn wij?
Finance
’Brand Equity’
Wat levert het op?
van zijn organisatie gewezen op het feit dat het personeelsverloop
als gevolg van een internal branding-traject
met 7% was gedaald. Hierdoor had het bedrijf ongeveer
twintig miljoen dollar aan onkosten bespaard. Op grond
van deze informatie is besloten om het project voort te
zetten.
De derde randvoorwaarde voor succes is het op meetbare
wijze verantwoorden van de geleverde prestaties
(‘accountability’). In veel bedrijven is het gebrek aan
transparantie de oorzaak van gebrekkige communicatie
en samenwerking van HR, marketing, finance en communicatie.
Met het inzichtelijk maken van geleverde
prestaties legt een bedrijf de basis voor mogelijk vruchtbare
samenwerkingsverbanden tussen de verschillende
afdelingen.
De vierde randvoorwaarde heeft betrekking op de planning
van een intern merktraject. Er bestaat geen twijfel
over dat een dergelijk traject nooit lukraak gestart mag
worden. Een goed moment (‘window of opportunity’)
ontstaat bijvoorbeeld bij ingrijpende veranderingen (een
fusie of reorganisatie) of op het moment dat (nieuwe)
leiders in branding gaan geloven en het nut inzien van
interne en externe merkenbouw.
Human Resources
’Employement Brand’
Wat bieden we de medewerker?
SEMINARS
De vijfde en wellicht belangrijkste
randvoorwaarde is dat
betrokkenen inzien dat branding
niet draait om abstracte boodschappen,
maar om de
emotionele verbondenheid en
betrokkenheid van de mensen.
Het wordt nogal eens over het
hoofd gezien dat medewerkers
het kloppend hart zijn van het
merk. Hoewel het terrein vergeven
is van termen die een sterke
personificatie van merken suggereren, is de aandacht
voor de menselijke component in de merkenbouw vaak
ver te zoeken. Om merken in de hoofden van mensen –
in dit geval managers en medewerkers – te verankeren,
is aandacht en tijd nodig. En juist op dit punt schieten
veel merkenbouwers tekort.
Toekomst
Een onderzoek onder managers van Fortune top-100bedrijven
bevestigt het idee dat merkenbouw in de toekomst
een integraal karakter zal hebben. Afstemming
tussen interne en externe communicatie zal daarbij de
meeste aandacht vereisen. Zowel de spelers (top, human
resources, communicatie, finance) als de spelregels zullen
bijgesteld gaan worden. Niet alle bedrijven zullen daarbij
even radicaal zijn als Starbucks, maar de verwachting is
wel dat het accent gaat verschuiven in de richting van
interne communicatie.
SERVICE MANAGEMENT MAGAZINE - NUMMER 7 - JULI 2002

BOEKEN
DE SERVICEGERICHTE ONDERNEMING
Brian Clegg, Amsterdam 2001
Over goede klantenservice wordt
door bedrijven weliswaar veel
gepraat, maar het in praktijk
brengen: ho maar! Onderzoek
wijst keer op keer uit dat consumenten
diep ongelukkig zijn met
het serviceniveau. De verhalen
en anekdotes over slechte dienstverlening
liggen voor het oprapen.
Talloze mediaprogramma's,
krantenrubrieken en websites
verheffen de gebrekkige klantenservice tot hoofdthema.
Waar komt deze onvrede toch vandaan? Volgens Brian
Clegg, voormalig manager van British Airways en tegenwoordig
werkzaam als consultant, is hierop slechts één
antwoord mogelijk: bedrijven beseffen te weinig dat
klanten op zoek zijn naar aandacht en uniciteit. Of zoals
hij het omschrijft: 'Het ontbreekt de meeste bedrijven
aan klantcharisma. Een onderneming met charisma geeft
de consument iets speciaals. Een charismatische onderneming
biedt producten of diensten, die een speciale
reactie oproepen bij consumenten.'
Clegg plaatst de roep om klantcharisma tegen de enorm
gestegen verwachtingen van consumenten. Mensen zijn
wereldwijs geworden. Ze reizen de hele wereld rond en zien
dat het wel degelijk anders kan. Ze worden door de media
geïnformeerd en discussiëren op het internet over hun ervaringen
en frustraties. De meeste bedrijven reageren hier
onvoldoende op of vaak helemaal niet. De tevredenheid
over de eigen prestaties vertaalt zich binnen veel bedrijven
in regelrechte arrogantie. Verhalen over tekortschietende
service worden afgewimpeld als flauwekul en gezeur.
Customer service wordt gezien als een gepasseerd station.
Aan zorg voor klanten wordt hooguit lippendienst bewezen.
De inzet van allerlei nieuwe technologieën heeft een
gestandaardiseerde en ingeblikte klantenservice opgeleverd
,die kraak noch smaak heeft. In plaats van zich te bekommeren
om de problemen van personeel en klanten, richt de
gemiddelde marketeer zich op het maken van advertenties,
die slechts een droombeeld scheppen, en waarin met geen
woord wordt bericht over wachtrijen, vertragingen en andere
vormen van evident ongemak. De sleutel tot verandering
ligt volgens Clegg dus in het begrip 'charisma'.
Charisma heeft alles te maken met inspiratie en passie.
CUSTOMER MINDING
Het is de eigenschap van een individu of organisatie om
enthousiasme, belangstelling en genegenheid bij anderen
op te roepen. In zijn boek formuleert hij twaalf verschillende
charisma-concepten waarmee bedrijven zich
positief kunnen onderscheiden. De basis van deze twaalf
componenten wordt gevormd door component nummer
één: oneindig veel meer doen. Hoewel het nog steeds
een belangrijk vertrekpunt van verbeteractiviteiten
vormt, is "iets extra's doen" al lang geen winnende formule
meer. Om uit de grauwe servicemassa te steken,
moeten bedrijven oneindig veel meer doen. Zij moeten
hun klanten iets bijzonders geven, waardoor zij een
warm gevoel krijgen.
De tweede component van klantcharisma bestaat uit het
herstellen van gemaakte fouten. Een voor de hand liggende
gedachte, maar een bezoek aan klachtensites leert
dat organisaties er van alles aan doen om hun klanten
totaal van zich te vervreemden. Ook hier geldt dat
gebrek aan aandacht voor de behoeften en zorgen van
klanten aan de basis ligt van openlijke desinteresse om
fouten te herstellen.
Liefde voor het product is een volgende stap in de wording
van een onderneming met klantcharisma. De
industrie - denk hierbij aan de automobielindustrie, de
parfumindustrie of aan producenten van bier en frisdranken
- is zeer goed in staat gebleken om haar producten
een magische touch te geven. Afgezien van bedrijven die
zich op entertainment richten (denk aan Disney, maar
ook de horeca) hebben de meeste dienstverleners niets
magisch te bieden. Waar blijft bijvoorbeeld de magie van
financiële dienstverleners? Waarom moet het allemaal zo
grijs en grauw zijn?
De andere negen charisma-concepten variëren van het
persoonlijk herkennen van klanten tot het aangaan van
de daadwerkelijke dialoog, het bieden van technische
snufjes en het geven van een gevoel dat de onderneming
van de klanten is. Elk van die componenten kan apart of
in combinatie met de anderen een rol spelen bij charismatische
klantenservice. Zo blinkt de Amerikaanse
retailer Nordstrom bijvoorbeeld uit in het rechtzetten van
gemaakte fouten. Zo weet Virgin perfect gebruik te
maken van de 'star power' van topman Richard Branson.
Met enige nadruk wijst Clegg erop dat het benutten van
de unieke kwaliteiten weliswaar de minst toegepaste,
maar eigenlijk de meest belangrijke component is om
charisma te genereren. Ieder bedrijf beschikt over unieke
mensen en unieke verhalen. In plaats van voortdurend te
grijpen naar gestandaardiseerde middelen om de klan-
WWW.SAMHOUD.COM
49

50
WWW.SAMHOUD.COM
tenservice te verbeteren, doen bedrijven er verstandiger
aan hun oor bij de eigen mensen en eigen verhalen te
luister te leggen. Over de vraag of bedrijven hier ook
daadwerkelijk toe zullen overgaan, is Clegg ambivalent
gestemd. In elk land zijn volgens hem wel een aantal
dienstverleners aan te wijzen, die de tekens van de tijd
goed hebben begrepen. Het gros van de dienstverleners
is evenwel met heel andere zaken bezig, zoals kostenbeperking
of het fuseren met andere bedrijven om zodoende
nóg groter en nóg anoniemer te worden. Veel grote
organisaties hebben de kans op persoonlijk contact willens
en wetens verspeeld, zoals bijvoorbeeld de bancaire
wereld. Door het sluiten van kantoren en filialen hebben
banken zich aardig in de voeten geschoten. De claim van
banken dat zij klantbehoeften centraal stellen, is immers
volstrekt ongeloofwaardig nu zij er de afgelopen periode
alles aan hebben gedaan om persoonlijk contact en het
opbouwen van een relatie onmogelijk te maken.
Vanwege de vele voorbeelden is 'De servicegerichte
onderneming' niet alleen een plezierig boek om te lezen,
maar ook een boek dat tot nadenken stemt. Het is de
volgende stap die dienstverleners moeten zetten nu alle
euforie over internet en CRM-technologie aan het wegebben
is. Een boek ook dat terugvoert tot de essentie
van dienstverlening: de kwaliteit van de contacten tussen
dienstverlener en klant.
KLANTENLOYALITEIT
Over ongelijke behandeling in het digitale tijdperk
M. Bügel, Pearson 2002
'De komende decennia hebben
de klanten het voor het zeggen,
geholpen door gebruiksvriendelijke
technologie. Voor bedrijven
betekent dit dat het hebben van
een klantenbestand alléén niet
meer voldoende is. Het zal, met
de toenemende macht van de
klant, gaan om de loyaliteit van
de klanten uit het bestand.
Bedrijven zullen er de komende
jaren alles aan moeten doen om de loyaliteit binnen het
klantenbestand te verhogen. Voor het ontwikkelen van
klantenloyaliteit is het essentieel producten, service en
dienstverlening af te stemmen op de wensen en verwachtingen
van de klant. Helaas verschillen deze wensen
en verwachtingen tussen consumenten. Een uniforme
aanpak voor alle consumenten zal in de praktijk dan ook
weinig effect sorteren. Bij de ontwikkelingen van een
effectieve loyaliteitsstrategie spelen de individuele eisen
en wensen van de consument een belangrijke rol. Hoe
kan, rekening houdend met de individuele eisen en wen-
BOEKEN
sen van klanten, op een bedrijfseconomische manier een
loyaliteitsstrategie worden ontwikkeld?'
Aldus Marnix Bügel, partner bij VODW Marketing, in het
voorwoord van zijn boek over klantenloyaliteit. Het boek
bestaat uit vier delen waarin klantenloyaliteit, klantenparticipatie,
loyaliteitsprogramma's en loyaliteitsdifferentiatie
centraal staan. Bügel heeft zijn boek om verschillende
redenen geschreven. In de eerste plaats om met de
besproken concepten iets toe te voegen aan de bestaande
theorieën over loyaliteit. Ten tweede om de hiaten in
de bestaande literatuur op te vullen, en in de derde plaats
om de resultaten van een VODW-onderzoek naar loyaliteit
te presenteren.
In het eerste deel wordt het belang en de theorie van
klantenloyaliteit uit de doeken gedaan. Het zeer bekende
onderzoek van Reicheld en Sasser (1990) naar winstgevendheid
van klanten vormt hierbij de basis.
Vervolgens benadrukt de auteur het verband tussen
loyaliteitsinstrumenten (zoals programma's, acties, positionering
en branding, etc.) en de drivers van loyaliteit
(zoals vertrouwen, tevredenheid, investering, kwaliteit
van de alternatieven, etc.).
Onder klantenparticipatie (deel twee) worden activiteiten
verstaan die de klant - als gevolg van het contact met
het bedrijf - zelf moet uitvoeren en die later weer worden
overgenomen door het bedrijf. Als voorbeeld noemt
de auteur Air Miles, dat de spaarder de mogelijkheid
biedt om een eigen website aan te maken. Op deze website
kan de spaarder een spaardoel kiezen, bijvoorbeeld
een vliegreis naar New York voor 3500 Air Miles. Op de
persoonlijke site houdt de spaarder bij hoeveel Air Miles
hij is verwijderd van zijn doel. De spaarder ontvangt een
e-mail van Air Miles zodra hij zijn doel bereikt. Met één
handeling neemt hij nu de dienst af. Daarnaast staat
Bügel stil bij het beïnvloeden van loyaliteit tijdens de verschillende
levensfasen van een klant: prospect, first-timebuyer,
repeat customer en opzegging.
Een model voor loyaliteitsprogramma's en de uitkomsten
van het onderzoek zijn de hoofdpunten uit deel drie. De
resultaten van het loyaliteitsonderzoek wijzen op duidelijke
verschillen in effectiviteit van de diverse loyaliteitsprogramma's.
Opvallend is de uitkomst dat bij ontwikkeling
en inzet van loyaliteitsprogramma's de branche en
het verschil in typen consumenten nauwelijks een rol
spelen.
'All clients are not created equal' is typerend voor deel
vier over loyaliteitsdifferentiatie. Differentiëren tussen
klanten blijkt een strategische must. De auteur behandelt
service differentiatie en waardesegmentatie binnen
loyaliteitsprogramma's. Daarnaast wordt een lans gebro-
SERVICE MANAGEMENT MAGAZINE - NUMMER 7 - JULI 2002

ken voor het ontwikkelen van segmentatie- en voorspellingsmodellen
op basis van gedragskenmerken én
behoeften. Vooral het afstemmen van propositie en aanbod
op de klantenbehoeften leidt tot een hogere effectiviteit
van loyaliteitsactiviteiten.
Vanuit een bedrijf kan klantwaarde bepaald worden op
grond van omzet of winst. Beiden hebben als nadeel dat
het momentopnames zijn, vandaar lifetime value als
meest precieze maat om de huidige waarde van klanten
voor een bedrijf te bepalen. Echter, voor het vaststellen
van de potentiële waarde biedt het begrip weinig houvast.
Na een hoopgevend begin levert het boek een bescheiden
bijdrage aan de theorie over klantenloyaliteit. De
toegevoegde waarde zit voornamelijk in de ordening van
informatie. Voor de beginner op het gebied van loyaliteit
is de toegankelijkheid van informatie en de vlotte schrijfstijl,
in combinatie met het gebruik van veel praktijkvoorbeelden
en illustratiemateriaal, een ware verademing.
Toch is het boek vooral een inkijk in de denkwereld van
Marnix Bügel, VODW en de boeiende klanten die zij op
hun pad tegenkomen. Voor de meer ervaren loyaliteitsdenkers
is het boek meer een moment van herkenning.
THE CUSTOMER DELIGHT PRINCIPLE
Exceeding customers’ expectations for bottom-line success
Keiningham en Vavra, New York 2001
De auteurs vallen met de deur
in huis door te stellen dat er
geen duidelijke positieve relatie
is tussen klanttevredenheid en
winstgevendheid bij Southwest
Airlines, Wal-Mart en Colgate-
Palmolive. Sterker nog, bij deze
bedrijven daalde tussen 1994
en 1999 de klanttevredenheid
met 5 tot 7 punten op een
schaal van 100, terwijl in dezelfde
periode de winst met een factor 2 tot 5 verhoogd
werd!
Een paar jaar geleden gingen we ervan uit dat klanttevredenheid,
klantenloyaliteit en winstgevendheid zich
hand in hand ontwikkelen. Bedrijven die in staat zijn om
de klanttevredenheid te verbeteren, zijn slim bezig en
verbeteren uiteindelijk hun bottom-line. Die zekerheid
wordt marketeers ontnomen in het boek van
Keiningham en Vavra, wiens motivatie om dit boek te
schrijven is gevoed door de apathie binnen de meeste
bedrijven bij de gangbare klanttevredenheidsprogramma’s.
De twee Amerikaanse consultants betogen op
BOEKEN
overtuigende wijze en met veel cijfermateriaal, dat
klanttevredenheid een continuüm is met grofweg drie
zones, namelijk de zones van Pain, Mere Satisfaction en
Delight.
Het zal duidelijk zijn dat klanten in de zone van Pain
ronduit ontevreden zijn en dit heeft een negatief effect
op de bottom-line. Nieuw is echter het inzicht dat
gemiddeld tevreden klanten nauwelijks een garantie voor
financieel succes zijn. De essentie van the Customer
Delight Principle is in de onderstaande figuur weergegeven.
Zodra klanten de vlakke zone van Mere Satisfaction
verlaten en de zone van Delight betreden, gaan zij het
gedrag vertonen dat overeenkomt met de doelen van
organisaties (bijvoorbeeld verhoogde retentie, herhalingsaankopen
en aanbeveelgedrag, etc.). Gewone,
gemiddelde klanttevredenheid is daarvoor simpelweg
niet toereikend.
Hoe kan een organisatie de zone van Delight bereiken?
De auteurs noemen een aantal kenmerken van succesvolle
organisaties, zoals het positief verrassen van klanten
door extreem goede service- of productkwaliteit, het
streven naar het hoogste niveau van tevredenheid, en
het overtreffen van verwachtingen van klanten.
Daarnaast wijzen de auteurs op de rol van medewerkers
voor het realiseren van customer delight. Uit hun onderzoek
blijkt geen rechtstreeks verband tussen medewerkerstevredenheid
en stijging van marktaandeel of winst.
Toch spreken de voorbeelden van frontliners in de cases
over Roche, Toys ‘R’ Us en Mercedes Benz USA het
meest tot de verbeelding.
Volgens Keiningham en Vavra zijn traditionele klanttevredenheidsonderzoeken
vaak op zoek naar een bevestiging
van hetgeen men doet, ook wel ‘smile surveys’
genaamd. Zij houden om die reden een pleidooi voor het
betrekken van klanten bij de voorbereiding van een
klanttevredenheidsonderzoek. Een onderzoek moet zich
richten op het vinden van ‘customer satisfaction maintaining’
attributen en ‘delight creating’ attributen. Daarbij
wordt opgemerkt dat de verbanden tussen de scores op
WWW.SAMHOUD.COM
51

52
WWW.SAMHOUD.COM
attributen en de mate van klanttevredenheid vaak asymmetrisch
en non-lineair zijn, in tegenstelling tot de gangbare
opvattingen.
Het boek is een krachtig pleidooi voor een nieuwe
manier van klanttevredenheidsonderzoek, voor het interpreteren
en doorvertalen van resultaten naar concrete
maatregelen. Gedachtegoed dat volledig in één lijn ligt
met de filosofie van Customer Minding van &Samhoud.
Iedereen die in zijn businessplan als doelstelling heeft de
klanttevredenheid te verhogen van een 7.0 naar een 7.5,
zet na het lezen van dit boek terecht vraagtekens bij de
relevantie van die doelstelling. Een aanrader dus!
DRIVING CUSTOMER EQUITY
How customer lifetime value is reshaping corporate strategy
R.T. Rust, V.A. Zeithaml en K.N. Lemon, Free Press 2000
Klanten zijn het belangrijkste kapitaal
van een onderneming, niet de productiefactoren
of de producten.
Uiteindelijk zijn het de klanten die
voor de benodigde omzet zorgen.
Klanten dekken de kosten en realiseren
winst en groei van een onderneming.
Hieruit volgt de logische conclusie
van de auteurs: het meest
succesvol zijn bedrijven die in staat
zijn om hun klantkapitaal te
maximaliseren.
Volgens Rust et al. moet een organisatie niet sturen op de
rentabiliteit van producten, maar op rentabiliteit van klantrelaties.
Bedrijven hebben jarenlang gestuurd op de rentabiliteit
van producten. Deze bedrijven volgden gedeeltelijk
een vast patroon: 1) meet de winstgevendheid van de producten
van het bedrijf, 2) bepaal een acceptabel niveau van
winstgevendheid, 3) elimineer alle producten die niet aan de
winstgevendheidscriteria voldoen, 4) ga terug naar 1 en
herhaal. Succes gegarandeerd, zo lijkt het! Het gevaar van
de benadering is de (dodelijke) spiraalwerking. Sommige
onrendabele producten zijn namelijk wél belangrijk voor een
bepaalde klantgroep. Door deze producten te verwijderen,
kan een klant voor een andere organisatie kiezen, met als
gevolg dat de oorspronkelijk rendabele producten óók
onrendabel worden, want de vaste kosten blijven immers
gelijk voor een kleiner aantal producten. Deze onrendabele
producten worden vervolgens ook uit het assortiment
gehaald en opnieuw kan er een klant verloren gaan. Enfin,
dit scenario herhaalt zich net zo lang tot een faillissement
erop volgt.
Het ogenschijnlijk logische idee dat het elimineren van
onrendabele producten leidt tot meer winst, is volgens
BOEKEN
de auteurs te verwerpen. Als vaste kosten worden verdeeld
over minder producten, dan worden in beginsel
alle resterende producten minder rendabel. En wat te
denken van andere gevolgen van het elimineren van producten.
Een mooi voorbeeld van een mogelijke relatie
tussen rendabele en onrendabele producten zien we bij
financiële dienstverleners in Nederland. Veel banken
hebben hun verliesgevende balietransacties geautomatiseerd,
waardoor er minder traffic is in bankfilialen.
Klanten lopen door de automatisering minder vaak een
filiaal binnen. Hierdoor is de kans dat een klant andere
(winstgevende!) producten gaat afnemen, door ‘toevallige’
productconfrontatie in het filiaal, aanzienlijk kleiner
geworden. En dit leidt er vervolgens toe dat andere producten
weer onrendabel worden!
De ‘oplossing’ ligt volgens de auteurs in het sturen op de
rentabiliteit van klantrelaties in plaats van de rentabiliteit
van producten. In Driving Customer Equity (=klantkapitaal)
laten ze zien hoe dat in de praktijk gaat. Customer
equity wordt omschreven als de som van de gedisconteerde
lifetime value van alle klanten van een bedrijf. Een
bedrijf kan de customer equity maximaliseren door te
investeren in drie drivers, te weten: value equity (de perceptie
van de functionele waarde/resultaat), brand equity
(de perceptie van de emotionele waarde) en retention
equity (de perceptie van de relationele waarde).
In duidelijke en eenvoudige taal leggen Rust et al. uit hoe
managers een bedrijfsstrategie kunnen formuleren aan
de hand van (een combinatie) van de drivers. Zo kan
value equity worden verhoogd door te investeren in
kwaliteit, prijs en gemak. Bij brand equity spelen de factoren
merkbewustzijn, de houding van een klant ten
opzichte van het merk, en de klantperceptie van de ethische
normen en waarden van het merk. Hier attenderen
de auteurs op juiste toepassing van de communicatiemix,
events en merkextensies. Aan de verhoging van retention
equity liggen doorgaans loyaliteitsprogramma’s en
community bouwende programma’s ten grondslag.
Meten is weten, zo luidt de overtuiging van de auteurs.
Meten helpt managers te bepalen hoe zij scoren op de
drivers van customer equity. Dit stelt hen in staat om op
grond van cijfers te investeren in die gebieden waar de
pay-off het grootst is. Gebaseerd op metingen van customer
equity beschrijft het boek hoe managers kunnen
bepalen welke drivers het belangrijkst zijn in hun
bedrijfstak, hoe zij efficiënte keuzes kunnen maken tussen
uitgaven aan deze drivers en hoe zij de financiële
return op deze uitgaven kunnen bepalen.
De boodschap van de auteurs is duidelijk: in een tijd
waarin bedrijven steeds minder vertrouwen op financiële
berichtgeving en accountants om een duidelijk beeld van
SERVICE MANAGEMENT MAGAZINE - NUMMER 7 - JULI 2002

een bedrijf te geven, wordt inzicht in het klantenbestand
steeds belangrijker voor alle belanghebbenden. Uiteindelijk
zijn klanttevredenheid en klantloyaliteit, en daarmee
klantkapitaal de beste voorspellers van toekomstige
cash flows voor een bedrijf.
SYNERGETISCHE MARKETING
Een visie op oorzaken en gevolgen van veranderend
consumentengedrag
Th. Poiesz en F. van Raaij, Amsterdam 2002
De tijd is voorbij dat aanbieders
van producten en diensten nauwelijks
moeite hoefden te doen
om klandizie te vinden. Vrijwel
alle markten hebben anno 2002
hun verzadigingspunt bereikt.
De concurrentie is moordend.
Meer en intensievere marketing
is zinloos geworden. Consumenten
stellen geen prijs op de
tachtigste variant van een GSMtoestel.
Om het hart van de consument te veroveren, is
een totaal andere marketingbenadering vereist, die niet
het belang van de aanbieder van producten en diensten
centraal stelt, maar dat van de consument. Om de huidige
impotentie van de marketing te doorbreken zijn
rigoureus andere stappen vereist. Deze komen uitgebreid
ter sprake in het pas verschenen boek Synergetische
marketing van de Tilburgse hoogleraren Theo Poiesz en
Fred van Raaij.
Aan de productkant nemen Poiesz en Van Raaij een toenemende
'product sophistication' waar, die zich beweegt
in de richting van het aanbod van metapakketten: een
combinatie van producten en diensten die afkomstig
(kunnen) zijn uit verschillende categorieën. De relatie
tussen aanbod en vraag ontwikkelt zich in de richting van
steeds langduriger relaties, met als hoogst bereikbare
vorm de relatie voor het leven. De marketing beweegt
zich volgens Poiesz en Van Raaij naar een situatie toe,
waarin één partij optreedt als een vertrouwensrelatie
voor de consument. Deze partij, die kan bestaan uit een
persoon, een database of een combinatie van beide,
levert een verzameling van uiteenlopende producten en
diensten die wél met elkaar in verband staan. Ze vormen
een geloofwaardig, geïntegreerd geheel. De auteurs
noemen zo'n aanbieder van een metapakketgoederen en
-diensten aan consumenten in een levensduur-relatie een
Virtual Guardian Angel ('virtual' vanwege de koppeling
met informatietechnologie). Zo´n VGA is niet alleen aanbieder
van een metapakket van uiteenlopende producten
en diensten, maar ook een soort coach die klanten helpt
om die beslissingen te nemen die het best passen bij hun
BOEKEN
levensstijl, levensplanning, tijdsperceptie, individuele vrijheidsbeleving,
persoonlijke waarden, etc. In een apart
hoofdstuk over ontwikkelingen in het
consumentengedrag komen dergelijke psychologische
concepten ruimschoots aan bod. VGA's kunnen volgens
de beide hoogleraren economische psychologie, persoonlijke
groei en ontwikkeling helpen bevorderen. Ze
kunnen die echter niet opleggen. Mensen zijn immers vrij
om de adviezen wel of niet over te nemen.
De 'nieuwe marketeer' moet er volgens Poiesz en Van
Raaij op gericht zijn om de consument werkelijk te begrijpen.
Belangrijk voor de nieuwe marketeer is niet alleen
een goed inzicht in consumentengedrag en -behoeften,
maar vooral ook de beschikbaarheid van een uitgebreid
gegevensbestand met gegevens van klanten. Niet alleen
banken, verzekeringen, maar tegenwoordig ook retailers
(AH, Bijenkorf) beschikken over uitgebreide databases
van klanten. Dat geldt ook voor belangengroepen als
ANWB, Consumentenbond en Greenpeace. Laatstgenoemde
organisaties zouden op basis van hun
betrouwbare imago en hun gegevensbestanden belangrijke
consumentenmerken kunnen worden en zich kunnen
ontwikkelen tot VGA. Maar dat geldt bijvoorbeeld
ook voor een uitzendbureau als Randstad. Dat kan zich
tot een VGA ontwikkelen door een deel van de nietarbeidsmarkt
te claimen. Dergelijke uitzendbureaus breiden
hun concept voor de arbeidsmarkt al uit door
carrièrebegeleiding en loopbaanplanning in het pakket
op te nemen. Dit is volgens de auteurs verder te ontwikkelen
in de richting van verzekeringen, financieringen,
verhuizingen (mobiliteit) en verhuur van woningen.
Randstad zou bijvoorbeeld samen met Rabobank een
VGA kunnen vormen onder de naam 'Rabobank Werk'
of 'Randstad Finance'. Vele varianten zijn denkbaar. In de
nabije toekomst (over pakweg vijf jaar) zien Poiesz en
Van Raaij op deze manier ketens van aanbieders ontstaan
die elkaar ondersteunen en waarbij één partij de
drager wordt van het netwerk en van het gezicht (het
'merk') naar buiten. De consumentenmarkt wordt verkaveld
onder enkele metamerken. De continue nadruk op
meerwaarde, lange termijn-resultaten, aandacht voor de
individuele consument en het contact met de consument
zorgen ervoor dat de macht in de markt bij de VGA komt
te liggen.
Complementariteit en synergie (van producten en diensten)
worden de sleutelwoorden in de nieuwe marketing.
Vandaar ook de titel van het boek: Synergetische marketing.
Het is geen eendimensionaal betoog. Behalve de
voordelen van de VGA komen ook de nadelen uitgebreid
aan bod. Poiesz en Van Raaij willen, zoals gezegd, vooral
de discussie stimuleren. Hun boek zou een uitstekende
leidraad kunnen vormen voor workshops ten behoeve
van bedrijven.
WWW.SAMHOUD.COM
53

54
WWW.SAMHOUD.COM
BE OUR GUEST
The Disney Institute, 2001
Het succes van Disney schuilt niet
alleen in het feit dat ze een ontzettend
leuk product hebben. In
het boek Be our Guest laat Disney
zien dat haar manier van dienstverlening
goed doordacht is en bijzondere
elementen bevat. Dit
boek is, in tegenstelling tot veel
andere boeken over Disney,
geschreven door mensen uit de
Disney-organisatie zelf en geeft een kijkje in de keuken
van hun 'Quality Service Cycle'. De Quality Service Cycle
is het proces waarin servicekwaliteit wordt geleverd en
'magic' wordt gecreëerd. De Quality Service Cycle
bestaat uit vier hoofdonderdelen: een servicethema,
servicestandaarden, leveringssystemen en integratie. In
het midden van deze cirkel staan de klanten.
Een servicethema is een simpele boodschap die, wanneer
gedeeld door alle medewerkers, de drijvende kracht
wordt van de dienstverlening. Bij Disney is dit thema: 'To
create happiness for people of all ages everywhere'.
Servicestandaarden vormen de criteria waaraan de praktische
uitwerking van een servicethema moet voldoen.
Zij dienen als toetssteen voor de kwaliteit van de dienstverlening.
De leveringssystemen zijn manieren waarop
de kwaliteit van de dienstverlening geïmplementeerd kan
worden. Het laatste onderdeel, integratie, verbindt de
servicestandaarden en de leveringssystemen en stemt
deze op elkaar af, om uiteindelijk servicekwaliteit te
genereren die in lijn is met het servicethema.
De leveringssystemen uit de 'Quality Service Cycle' krijgen
in het boek de meeste aandacht. Deze bestaan uit
drie onderdelen: medewerkers (door Disney 'cast'
genoemd), de omgeving waarin de dienstverlening
plaatsvindt, en de processen. Het is met name interessant
om te zien hoe Disney omgaat met haar medewerkers en
hen stimuleert tot het leveren van excellente service. Zo
lopen sollicitanten eerst door een tekenfilmsetting alvorens
ze bij de receptioniste aankomen. Nieuwe medewerkers
maken in een eendaags oriëntatieprogramma
ondermeer kennis met de normen, waarden, kwaliteitsstandaarden
en tradities van Walt Disney World. Verder
leren de medewerkers, door rollenspellen in de vorm van
'good shows/bad shows', de universele bedrijfsprocedures
en gedragsnormen op de juiste manier door te vertalen
naar de praktijk.
De Quality Service Cycle blijkt niet alleen bij Disney haar
vruchten af te werpen. Tal van andere dienstverlenende
BOEKEN
organisaties blijken de Quality Service Cycle in hun organisatie
te hebben toegepast. Deze dienstverleners hebben
stuk voor stuk het business programma van het
'Disney Institute' gevolgd. Door te kijken naar de 'Disney
approach' worden professionals gestimuleerd nieuwe
mogelijkheden van dienstverlening toe te passen in hun
eigen organisatie.
Net als vele Amerikaanse boeken kenmerkt ook dit boek
zich door een overweldigende aandacht voor eigen successen.
Maar Disney heeft recht van spreken gezien haar
uitermate succesvolle concept. De belangrijkste les uit
het boek is dat excellente dienstverlening alleen in de
praktijk tot wasdom komt, wanneer het management
een bijzondere visie op excellente dienstverlening ontwikkelt,
hier heilig in gelooft, het overtreffen van klantverwachtingen
tot een standaard verplichting stelt en dit
consistent doorvoert in alle onderdelen van de strategische
en dagelijkse bedrijfsvoering.
Het succes van excellente dienstverlening is niet afhankelijk
van de branche waarin een onderneming actief is.
In beginsel is iedere organisatie in staat om magie te
creëren, mits het de toverdrank laat vloeien tot in alle
haarvaten van de onderneming.
THE CUSTOMER REVOLUTION
How to Thrive When Customers Are in Control
P. Seybold, R.T. Marshak en J.M. Lewis, London 2001
In de ‘customer economy’ is de
diepgang van de relatie van een
organisatie met haar klanten
direct gelieerd aan de waarde van
haar business. Het aantrekken en
vasthouden van klanten zal tot de
belangrijkste competenties van
succesvolle organisaties gaan
behoren. Organisaties zullen meer
en meer worden beoordeeld op
de manier waarop zij relaties met hun klanten opbouwen,
uitbouwen, onderhouden en vasthouden en op de
lange termijnwaarde van deze relaties voor de organisatie.
Het slechte nieuws is dat de zakelijke en particuliere consumenten
van vandaag sterker dan ooit de macht hebben
om een organisatie teniet te doen gaan. Een grote
verandering ten opzichte van weleer is dat de consumenten
van de ‘customer economy’ voor een organisatie
gaan bepalen hoe en waar zij haar producten en diensten
aanbiedt. En daarnaast verwachten zij een consistente
‘brand experience’, ongeacht het kanaal of de outlet die
zij gebruiken.
SERVICE MANAGEMENT MAGAZINE - NUMMER 7 - JULI 2002

Het goede nieuws is dat organisaties nu de uitdaging krijgen
om agressief te wedijveren om de harten en het verstand
van consumenten. Daarnaast is het zo, dat het
voor organisaties steeds makkelijker wordt om te meten
en weten wat de verschillende consumentensegmenten
belangrijk vinden.
De auteurs (van wie Seybold een award ontving voor het
boek ‘Customer.com’) focussen in The Customer
Revolution op de ‘customer economy’ en de ‘nieuwe’
manier van organiseren die daar bij hoort. Zij geven aan
dat er drie principes zijn die de verschuiving naar de ‘customer
economy’ onderschrijven, te weten: 1) De consument
heeft de macht; hij vervormt organisaties en transformeert
bedrijfstakken, 2) Klantrelaties tellen; de
waarde van een organisatie is gebaseerd op de waarde
van haar huidige en toekomstige klantrelaties; haar ‘customer
franchise’, 3) Klantbeleving is van belang; het
gevoel dat consumenten hebben wanneer ze interactie
hebben met een merk bepaalt hun loyaliteit.
Wanneer alle principes in acht worden genomen, kan
een organisatie met behulp van een stappenplan een
‘Customer Flight Deck’ implementeren. Deze term is een
metafoor voor de set van sleutelvariabelen (customer
number, customer retention, customer experience,
customer spending versus navigatie, performance, operation
en omgeving) die organisaties kunnen gebruiken
om bedrijfsresultaten te analyseren in relatie tot de strategische
en klantgerichte doelen. Het invullen van deze
variabelen leidt tot wat de auteurs een bruikbaar model
noemen voor het doelgericht presteren in de ‘customer
economy’.
Het boek is gemakkelijk leesbaar en de theorie wordt
kracht bijgezet door interessante voorbeelden van onder
andere Hewlett Packard, de muziekindustrie (ontwikkeling
van de MP3 en de gevolgen daarvan), Tesco,
Medscape en W.W. Grainger. Dat de klant koning is, is
ons natuurlijk al enige tijd duidelijk. Dit boek geeft echter
weer een (ver)nieuw(d)e visie op en een model voor
het floreren van organisaties in een nieuw tijdperk.
BOEKEN
WWW.SAMHOUD.COM
55

56
WWW.SAMHOUD.COM
LEESWIJZER
MAGAZINE 1: Strategie en Klantrelaties
In dit eerste nummer staat het thema strategie centraal.
Hoe bepaalt een organisatie haar richting (visie), inrichting
(waardestrategieën Operational Excellence en
Customer Intimacy) en verrichting (Balanced Scorecard)?
Daarnaast is er aandacht voor klantrelaties en
K3-Marketing: Kennen, Kiezen, Koesteren.
MAGAZINE 2: Pleziermanagement
In dit nummer staat de theorie van Pleziermanagement
centraal. Daarnaast zijn de resultaten opgenomen van
een onderzoek naar plezier in het werk, in het kader van
de Dag van het Plezier in de arbeid (1 mei). Ook is er
ruime aandacht voor de waardestrategie Innovatie
Leiderschap.
MAGAZINE 3: E-Bizz = People-Bizz
In dit nummer gaat alle aandacht uit naar internet. Wat
zijn de digitale mogelijkheden en onmogelijkheden van
dit medium? Er wordt uitvoerig ingegaan op de waardestrategie
Mass Customization.
MAGAZINE 4: Leiderschap
In dit nummer ligt de focus op de leider in de rol van nar.
De ‘leiderschapssafari’ voert langs Manfred Kets de Vries
en Tom Delong. In een interview met Anton Reijntjes van
Essent Energie Noord staat centraal hoe leiderschap in de
praktijk optimaal effect kan hebben op veranderingen.
MAGAZINE 5: Werk als Belevenis
In dit nummer staat Pleziermanagement voor gevorderden
centraal. Vanwege de overweldigende reacties op
nummer 2 is door &Samhoud hard gewerkt aan verdieping
van het thema Pleziermanagement, wat onder
andere heeft geleid tot BetterBeYourself, een online
meetinstrument voor medewerkerstevredenheid. De
functionaliteiten van deze tool worden in dit nummer
uitgebreid toegelicht.
MAGAZINE 6: Positief Veranderen
In dit nummer staat de filosofie en methode van Positief
Veranderen (Appreciative Inquiry) centraal. Margo
Elemans, senior consultant bij &Samhoud, zegt over verandering:
‘Om te veranderen, moet je stabiliteit creëren.’
Daarnaast wordt een case over ‘een retailketen op de
rand van een vulkaan’ voorgelegd aan een drietal
experts.
SERVICE MANAGEMENT MAGAZINE - NUMMER 7 - JULI 2002

TERUGBLIK
TERUGBLIK
U kunt deze exemplaren nabestellen door te bellen met (030) 234 86 04. Zolang de voorraad strekt.
WWW.SAMHOUD.COM