M A N A G E M E N T

48
WWW.SAMHOUD.COM
exercities veel bewerkelijker en complexer. Het vertrekpunt
is evenwel gelijk in beide situaties: het gaat erom
een gemeenschappelijk betekenisveld te vinden tussen
beleving van medewerker en klant. Het antwoord op
vragen als ‘Wie zijn wij?’ en ‘Hoe willen wij werken?’
(kernwaarden) moet op een logische en zinvolle wijze
verbonden zijn met het antwoord op de vragen ‘Hoe willen
wij op de markt opereren?’ en ‘Hoe willen wij onze
klanten bedienen?’ (merkwaarden).
In het geval van IBM is het gemeenschappelijk betekenisveld
gevonden in het concept van de ‘lerende
organisatie’. Intern richt IBM zich sterk op het creëren
van een omgeving, waarin leren en innovatie zoveel
mogelijk worden gestimuleerd. Op de consumentenmarkt
positioneert IBM zich als een leverancier van
oplossingen (‘solutions for a small plant’). De ‘lerende
organisatie’ vormt op deze manier de verbindende
schakel tussen interne en externe ambities.
Drivers of success
Welke factoren zijn nu bepalend voor succes en falen bij
interne merkenbouw? In de eerste plaats is strategische
verankering van het interne en externe merk in de top
van een organisatie vereist. De top moet strategische lijnen
uitzetten, beslissingen
nemen, mensen en afdelingen bij
elkaar brengen en mogelijke
stammenstrijden beslechten.
Hiermee zijn we direct bij de
grootste valkuil beland. In het
algemeen is er op topniveau weinig
belangstelling voor (interne)
merken. De praktijk leert dat
onvoldoende commitment van
de top kan leiden tot het vroegtijdig
staken van interne merktrajecten.
Om nog maar te zwij-
Marketing
’Living the Brand’
Wat bieden we de klant?
gen van het onderling gekrakeel dat ontstaat als één van
de hiervoor genoemde perspectieven het primaat naar
zich toe wil trekken.
In de tweede plaats is onderlinge afstemming en samenwerking
tussen human resources, communicatie en marketing
essentieel. Sleutelwoorden in dit verband zijn
alignment en teamwork. Hiervoor is het noodzakelijk dat
alle betrokkenen over een gemeenschappelijk referentiekader
beschikken. We zien hier dat het model van de
Service Profit Chain (Harvard University) zich voor steeds
meer bedrijven ontpopt als referentiekader. Het grote
voordeel van dit model is dat HR, marketing en finance
nadrukkelijk met elkaar worden verbonden. Door de link
met financiële opbrengsten is het mogelijk om investeringen
in interne merkenbouw te verantwoorden aan de
top. Een manager van een IT-bedrijf gaf tijdens het congres
een mooi voobeeld uit de praktijk. Hij had de top
Corporate Communication
’Stronger Culture’
Wie zijn wij?
Finance
’Brand Equity’
Wat levert het op?
van zijn organisatie gewezen op het feit dat het personeelsverloop
als gevolg van een internal branding-traject
met 7% was gedaald. Hierdoor had het bedrijf ongeveer
twintig miljoen dollar aan onkosten bespaard. Op grond
van deze informatie is besloten om het project voort te
zetten.
De derde randvoorwaarde voor succes is het op meetbare
wijze verantwoorden van de geleverde prestaties
(‘accountability’). In veel bedrijven is het gebrek aan
transparantie de oorzaak van gebrekkige communicatie
en samenwerking van HR, marketing, finance en communicatie.
Met het inzichtelijk maken van geleverde
prestaties legt een bedrijf de basis voor mogelijk vruchtbare
samenwerkingsverbanden tussen de verschillende
afdelingen.
De vierde randvoorwaarde heeft betrekking op de planning
van een intern merktraject. Er bestaat geen twijfel
over dat een dergelijk traject nooit lukraak gestart mag
worden. Een goed moment (‘window of opportunity’)
ontstaat bijvoorbeeld bij ingrijpende veranderingen (een
fusie of reorganisatie) of op het moment dat (nieuwe)
leiders in branding gaan geloven en het nut inzien van
interne en externe merkenbouw.
Human Resources
’Employement Brand’
Wat bieden we de medewerker?
SEMINARS
De vijfde en wellicht belangrijkste
randvoorwaarde is dat
betrokkenen inzien dat branding
niet draait om abstracte boodschappen,
maar om de
emotionele verbondenheid en
betrokkenheid van de mensen.
Het wordt nogal eens over het
hoofd gezien dat medewerkers
het kloppend hart zijn van het
merk. Hoewel het terrein vergeven
is van termen die een sterke
personificatie van merken suggereren, is de aandacht
voor de menselijke component in de merkenbouw vaak
ver te zoeken. Om merken in de hoofden van mensen –
in dit geval managers en medewerkers – te verankeren,
is aandacht en tijd nodig. En juist op dit punt schieten
veel merkenbouwers tekort.
Toekomst
Een onderzoek onder managers van Fortune top-100bedrijven
bevestigt het idee dat merkenbouw in de toekomst
een integraal karakter zal hebben. Afstemming
tussen interne en externe communicatie zal daarbij de
meeste aandacht vereisen. Zowel de spelers (top, human
resources, communicatie, finance) als de spelregels zullen
bijgesteld gaan worden. Niet alle bedrijven zullen daarbij
even radicaal zijn als Starbucks, maar de verwachting is
wel dat het accent gaat verschuiven in de richting van
interne communicatie.
SERVICE MANAGEMENT MAGAZINE - NUMMER 7 - JULI 2002