M A N A G E M E N T

ging het trouwens altijd om het onvermogen van het
personeel om nóg meer taken op zich te nemen. Jens
vond dergelijke argumenten regelrechte lariekoek. ‘Moet
je eens kijken in de Verenigde Staten’, zo had hij Henk
meermaals tegengeworpen, ‘daar wordt niet alleen veel
harder gewerkt, maar daar verrichten medewerkers ook
nog allerhande taken waarvan wij hier niet eens het
bestaan kennen. Je moet je ogen openhouden voor wat
er om ons heen gebeurt. Anders verlies je de slag in de
toekomst.’ Hoewel Coen bij het horen van de plannen
had aangeven nog niet het gevoel te hebben dat de killer
application gevonden was, had hij nochtans aangegeven
er serieus over te willen nadenken. ‘Op de lange
duur kunnen wij niet overleven met het aanbieden van
bloemkolen en blikken soep’. Wij moeten nieuwe markten
vinden. Die moeten wél logisch aansluiten bij onze
corebusiness. En bovendien moeten ze duurzame waarde
aan onze klanten bieden’, zo had hij Jens meegegeven.
Terwijl hij zijn jas aantrok en zich naar zijn auto in de parkeergarage
begaf, overdacht Jens nogmaals deze laatste
woorden. Met die logische aansluiting en het bieden van
waarde zat het volgens hem wel snor. Maar of hij de
anderen zou kunnen overtuigen, was een geheel andere
vraag. Volgens Jens had het antwoord op deze vraag
veel minder met rationele danwel met emotionele factoren
te maken. En waar het hart regeert, worden dikwijls
gekke bokkensprongen gemaakt, zo wist hij. Misschien
was dat maar goed ook, want dan hoefde hij het zich
niet aan te trekken als het voorstel werd afgeschoten. En
met deze opluchtende gedachte reed Jens richting Den
Bosch.
?
&Samhoud vroeg drie marketingspecialisten om
de TIBER-case te analyseren aan de hand van de
volgende vragen:
1 Doet TIBER er verstandig aan om een
bankkaart te lanceren? Motivatie
2 Hoe interpreteer en waardeer je de opstelling
van Jens als hoofd marketing?
3 Welke tips geef je aan Jens om de bijeenkomst
tot een goed einde te brengen?
JAAP RIETER
CUSTOMER MINDING
Manager Sales Promotion
Essent Retail
In de eerste plaats wil ik opmerken
dat de cijfers van de klantkaart
van Tiber er goed uitzien.
Als 60% van de klanten actief
gebruik maakt van een klantkaart,
dan betekent dat in de
praktijk vaak dat 80+% van de omzet via de kaart loopt.
Tegelijkertijd is inzicht nodig in de motivatie van consumenten
om van de kaart gebruik te maken. Wat zijn hun
beweegredenen? Welke functies van de klantkaart zijn
doorslaggevend?
Wat opvalt aan de klantkaart van TIBER is het grote aantal
toepassingsmogelijkheden. De kaart kan gebruikt
worden als oplaadbare ‘betaalkaart’, met bovenmodale
rente, voor het betalen van boodschappen, maar ook
voor het opnemen van geld of om te sparen. Op een
persoonlijke site ontvangt de klant uitgebreide informatie
over aankopen en betaaloverzichten. TBER komt op
deze manier enorm veel te weten over haar klanten, bijvoorbeeld
over het huishouden, eetgewoontes, inkomsten-
en uitgavenpatroon, enzovoorts. Een ander bijkomend
voordeel is dat TIBER iedere week één of twee keer
(visueel) contact heeft met haar klanten.
Maar wat betekent dat nu voor het introduceren van een
Bankkaart? We kunnen vaststellen dat het (financiële)
vertrouwen van klanten in TIBER groot is, want 60% van
de klanten maakt regelmatig geld over op een rekening,
hetgeen hen in staat stelt met een TIBER-kaart te betalen.
Ik ken deze situatie alleen uit Scandinavië, waar de
supermarktketen ICA een dergelijk systeem heeft ingevoerd.
Als TIBER verder wil gaan in de financiële diensten,
dan is mijn advies: hou het eerst wat dichter bij huis
dan de door Jens voorgestelde uitgebreide financiële
dienstverlening. Te denken valt bijvoorbeeld aan een
Kerstdiner-spaarrekening voor de dure decembermaand,
of bijvoorbeeld spaarprogramma’s op non-food voor
speciale gelegenheden zoals de zomervakantie. Een
ander idee is een verzekering die klanten de wekelijkse
boodschappen garandeert, zodat de klant niet in de kou
komt te staan op het moment dat hij geconfronteerd
wordt met bijvoorbeeld een dramatische inkomensterug-
WWW.SAMHOUD.COM
37