M A N A G E M E N T

More documents

Recommendations

Info

52 WWW.SAMHOUD.COM attributen en de mate van klanttevredenheid vaak asymmetrisch en non-lineair zijn, in tegenstelling tot de gangbare opvattingen. Het boek is een krachtig pleidooi voor een nieuwe manier van klanttevredenheidsonderzoek, voor het interpreteren en doorvertalen van resultaten naar concrete maatregelen. Gedachtegoed dat volledig in één lijn ligt met de filosofie van Customer Minding van &Samhoud. Iedereen die in zijn businessplan als doelstelling heeft de klanttevredenheid te verhogen van een 7.0 naar een 7.5, zet na het lezen van dit boek terecht vraagtekens bij de relevantie van die doelstelling. Een aanrader dus! DRIVING CUSTOMER EQUITY How customer lifetime value is reshaping corporate strategy R.T. Rust, V.A. Zeithaml en K.N. Lemon, Free Press 2000 Klanten zijn het belangrijkste kapitaal van een onderneming, niet de productiefactoren of de producten. Uiteindelijk zijn het de klanten die voor de benodigde omzet zorgen. Klanten dekken de kosten en realiseren winst en groei van een onderneming. Hieruit volgt de logische conclusie van de auteurs: het meest succesvol zijn bedrijven die in staat zijn om hun klantkapitaal te maximaliseren. Volgens Rust et al. moet een organisatie niet sturen op de rentabiliteit van producten, maar op rentabiliteit van klantrelaties. Bedrijven hebben jarenlang gestuurd op de rentabiliteit van producten. Deze bedrijven volgden gedeeltelijk een vast patroon: 1) meet de winstgevendheid van de producten van het bedrijf, 2) bepaal een acceptabel niveau van winstgevendheid, 3) elimineer alle producten die niet aan de winstgevendheidscriteria voldoen, 4) ga terug naar 1 en herhaal. Succes gegarandeerd, zo lijkt het! Het gevaar van de benadering is de (dodelijke) spiraalwerking. Sommige onrendabele producten zijn namelijk wél belangrijk voor een bepaalde klantgroep. Door deze producten te verwijderen, kan een klant voor een andere organisatie kiezen, met als gevolg dat de oorspronkelijk rendabele producten óók onrendabel worden, want de vaste kosten blijven immers gelijk voor een kleiner aantal producten. Deze onrendabele producten worden vervolgens ook uit het assortiment gehaald en opnieuw kan er een klant verloren gaan. Enfin, dit scenario herhaalt zich net zo lang tot een faillissement erop volgt. Het ogenschijnlijk logische idee dat het elimineren van onrendabele producten leidt tot meer winst, is volgens BOEKEN de auteurs te verwerpen. Als vaste kosten worden verdeeld over minder producten, dan worden in beginsel alle resterende producten minder rendabel. En wat te denken van andere gevolgen van het elimineren van producten. Een mooi voorbeeld van een mogelijke relatie tussen rendabele en onrendabele producten zien we bij financiële dienstverleners in Nederland. Veel banken hebben hun verliesgevende balietransacties geautomatiseerd, waardoor er minder traffic is in bankfilialen. Klanten lopen door de automatisering minder vaak een filiaal binnen. Hierdoor is de kans dat een klant andere (winstgevende!) producten gaat afnemen, door ‘toevallige’ productconfrontatie in het filiaal, aanzienlijk kleiner geworden. En dit leidt er vervolgens toe dat andere producten weer onrendabel worden! De ‘oplossing’ ligt volgens de auteurs in het sturen op de rentabiliteit van klantrelaties in plaats van de rentabiliteit van producten. In Driving Customer Equity (=klantkapitaal) laten ze zien hoe dat in de praktijk gaat. Customer equity wordt omschreven als de som van de gedisconteerde lifetime value van alle klanten van een bedrijf. Een bedrijf kan de customer equity maximaliseren door te investeren in drie drivers, te weten: value equity (de perceptie van de functionele waarde/resultaat), brand equity (de perceptie van de emotionele waarde) en retention equity (de perceptie van de relationele waarde). In duidelijke en eenvoudige taal leggen Rust et al. uit hoe managers een bedrijfsstrategie kunnen formuleren aan de hand van (een combinatie) van de drivers. Zo kan value equity worden verhoogd door te investeren in kwaliteit, prijs en gemak. Bij brand equity spelen de factoren merkbewustzijn, de houding van een klant ten opzichte van het merk, en de klantperceptie van de ethische normen en waarden van het merk. Hier attenderen de auteurs op juiste toepassing van de communicatiemix, events en merkextensies. Aan de verhoging van retention equity liggen doorgaans loyaliteitsprogramma’s en community bouwende programma’s ten grondslag. Meten is weten, zo luidt de overtuiging van de auteurs. Meten helpt managers te bepalen hoe zij scoren op de drivers van customer equity. Dit stelt hen in staat om op grond van cijfers te investeren in die gebieden waar de pay-off het grootst is. Gebaseerd op metingen van customer equity beschrijft het boek hoe managers kunnen bepalen welke drivers het belangrijkst zijn in hun bedrijfstak, hoe zij efficiënte keuzes kunnen maken tussen uitgaven aan deze drivers en hoe zij de financiële return op deze uitgaven kunnen bepalen. De boodschap van de auteurs is duidelijk: in een tijd waarin bedrijven steeds minder vertrouwen op financiële berichtgeving en accountants om een duidelijk beeld van SERVICE MANAGEMENT MAGAZINE - NUMMER 7 - JULI 2002
een bedrijf te geven, wordt inzicht in het klantenbestand steeds belangrijker voor alle belanghebbenden. Uiteindelijk zijn klanttevredenheid en klantloyaliteit, en daarmee klantkapitaal de beste voorspellers van toekomstige cash flows voor een bedrijf. SYNERGETISCHE MARKETING Een visie op oorzaken en gevolgen van veranderend consumentengedrag Th. Poiesz en F. van Raaij, Amsterdam 2002 De tijd is voorbij dat aanbieders van producten en diensten nauwelijks moeite hoefden te doen om klandizie te vinden. Vrijwel alle markten hebben anno 2002 hun verzadigingspunt bereikt. De concurrentie is moordend. Meer en intensievere marketing is zinloos geworden. Consumenten stellen geen prijs op de tachtigste variant van een GSMtoestel. Om het hart van de consument te veroveren, is een totaal andere marketingbenadering vereist, die niet het belang van de aanbieder van producten en diensten centraal stelt, maar dat van de consument. Om de huidige impotentie van de marketing te doorbreken zijn rigoureus andere stappen vereist. Deze komen uitgebreid ter sprake in het pas verschenen boek Synergetische marketing van de Tilburgse hoogleraren Theo Poiesz en Fred van Raaij. Aan de productkant nemen Poiesz en Van Raaij een toenemende 'product sophistication' waar, die zich beweegt in de richting van het aanbod van metapakketten: een combinatie van producten en diensten die afkomstig (kunnen) zijn uit verschillende categorieën. De relatie tussen aanbod en vraag ontwikkelt zich in de richting van steeds langduriger relaties, met als hoogst bereikbare vorm de relatie voor het leven. De marketing beweegt zich volgens Poiesz en Van Raaij naar een situatie toe, waarin één partij optreedt als een vertrouwensrelatie voor de consument. Deze partij, die kan bestaan uit een persoon, een database of een combinatie van beide, levert een verzameling van uiteenlopende producten en diensten die wél met elkaar in verband staan. Ze vormen een geloofwaardig, geïntegreerd geheel. De auteurs noemen zo'n aanbieder van een metapakketgoederen en -diensten aan consumenten in een levensduur-relatie een Virtual Guardian Angel ('virtual' vanwege de koppeling met informatietechnologie). Zo´n VGA is niet alleen aanbieder van een metapakket van uiteenlopende producten en diensten, maar ook een soort coach die klanten helpt om die beslissingen te nemen die het best passen bij hun BOEKEN levensstijl, levensplanning, tijdsperceptie, individuele vrijheidsbeleving, persoonlijke waarden, etc. In een apart hoofdstuk over ontwikkelingen in het consumentengedrag komen dergelijke psychologische concepten ruimschoots aan bod. VGA's kunnen volgens de beide hoogleraren economische psychologie, persoonlijke groei en ontwikkeling helpen bevorderen. Ze kunnen die echter niet opleggen. Mensen zijn immers vrij om de adviezen wel of niet over te nemen. De 'nieuwe marketeer' moet er volgens Poiesz en Van Raaij op gericht zijn om de consument werkelijk te begrijpen. Belangrijk voor de nieuwe marketeer is niet alleen een goed inzicht in consumentengedrag en -behoeften, maar vooral ook de beschikbaarheid van een uitgebreid gegevensbestand met gegevens van klanten. Niet alleen banken, verzekeringen, maar tegenwoordig ook retailers (AH, Bijenkorf) beschikken over uitgebreide databases van klanten. Dat geldt ook voor belangengroepen als ANWB, Consumentenbond en Greenpeace. Laatstgenoemde organisaties zouden op basis van hun betrouwbare imago en hun gegevensbestanden belangrijke consumentenmerken kunnen worden en zich kunnen ontwikkelen tot VGA. Maar dat geldt bijvoorbeeld ook voor een uitzendbureau als Randstad. Dat kan zich tot een VGA ontwikkelen door een deel van de nietarbeidsmarkt te claimen. Dergelijke uitzendbureaus breiden hun concept voor de arbeidsmarkt al uit door carrièrebegeleiding en loopbaanplanning in het pakket op te nemen. Dit is volgens de auteurs verder te ontwikkelen in de richting van verzekeringen, financieringen, verhuizingen (mobiliteit) en verhuur van woningen. Randstad zou bijvoorbeeld samen met Rabobank een VGA kunnen vormen onder de naam 'Rabobank Werk' of 'Randstad Finance'. Vele varianten zijn denkbaar. In de nabije toekomst (over pakweg vijf jaar) zien Poiesz en Van Raaij op deze manier ketens van aanbieders ontstaan die elkaar ondersteunen en waarbij één partij de drager wordt van het netwerk en van het gezicht (het 'merk') naar buiten. De consumentenmarkt wordt verkaveld onder enkele metamerken. De continue nadruk op meerwaarde, lange termijn-resultaten, aandacht voor de individuele consument en het contact met de consument zorgen ervoor dat de macht in de markt bij de VGA komt te liggen. Complementariteit en synergie (van producten en diensten) worden de sleutelwoorden in de nieuwe marketing. Vandaar ook de titel van het boek: Synergetische marketing. Het is geen eendimensionaal betoog. Behalve de voordelen van de VGA komen ook de nadelen uitgebreid aan bod. Poiesz en Van Raaij willen, zoals gezegd, vooral de discussie stimuleren. Hun boek zou een uitstekende leidraad kunnen vormen voor workshops ten behoeve van bedrijven. WWW.SAMHOUD.COM 53
Page 1 and 2:
JULI • 2002 SERVICE 7 M A G A Z I
Page 3 and 4: SAMHOUD 7 SERVICE M A G A Z I N E M
Page 5 and 6: REDACTIONEEL De klant is koning. De
Page 7 and 8: CUSTOMER MINDING VAN MARKTBEWERKING
Page 9 and 10: CUSTOMER MINDING Hoe wilt u het heb
Page 11 and 12: Bij de boekhandel een boek kopen en
Page 13 and 14: KLANTGEDREVEN MARKETING de gekoeste
Page 15 and 16: een bepaalde klantervaring. Omdat h
Page 17 and 18: KLANTWAARDEVERGELIJKING: Klantwaard
Page 19 and 20: GEBREKKIGE EN EENZIJDIGE AANDACHT O
Page 21 and 22: dus een operationalisering van gere
Page 23 and 24: door het hiervoor genoemde 'Servqua
Page 25 and 26: ONLINE KLANTTEVREDENHEID EN LOYALIT
Page 27 and 28: Relatief lage investering BetterBeG
Page 29 and 30: DENKEN VANUIT KLANTWAARDE IS DE BAS
Page 31 and 32: Hierbij denken we niet in middelen
Page 33 and 34: zoals Rob bij het maken van keuzes
Page 35 and 36: CUSTOMER MINDING A R E N A d i s c
Page 37 and 38: CASE DE SUPERMARKT ALS BANKIER: TOP
Page 39 and 40: ging het trouwens altijd om het onv
Page 41 and 42: een loyalere klantenbasis of het ve
Page 43 and 44: Service marketing is hot. Steeds me
Page 45 and 46: Wat is volgens jou de toegevoegde w
Page 47 and 48: SEMINARS DRIVERS OF GROWTH Marketin
Page 49 and 50: werkers bepalend voor het oordeel v
Page 51 and 52: BOEKEN DE SERVICEGERICHTE ONDERNEMI
Page 53: ken voor het ontwikkelen van segmen
Page 57 and 58: Het goede nieuws is dat organisatie
Page 59: TERUGBLIK TERUGBLIK U kunt deze exe
show all

M A N A G E M E N T

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?