M A N A G E M E N T

16
WWW.SAMHOUD.COM
vervanging van personeel door elektronische media leidt
bij klanten veelal niet tot een verhoging, maar een verlaging
van de waardeperceptie: zo hebben IT-bedrijven
ernstige moeite om hun klanten ervan te overtuigen dat
onderhoudsactiviteiten aan computernetwerken, die op
afstand en buiten het zicht van de klant worden verricht,
wel degelijk een bepaalde prijs waard zijn. ‘Wanneer wij
geen monteur gezien hebben, hoeven wij ook niet te
betalen’, zo luidt de redenering van klanten.
Samenvattend kan men zeggen dat in dienstverlenende
settings niet alleen grenzen zijn gesteld aan productiviteitsverhoging
in de traditionele zin van de betekenis,
maar dat ook meer aandacht moet worden geschonken
aan de psychologische kenmerken van klanten.
Bovendien vereist dienstverlening continue en systematische
aandacht voor de relaties tussen medewerkers en
klanten. Interne en externe oriëntaties, die in de industriële
productie scherp van elkaar waren gescheiden,
worden zodoende met elkaar verbonden. Het kennen en
SERVICE PROFIT CHAIN
koesteren van klanten kan onder deze omstandigheden
niet worden gezien als het exclusieve domein van marketing
en verkoop. Alle bedrijfsfuncties, te beginnen met
HR en communicatie, moeten klantgericht denken en
werken. Deze zienswijze is op wetenschappelijke wijze
verwoord in het door Heskett e.a. geformuleerde model
van de Service Profit Chain. Hierin wordt aangegeven
hoe tevredenheid en loyaliteit van medewerkers leidt tot
tevredenheid en loyaliteit van klanten en hoe dit uiteindelijk
positief uitwerkt op het rendement. Investeren in
klanten betekent volgens dit model ook investeren in
medewerkers. Beide tezamen leiden tot toekomstige
groei van het rendement (zie kader). Het in praktijk brengen
van de principes van de Service Profit Chain veronderstelt
een organisatiestructuur, waarin niet langer
wordt uitgegaan van betrekkelijk zelfstandig opererende
functies, maar waarin organisatieprocessen gericht op
het bieden van waarde aan klanten centraal worden
gesteld.
Het model van de Service Profit Chain laat zien hoe tevredenheid en loyaliteit van medewerkers leiden tot een betere
kwaliteit en hogere waarde van de geleverde prestaties, hetgeen een positieve uitwerking heeft op de tevredenheid
en loyaliteit van klanten, dat zich vertaalt in groei van omzet en winst.
INTERNE
SERVICE
KWALITEIT
PRODUCTIVITEIT
MEDEWERKERS
+ WAARDE
EXTERNE
SERVICE
KWALITEIT
KUNDIGHEID
LOYALITEIT TEVREDENHEID
WAARDE
KLANTEN
TEVREDEN-
HEID
KLANTEN
LOYALITEIT
Het model is inmiddels vele malen onderzocht. Uit verschillende studies komt naar voren dat de veronderstelde verbanden
aanzienlijk kunnen variëren. Zonder hier al te uitvoerig op in te gaan, kunnen de volgende algemene vuistregels
worden gehanteerd:
- Bedrijven die zich richten op de waardestrategie Operational Excellence moeten ervan uitgaan dat een verhoging
van 10% op het gebied van medewerkerstevredenheid (op een 10-puntsschaal is dat dus 1 punt) leidt tot 5%
verhoging van klanttevredenheid en tot 2-2,5% groei van het rendement.
- Bedrijven die zich richten op de waardestrategie Customer Intimacy moeten er rekening mee houden dat 10%
verhoging van medewerkerstevredenheid eveneens gepaard gaat met ongeveer 5% verhoging van
klanttevredenheid. De groei van het rendement is echter veel forser, namelijk tussen de 25 en 40%! Dit laatste
heeft te maken met het feit dat de invloed van dienstverleners bij deze strategie vele malen groter is dan bij de
eerder genoemde strategie van Operational Excellence.
SERVICE MANAGEMENT MAGAZINE - NUMMER 7 - JULI 2002
WINST