contact_office_magazine_#30_NL

Office Concepts
procent van alle mensen die zonder team werkten
zich volledig betrokken voelde, stijgt de
betrokkenheid in het team al tot 17 procent. Maar
de hoogste betrokkenheid is terug te vinden bij die
werknemers, die in een team werken met een hoog
vertrouwen in de teamleider. En ten tweede: hoe vaker
en hoe intensiever medewerkers thuis of op zakenreis
werken, hoe meer ze zich inzetten voor hun werk.
Terwijl medewerkers met een permanente fysieke
aanwezigheid op kantoor slechts 12 procent volledig
betrokken zijn, neemt de inzet bij vier of zelfs vijf
dagen thuiswerken per week toe tot het dubbele.
„Met de opkomst van de gig-economie zijn twijfels
gerezen over het sociale isolement van de
gig-werknemers,“ schrijven Marcus Buckingham,
onderzoeksleider mededirecteur aan het
ADP Research Institute, en Ashley
Goodall, senior vice president bij het
Amerikaanse telecombedrijf Cisco, in een
recent artikel in Harvard Business
Manager. „Maar de ADPRI-studie toont
aan dat deze manier van werken de
betrokkenheid juist sterker stimuleert dan
het traditionele model. De resultaten laten
zien dat gig-work niet alleen erg
aantrekkelijk kan zijn, maar ook
elementen bevat die we kunnen integreren
in ons traditionele werk“
In gewone taal, aldus Buckingham en
Goodall in hun documentatie, betekent
dat: „Werknemers moeten meer controle over hun
werk kunnen uitoefenen en meer mogelijkheden
hebben om dingen te doen die hen inspireren. Ze
moeten het beste van twee werkomgevingen
kunnen combineren – een voorspelbare, stabiele rol
in een thuisteam en een tweede baan in de vorm van
verschillende mogelijkheden om zich bij dynamische
teams binnen hetzelfde bedrijf aan te sluiten.“ Om
deze communicatie- en leiderschapscultuur te laten
wortelen, heb je niet alleen een goede, empathische
teamleiding nodig, maar ook een duidelijke
rolverdeling binnen het team en even duidelijke
feedbackregels met aandacht en passende waardering.
Anachronistisch gezien komt hier een rolmodel in
beeld dat bijna vijf decennia geleden is ontwikkeld en
dat zich bezighoudt met de vraag hoe een perfect team
kan worden samengesteld. De Britse onderzoeker en
bedrijfsadviseur Raymond Meredith Belbin, die al
sinds de jaren zeventig van de vorige eeuw onderzoek
doet naar dit onderwerp, gaat ervan uit dat mensen
De virtuele
ruimte eist en
bevordert
zelfsturend
werken.
zich afhankelijk van hun persoonlijkheidskenmerken
anders gedragen en een typische rol op zich nemen
op basis van hun capaciteiten en hun manier van
doen. Belbin definieert drie categorieën, elk met drie
bijpassende teamrollen: tot de actiegerichte rollen
behoren de doener, de uitvoerder en de perfectionist.
De communicatiegerichte rollen zijn onder andere
de coördinator, de teamworker en de pionier. En de
kennisgerichte rollen bestaan uit de uitvinder, de
waarnemer en de specialist.
„Belbin‘s rollenmodel is vandaag de dag nog steeds
relevant“, zegt de Weense arbeids- en
organisatiepsycholoog Bettina Wegleiter. „En ik
vind het fascinerend dat zijn model nog steeds wordt
gebruikt als een belangrijke basis, zelfs bij
veranderingen met verstrekkende gevolgen
zoals de digitalisering, de coronacrisis en
veranderingen in de gebruikelijke werk- en
communicatieprocessen. Vooral in tijden
van thuiswerken, digitale communicatie en
teamleiding zonder fysieke aanwezigheid
via Zoom, Moodle, Slack, Webex en MS
Teams is het model van Belbin een zeer
nuttige en waardevolle oriëntatie voor het
samenstellen van harmonieuze, efficiënte
en productieve werk- en projectteams.“
Wegleiter ziet echter wel een verandering
ten opzichte van de jaren zeventig: „In
tegenstelling tot vroeger zijn het niet de
constante personen die vandaag de dag
winnen, maar diegenen die, net als bij
holacratie, in staat zijn om van rol te wisselen en te
schakelen tussen verschillende teamrollen.“ Vooral
in het nieuwe werken, zegt de psychologe, is deze
flexibiliteit en elasticiteit onmisbaar, want het maakt
uit of je fysiek op locatie bent, of je met handopsteken
aan een videoconferentie deelneemt of dat je tijdens
een informele bijeenkomst in de gang een creatief idee
naar voren brengt. „De virtuele ruimte eist en
bevordert zelfsturend werken. Hoe groter en
uitgebreider je repertoire aan rollen is, hoe sneller je in
het team kunt integreren en hoe beter je bent
voorbereid op de toekomst van het werk.“
Welke gevolgen de verkregen inzichten en
verworvenheden op het gebied van teamplay en
teamleiding en de huidige coronacrisis voor de
arbeidsmarkt zullen hebben, daarmee houdt de
Weense meubel- en productontwerper Thomas
Feichtner zich bezig. „De manier waarop teams
functioneren en optimaal worden aangestuurd, is op
6 contact