Gedragscode OR - Adviesbureau ATIM

Hoewel van meet af aan duidelijk was dat de
ondernemingsraden van De Telefoongids en
Gouden Gids een belangrijke rol zouden
krijgen in het fusieproces van hun bedrij ven,
maakten externe omstandigheden dat niet
makkelijk. Vooral het feit dat de NMa toestemming
voor de fusie moest geven, zorgde
voor een moeilijke start.
“Daardoor was de communicatie met name
in het begin erg lastig”, herinnert Manuela
van Baal zich. “Er was veel geheimzinnig heid
tot eind augustus de verlossende mededeling
van de NMa kwam. Afspreken in een soort
‘clean rooms’, op neutraal terrein, ver genoeg
weg van beide bedrijven om niet door collega’s
te worden gezien.
Verschillen
Daar kwam nog bij dat niet alleen de
bedrijfs culturen van beide bedrijven verschilden,
maar ook de samenstelling van
beide ondernemingsraden. Van Baal en
Hogers zaten beiden namens de OR van
De Telefoongids aan tafel. “Zij vonden ons
maar ‘broekies’ en wij vonden hen maar
een ‘oude-mannenclub’. Doordat er net wat
mensen waren vertrok ken, hadden wij nog
maar zes mensen in de OR, zij hadden er
dertien. En verder was er nogal wat wantrouwen.
De OR van Gouden Gids was bang dat
wij teveel naar ons toe zouden willen trekken
omdat De Telefoongids de bovenliggende
partij was in de fusie.”
Verrassend snel vonden beide onder nemings
raden elkaar, ondanks die verschillen.
“Al na een paar bijeenkomsten bleek dat er
ook veel overeenkomsten waren en dat we
Ondanks de verschillen vonden de beide
ondernemingsraden elkaar verrassend snel.
alle bei ervoor wilden zorgen dat de samenwerking
een succes werd”, vertelt Harry
Hogers. “Dat was ook nodig, want er lag
nogal wat op ons bord. Vooral de harmonisatie
van de arbeidsvoorwaarden die sterk
verschilden, maar beslist gelijk moesten worden
getrokken. En de bij de fusie horende
reorganisaties, waarin toch twee keer 15%
van de medewerkers moest afvloeien. We
gingen in twee jaar (en twee reorganisaties)
van 1284 fte in beide bedrijven naar 806 in
het nieuwe bedrijf.”
Vakbonden
In een nieuwe samenstelling met zes men sen
van De Telefoongids en zeven van Gouden
Gids ging de ondernemingsraad van start.
“De kruisbestuiving bleek groot, dat was een
duidelijk pluspunt. Maar al snel was duidelijk
dat we ondersteuning van een externe
adviseur nodig hadden”, vertelt Manuela van
Baal. “Ook al omdat er maar vier maanden
lag tussen de toestemming van de NMa en
de beoogde fusiedatum van 1 januari 2009.
We hebben drie bureaus een presentatie
laten doen en ATIM had van die drie het
beste zijn huiswerk gedaan.”
Omdat de vakbonden bij beide bedrijven
nauwelijks aanhang hebben, zat de nieuwe
OR ook aan tafel voor de onderhandelingen
over het sociaal plan en de harmonisatie van
de arbeidsvoorwaarden. Hogers: “Dat bleek
met het oog op de tijdsdruk een voordeel,
het heeft het proces zeker versneld. Wij zitten
toch minder dan de bonden in een bepaald
stramien en wilden de problemen
graag samen oplossen. Met Bas Dingjan van
case uitgelicht
ATIM als een soort spil tussen ons en de
directie bleek dat wonderwel te werken.”
Een van de belangrijkste taken van de adviseur
bleek het aanbrengen van focus. Van
Baal: “Wat heb je? Wat wil je? Wat wil je niet?
En wat is je wisselgeld? Dat heeft ons een
hoop nutteloze onderhandelingen bespaard.
Hoeveel tijd we ermee kwijt waren? In de
cruciale periode van september tot en met
december waren we 100% vrijgesteld van
ons gewone werk. Als we daaraan toe kwamen,
was het mooi, maar nodig was dat
niet.” •
D e H R m - D i R e C t e u R :
“medewerkers binden met goede
opleidingsmogelijkheden”
De arbeidsvoorwaarden van Gouden Gids en De Telefoongids lagen in de
periode voor de fusie tussen beide bedrijven ver uit elkaar. De harmonisatie
was dan ook een megaklus, vindt Caroline van Nieuwkerk, directeur
HRM van De Telefoongids. Maar niet de enige. Onder enorme tijdsdruk
moest worden gewerkt aan een reorganisatie en het bijbehorende sociaal
plan en moest de organisatie en cultuur van beide bedrijven op de schop.
“Het was een ontzettende kluif.
Voor het bedrijf, voor het management,
maar ook voor de ondernemingsraad”,
kijkt Caroline
van Nieuwkerk terug op het
fusieproces. “Er kwam zoveel op
iedereen af en de tijdsdruk was
enorm. We konden ons niet veroorloven
in het nieuwe bedrijf
aan de slag te gaan met gemengde
teams waarin mensen werkten
met verschillende arbeidsvoorwaarden.
En de pakketten
lagen echt behoorlijk uit elkaar.
Er lag kortom een uitdaging.
Externe ondersteuning was dan
ook onontbeerlijk, ook voor de
ondernemingsraad. Het móest
lukken.”
rust
Een van de voordelen van het
inschakelen van externen bij
de onderhandelingen was dat
er meer rust werd gecreëerd.
Van Nieuwkerk: “De externe
inbreng zorgde er onder meer
voor dat er goed werd gekeken
naar wat werkelijk mogelijk
was. Er kwamen reële werkbare
voorstellen. Dat was voor mij
11