Gedragscode OR - Adviesbureau ATIM

More documents

Recommendations

Info

achtergronden door rob Kusters is OR-werk rendabel ? door rob Kusters Regelmatig spreek ik als medezeggenschapsadviseur met overlegpartners van ondernemingsraden. In die gesprekken waren er twee dingen die mij troffen: het gebrek aan inzicht in de kosten en baten van een OR en de schroom bij bestuurders om actief invloed uit te oefenen op de kwaliteit van de medezeggenschap. De kosten van een Or De gemiddelde bestuurder van een organisatie van zo’n 300 werknemers schat de kosten van medezeggenschap in op zo’n 30.000 tot 50.000 euro per jaar. Laten we eens rekenen. Uit een peiling van OR Rendement in 2010 blijkt dat een gemiddeld OR-lid ruim een halve werkdag per week aan het OR-werk besteedt. Op basis van negen OR-leden is dat dus (bijna) één fte. Een modaal inkomen is 33.000 euro, de werkelijke kosten van een medewerker zijn echter meestal twee keer zo hoog vanwege werkgeverskosten, kosten van huisvesting, van apparatuur etc. Alleen aan tijdsbesteding van de OR-leden is de werkgever dus zeker 60.000 euro kwijt. Daar komen de opleidingskosten, de uren van bestuurders, van P&O, van beleidsmedewerkers en van secretariële ondersteuning nog bij. Een tot anderhalve ton per jaar lijkt dan een meer realistische schatting: zeker het drievoudige dus. De baten van een Or Wat levert een OR op? De bestuurders die ik het afgelopen jaar heb gesproken, gebruiken hun OR als bron van informatie over wat er leeft op de werkvloer en hoe plannen in de praktijk uitwerken. Die bron wordt echter wel vaak als ‘gekleurd’ ervaren en niet altijd representatief. Verder zien de bestuurders de OR als een mogelijke versneller bij de invoering van een verandering. Steun van de OR 18 Wat levert de OR nu op voor organisaties en medewerkers? En: wat zou het opleveren als elk OR-lid in dezelfde tijd gewoon zijn eigen werk deed? Ofwel, wat zijn de kosten en baten van een OR? Moeilijk te beantwoorden vragen? Misschien wel. Maar toch zijn het vragen die OR-leden zich regelmatig zouden moeten stellen. Rob Kusters geeft een voorzet op de antwoorden, vooral bestemd voor bestuurders. vereenvoudigt volgens hen de communicatie en werkt draagvlakverhogend. In de praktijk werken OR’s volgens diezelfde bestuurders echter ook vertragend. Een andere bijdrage die een OR kan leveren, is het verbeteren van bedrijfsplannen. Volgens de bestuurders gebeurt dat maar weinig of slechts op detailniveau. Zijn die baten ook in geld uit te drukken? Bestuurders weten het niet en er is maar weinig onderzoek gedaan. Maar we kunnen wellicht een indruk krijgen. Informatie over wat er leeft op de werkvloer is ook te verkrijgen via een regelmatig medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO). De kosten van een MTO lopen uiteen van een paar honderd tot vele duizenden euro’s. Zes keer per jaar een eenvoudig MTO organiseren, kost tussen de 5.000 en 10.000 euro per jaar. Daar komen de kosten bij van de werktijd die medewerkers gebruiken om de vragen te beantwoorden. Uitgaand van een kwartier invullen per keer, loopt dat voor een organisatie van 300 medewerkers toch al gauw op naar 0,25 fte per jaar aan. Als de OR alleen als bron van informatie fungeert, dan is dat dus vrijwel zeker goedkoper te organiseren. De baten van een OR kunnen ook zitten in het goedkoper maken van een organisatieverandering. Een reorganisatie die een jaarlijkse kostenbesparing van 500.000 euro oplevert, levert 80.000 euro extra op als de OR bijdraagt tot het twee maanden eerder afronden. Ook worden reorganisatiekosten (vaak enkele tonnen) verlaagd als er meer draagvlak is voor de reorganisatie: minder betrokkenen stappen naar de rechter om er een schadevergoeding uit te slepen. Met één flinke reorganisatie kan een organisatie dus met zijn OR ‘uit de kosten zijn’, zeker als de OR ook nog zorgt voor verbeteringen in de plannen. Helaas is het tegen- overgestelde ook waar: werkt de OR vertragend bij een reorganisatie en zijn de leden vooral boos dan kan dat tot veel extra kosten leiden. mag je als bestuurder de kosten/batenverhouding van de Or beïnvloeden? Ik heb gemerkt dat veel bestuurders schromen zich te ‘bemoeien’ met OR-aangelegenheden. Uit een positieve intentie: het wordt als niet-integer gezien: ‘de OR is de verantwoordelijk voor zijn eigen werkwijze en daar heb ik als bestuurder niets mee te maken’. Vanuit een bedrijfseconomisch standpunt is dat echter raar: jaarlijks wordt ruim een ton geïnvesteerd en geen enkele kwaliteitseis gesteld. Nu ben ik er zeker geen voorstander van dat een bestuurder de OR vertelt hoe deze zijn werk moet doen. Werken aan kwaliteitsverbetering van de OR is echter heel goed mogelijk met respect voor medezeggenschap. Zo heeft een OR die een goede vertegenwoordiging van de achterban vormt, niet alleen meer draagvlak, maar zal deze ook beter in staat zijn objectief en representatief als informatiebron vanuit de achterban te dienen. En efficiënt medezeggenschapsoverleg dat tot verbeterde besluitvorming leidt, is ook in ieders belang. Net als een goede relatie tussen OR en medewerkers. Door die punten te verbeteren, ontstaat al een betere verhouding tussen de kosten en de baten van medezeggenschap. Drie simpele tips Het doel van dit artikel is in de eerste plaats de bewustwording te vergroten. Toch wil ik niet nalaten om voor bestuurders een aantal eenvoudige en effectieve methoden aan te halen om de baten van de medezeggenschap te verhogen.
De eerste methode is eenvoudig en ingrijpend tegelijk: straal als bestuurder uit dat je de OR een warm hart toedraagt en laat zien dat je het OR-werk waardeert. Hierdoor wordt het voor een bredere groep medewerkers interessant om zich verkiesbaar te stellen. Meer kandidaten betekent meer keuzemogelijkheden en daarmee vrijwel zeker een grotere representativiteit. Dat dit niet veel energie of tijd hoeft te kosten, heb ik gezien in de praktijk. In een organisatie ben ik betrokken geweest bij het stimuleren van de medezeggenschap kort voor de verkiezingen. Het aantal kandidaten verdriedubbelde en leidde tot een veel representatievere OR. Dat leverde een betere informatieverstrekking en meer draagvlak op. ‘En het overleg is ook veel leuker geworden’, vond de betreffende bestuurder. Een tweede manier van beïnvloeding is via training en opleiding. Het verbeteren van de vergader- en andere communicatievaardigheden van OR-leden is in ieders belang: het kan het medezeggenschapsoverleg efficiënter maken en draagvlakverhogend werken. Praktijk is echter dat bestuurders wel de kosten van OR-trainingen betalen, maar geen enkele invloed hebben of nemen op de te behalen doelen en het meten van de resultaten. Uit eigen ervaring weet ik dat de effectiviteit van de opleidingen aanzienlijk groter wordt als de bestuurder wel actief betrokken is bij het opstellen van opleidingsplannen en het monitoren van de resultaten. Bovendien neemt de bereidheid toe om te investeren in opleidingen. Een derde manier is inschakelen van een ‘tolkvertaler’. Medezeggenschapsoverleg neemt vaak veel tijd in beslag, zeker bij ingrijpende reorganisaties. Wanneer ik als adviseur word ingeschakeld, merk ik dat de verschillen op inhoud vaak veel kleiner zijn dan lijkt op projecten basis van het aantal en de sfeer van overlegsituaties. Met name bij ingrijpende reorganisaties praten bestuurder en OR-leden vaak volledig langs elkaar heen: de OR vanuit voorbeelden en gevoeligheden en de bestuurder vanuit cijfers, intenties en plannen. Elkaars taal leren spreken helpt (en dat is te leren via gerichte opleidingen), maar op korte termijn kan het inzetten van een ‘tolkvertaler’, een adviseur die de taal van beide partijen spreekt een aanzienlijke versnelling van het proces bewerkstelligen. Zo heb ik in één geval de oplossing van een al drie jaar lopend conflict over arbeidsvoorwaarden helpen oplossen. De kostenbesparing? In drie jaar tijd waren er alleen al door OR-leden minimaal 300 werkuren aan het onderwerp besteedt. Nu lag er na twee vergaderingen een oplossing op tafel. • i rob Kusters, rkusters@atim.eu H e t N i e u W e W e R K e N : je doet het goed of je doet het niet Niet de besparing op huisvestingskosten moet de reden zijn om Het Nieuwe Werken in te voeren, maar de wil om binnen een bedrijf een cultuuromslag te maken. Dat is de stellige overtuiging van ATIM-adviseur en -opleider Jaap van der Sijs. “Bij de invoering van Het Nieuwe Werken binnen een bedrijf zijn er drie aandachtsgebieden: huisvesting, ict en gedrag. Ofwel bricks, bytes en behaviour. Daarvan is de laatste verreweg het belangrijkste, maar juist over dat onderdeel wordt het minst nagedacht. Daar ligt dus een belangrijke taak voor de ondernemingsraad. Het menselijke aspect Voor huisvesting en ict kunnen de kant-enklare concepten van de plank worden gehaald, maar voor het menselijke aspect is vaak te weinig aandacht, vindt Jaap van der Sijs. Als huisvestingsconsultant en organisatieadviseur was hij rond 1996 projectleider bij een van de eerste grote Nederlandse bedrijven die flexwerken omarmden. Die ervaring met Het Nieuwe Werken heeft hem nooit meer losgelaten. Hij besloot zichzelf in het onderwerp te verdiepen en doet dat nog steeds. Ook bij ATIM informeert hij regelmatig ondernemingsraden over de mogelijkheden, verlokkingen en valkuilen. “In de regel hebben ondernemingsraden twee vragen als binnen een bedrijf Het Nieuwe Werken wordt ingevoerd. Hebben we er iets over te zeggen? En wat zou onze inbreng dan kunnen zijn? Het antwoord op de eerste vraag is ja. Het gaat vaak om verandering van locatie, het gaat vrijwel altijd om technologische vernieuwing. Vaak zijn er grote investeringen of leningen mee gemoeid, vaak zou je het als een reorganisatie kunnen zien. En als er flexplekken worden ingevoerd, gaat het ook over arboregels die gelden voor de inrichting van kantoren.” Cultuuromslag “Het gaat in ieder geval om advies, maar vaak ook om instemmingsrecht of -plicht. Mijn advies is dan ook meestal om alle zaken en veranderingen bij elkaar te vegen en daarmee aan te kloppen bij de bestuurder. Die mag dan vertellen of de OR achter de wagen aanhaakt of dat deze als betrokken partner gaat meedoen in het hele verhaal. Die laatste optie is veruit de beste, voor de OR én voor het bedrijf. Het Nieuwe Werken vergt een cultuuromslag bij alle geledingen in het bedrijf.” “Het is belangrijk dat er een prettige werkomgeving ontstaat. Vaker thuis werken, betekent niet alleen meer vrijheid. Het betekent ook meer discipline en meer assertiviteit. Maar ook: hoe wil je het hebben? Werknemer en managers moeten zich veel bewuster zijn van hun taken. De veranderingen voor de middenlaag zijn ook het grootst. Van controlerend moet een manager vooral ondersteunend worden. En het gaat niet meer om de aanwezigheid van werknemers, maar om hun output. Managers hebben met deze veranderingen het meest te verliezen.” Waarom HnW invoeren? “De eerste en belangrijkste vraag die je moet stellen is: Waarom? Als het alleen om de besparing op de vierkante meters gaat, moet je het niet doen. De motivatie moet zijn om de werkprocessen aan te pakken en te verbeteren. Als je het half doet, wekt het alleen irritatie op. Je kunt er alleen de vruchten van plukken, als je er helemaal voor gaat. Het is eigenlijk heel simpel: je doet het goed, of je doet het niet.” i jaap van der Sijs, jsijs@atim.eu 19
Page 1 and 2: n u m m e r 1 , n a j a a r 2 0 1 1
Page 3 and 4: structurele kwaliteitsverbetering o
Page 5 and 6: D e O N D e R N e m i N G s R a a D
Page 7 and 8: case uitgelicht j 0 V a N s a a s e
Page 9 and 10: juli LaS III ATIM verzorgt al 25 ja
Page 11 and 12: Hoewel van meet af aan duidelijk wa
Page 13 and 14: Gedragscode OR: door rob Kusters Ge
Page 15 and 16: C O N f e R e N t i e N i e u W e V
Page 17: 4) De waarde van het bewustzijn bij
Page 21 and 22: training, advies, coaching? Op zoek
Page 23 and 24: di 12 Goed managen OR voor ervaren
Page 25 and 26: Cursusinformatie cursuskatern Hiero
Page 27 and 28: tHema 3 effectief communiceren Comm
Page 29 and 30: Praktische informatie • Deze leer
Page 31 and 32: CuRsus GOeD maNaGeN OR DOOR eRVaReN
Page 33 and 34: CuRsus PeRsONeelsmaNaGemeNt eN De R
Page 35 and 36: Werkwijze • Inleiding van de Plan
Page 37 and 38: • De kosten voor de gehele leerga
Page 39 and 40: Bas Dingjan yvonne Kok Bas Dingjan

Gedragscode OR - Adviesbureau ATIM

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?