Gedragscode OR - Adviesbureau ATIM

More documents

Recommendations

Info

case uitgelicht Caroline van Nieuwkerk: “De hectische fusieperiode is uiteindelijk een goede basis gebleken voor de huidige samenwerking tussen ondernemingsraad en directie.” heel prettig. Tegelijk was het geruststellend voor de OR dat de verschillen overbrugbaar bleken te zijn. Daardoor ontstond een goede werkrelatie. De belangen lagen niet altijd op een lijn, maar het uitgangspunt was dat we er samen wilden uitkomen. En dat is gelukt. Zeker niet in het minst dankzij de inbreng van de ondernemingsraad.” De hectische fusieperiode is uiteindelijk een goede basis gebleken voor de huidige samenwerking tussen ondernemingsraad en directie. Van Nieuwkerk: “Natuurlijk zijn er tegenstellingen en staan we nog steeds voor uitdagingen. De organisatie staat niet stil, er “Ondanks de veranderde OR-samenstelling zit er nog veel ervaring en kennis. Dat is belangrijk, want de kwaliteit van de OR komt de kwaliteit van de besluit vorming ten goede.” zijn voortdurend veranderingen. Dat hangt samen met de markt waarin wij actief zijn. Maar we gaan op een goede manier met elkaar om en er is een groot vertrouwen tussen beide partijen. De basis daarvoor is toen gelegd.” Terugkijkend vindt Dingjan de wil van beide partijen om tot een oplossing te komen nog steeds opmerkelijk. “Dat lijkt oppervlakkig gezien normaal, maar dat blijkt in de praktijk toch vaak niet zo te zijn. Zeker niet als het zo moeilijk ligt als het hier lag. Dan bestaat er echt een redelijke kans dat je er gewoonweg niet uitkomt. Maar doordat iedereen het écht wilde, is het toch gelukt. Dat is mooi.” ervaring en kennis “Of de fusie van de concurrenten geslaagd is? Ja, ik vind van wel. Er heeft een omwenteling plaatsgevonden en het nieuwe bedrijf heeft een eigen identiteit gekregen. De druk is er nu af, maar we zijn nog niet klaar. Nog steeds hebben we intensief overleg met de OR over allerlei veranderingen in het be drijf. We vergaderen gemiddeld een keer per maand, en dan nog een voorbespre king.” B a s D i N G j a N V a N a t i m O V e R D e t e l e f O O N G i D s : “Beide partijen wilden er per se uit komen” 12 Bas Dingjan was namens ATIM adviseur van de nieuwe ondernemingsraad van De Telefoongids. “Er lag een enorme klus voor de OR, met name op het gebied van de harmonisatie van de arbeidsvoorwaarden. Ga maar na: er waren twee organisaties die elk op zichzelf al complexe arbeidsvoorwaarden kenden en dan waren de verschillen tussen die arbeidsvoorwaarden ook nog eens behoorlijk. Als je dan in twee maanden moet komen tot een gezamenlijk pakket aan arbeidsvoorwaarden, kun je spreken van een uitdaging.” “Wat ik heb bijgedragen? Zoveel mogelijk. Het zorgen voor focus, bijvoorbeeld. Direct al bij het formuleren van de uitgangspunten: als we dit bereiken, kunnen we een overeenkomst sluiten. Maar ook het bewaren van het overzicht, de status per onderwerp. De procesbegeleiding bij het samenvoegen van de twee ondernemingsraden, was nog een onderwerp op zichzelf.” “Hoewel de samenstelling van de OR in middels al is veranderd, zit er nog steeds veel ervaring en kennis. Dat is belangrijk, want de kwaliteit van de OR - en van werk nemers in het algemeen - komt de kwaliteit van de besluitvorming ten goede. Daarom zorgen we ook dat onze medewerkers zich voortdurend kunnen blijven ontwikkelen. Voor mij als direc teur HRM zijn de opleidingsmogelijkheden die wij bieden een uitstekende manier om goede mensen aan het bedrijf te binden. • Ook inhoudelijk voegde Dingjan veel toe op basis van zijn expertise. Bovendien schoof hij aan bij de onderhandelingen. “Ik ben bij alle onderhandelingen geweest. Of ze nu in klein comité plaatsvonden of in een uitgebreide samenstelling. Ja, dat is beslist een meerwaarde geweest. De tijdsdruk was natuurlijk enorm. Ik kwam daar in eerste instantie begin november binnen voor twee dagen, maar dat werd een aantal zeer intensieve weken. De dag voor kerst waren we er uit en lag er een akkoord waar iedereen tevreden mee was.” “Wat ik nog steeds erg mooi vind, is dat een deel van de oplossing voor de problemen uit de OR kwam. Een van de leden bedacht een systeem voor de overbrugging van een aantal voorwaarden. Dat is absoluut belangrijk geweest voor het welslagen van de onderhandelingen”. •
Gedragscode OR: door rob Kusters Gedragscodes worden in Nederland vaak ingezet. De oorsprong van de hausse ligt aan het begin van het huidige millennium toen in korte tijd wereldwijd een aantal bedrijfsschandalen desastreus afliep. Het Amerikaanse energiebedrijf Enron ging failliet, Parmalat, Worldcom en in Nederland Ahold kwamen in problemen, Ahold door de Amerikaanse dochter US Foodservices. In alle gevallen was er sprake van falend toezicht: de betrokkenen, Raden van Commissarissen, accountants, overheden, wisten van elkaar niet wat ze deden. Daardoor vielen er ‘gaten’ in het toezicht en grepen ambitieuze bestuurders hun kans om riskant beleid te voeren. Complete bedrijven vielen om en duizenden mensen werden ontslagen. Betere afstemming Een brede roep om betere afstemming tussen de toezichthouders was het gevolg. In de Verenigde Staten gebeurde dat vooral door meer dwang: strengere wetgeving. Daardoor veranderde wel het gedrag, maar vaak niet de intentie. Het gevolg was een nieuw zoeken naar de mazen in het wet. Wat weer nieuwe regels en procedures tot gevolg had. In Nederland werd vooral een andere oplossing gekozen: gedragscodes waarin de betrokken achtergronden een middel om verwachtingen te managen Een belangrijke marketingregel: beloof nooit meer dan je kunt waarmaken. Onvervulde verwachtingen leiden áltijd tot teleurstelling, ook als de verwachtingen eigenlijk onterecht zijn. Ondernemingsraden hebben te maken met uiteenlopende verwachtingen. Medewerkers verwachten een belangenbehartiger, bestuurders een gesprekspartner op hoofdlijnen en vakbonden een medestrijder. Voldoen aan al die verwachtingen is vrijwel onmogelijk. Daarom is het belangrijk deze terug te brengen naar een realistisch niveau. Bijvoorbeeld met een gedragscode. partijen samen afspreken voor welk deel van het toezicht zij verantwoordelijk zijn. De in Nederland bekendste gedragscode is die voor beursgenoteerde bedrijven, de code-Tabaksblat. Deze bevat behalve afspraken over bonussen ook regels over de taken, werkwijze en verantwoordelijkheden van bestuurders en commissarissen. Invoering van de code is niet verplicht, maar wel geldt: pas toe of leg uit. Wie zich aan de code onttrekt, moet dat kunnen verantwoorden. Een morele dwang die vaak effectiever is dan wettelijke dwang. Ondernemingsraden Ook de ondernemingsraad heeft een toezichthoudende rol. Die is voor een belangrijk deel geregeld bij wet: in de Wet op de ondernemingsraden (WOR). Ook hier zijn de nadelen van regels via wetgeving merkbaar. Veel bestuurders vinden dat hun OR meer aandacht heeft voor procedures dan voor inhoud. En talloze OR’s hebben de indruk dat hun bestuurder voortdurend op zoek is naar de mazen in de wet. Gelukkig wordt vaak wel vanuit de geest van de wet gewerkt en geldt de WOR als een ‘gebruiksaanwijzing’ die de rol van bestuurder en OR duidelijk maakt. Maar ook dan biedt de WOR vaak onvoldoende houvast. Voor veel bestuurders en OR-leden zijn wetteksten weinig toegankelijke stof. Verwijzen naar de wet voorkomt daardoor lang niet altijd onjuiste verwachtingen. Met een ondernemingsovereenkomst (Art. 32) waarin termen als ‘in het belang van de organisatie in al zijn doelstellingen’ (Art. 2) of ‘in redelijkheid nodig’ (Art. 31) nader worden gespecificeerd, kan de relatie tussen OR en bestuurder worden verduidelijkt. Maar afspraken met andere partijen staan er niet in. Or-gedragscode vrij beschikbaar Als aanvulling op de WOR en de ondernemingsovereenkomst kan een goed doordachte gedragscode voor ondernemingsraden bijdragen aan het verbeteren van het ‘verwachtingen-management’. De code moet dan wel aan een aantal eisen voldoen: alle betrokken partijen moeten de code kennen, de code moet eenvoudig leesbaar zijn en taken moeten voldoende gedetailleerd zijn beschreven. Voorbeeld gedragscode ATIM heeft in samenwerking met een aantal ondernemingsraden een OR-gedragscode ont wikkeld. De code bestaat uit acht stellingen en een bijlage. De stellingen beschrijven in algemene termen de verwachtingen die de belangrijkste gesprekspartners mogen hebben van de OR. In de bijlage worden de stellingen nader gespecificeerd in controleerbaar gedrag. De code is vrij beschikbaar. U kunt hem gebruiken en naar eigen inzicht aanvullen of er in schrappen of wijzigen. Wel zijn we benieuwd naar ervaringen. Die kunnen immers helpen om de code en de effectiviteit ervan nog te verbeteren. De voorbeeldcode is te vinden op onze site www.atim.eu onder Service > Checklists en voorbeeldbrieven. Ik nodig u graag uit uw ervaringen met mij te delen. • i rob Kusters, rkusters@atim.eu www.atim.eu 13
Page 1 and 2: n u m m e r 1 , n a j a a r 2 0 1 1
Page 3 and 4: structurele kwaliteitsverbetering o
Page 5 and 6: D e O N D e R N e m i N G s R a a D
Page 7 and 8: case uitgelicht j 0 V a N s a a s e
Page 9 and 10: juli LaS III ATIM verzorgt al 25 ja
Page 11: Hoewel van meet af aan duidelijk wa
Page 15 and 16: C O N f e R e N t i e N i e u W e V
Page 17 and 18: 4) De waarde van het bewustzijn bij
Page 19 and 20: De eerste methode is eenvoudig en i
Page 21 and 22: training, advies, coaching? Op zoek
Page 23 and 24: di 12 Goed managen OR voor ervaren
Page 25 and 26: Cursusinformatie cursuskatern Hiero
Page 27 and 28: tHema 3 effectief communiceren Comm
Page 29 and 30: Praktische informatie • Deze leer
Page 31 and 32: CuRsus GOeD maNaGeN OR DOOR eRVaReN
Page 33 and 34: CuRsus PeRsONeelsmaNaGemeNt eN De R
Page 35 and 36: Werkwijze • Inleiding van de Plan
Page 37 and 38: • De kosten voor de gehele leerga
Page 39 and 40: Bas Dingjan yvonne Kok Bas Dingjan

Gedragscode OR - Adviesbureau ATIM

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?