YZMLNT

6 Wat we van bestuurders verwachten
In Autonomie verplicht heeft de commissie geconstateerd dat het bestuurlijk functioneren bij
Amarantis Onderwijsgroep heeft bijgedragen aan de financiële problematiek waarin de
organisatie terecht kwam. Ook is de commissie in het vorige rapport ingegaan op de structuur
en het stelsel waarbinnen dit heeft kunnen gebeuren. In het onderhavige rapport staat het
gedrag van enkele betrokkenen centraal. De commissie constateert dat dit gedrag in het
algemeen niet als onwettig is te karakteriseren; in een aantal gevallen benoemt zij het echter
wel als onwenselijk. Immers: niet alles wat kán, hoeft of moet ook. In dit slothoofdstuk besteedt
de commissie in algemene zin aandacht aan het wenselijke gedrag van bestuurders en
managers 49 in het onderwijs.
Er bestaat geen lijst van gedragsvoorschriften voor wenselijk gedrag van bestuurders in het
onderwijs. Veelal is ‘goed bestuur’ een kwestie van intuïtie en Fingerspitzengefühl, waarbij
dikwijls pas na incidenten duidelijk wordt dat er een onzichtbare grens is overschreden in
gewenst gedrag. Bestuurders in het onderwijs hebben een voorbeeldfunctie. Met hun gedrag
vertegenwoordigen zij de belangrijke waarden van de publieke sfeer: betrokkenheid,
dienstbaarheid, professionaliteit en matigheid. Zij zijn daarmee het voorbeeld voor de
organisatie die zij vertegenwoordigen en voor de burgers die van hun diensten gebruikmaken.
Op basis van een tweetal expertmeetings en literatuuronderzoek reikt de commissie in dit
hoofdstuk een aantal uitgangspunten aan voor wenselijk gedrag van bestuurders in het
onderwijs. Zij beoogt daarmee deels te bevestigen wat al gebruik is onder een groot aantal
‘goede bestuurders’ in de onderwijssector, deels bestuurders aan te zetten tot verandering van
hun praktijken.
6.1 Het gedrag en de context
In Autonomie verplicht heeft de commissie Amarantis Onderwijsgroep geanalyseerd als ‘kind
van zijn tijd’. De organisatie is ontstaan in een periode dat van scholen en hun besturen werd
verwacht en gevraagd te fuseren. Geclusterde opleidingen werden doelmatiger gevonden onder
één bestuur dan een ‘versnipperde’ infrastructuur bestaande uit vele kleine (beroeps-
)opleidingen. Grotere besturen konden meer aan, konden meer verantwoordelijkheid dragen en
konden effectiever optreden als gesprekspartner in regio’s tegenover gemeentebesturen,
regionale bureaus arbeidsvoorziening en werkgevers. De overheid kon en wilde verder
terugtreden. Instellingen kregen aldus in de loop van de achterliggende decennia meer ruimte
en meer autonomie. Die ruimte bestond onder andere uit de invoering van ‘lumpsum’
bekostiging: uitgaven werden niet meer achteraf gedeclareerd, maar een normbedrag werd
vooraf ontvangen en de besteding daarvan werd achteraf verantwoord.
49 Omwille van de leesbaarheid wordt in het vervolg van dit hoofdstuk gesproken over ‘bestuurders’.
Daaronder verstaat de commissie tevens intern toezichthouders en managers.
40