YZMLNT

Amarantis heeft deze ontwikkeling zeker niet als enige doorgemaakt. Voor álle scholen en
besturen in het onderwijs vormde dit in de afgelopen twintig de relevante beleidscontext.
Besturen ontwikkelden en voegden zich daar naar.
De ontwikkeling naar meer autonomie en bestedingsvrijheid – dat laatste overigens in de jaren
negentig wel in ruil voor het doorvoeren van de nodige bezuinigingen – is gepaard gegaan met
de introductie van ‘new public management’: van publieke diensten zoals scholen werd vanaf
de tweede helft van de jaren negentig in toenemende mate bedrijfsmatigheid,
ondernemerschap en concurrentie verwacht. Deze filosofie of ‘doctrine’ was dermate dominant
dat veruit de meeste schoolbesturen in Nederland hierin zijn meegegaan. Temeer daar er onder
de noemer van ‘governance’ passende bestuurlijke modellen werden aangereikt om de slag naar
innovatiever onderwijs te maken, dat beter zou passen bij de vraag van de omgeving. Zo raakte
bijvoorbeeld het ‘besturen op afstand’, later gevolgd door ‘het raad van toezicht model’, in het
onderwijs in zwang.
De geleidelijke schaalvergroting en toenemende autonomie betekenden dat schoolbesturen –
deels als raden van toezicht – op afstand kwamen te staan van het primaire onderwijsproces.
Daarbij werd de concurrentie tussen scholen en hun besturen normaal of zelfs gewenst geacht.
Passend bij de bestuurlijke filosofie werden bestuurders en managers gezocht die het onderwijs
ondernemend konden maken. Deze ‘moderne’ bestuurders en managers kwamen veelal van
buiten het onderwijs en afficheerden zich soms als ‘chief executive officier’ van een
scholengroep in een bepaalde regio.
De afstand – figuurlijk en vaak ook letterlijk – tussen bestuurders, hogere functionarissen en
intern toezichthouders in het onderwijs enerzijds en de professionals op de werkvloer anderzijds
is in de achterliggende decennia onmiskenbaar toegenomen. De ‘top’ van onderwijsorganisaties
heeft zich daarbij wellicht te sterk gericht naar de doctrine van New Public Management
(output, resultaat, rendement) terwijl voor de professionals op de werkvloer juist de interactie
met de leerling, de kwaliteit en voortgang van het leerproces, voorop bleef staan. Het is niet
vreemd dat in sommige onderwijsorganisaties daarmee de verhouding tussen de bestuurlijke top
en de basis gespannen is geraakt.
De toegenomen afstand tussen ‘bestuur’ en ‘basis’ kan in organisaties zoals Amarantis een
verklaring ervoor zijn dat in enkele gevallen onwenselijk gedrag werd vertoond. Met onwenselijk
gedrag bedoelt de commissie gedrag van bestuurders en managers dat volgens de regels nog
nét kan, bijvoorbeeld omdat dit bekend is uit de marktsector, maar waarvan men ook kan
zeggen dat dit voor een publieke organisatie ongepast is.
Deze context verklaart ten dele waarom het soms ‘mis’ gaat en er signalen ontstaan over
bestuurders zoals in de vorige hoofdstukken zijn besproken. Tegelijkertijd vindt de commissie
deze context of systeemkant geen afdoende verklaring voor ongewenst gedrag. Immers,
bestuurders zijn en blijven altijd zelf verantwoordelijk voor hun handelen, ook als de context
41