Nr. 2-2004 omslag - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU

Noen er organisert som en stabsfunksjonmen ikke samlet til én enhet, snarerekomponert av friere ressurser plassertrundt om i organisasjonen. Ogandre er organisert som et løsere, distribuertnettverk av personer med spesiellinteresse for prosjektledelse.Hvordan sikre prosjektkontoretnødvendig autoritet ogmyndighet?Uansett hvilke oppgaver som tillegges etprosjektkontor, er én av hovedhensikteneat det skal bidra til endret praksisfor prosjektledelse. For å oppnå dette eret slikt kontor avhengig av autoritet ogmyndighet. Våre funn tyder på at gradenav dette ikke er avhengig av organisatoriskløsning for prosjektkontoret.Snarere defineres dette gjennom denrespekt prosjektkontoret nyter i organisasjonengjennom kompetanse og seniorpersonell og den type ”funksjon”prosjektkontoret tar. Dersom fokus erpå kontroll av prosjektene mer enn påservice og opplevd nytteverdi for brukerne,kan man oppleve at kontoret blirmotarbeidet i organisasjonen. Det vilderfor være sentralt å kartlegge hvemsom er brukere av kontoret, hvem somer interessenter og hva deres reellebehov fra kontoret vil være. Det opplevessom sentralt at prosjektkontoretfokuserer på forbedring av prosjektgjennomføring.Den støtten prosjektkontoretfår og det mandat kontoret gisfra toppledelsen i organisasjonen vildessuten være viktig.Betydningen av en ildsjel somleder prosjektkontoretEt observert fellestrekk ved mange avprosjektkontorene er en ildsjel som harstått bak implementeringen, en ildsjelsom enten selv har tatt initiativet til åetablere prosjektkontoret, har pressetpå for å få ledelsen til å ta et slikt initiativ,eller har blitt leid inn utenfra for ågjennomføre en vedtatt implementering.Et spørsmål vi derfor har stilt oss erbetydningen av en slik pådriver for åsikre en vellykket implementering.Intervjuene vi har gjennomført synes åbekrefte at disse ildsjelene har værtsvært viktige for å skape en visjon forkontoret, for å drive implementeringenvidere fremover i faser med problemerog generelt sørge for at man står løpetut.I tråd med den livssyklus for et prosjektkontorvi allerede har skissert er etannet viktig spørsmål hva som skjerhvis eller når en slik ildsjel og leder forsvinner,eller trekker seg tilbake, noesom er en generell problemstillinginnenfor ledelsesfaget. For eksempel erdette et tema i boken ”Good to Great”av Jim Collins (2001), der et utvalgbedrifter som har opprettholdt en myehøyere inntjening enn gjennomsnittetover en periode på femten år eller mersammenliknes med en kontrollgruppesom bare har oppnådd gjennomsnittligeresultater. Hensikten var å identifiserenoen fellestrekk ved disse organisasjonenesom oppnår å ikke bare bli”good”, men ”great”. Én sentral observasjoner at mens mange av de ”bare”gode ledes av utadvendte, profilerte ogkarismatiske ledere var det et forbausendefravær av den typen ledere i defremragende bedriftene. Lederne hervar snarere anonyme, lavmælte og tydeligvismye mer opptatt av å bygge organisasjonende ledet enn egen karriere.Kanskje er noe tilsvarende en fornuftigstrategi for ildsjeler i prosjektkontorsammenheng,nemlig å fokusere påoppgavene som ivaretas og at god praksisblir den foretrukne arbeidsformen.Kompetansekrav forprosjektkontorI hvilken grad et prosjektkontor lykkesi å skape en rolle for seg selv, avhengerogså av den kompetanse det besitter. Vihar tidligere nevnt at seniorpersonellmed autoritet er et sentralt krav. Utoverdette har vi observert at det også er viktigmed god faglig innsikt i faget prosjektledelse,helhetsforståelse for virksomhetenog dens prosjekter, kommunikasjonsmessigeevner, forretningsforståelse,være nytenkende og ha kompetanseinnenfor PMI sitt kunnskapslegeme.Fremgangsmåte og anbefalinger for etableringog forbedring av prosjektkontorHvordan går man så frem for å etablereeller forbedre et prosjektkontor i henholdtil våre funn? En anbefaling er åstarte med å foreta en interessentanalyseinnad i organisasjonen for å forståbehov og ønsker til et prosjektkontor.Basert på interessantanalysen og kjennskaptil organisasjonens utfordringer,spesielt knyttet til dens prosjekter, etableren tydelig målsetning med etableringav et prosjektkontor, som blir forståtti hele organisasjonen. Sørg for åinvolvere toppledelsen, og rapportérunderveis. Det kan være hensiktsmessigå identifisere en ildsjel som kan taansvaret for å drive prosessen fremover.Man bør samholde de behov for funksjoneri et prosjektkontor som avdekkesmed oversikten over hva som er vanligeoppgaver for et slikt kontor. Planleggen gradvis utvikling av prosjektkontoret,i tråd med livssyklusen, for å sikreat det ikke i en tidlig fase gapes overstørre ansvarsområde enn man kanhåndtere. Man bør antageligvis ikkevære for opptatt av fysisk kontorlokalisering,men heller tenke på at ulikemålsetninger og oppgaver godt kantjene på en annen organisasjonsløsning.Kanskje er et løst nettverk av ressurspersonerdet man trenger?Prosjektkontoret bør bemannes medpersoner som har tung kompetanseinnen prosjektledelse og som nyterrespekt i organisasjonen. Lansér gjerneprosjektkontoret formelt med god PRog sørg for at det spres informasjon omkontoret blant dets potensielle kunder.RapportRapporten ”Organisering av prosjektkontori større organisasjoner” medkomplett referanseliste er tilgjengeligved henvendelse til SINTEFTeknologiledelse, rapport nr STF38A04832. ISBN: 82-14-02986-4.Rapporten er også tilgjengelig påwww.nsp.ntnu.no under Rapportsalg.Forfattere:Bjørn Andersen (NTNU/ SINTEF),Bjørnar Henriksen (SINTEF),Wenche Aarseth (SINTEF),Stein Berntsen (Dovre International),Aud Fossdal (Kongsberg Defence &Aerospace),Morten Gulliksen (Hydro),Kari Helene Kleppestø (Telenor) ogJohn-Arild Korsnes (Forsvaret).Prosjektledelse Nr 2-2004 9